“Chiến lược phát triển của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT-Hà Nội”

Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh cùng với xu hướng phát triển của nền kinh tế toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam cũng đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Trong bối cảnh kinh tế như vậy thì các công ty, xí nghiệp của thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng luôn có sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt để tồn tại và phát triển. Mỗi công ty, xí nghiệp muốn tồn tại trong sự cạnh tranh quyết liệt này thì các nhà quản trị của họ luôn phải tìm ra các con đường đi riêng cho mình, nếu nhà quản trị nào chọn đúng thì công ty của họ tồn tại và phát triển, còn nếu họ lựa chọn không thích hợp thì đồng nghĩa với việc các công ty của họ thất bại. Con đường đi mà các nhà quản trị hướng cho công ty mình chính là các chiến lược phát triển của các công ty. Vậy chiến lược phát triển cho các công ty là gì? Thực ra nhiều nhà quản trị cũng không đưa ra được định nghĩa chính xác về chiến lược phát triển. Mỗi một trường phái kinh tế có một khái niệm khác nhau về chiến lược phát triển trong công ty. Tuy có nhiều những khái niệm khác nhau như vậy nhưng không một nhà quản trị nào có thể phủ nhận tầm quan trọng của chiến lược phát triển trong công ty của họ. Chính vì vậy để hiểu rõ thêm về chiến lược phát triển trong công ty, cùng với một số kiến thức có được qua việc nghiên cứu, thực tập tại công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT – Hà Nội em chọn đề tài: “Chiến lược phát triển của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT-Hà Nội”

Lời nói đầu

Ngày nay, trong nền kinh tế thị trờng tự do cạnh tranh cùng với xu hớngphát triển của nền kinh tế toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam cũng đang trên đàphát triển mạnh mẽ Trong bối cảnh kinh tế nh vậy thì các công ty, xí nghiệpcủa thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng luôn có sự cạnh tranh gay gắt, quyếtliệt để tồn tại và phát triển Mỗi công ty, xí nghiệp muốn tồn tại trong sự cạnhtranh quyết liệt này thì các nhà quản trị của họ luôn phải tìm ra các con đ ờng

đi riêng cho mình, nếu nhà quản trị nào chọn đúng thì công ty của họ tồn tại vàphát triển, còn nếu họ lựa chọn không thích hợp thì đồng nghĩa với việc cáccông ty của họ thất bại con đờng đi mà các nhà quản trị hớng cho công tymình chính là các chiến lợc phát triển của các công ty

Vậy chiến lợc phát triển cho các công ty là gì? Thực ra nhiều nhà quảntrị cũng không đa ra đợc định nghĩa chính xác về chiến lợc phát triển Mỗi mộttrờng phái kinh tế có một khái niệm khác nhau về chiến lợc phát triển trongcông ty Tuy có nhiều những khái niệm khác nhau nh vậy nhng không một nhàquản trị nào có thể phủ nhận tầm quan trọng của chiến lợc phát triển trongcông ty của họ Chính vì vậy để hiểu rõ thêm về chiến lợc phát triển trong công

ty, cùng với một số kiến thức có đợc qua việc nghiên cứu, thực tập tại công tyxuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT – Hà Nội em chọn đề

tài: “Chiến lợc phát triển của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT-Hà Nội”

Nội dung đề tài gồm 3 chơng:

Chơng I: Lý luận chung về chiến lợc phát triển trong công ty

Chơng II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty xuấtnhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội

Chơng III: Đề xuất chiến lợc phát triển cho công ty xuất nhập khẩu hàngthủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội

Để hoàn thành đợc đề tài này em đã đợc sự giúp đỡ tận tình của,các cô,chú nơi cơ quan thực tập và bạn bè, đặc biệt là sự giúp đỡ của thầy giáo –Thạc sỹ Bùi Đức Tuân.Tuy nhiên do kiến thức và thời gian nghiên cứu còn hạnchế nên trong đề tài này của em còn có nhiều thiếu sót, em rất mong đợc sự chỉbảo của thầy giáo, các cô, chú nơi cơ quan thực tập cùng các bạn sinh viên

Nội dung Chơng I: Lý luận chung về chiến lợc phát

triển trong công ty.

I/ Khái niệm chung về chiến lợc trong công ty.

1/ Khái niệm về kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Chiến lợc phát triển là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý cácdoanh nghiệp đến nay vẫn không nhận thức rõ đợc thực ra một Chiến lợc pháttriển cho Công ty mình là gì? Thuật ngữ “Chiến lợc” thực ra trớc đây đợc dùngcho lĩnh vực quân sự Nó là sự phối hợp giữa các nguồn nhân lực và tài lực đểphục vụ cho môt mục đích quân sự mà ngời lãnh đạo đa ra Ngày nay thuật ngữ

“Chiến lợc”đợc dùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nó chính là công cụhay nói cách khác nó là một biến hình của công tác kế hoạch sản xuất kinhdoanh Để hiểu rõ “Chiến lợc phát triển” là gì thì trớc hết ta tìm hiểu rõ kếhoạch hoá là gì để từ đó ta hiểu rõ hơn về Chiến lợc phát triển trong Công ty

Kế hoạch sản xuất kinh doanh đợc coi là một văn bản, trong đó viếtnhững gì sẽ làm trong năm sắp tới: đó là những gì về sản xuất ,kinh doanh, cầnnhững nguồn nhân lực và tài lực nào để Công ty tồn tại và phát triển

2/ Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong nền kinh tế thị tr ờng.

Sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nềnkinh tế thị trờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc đặt ra nhiều vấn đề lý luận vàthực tiễn cần phải nghiên cứu và giải quyết, một trong những vấn đề đó là côngtác kế hoạch hoá Trong những năm chuyển đổi vừa qua, có không ít những ýkiến khác nhau về tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá, những ý kiến nàykhông những không thống nhất với nhau mà thậm chí còn trái ngợc nhau

+Một số thì cho rằng trong nền kinh tế thị trờng sẽ không còn chỗ đứngcho công tác kế hoạch hoá, công tác này chỉ thích hợp khi nền kinh tế còn hoạtdộng theo cơ chế kế hoạch tập trung

+ Một số khác lại cho rằng: Giờ đây khi cơ chế thị trờng trực tiếp hớngdẫn và điều tiết cho nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng thì kếhoạch hoá vẫn phải tồn tại nh là một khâu trong những yếu tố cấu thành của cơ

chế quản lý Khi môi trờng và điều kiện hoạt động thay đổi, cùng với sự thay

đổi khác của cơ chế kinh tế thì công cụ kế hoạch hoá cũng cần đợc nghiên cứu

và thay đổi

Những bài học thực tiễn trong cơ chế cũ cũng không phải là ít, với cơchế điều hành cứng nhắc từ trên xuống dới thể hiện qua các chỉ tiêu pháp lệnhthông qua hệ thống các kế hoạch hoá pháp lệnh đã để lại một sự ăn mòn trongcông tác xây dựng kế hoạch sản xuất của công ty mà cho đến nay vẫn ch a xoánhoà đợc Hậu quả của cơ chế dẫn đến doanh nghiệp không biết đến thị trờng,

và do đó hoạt động của sản xuất kinh doanh không biết đến nhu cầu của ngờitiêu dùng, hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ làm theo chỉ tiêu pháp lệnh màkhông cần biết đến hiệu quả kinh tế Trong khi đó cơ chế thị trờng có sự cạnhtranh gay gắt giữa các đơn vị kinh tế thị hiệu quả phải là mục tiêu hàng đầu,phải là mục tiêu bao trùm các mục tiêu khác Kế hoạch đề ra cho doanh nghiệp

định hình đợc hớng đi trong những năm sắp tới, nó không chỉ quan tâm đến vấn

đề tài chính mà nó còn quan tâm đến vấn đề thị trờng, nơi bán hàng … và vànhững thay đổi có thể xảy ra Ngoài ra kế hoạch còn là các cơ sở để các tổ chứctín dụng xem xét xem có cho công ty vay vốn để tiến hành các hoạt động sảnxuất kinh doanh hay không bời vì qua bản kế hoạch công ty sẽ cho các tổ chứctín dụng thấy đợc tơng lai của mình Do đó công tác kế hoạch hoá thực sự rất

có ý nghĩa đối với các tổ chức kinh tế

Thực tế trong hoạt động quản lý doanh nghiệp trong những năm vừa qua

đã đem lại những bài học quý giá rằng nếu coi thờng các yêu cầu của công tác

kế hoạch, phơng thức hoạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắc tập trung dânchủ sẽ dẫn đến những cách nhình tuỳ tiện thiếu kỷ cơng, mạnh ai lấy làmkhông kiểm soát hết đợc Thực tế này đã dẫn đến một thực trạng trong thiếu ổn

định trong công tác quản lý kế hoạch hoá doanh nghiệp: khi thì dân chủ dẫn

đến tình trạng quá trớn, khi thì quá gò bó dẫ đến kém linh hoạt

Từ thực tế đó cho chúng ta thấy đợc tầm quan trọng của công tác kếhoạch hoá trong nền kinh tế thị trờng Công tác kế hoạch hoá mà ngày nay cácnhà quản trị chiến lợc coi là mụ tiêu của Chiến lợc phát triển

Từ đó ta có khái niệm về Chiến lợc phát triển : Chiến lợc phát triển

là một thuật ngữ đợc các nhà quản trị doanh nghiệp gọi là “Việc xác địnhnhững con dờng và những phơng tiện vận dụng để đi đến các mục tiêu đã thông

qua của chính sách”(Theo General – Alileret, nhà kinh tế học ngời pháp) Nhvậy Chiến lợc phát triển chính là việc đa ra các đờng lối chính sách để cácdoanh nghiệp đi đến mục tiêu của mình.

Một cách tiếp cận khác, chiến lợc là phơng tiện để các doanh nghiệp trảlời câu hỏi: “Chúng ta muốn đi đến đâu; Chúng ta có thể đi đến đâu và chúng ta

đi đến đó nh thế nào; Chúng ta có những gì và ngời khác có những gì?”

Nh vậy chiến lợc là một chơng trình tổng quát đa doanh nghiệp hớng tới

mụ tiêu cụ thể Chiến lợc vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đờng đi tới mụtiêu, chiến lợc chỉ rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực để đạt đợc

mụ tiêu và các chính sách cần đa ra … vàQua đó ta thấy đợc sự không thể thiếu

đ-ợc các chiến lđ-ợc phát triển trogn các doanh nghiệp hiện nay

II/Công tác hoạch định trong công ty

1/Đặc điểm chung của các Công ty trong nền kinh tế thị tr ờng.

Công ty là một tổ chức kinh tế thực hiệc các hoạt động sản xuất kinh

doanh Trong nền kinh tế thị trờng các công ty hoạt động theo phơng thức tựhạch toán trên cơ sở các quy phạm pháp luật do chính phủ ban hành Các công

ty phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với những điều luật mà nhà nớc ban hành

Một công ty tồn tại trong nền kinh tế thị trờng luôn phải biết tìm kiếmlợi nhuận cho mình một cách lớn nhất tức là các hoạt đông hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty phải luôn đạt ở mức hiệu quả nhất Muốn các hoạt độngsản xuất kinh doanh của mình hiệu quả thì các công ty phải luôn biết sử dụngcông tác kế hoạch hoá(mà ngày nay các nhà quản trị chiến lợc thờng gọi làchiến lợc phát triển ) nh là một phơng tiện để tiến hành các hoạt động sản xuấtkinh doanh của mình diến ra theo đúng hớng

2/Công tác quản trị chiến l ợc trong công ty.

a/Khái niệm:Quản trị là quá trình nghiên cứu môi trờng bên ngoài cũng

nh các nguồn lực và khả năng bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định chodoanh nghiệp những mục tiêu của mình để từ đó tổ chức hoạch định, thực hiện

và kiểm tra các quyết định để từ đó đạt đợc các mục tiêu đã đề ra

Quản trị doanh nghiệp không những là phơng pháp khoa học mà nó cònmang tính nghệ thuật cao:

Mang tính khoa học vì nó đòi hỏi sự hiểubiết kiến thức nhất định , biếttiếp thu và có những kinh nghiệm tốt về hoạt động sản xuất kinh doanh

Nó mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi những ngời lãnh đạo có cả năngkhiếu trong nhận biết đánh giá mọi vấn đề cũng nh khả năng sử dụng con ngời

b/ Các chức năng cơ bản của công tác quản trị chiến lợc

Quản trị có vai trò rất lớn trong quá trình phát triển doanh nghiệp trong

đó nó đợc thể hiện chủ yếu trong bốn chức năng cơ bản sau:Hoạch định, tổchức, điều khiển và kiểm tra

-Công tác hoạch định(kế hoạch):Bao gồm việc xác định các cơ hội, nguycơ và các thách thức đến với công ty từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểmyếu bên trong,thiết lập các mục tiêu cần đạt đợc và đa ra các quyết định về đ-ờng lối thực hiện mà công ty theo đuổi.Nội dung cơ bản của công tác hoạch

định trong công ty là đa ra đợc các quyết định vf ngành kinh doanh mới nàocần tham gia, ngành nào nên rút ra,việc phân phối và sử dụng các nguồ lực củacông ty nh thế nào cho hợp lý và đạt đợc hiệu quả cao nhất tránh tình trạng lãngphí không phân phối công bằng trong mọi bộ phận của công ty,đồng thời có sựquyết định đúng đắn về việc mở rộng hay thu nhỏ quy mô của thị trờng

-Công tác tổ chức:Đây là công tác đa việc hoạch định các chính sách vào

áp dụng cho sản xuất.Sản xuất có phát triển hay không phụ thuộc rất nhiều vàomôi trờng mà công tác tổ chức đặt ra cho nó.Công tác này nhằm xác địnhnhững hoạt động cần thiết, sắp xếp các bộ phận phòng ban chuyên môn, giaotrách nhiệm đến từng cá nhân,từng bộ phận, từng mạng lới phối hợp hoạt

động.Công tác tổ chức sẽ giúp cho việc xác định rõ ràng phạm vi trách nhiệm,quyền hạn của từng cá nhân để họ có biện pháp thực hiện nhiệm vụ của mình

-Công tác điều khiển:Đây là công tác lãnh đạo quá trình vận hành, là sựtác động đến con ngời sao cho mỗi cá nhân mỗi thành viên trong công ty đềuphải hớng chung tơí mục tiêu của doanh nghiệp.Công việc điều khiển không cónghĩa là chỉ đa ra quy chế chỉ thị ,xác lập cách thức làm việc cho mỗi ngời màcông tác này phải hớng tơí mục tiêu chung cho công ty cũng nh lợi ích thiếtthực đến bản thân họ

-Công tác kiểm tra:Đây là giai đoạn cuối cùng của một chiến lợc,nó cótác dụng đánh giá kết quả các hoạt động bằng việc thiết lập các định mức,chuẩnmực để đo lờng thành tích của từng thành viên trong công ty.Trên cơ sở các kếtquả thu đợc đó ta đa ra đợc các giải pháp điều chỉnh cần thiết nhằm hớng tớimục tiêu trong tơng lai.Công tác kiểm tra có một vai trò rất quan trọng trongquá trình hình thành một chiến lợc phát triển cho công ty trong tơng lai.

b/ Công tác quản trị chiến lợc

*Quản trị chiến lợc

Trớc kia trong công tác quản trị kinh doanh các nhà kinh tế thờng dùngthuật ngữ quản trị nhng ngày nay do yêu cầu của việc phát triển sản xuất kinhdoanh theo định hớng của nhà quản trị nên thuật ngữ chiến lợc đợc các nhàquản trị thay bằng quản trị chiến lợc.Thuật ngữ này nhằm nhấn mạnh những

đặc trng cơ bản của quản trị chiến lợc trong điều kiện mới

-Điều kiện môi trờng:Trớc đây nhiều công ty đã từng thành công do việctập trung hầu nh toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc hoàn thiện các chức nănghoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệuquả nhất.Ngày nay các công ty thờng xuyên gặp phải môi trờng kinh doanhbiến động, phức tạp và có nhiều rủi ro.Sự biến đổi nhanh chóng và phức tạp đótạo ra cho công ty không ít cơ hội cũng nh thách thức và những rủi ro bấtngờ,điều này buộc các nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện môitrờng trong tơng lai gần(ngắn hạn) cũng nh trong dài hạn.Từ những nắm bắt về

điều kiện môi trờng đó mà các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơhội cũng nh giảm bớt các nguy cơ tác động đến hoạt động của tổ chức Vì vậyquản trị chiến lợc có nghĩa là các quyết định của tổ chức đa ra thờng gắn liềnvới môi trờng kinh doanh liên quan.Việc quan tâm đế môi trờng giúp cácdoanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi của môi trờng vàlàm chủ đợc mọi diễn biến trong tơng lai đồng thời nó cũng giúp cho doanhnghiệp xác định đợc đờng lối phát triển của mình(chiến lợc phát triển)-đâychính là điều kiện quan trọng để có biện pháp “đi trớc đón đầu” một cách hợplý.Trong cuốn sách nghiên cứu về thời và thế của tổng thống Mỹ Nicxon cũng

đã viết “Ngời thức thời là ngời biết nhìn ra thời thế và nắm bắt lấy nó để tạo sựnghiệp cho mình”.Thời thế ở đây chính là môi trờng kinh doanh biến động củacông ty cho nên các công ty muốn thành công cũng cần chủ động nắm bắt thời

thế một cách nhanh nhậy để từ đó vạch ra cho mình một chiến lợc phát triểnmột cách hợp lý

-Điều kiện t duy mới theo kiểu chiến lợc:Đặc trng của t duy chiến lợc

là nếp nghĩ linh hoạt T duy chiến lợc trái với cách t duy hệ thống, phân tích vàsắp xếp vấn đề một cách máy móc,dựa theo lối t duy tuyến tính, nó không nhcách t duy trực giác, đi đến kết luận mà không qua mô tả phân tích.Trong t duychiến lợc trớc hết cầ tìm hiểu rõ đặc tính của từng nhân tố trong tình huống đợcnghiên cứu sau đó vận dụng trí tuệ để cấu thành các yếu tố theo cách có lợinhất.T duy chiến lợc giúp cho các nhà quản trị chiến lợc tìm đợc những giảipháp tốt nhất trong những điều kiện, tình huống thay đổi

*Nội dung của công tác quản trị chiến lợc

Nội dung của quản trị chiến lợc có thể đợc mô tả trong sơ đồ sau.

Về phân tích môi trờng: Môi trờng ở đây bao gồm cả môi trờng bênngoài và môi trờng bên trong doanh nghiệp.Việc phân tích môi trờng tạo cơ sởcho việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp.Tuỳ từng ngành mà công ty đang hoạt động mà có sự biến đổi khácnhau,có những ngành môi trờng kinh doanh biến động và diễn biến rất phức tạp

và năng động nh những ngành sản xuất trang thiết bị,phần mềm máy tính… và nh

-ng cũ-ng có nhữ-ng -ngành có môi trờ-ng ổn định hơn nh nhữ-ng -ngành sản xuấtnhững đồ dùng thiết yếu… và

Sự diễn biến phức tạp của môi trờng có ảnh hởng rất lớn đến công tác

kế hoạch dẫn đến phải thay đổi thờng xuyên mục tiêu mà kế hoạch trớc đã đara.Do vậy trớc khi tiến hành lập kế hoạch, chiến lợc ngắn hạn phải phân tích vàhiểu rõ những điều kiện của môi trờng có ảnh hởng đến mục tiêu của doanhnghiệp

Về xác định nhiệm vụ và mục tiêu:Một điều hết sức quan trọng và cầnthiết khi tiến hành thực hiện các hoạt động của một doanh nghiệp là các doanhnghiệp phải biết đợc mục đích và hớng đi của mình trớc khi vận động.Hớng đinày đợc xác định bằng cách hoạch định các mục tiêu thích ứng với môi trờnghiện tại cũng nh trong tơng lai.Nhng điều quan trọng là trớc khi đa ra mục tiêucho doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp,các mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm vào thực hiện các nhiệm vụ và chức

Phân tích môi tr ờngXác định nhiệm vụ và mục tiêu

mmmmụcmục tiêuXây dựng các ph ơng án chiến l ợcThực hiện chiến l ợc

Kiểm tra đánh giá và thực hiện

năng đó của doanh nghiệp.Doanh nghiệp phải xác định riêng biệt đâu là mụctiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là nhiệm vụ chính, đâu là nhiệm vụ

bổ trợ, đâu là mục đích cuối cùng, đâu là mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt

đợc qua từng mốc thời gian Có nh vậy thì doanh nghiệp mới điều chỉnh hoạt

động của mình đúng hớng và hiệu quả

Về xây dựng phơng án chiến lợc: Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp cầnxác định đợc những bớc đi và biện pháp cụ thể để đạt tới mục tiêu cuốicùng.Chiến lợc giúp các nhà quản trị lập ra những sơ đồ tác nghiệp nhằm dẫndắt hoặc hớng doanh nghiệp đi đến những mục tiêu.Để đi đến những mục tiêu

có thể có nhiều cách đi, do vậy các nhà quản trị phải có nhiều bớc đi khác nhauphong phú và đa dạng để từ đó có sự lựa chọn, so sánh để tìm ra phơng án tốtnhất

Việc thực hiện chiến lợc:Việc thực hiện chiến lợc là khâu quan trọngnhất của chiến lợc.Vấn đề cần đặt ra là phải huy động mọi thành viên trongcông ty tập trung thực hiện tốt các chiến lợc đã lựa chọn Mục tiêu của chiến l-

ợc có đợc thực hiện một cách triệt để và hiệu quả nhất hay không còn tuỳ thuộcvào khả năng và trách nhiệm của mọi thành viên trong công ty Chính vì vậyviệc khuyến khích các thành viên của công ty là rất cần thiết để cho công ty đạt

đợc mục đích của mình

Kiểm tra ,đánh giá việc thực hiện chiến lợc:Đây chính là giai đoạn xemxét xem chiến lợc đã đi đợc đến đâu trong lộ trình của nó.Việc kiểm tra đánhgiá phải thờng xuyên đợc tổ chức thực hiện xen lẫn quá trình kiểm tra để xemchiến lợc có đợc đi đúng lịch trình hay không.Có nhiều nguyên nhân khiến chomục tiêu của chiến lợc không thể đạt đợc theo mục tiêu đã đề ra Những nguyênnhân này có thể do sự biến động của môi trờng kinh tế trong và ngoài doanhnghiệp(khách quan) nhng cũng có khi là do tác động của nhân tố chủ quan của

tổ chức nh sự không thu hút đủ nguồn nhân lực… và Do vậy việc thông qua các hệthống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra theo dõi là rất quan trọngtrong quá trình hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

c/Xây dựng chiến lợc kinh doanh.

*Bớc chuyển từ kế hoạch dài hạn sang chiến lợc kinh doanh

ở phạm vi hẹp nh một công ty thì chiến lợc kinh doanh có chức năng

nh một kế hoạch dài hạn, chiến lợc kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu vàchức năng của một kế hoạch dài hạn Kế hoạch của quản trị bao gồm quá trình

từ phân tích môi trờng đến việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lợc xâydựng doanh nghiệp Chiến lợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để

định hớng tơng lai nhằm đạt đợc những thành công để duy trì sự ổn định vàphát triển của doanh nghiệp

Cũng nh sự đổi từ quản trị sang quản rị chiến lợc thì chiến lợc kinhdoanh là sự phản ánh đặc trng của kế hoạch dài hạn.Sau chiến tranh thế giới lần

II, đặc biệt là sau những năm 1960, do việc ứng dụng thành công các thành tựucủa khoa học kỹ thuật vào việc sản xuất kinh doanh nên hầu hết các công tytrên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn.Nhng vào những năm 1970 thì do sự phát triển bùng nổ của nền kinh tế toàncầu cộng với sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ nên các công ty muốntồn tại thì phải đặt ra cho mình một kế hoạch sao cho phù hợp với sự phức tạpcủa môi trờng.Do vậy nét đặc trng của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới

sự mềm dẻo cần thiết nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức

trr-ớc những thời cơ và thách thức mới các nhà quản trị gọi đặc trng này là mangtính chiến lợc Chính điều này đã đa các công ty chuyển từ kế hoạch dài hạnsang việc thực hiện các chiến lợc kinh doanh vì chiến lợc kinh doanh có u việthơn kế hoạch dài hạn để thích ứng với sự biến động thờng xuyên của môi trờngkinh tế

Thuật ngữ “Chiến lợc”xuất phát từ lĩnh vực quân sự Trong quân sựchiến lợc đợc hiểu là “Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinhthần, kinh tế đợc huy động vào chiến tranh để đánh thắng kẻ thù ”.Hai yếu tốcơ bản tạo ra thành công của chiến lợc là cạnh tranh và bất ngờ,nếu tổ chức nàotạo ra đợc bất ngờ và phát huy đợc sức mạnh trong cạnh tranh thì tổ chức đó sẽthành công Ngày nay những yếu tố này cũng đợc coi là những yếu tố cơ bản đểchiến thắng trong kinh doanh.Từ đó cũng có thể hiểu chiến lợc chiến lợc kinhdoanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sửdụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật,tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắngtrong cạnh tranh và đạt đợc những mục tiêu đề ra

* Các cấp chiến lợc

Chiến lợc có thể đợc tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhng thông thờng

có hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh

Chiến lợc cấp công ty: Chiến lợc cấp công tý xác định ngành kinh doanh

mà các doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Do đó nó phải đề ra đợc

đúng hớng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vựchoạt động của hỏtong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính Các đơn vịkinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy nhiệm vụ của họ

sẽ phức tạp hơn họ cần phải quyết định xem sẽ tiếp tục hay không các ngànhhiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng cac ngành mới và đa ra quyết địnhcần thiết

Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra đối với các đơn vị kinhdoanh đơn ngành cũng nh đối với mỗi đơn vị kinh doanh cơ sở trong đơn vịkinh doanh đa ngành Chiến lợc phải làm rõ xem các đơn vị tham gia cạnhtranh nh thế nào chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng nh nhau

đối với các đơn vị kinh doanh dơn ngành và từng đơn vị kinh doanh trong đơn

vị đa ngành Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên dựa trên tổ hợp các chiếnlợc khác nhau ở cấp chiến lọc trung tâm Đối với mỗi hãng khác nhau sẽ cóchiến lợc trung tâm khác nhau.có hãng thì coi chiến lợc marketing là trung tâm,

có hãng thì lại coi về nghiên cứu phát triển (Thờng đợc coi là chiến lợc trungtâm ở các công ty lớn của các nớc phát triển – còn gọi là chiến lợc R & D) làtrung tâm, các chiến lợc trung tâm có chức năng liên kết các chức năng khác.Mỗi chiến lợc cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lợc cấp công ty và chiến lợc cấpcơ sở khác của công ty

* Tổ chức xây dựng chiến lợc

-Vai trò nhà quản trị doanh nghiệp trong xây dựng chiến lợc

Nhà quản trị doanh nghiệp là ngời đứng đầu, lãnh đạo các hoạt độngcủa doanh nghiệp, là ngời biết điều khiển hoặc phối hợp các công việc của mọithành viên trong công ty một cách có hiệu quả Do vậy họ chính là ngời quyết

định thành công của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp Các nhà lãnh đạothờng là ngời đa ra những t tởng xuất phát đa ra những mục tiêu chung củadoanh nghiệp và xác định những biện pháp có tính chiến lợc Mặt khác việc xâydựng Chiến lợc phát triển đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong công ty

nên việc khuyến khích các thành viên trong công ty tham gia đầy đủ vào việcxây dựng chiến lợc đòi hỏi phải có sự quan tâm rất lớn của ngời lãnh đạo mới

có tác dụng lôi cuốn mọi thành viên trong công ty Đối với những công ty nhỏthì vai trò của ngời lãnh đạo bao trùm cả việc xây dựng cũng nh tổ chức thựchiện Còn đối vơí các công ty trung bình và lớn thì việc tổ chức và thực hiệncông tác quản trị chiến lợc phức tạp hơn, ngời lãnh đạo khó nắm toàn bộ côngtác chiến lợc thì cần phải có sự phân công trách nhiệm tạo ra các đơn vị hỗ trợ

Có hai loại quản trị chiến lợc đó là nhà quản trị chiến lợc và nhà quản trịchức năng Nhà quản trị chiến lợc là những ngời chịu trách nhiệm về khả nănghoạt động chung của công ty, hay đơn vị hoạt động chính Quan tâm chính của

họ là sức mạnh của toàn bộ công tydới sự lãnh đạo của họ Còn nhà quản trịchức năng là ngời chịu trách nhiệm về một chức năng hoạt động cụ thể: quản trịnguồn tài chính, nguồn nhân lực, lao động sản xuất, marketing … và Quyền hạncủa các nhà quản trị này thừng giới hạn trong phạm vi nhất định Họ tham giavào việc xây dựng các chiến lợc bộ phận

*Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong xây dựng chiến lợc

Các phòng ban kế hoạchcông ty thờng đợc coi là bộ phận tham mu, cónhiệm vụ lãnh đạo phân tích tình hình, xác định mục tiêu chiến lợc và các ph-

ơng pháp cơ bản để đạt đợc mục tiêu để ra Bộ phận này cũng có nhiệm vụ tổnghợp các kế hoạch đã đợc soạn thảo ở các bộ phận khác và chuẩn bị các nghiêncứu cần thiết các bớc triển khai đồng thời họ cũng cố vấn cho các bộ phậnchức năng, giúp các bộ phận này xây dựng kế hoạch và cùng nghiên cứu cáclĩnh vực đặc thù

Việc tổ chức phòng ban kế hoạch trong công ty phụ thuộc vào quy môcủa doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp nhỏ thờng không có bộ phận kếhoạch riêng biệt, việc xây dựng kế hoạch là nhiệm vụ của tất cả các bộ phận Ngời lãnh đạo trực tiếp tổng hợp kế hoạch và chủ trì việc xây dựng chiến lợc.Còn đối với các doanh nghiệp vừa và lớn thờng đợc tổ chứ có phòng ban kếhoạch nhất định Bộ phận này chuyên trách vịec xây dựng chiến lợc và kếhoạch sản xuất kinh doanh cũng nh giúp lãnh đạo công ty theo dõi quá trìnhviệc thực hiện chiến lợc

III/Quy trình xây dựng Chiến lợc phát triển cho công ty.

Việc xây dựng Chiến lợc phát triển cho một công ty là rất quan trọng dovậy nó đòi hỏi phải đợc thực hiện theo những chuẩn mực sau:

A/ Phân tích môi trờng kinh doanh.

1/ Phân tích môi tr ờng vĩ mô.

a/ Các yếu tố kinh tế

Các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế xã hội thờng có ảnh hởng rất mạnh mẽtới các ngành kinh tế nói chung và của các công ty nói riêng Đặc biệt đối vớingành xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ thì các ảnh hởng của môi trờngkinh tế nh sau

-Tốc độ tăng trởng kinh tế: Trong thập kỷ 90 tốc độ tăng trởng kinh tế

n-ớc ta khá cao, tơng đối ổn định(mặc dù có những biến động do ảnh hởng củacuộc khủng hoảng kinh tế năm 1997) và thu nhập bình quân đầu ngời cũng cóbớc tăng đáng kể Điều này đợc thể hiện qua bảng sau:

kinh tế(g)

Thu nhập bình quân(1000đ)

Đây chính là loại hàng hoá mà khi đời sống càng cao thì nó càng đợc nhìnhnhận với tầm quan trọng hơn Do vậy đây là điều kiện để ngành nói chung vàcông ty ATERPORT phát triển

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hởng trực tiếp đến các doanhnghiệp sản xuất kinh doanh, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp có hoạt

động xuất nhập khẩu Tỷ giá hối đoái tác động đến cả cung và cầu về tiền từ đótác động đến giá cả hàng hoá Tỷ giá cao sẽ khuyến khích xuất khẩu và ngợclại, tỷ giá thấp sẽ khuyến khích nhập khẩu và hạn chế xuất khẩu

Với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty xuấtnhập khẩu hàng thủ công Mỹ nghệ ATEXPORT thì tỷ giá hối đoái càng có tác

động mạnh mẽ hơn Với bất kỳ một tỷ giá nào biến động bất trong thời giancông ty thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh với các đối tác nớc ngoàithì nó đều ảnh hởng đến lợi ích của công ty Cụ thể là giá cao sẽ khuyến khíchxuất khẩu nhng chẳng may trong thời gian đó công ty đang thực hiện hoạt

động nhập khẩu thì sẽ là một bất lợi cho công ty đặc biệt là khi tiêu thụ hànghoá trong nớc Hoặc khi công ty đang phải thực hiện hợp đồng trong khi tỷ giáthấp thì sẽ làm giảm doanh thu cuả công ty Nh vậy hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty chịu sức ép từ hai phía của việc tăng hay giảm tỷ giá hối

đoái, điều này buộc công ty phải có thông tin về tỷ giá hối đoái một cách cậpnhật từ các nghiên cứu, dự báo của nhà nớc để giảm ảnh hởng tiêu cực từ cáctác động này

- Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có ảnh hởng trực tiếp đến thu nhập, lợinhuận thực tế thực tế của công ty, của từng cácn bộ, công nhân viên và đến toànxã hội Tỷ lệ lạm phát tăng lên sẽ làm cho thu nhập thực tế giảm xuống và nhvậy ảnh hởng trực tiếp đến chi tiêu cho gia đình Khi giá trị thu nhập thấp, họ sẽchú ý đến các yếu tố tác động trực tiếp đến cuộc sống của họ bằng việc chi tiêucho những hàng hoá có tính chất thiết yếu mà ít chú trọng tới việc mua sắmthoả mãn nhu cầu thẩm mỹ nên hàng hoá của công ty sẽ gặp khó khăn trongtiêu thụ

- Quan hệ Quốc tế và chu kỳ kinh tế: Ngoài ba yếu tố tác động trựtiếp,nhanh và rõ rệt đến hoạt động của công ty kể trên thì còn phải kể đến hainhân tố tác động khác đó là quan hệ kinh tế quốc tế và chu kỳ kinh tế Sự ảnhhởng của hai nhân tố này không có ảnh hởng rõ ràng mà phải qua một thời gianmới nhìn thấy đợc

+ Về quan hệ quốc tế: Từ khi có sự chuyển đổi cơ chế với chủ trơng thaythế “ đối đầu” sang bằng quan hệ “ đối thoại” và “Việt Nam sẵn sàng làm bạnvới tất cả các quốc gia trên thế giới” thì quan hệ nớc ta ngày càng đợc mởrộng Cùng với đó thì thơng mại quốc tế đã phát triển theo chiều hớng tích cực

đã tạo thuận lợi cho nền kinh tế phát triển

Nớc ta có điều kiện về tài nguyên thiên nhiên và con ngời nhng lại thiếuvốn đầu t để phát triển cũng nh thiếu các thiết bị khoa học_kỹ thuật công nghệhiện đại áp dụng trong quá trình động Do đó, việc mở cửa trong quan hệ quốc

tế là một cách thức có hiệu quả để tiếp cận với sự phát triển đó từ các quốc giatiên tiến trên thế giới Bên cạnh đó, tranh thủ vay vốn và đầu t của các chủ đầu

t nớc ngoài để khai thác tiềm năng về mọi mặt , đồng thời hỗ trợ , thúc đẩy vàcạnh tranh tạo ra sự phát triển đối với các doanh nghiệp trong nớc : tranh thủmọi cơ hội , chớp thời cơ để thực hiện các hợp đồng kinh tế một cách tốt nhất

Ngày nay , trớc xu thế quốc tế hoá và khu vực hoá ngày càng gia tăng thì

đây là một cơ hội tốt song cũng là mộy điều đáng lo ngại , là một thách thứclớm đối với các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh trong nớc

Đối với công ty ATEXPORT nói riêng và đối với nghành xuất nhậpkhẩu nói chung hiện nay đều phải đối mặt với yêu cầu và đòi hỏi khắt khe củakhách hàng Quốc tế Đây là một thách thức lớn đối với các công ty của ViệtNam hoạt động trong lĩnh vực này

-Về chu kỳ kinh tế : Có thể thấy rằng nền kinh tế Việt Nam đang bớcvào giai đoạn chuẩn bị cất cánh với khoa học kỹ thuật đã bắt đầu đợc áp dụngvào công – nông nghiệp và dịch vụ Ngân hàng – tài chính , giao thông vậntải đã phát triển

Sau những thay đổi và khó khăn khi thực hiện cơ chế thị trờng thay chocơ chế kế hoạch tập chung , nền kinh tế nớc ta đang từng bớc khôi phục ,ổn

định và phát triển từ đó mà thu nhập quốc dân gia tăng , thúc đẩy nhu cầu tiêudùng Tuy nhiên, nền kinh tế thế giới cũng nh nền kinh tế Việt Nam,đang chịu

ảnh hởng của cuộc khủng hoảng gây nên những biến động của nền kinh tế và

ảnh hởng trực tiếp tới thu nhập ,việc làm của ngời dân - đây chính là áp lực rấtlớn cho các công ty hoạt độnh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và toàn bộ nềnkinh tế

b/ Các yếu tố khoa học kỹ thuật- công nghệ

Đây là các yếu tố rất năng động và có ảnh lớn đến môi trờng của cácdoanh nghiệp Sự gia tăng trong đầu t nghiên cứu vàquá trìng ứng dụng vàothực tế đã tác động nhanh chóng và sâu sắc đến yếu tố cơ bản tạo nên khả năngcạnh tranh là chất lợng và hiệu quả hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, thiết bịcông nghệ nớc ta nói chung và của các doanh nghiệp nói riêng đặc biệt là cácdoanh nghiệp nhà nớc là quá lạc hậu phần lớn đều là những máy móc thiết bị từnhững năm 60-70 với tính năng không cao và thời gian sử dụng tơng đối nhiều,hầu hết các thiết bị đó đã đợc các nớc phát triển loại bỏ Hầu hết những nớc

đang phát triển nói chung, Việt Nam nói riêng đều nh là một bãi thải côngnghiệp của những nớc phát triển Theo báo cáo của Bộ trởng Bộ khoa học côngnghệ và môi trờng cho biết các thiết bị công nghệ của Việt Nam bị tụt hậu sovới thế giới khoảng 80-100 năm và so với mức trung bình thế giới thì bị lạc hậu

từ 2-3 thế hệ Do vậy vấn đề đặt ra với các doanh nghiệp Việt Nam là phải có

sự đổi mới công nghệ để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của thị trờng về chất lợng sảnphẩm

Đối với ngành nghề có tính chất truyền thống nh ngành thủ công mỹnghệ thì khoa học công nghệ không phải là có tính chất quyết định nhất đối với

sự phát triển của nó mà nó đòi hỏi phải có những nghệ nhân có “Bàn tay vàng”.Hiện nay Việt Nam đã có giải thởng “Bàn tay vàng”cho các nghệ nhân ở cáclàng nghề truyền thống có trình độ cao Tuy nhiên việc này không hẳn là không

có vấn đề nảy sinh khi mà khắp nơi ngời ta đua nhau trao giải “Bàn tay vàng”

mà không biết thực sự chất lợng của nó là nh thế nào Vấn đề đặt ra đối vớingành thủ công mỹ nghệ nói chung của công ty ATEXPORT nói riêng là rấtphức tạp cho việc tìm giải pháp thực sự để phát triển hiệu quả nhất cho ngành

c/ Môi trờng chính trị – luật pháp

Việc mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế với các quốc gia khác trên thếgiới cùng với xu hớng toàn cầu hoá trên thế giới đã mở ra nhiều cơ hội cũng nhthách thức cho các doanh nghiệp trong nớc

Nhân tố chính trị luật pháp thể hiện tác động của nhà nớc đến môi trờngkinh doanh của các doanh nghiệp Nhà nớc điều tiết nền kinh tế thị trờng thôngqua các chính sách kinh tế vĩ mô trong đó có các chính sách kinh tế và pháp

luật Nếu môi trờng chính trị của nhà nớc ổn định thì dẫn đến có thể thu hút đợcnhà đầu t và ngợc lại Thuận lợi của các doanh nghiệp Việt Nam là môi trờngkinh tế chính trị nớc ta tơng đối ổn định nên các hoạt động kinh tế-xã hội tơng

đối ổn định và thờng không có những biến động lớn Đây chính là điều kiện đểcác doanh nghiệp trong nớc yên tâm đầu t phát triển sản xuất kinh doanh

Mặt khác trong nền kinh tế mở hầu hết các doanh nghiệp sản xuất kinhdoanh của nớc ta còn rất nhiều yếu kém nhng lại đóng vai trò rất quan trọng đểphát triển nền kinh tế vững chắc Vì vậy nhà nớc luôn chú ý đến sự phát triểncủa các doanh nghiệp trong nớc nhất là các doanh nghiệp nhà nớc - thành phầnchủ đạo trong nề kinh tế Với các công ty đa quốc gia dự báo chính trị có có ýnghĩa rất quan trọng bởi vì phải phụ thuộc vào nớc ngoài về nguồn tài nguyên,thái độ của nhà nớc đối với các công ty nớc ngoài có khuynh hớng bảo hộ mậudịch … và Ngày nay các nhà chiến lợc phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn

đối với các vấn đề pháp luật, chính trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn choviệc gặp gỡ các quan chức chính phủ, tham dự và các cuộc họp do chính phủbảo trợ Các nhà chiến lợc cần phải làm rõ những tiến trình ra quyết định của

địa phơng, đất nớc nơi công ty họ thực hiện các hoạt động kinh doanh

2/ Phân tích môi tr ờng ngành.

Việc phân tích môi trờng ngành ở đây đợc thực hiện theo quan điểm củanhà kinh tế học Michael E.Porter giảng viên của trờng quản trị kinh doanhHarvard Ông đã đa mô hình năm áp lực áp dụng nên ngành

a/ Sự canh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

Trớc hết ta phải hiểu đợc đối thủ tiềm ẩn là những công ty hiện khônghoạt động ở trong ngành nhng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh ởtrong ngành đó Những công ty, xí nghiệp này khi tham gia vào ngành, các đốithủ này có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đa vào khai thác các nănglực săn xuất mới, với mong muốn sẽ tồn tại đợc trên thị trờng cạnh tranh Do đócác công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ cạnh tranhtiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ, bởi hiển nhiên là nhiều công tynhảy vào kinh doanh trong ngành nó sẽ trở nên khó khăn hơn đối với các công

ty đang hoạt động trong ngành đó Vì vậy để bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình

các công ty thờng thiết lập các hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bênngoài vào.

Một nghiên cứu có tính kinh điển về những trở ngại cho việc nhảy vàomột ngành kinh doanh đợc nhà kinh tế học Joe Bain đa ra Ông ta đa ra ba yếu

tố trở ngại chính đối với việc nhảy vào một ngành kinh doanh :

+Sự a chuộng của sản phẩm: Đó là sự a thích của khách hàng đối vớisản phẩm của công ty hiện đang hoạt động , những công ty này có thể thiết lậpnên sự a chuộng của khách hàng đối với sản phẩm của mình bằng uy tín về chấtlợng mẫu mã, dịch vụ và qua các chơng trình R&D Nh vậy sự a chuộng sảnphẩm sẽ làm bớt sự đe đoạ vào nghành của các đối thủ tiềm ẩn , lầm cho họthấy rằng việc phá vỡ sự yêu thích của ngời tiêu dùng đối với sản phẩm củacông ty ở trong ngành là khó khăn và tốn kém

+ Các u thế về chi phí thấp : Đây chính là khó khăn đối các đối thủ tiềm

ẩn khi mới nhảy vào ngành Lợi thế về chi phí thấp bắt nguồn từ việc tích luỹkinh nghiện lâu dài , sự quản lý có hiệu quả , các nguồn nguyên vật liệu , máymóc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp

+ Tính hiệu quả của sản xuất lớn: Đây là u thế về chi phi của các công ty

có quy mô sản xuất lớn Ưu thế của sản xuất lớn bao gồm giảm chi phí thôngqua sản xuất hàng loạt các sản phẩm đã đợc tiêu chuẩn hoá , giảm giá cho việcmua các nguyên liệu đầu vào với khối lợng lớn, sự phân bổ đều những chi phí

cố định cho một khối lợng sản xuất lớn hơn và cả tính hiệu quả của sản xuất lớntrong quảng cáo

b/ Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế: Đây là những sản phẩm củacông ty trong các ngành khác nhng thoả mãn đợc những nhu cầu của ngời tiêudùng giống nh các công ty trong ngành Những công ty thờng cạnh tranh giántiếp với nhau Đối với một công ty vừa thực hiện hoạt động sản xuất vừa thựchiện kinh doanh thì họ sẽ trang bị các mặt hàng đảm bảo thay thế các mặt hàngnếu khách hàng yêu cầu Trong trờng hợp này chức năng hoạt động của công ty

đã phát huy tác dụng hoạt động sản xuất của công ty giúp công ty có khả năngcạnh tranh với các sản phẩm do xí nghiệp sản xuất trong nớc sản xuất Còn hoạt

động kinh doanh nhập hàng từ bên ngoài vào giúp cho công ty có đợc sự cạnhtranh với các hàng hoá ngoại nhập Nh vậy sự tồn tại của những sản phẩm thay

thế hình thành nên một sức ép cạnh tranh tơng đối lớn, nó giới hạn mức giá màmột công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty Ngợclại nếu sản phẩm của công ty có rất ít các sản phẩm thay thế thì sức ép của nó

là ít công ty có cơ hội để tăng giá và công ty có thể kiếm lợi nhuận thêm

c/ Sức ép về giá của ngời mua: Ngời mua là một bộ phận không thể táchrời của trong mục đích của hoạt động kinh doanh Ngời mua đợc xem nh sự đedoạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lợngsản phẩm tốt hơn làm cho chi phí sản xuất của công ty tăng nên ngợc lại nếungời mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty có cơ hội để tăng giá để từ đó thu

đọc lợi nhuận lớn hơn Theo Porter, yếu tố cơ bản tạo áp lực của ngời mualà:Khi xuất hiện hiện tợng độc quyền mua hoặc khi có ít ngời mua với khối l-ợng lớn còn ngời bán nhiều với khối lợng ít Khi đó ngời mua có thể sử dụng uthế của mình để gây sức ép về giá và họ có thê lựa chọn đơn đặt hàng giữa cáccông ty cung ứng cùng loại sản phẩm… và

d/ Sức ép về giá của ngời cung cấp:Trong cơ chế thị trờng việc mua vàbán tuân theo nguyên tắc thuận mua vừa bán sao cho cả hai phía đạt đợc mức

độ lợi nhuận nhất định nào đó Cũng nh áp lực từ phía khách hàng áp lực củangời cung cấp có thể gây lên cho công ty khi mà ngời mua có u thế cung cấpcủa nhà độc quyền hay chí ít cũng là sự khan hiếm nguồn cung cấp nguồn lực

đầu vào cho công ty thực hiện các hoạt động sản xuất

e/ Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:Sự cạnh tranh của các đốithủ trong ngành tạo ra mối đe doạ lớn nhất cho các công ty Những công tytrong ngành là những cơ sở sản xuất – kinh doanh những sản phẩm hàng hoácùng chủng loại, mẫu mã và có sự tơng đồng về chất lợng Sự cạnh tranh này rấtmạnh mẽ quyết định sự phát triển hay suy yếu của công ty Mức độ canh tranhquyết liệt hay không tuỳ thuộc và số lợng các doanh nghiệp trong ngành Nếu

sự cạnh tranh này găy gắt có thể dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả dẫn

đến giảm lợi nhuận cho công ty Sự cạnh tranh của các công ty trong ngành ờng chịu tác động của ba yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ của cầu và những trởngại khi ra khỏi ngành

th-Đối với công ty ATEXPORT thì sức ép cạnh tranh trong ngành là rấtlớn bởi cùng kinh doanh trong một ngành xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹnghệ còn có rất nhiều công ty khác nh ATEXPORT Nam Định hay

ATEXPORT Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh… và tất nhiên mỗi một công ty

ở những khu vực khác nhau sẽ có sự thuận lợi khác nhau nhng điều này chothấy mức độ cạnh tranh ở trong ngành của công ty là rất lớn Đây là một khókhăn rất lớn của công ty

B/Phân tích thực trạng của công ty.

Trong công tác nghiên cứu Chiến lợc phát triển cho công ty thì một khâuquan trọng đó là phân tích tình tình thực rạng của công ty Việc phân tích thựctrạng của công ty để thấy đợc những cơ hội và thách thức chủ yếu của công tytrong tơng lai, nó gồm những vấn đề sau:

Trớc hết đó là thấy đợc chu kỳ sống của sản phẩm chính của công ty để

từ đó có chiến lợc thích hợp cho sản phẩm của mình Việc phân tích chu kỳsống của sản phẩm là rất có ý nghĩa trong việc xác định mục tiêu của doanhnghiệp trong tơng lai Nếu sản phẩm của công ty đang ở trong giai đoạn ban

đầu thì đây sẽ là một cơ hội thực sự cho công việc sản xuất hàng loạt của công

ty nhằm thu lợi lớn Còn nếu sản phẩm của công ty đang ở giai đoạn bão hoàthì công ty cần có những chính sách, biện pháp hợp lý để duy trì sự phát triểncủa mình bởi không có nghĩa là khi sản phẩm bão hoà thì sản phẩm của công ty

là không cần thiết mà nó chỉ là sự tràn ngập của hàng hoá mà thôi Do vậy nếucông ty có chiến lợc thích hợp thì công ty vẫn phát triển

Thứ hai việc phân tích thực trạng của công ty còn cho thấy đợc cơ hội vàthách thức của công ty trong tơng lai Phân tích thực trạng của công ty để từ đóthấy đợc điểm mạnh điểm yếu của mình Việc xác định điểm mạnh hay yếu củacông ty là dựa trên sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kếtqủa hoạt động của công ty: điểm mạnh của công ty chính là những điểm màcông ty làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối thủ cạnh tranh không dễdàng có đợc,nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty.Từ điểm mạnh thấy đợc uthế của mình so với các đối thủ của mình để vạch ra các kế hoạch trong tơnglai để phát huy điểm mạnh đó, còn việc nhình ra điểm yếu để nhận thức ranhững yếu kém của mình so với đối thủ để từ đó có biện pháp khắc phục.Những điểm mạnh chính là cơ hội của công ty cần biết để tận dụng nó coi nó

nh thời cơ trong kinh doanh cần tận dụng Những điểm yếu của công ty chính

là những thách thức cần các nhà chiến lợc nghiên cứu khắc phục

C/ Xác định mục tiêu:

Mục tiêu chính là cái đích trong tơng lai mà công ty cần đạt tới Việcxác định đợc mục tiêu là vấn đề rất quan trọng trong việc vạch ra Chiến lợcphát triển cho công ty Bởi có biết đợc mục tiêu trong tơng lai thì mới biết đợccái đích mà công ty cần đến trong tơng lai để từ đó xác định phơng hớng đi đếncái đích đó Chiến lợc phát triển chính là công cụ để công ty đi đến mục tiêu

Việc xác định mục tiêu cũng là một vấn đề khó khăn cần các nhà quảntrị phải nghiên cứu Bởi mục tiêu không đợc là cái gì quá xa vời với công ty,nếu qúa xa vời nó sẽ trở thành mục tiêu không có hy vọng đạt đợc nó sẽ gâytâm lý ức chế cho các thành viên trong công ty Còn nếu mục tiêu không sátthực nó nằm trong khả năng của công ty thì nó sẽ trở nên không hiệu quả Dovậy việc xác định mục tiêu của công ty là một vấn đề rất khó khăn mục tiêucủa công ty gồm có mục tiêu trong ngắn hạn và mục tiêu trong dài hạn

Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu mà trong thời gian sắp tới công ty phảihoàn thành Mục tiêu ngắn hạn chính là công cụ của mục tiêu dài hạn

Mục tiêu dài hạn bao gồm tổng thể các mục tiêu ngắn hạn mục tiêutrong dài hạn là cái đích để mọi mục tiêu ngắn hạn hớng tới Mục tiêu dài hạnthể hiện cái đích cuối cùng mà công ty cầ hớng tới

Khi xác định đợc mụ tiêu của công ty ta xác định rõ đợc các đối tợng cótác động đến việc hoàn thành mục tiêu Các đối tợng có liên quan gồm đối tợngkhách quan(ngoài công ty) và đối tợng chủ quan(trong công ty)

Đối tợng chủ quan là bản thân nội tại của công ty, nó bao gồm hai nhóm

đối tợng chủ yếu đó là các nhà quản trị và công nhân viên trong công ty Cácnhà quản trị gồm các nhà quản trị cấp cao và các nhà quản lý khác công nhânviên trong công ty bao gồm những công nhân trực tiếp hành chính và nhữngnhân viên hành chính

Các nhà quản trị là những ngời chủ yếu đa ra các quyết định chiến lợc,mong muốn của họ là đa ra đợc quyết định đúng đắn, thoả mãn một cách hàihoà mong muốn của các đối tợng hữu quan, từ đó nâng cao uy tín của doanhnghiệp và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên Chính vì vậy các nhàquản trị cần xác định xem khả năng của công ty nh thế nào, có những vớng mắcgì trong việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Công nhân viên thờng quan tâm đến mục tiêu của công ty có ảnh hởng

nh thế nào đối với tăng lơng, phúc lợi xã hội và an toàn củahọ nh thế nào.Những quan tâm này thờng đợc giả quyết cùng với sự phát triển của công ty.Ngợc lại tuỳ mức độ thoả mãn nhu cầu của họ mà ảnh hởng đến quyết tâmhoàn thành mục tiêu của họ Trong quá trình phát triển cùng với sự tiến bộ củakhoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng tăng, nh nhu cầu đợc học tập, đợc nângcao trình độ chuyên môn… và việc đáp ứng những yêu cầu này đòi hỏi các nhàquản trị phải xem xét đặt trong tổng thể lợi ích các bên có liên quan

Đối tợng chủ quan có tính chất quyết định nhất đối với việc quyết địnhcông ty có hoàn thành mục tiêu hay không Khi xác định dợc ảnh hởng của yếu

tố chủ quan xong cần có biện pháp khắc phục để đa các yếu tố này phù hợp vớimục tiêu chung của cán bộ công nhân viên,và của toàn bộ công ty công ty

Đối tợng khách quan chính là môi trờng kinh doanh của công ty nó baogồm cả môi trờng ngoài ngành và môi trờng trong ngành.Thông thờng đó là các

cổ đông, khách hàng các nhà cung ứng, các chủ nợ, các đối thủ trong ngành vàngoài ngành… vàMong muốn cuả chủ sở hữu(những ngời góp vốn vào công ty)thờng là hiệu quả của vốn đầu t thông qua cổ tức hay giá trị của cổ phiếu Mốiquan tâm này đợc công ty đáp ứng bằng cách làm ăn có lãi Nhng khi đặt ra chỉtiêu cần chú ý lợi nhụân trớc mắt và lợi nhuận lâu dài Chính vì vậy nên môi tr-ờng kinh doanh cũng đóng vai trò rất quan trọng cho việc công ty có hoànthành mục tiêu hay không Từ việc xem xét sự tác động của các yếu tố này đểxét xem mọi yếu tố liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh có thống nhấttrong việc thực hiện mục tiêu của công ty hay không

D/Xây dựng Chiến lợc phát triển cho Công ty.

Đây là khâu cuối cùng trong quy trình xây dựng Chiến lợc phát triểncho công ty Chiến lợc phát triển của công ty là một lĩnh vự rất rộng lớn nóbao hàm cả chiến lợc kinh doanh, chiến lợc markrting, chiến lợc nghiên cứu vàphát triển… và Do vậy việc xây dựng Chiến lợc phát triển cho công ty cần có sựnghiên cứu và đóng góp của các chuyên gia hàng đầu trong công ty

Để xây dựng Chiến lợc phát triển cho công ty trớc hết cần xét xem công

ty bao gồm những SBU nào: SBU là các đơn vị kinh doanh chiến lợc, có thể coinhững SBU là những phần thị trờng/ sản phẩm độc lập, riêng biệt của công ty.Khi đó bớc phân tích danh mục đầu t đầu tiên là phân toàn bộ công ty ra thànhcác SBU và công ty cần hình thành các chiến lợc phát triển theo phần thị trờng

cho chúng Một cách lý tởng công ty nên tổ chức theo hình thức các đơn vịchiến lợc mà mỗi ban ngành là một đơn vị ấy Mỗi một SBU là một đơn vị nửa

tự chủ, có quyền tự điều hành các chức chức năng kinh doanh chủ yếu củamình, nh kỹ thuật sản xuất, marketing và phân phối hơn nữa, mỗi SBU cótrách nhiệm với cả vấn đề kế hoạch hoá lẫn thực hiện kế hoạch Song trong thực

tế, vì các yếu tố tiết kiệm nh sử dụng chung các phơng tiện và các kênh phânphối cùng với các vấn đề về nhân lực, các đơn vị kinh doanh chiến lợc khôngphải bao giờ cũng là các đơn vị tự chủ

Từ việc phân ra các đơn vị SBU từ đó ta tìm ra cho mỗi SBU một chiếnlợc kinh doanh phù hợp Đặt cho mỗi SBU một mục tiêu và từ đó đa ra chiến l-ợc(phơng pháp) để mỗi SBU đi đến mục tiêu của mình một cách thích hợp nhất.Chiến lợc cho mỗi SBU bao không chỉ đơn thuần là Chiến lợc kinh doanh hayChiến lợc marketing, R&D … và mà nó là chiến lợc phát triển tổng thể Tổng hợpchung tất cả các chiến lợc của các SBU lại sẽ cho ta một chiến lợc phát triểncho toàn bộ công ty

Chơng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu hàng

Ngày 31/3/ 1993, Bộ thơng mại ra quyết định số 334/TM – TCCP đổitên thành Tổng công ty XNK thủ công mỹ nghệ thành công ty XNK thủ công

mỹ nghệ

Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại là Art andHandicraft Products Export – Import Company(viêt tắt là ATEXPORT ), đóngtrụ sở chính tại 31- 33 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội, tổng diện tích

mặt bằng 10.433 m2, trong đó diện tích sử dụng cho văn phòng làm việc là7.404 m2, diện tích đất trống là 4.504 m2.

Theo thông t số 07/ TM – TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK Thủcông mỹ nghệ đợc xếp hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thơng Mại.Công ty là đơn vị đợc phép kinh doanh xuất nhập khẩu trự tiếp, hoạt động theopháp luật Việt Nam, theo chế độ tự hạch toán kinh tế, tự chủ về tài chính, có tcách pháp nhân, có tài khoản tiền Việt Nam và tiền Ngoại tệ Ngân hàng, cócon dấu riêng để giao dịch

Khi mới thành lập Công ty chỉ có bốn phòng nghiệp vụ và một số phòngquản lý, phục vụ với số lợng cán bộ công nhân viên cha đầy 50 ngời Giai đoạn

từ 1964-1989 công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp mọi hoạt động sản xuấtkinh doanh của ARTEXPORT hoàn toàn thụ động do kế hoạch Nhà nớc giao.Nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong thời kỳ này là tổ chức các sản phẩm xuấtkhẩu, tổ chức giao nhận vận tải ngoại thơng Sau những năm 1975, công ty bắttay vào việc quản lý xuất nhập khẩu ngành hàng thủ công mỹ nghệ trên phạm

vi cả nớc Kế hoạch 5năm (1976-1980) tổng kim ngạch nên tới 234.6 triệu rúp,kim ngạch xuất khẩu thời kỳ nàylà 194.6 triệu rúp Trong thời kỳ kế hoạch 5năm(1981-1985) tổng kim ngạch xuất khẩu nên tới 289.3 triệu Rúp, bình quântăng hàng năm trên 57 triệu Rúp/năm, năm cao nhất nên tới 6.6 triệu Rúp(năm1984)

Ngày nay Công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp.Hàng kinh doanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ

mà nó còn bao gồm cả vật t khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạtnhựa, thiết bị văn phòng, nguyên liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị

điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây dựng … và và một số loại hàng hoá khác, số lợng cán bộ công nhân viên đã nên đến con số 294 ngời

-Trớc những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹnghệ có nhiều chi nhánh nh ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minh… vàtuy nhiênsau 1990 do yêu cầ của sự phát triển Tổng công ty đã tách ra thành nhiều công

ty khác nhau, nh ở Thành Phố Hồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủcông mỹ nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh(ARTEX - SAIGON) và một bộ phậnxởng của Công ty đã tách ra thành Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệThăng Long(ARTEX- THANGLONG)… và trong giai đoạn này ARTEXPORT

hoạt động theo mô hình mới, phơng thức kinh doanh thời gian này cũng thay

đổi để thích ứng với cơ chế thị trờng Mặc dù nhiều khó khăn nhng với sự giúp

đỡ chỉ đạo của Bộ thơng mại, các cơ quan nhà nớc cùng sự phấn đấu khắc phụckhó khăn của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty vẫn giữ vững và pháthuy uy tín của mình với khách hàng trong và ngoài nớc

2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty:

Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK vàdịch vụ của mình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất n-

ớc để đẩy mạnh XK, tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát triển đấtnớc

Theo quyết định số 658/TM – TCCP ban hành ngày 9/6/1993 Công ty

có các chức năng nhiệm vụ sau

- Nhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật t, thiết bị văn phòng và nộithất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nớc

- Làm dịch vụ thơng mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu, quá cảnhtheo quy định của nhà nớc

- Đợc phép kinh doanh khách sạn, văn phòng làm việc theo quy địnhhiện hành của nhà nớc… và

- Nghiên cứu khả năng sản xuất và nhu cầu thị trờng, giải quyết nhữngvấn đề vớng mắc trong sản xuất kinh doanh.

- Quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, tự tạo các nguồn vốn chosản xuất kinh doanh, đầu t mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắpcác chi phí, tự cân đối giữa xuất nhập khẩu, đảm bảo thực hiện sản xuất kinhdoanh có lãi và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nớc

- Nghiên cứu và thực hiện có hiệu quả các biện pháp nhằm nâng caochất lợng các mặt hàng do công ty sản xuất kinh doanh nhằm tăng khả năngcạnh tranh và mở rộng thị trờng tiêu thụ

- Quản lý, chỉ đạo và tạo điều kiện để các đơn vị trực thuộc công ty

đ-ợc chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy chế hiện hànhcủa nhà nớc và của bộ thơng mại

3/ Mô hình tổ chức của công ty.

Để đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đi vào

nề nếp, ổn định, thống nhất chỉ đạo tổ chức và thực hiện nhằm không ngừngnâng cao hiệu quả kinh tế, bộ máy công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyếnchức năng nh sau:

Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Công ty XNK thủ công mỹ

nghệ:

Ban giám đốc:

- Giám đốc: Ông Đỗ Văn Khôi, tốt nghiệp trờng ĐH Ngoại Thơng, chịu

trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty trớc Pháp luật cũng nh Bộ chủ

quản

- Hai phó giám đốc: Ngoài nhiệm vụ cụ thể của mình trong từng lĩnh vực

đợc giao còn phải góp ý tham gia cố vấn cho giám đốc và làm đại diện cho

giám đốc những khi giám đốc đi vắng

Khối đơn vị quản lý:

- Phòng tổ chức hành chính: Giúp các đơn vị tổ chức sắp xếp và quản lý

lao động nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lợng lao động của công ty,

nghiên cứu các phơng án nhằm hoàn thiện về mặt trả lơng và phân phối hợp lý

tiền thởng, quản lý các tài sản chung của công ty và các đơn vị, theo dõi tình

hình sử dụng tài sản

- Phòng tài chính kế hoạch : Khai thác mọi nguồn vốn nhằm đảm bảo

vốn cho các đơn vị hoạt động, tham mu cho giám đốc xét duyệt các phơng án

kinh doanh và phân phối thu nhập, tổ chứ thực hiện và kiểm tra việc thực hiệnsản xuất hàng hoá giao cho các bên đối tác theo hợp đồng, làm rõ khả năng sảnxuất kinh doanh của công ty, phân bổ hợp lý các kim ngạch đợc giao, xây dựng

và trình tỷ giá, thu tiền và thanh toán kịp thời cho khách hàng

- Các phòng xuất nhập khẩu tổng hợp từ 1-10 là những đơn vị kinhdoanh độ lập, hoạt động theo chế độ tự hạch toán kinh doanh và chịu tráchnhiệm về hoạt động của mình trớc lãnh đạo công ty

- Phòng thị trờng hàng hoá: Tìm kiếm khách hàng, theo dõi chặt chẽviệc chi tiêu các khoản chi phí cho việc liên hệ, ký kết riêng của từng đơn vị đểtính nhập vào chi phí riêng của từng đơn vị đó, chi phí có liên quan đến nhiều

đơn vị thì phải có trách nhiệm phân bổ hợp lý cho các đơn vị kinh doanh

Khối đơn vị kinh doanh: Trên cơ sở các mặt hàng đợc giao, chỉ tiêu kim

ngạch XNK đợc phân bổ, các đơn vị trực tiếp tiếp cận thị trờng, tìm hiểu nhucầu thị trờng, tìm hiểu nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng để xây dựngphơng án sản xuất kinh doanh và các biện pháp thực hiện trình giám đốc phêduyệt

Các đơn vị trực thuộc: Chi nhánh ARTEXPORT - HAIPHONG 25 Đà

Nẵng và chi nhánh ARTEXPORT – DANANG 74 Nữ Vơng: giao nhận, táichế, đóng gói hàng xuất khẩu và trực tiếp sản xuất hàng nhập khẩu

-VPĐD tại Thành Phố Hồ Chí Minh 31 Trần Quốc Toản: chuyên giaonhận, sản xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ và các hàng khác đợcphép nhập khẩu, đợc công ty ủy quyền trực tiếp giao dịch đàm phán đối ngoại

và duy trì mối quan hệ với các tỉnh phía Nam để ký kết các hợp đồng tại ThànhPhố Hồ Chí Minh

Hiện nay Công ty mới mở văn phòng đại diện ở Nga và còn có các xởng,cửa hàng trực thuộc các phòng nghiệp vụ

4/ Hoạt động kinh doanh chung của công ty.

4.1/ Chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu.

- Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào phản

ánh nhu cầu đa dạng khác biệt của từng thị trờng Để đáp ứng nhu cầu thị trờng,Công ty đã đa ra một số mặt hàng chủ lực nh cói mây, sơn mài, mỹ nghệ, gốm

sứ, thêu ren, dệt may… và đồng thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra nhiều mặthàng ngoài thủ công mỹ nghệ khác Các mặt hàng xuất khẩu của công ty ngàycàng trở nên đa dạng phong phú với chất lợng ngày càng cao đợc sản xuất chủyếu ở các làng nghề truyền thống do các nghệ nhân chỉ đạo Một số làng nghề

có quan hệ chặt chẽ với công ty nh: gốm sứ Bát Tràng, khảm trai Đình Bảng –

Từ Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn Phúc – Thanh Trì, Ninh Sở

- Hà Tây, cói đan Kim Sơn – Ninh Bình, Nga Sơn – Thanh Hoá, Miền nam

có Sơn Mài Sông Bé… và

Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu

Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNKcủa công ty liên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo năm

2001 kim ngạch XNK của công ty có xu hớng tăng cao, điều này cho thấynhững cố gắng trong hoạt động kinh doanh của công ty

Tuy nhiên bơc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng

nh cói mây, sơn mài – mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn sụtgiảm, đáng chú ý là mặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92% Hàng gốm sứtiếp tục tăng, trở thành mặt hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm nàycông ty đã cố gắng xuất khẩu đợc mặt hàng giày dép

Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999USD xuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mứcthấp, các mặt hàng khác đều tăng Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệthì hàng gốm sứ vẫn giữ vai trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may

đều tăng khá cao

Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hớng giảm thì hàngthêu vẫn liên tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kimngạch xuất khẩu Trong năm này công ty không xuất khẩu đợc các mặt hàngdệt may và giày dép

Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đãgần bằng cả năm 2000 đã cho thấy một tốc độ tăng trởng khá mạnh mẽ, nhng tỷtrọng các mặt hàng lại có sự tơng đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sựgiảm nhẹ Những biểu hiện trên cho thấy khả năng tiềm tàng của công ty là t-

ơng đối lớn, nếu công ty có biện pháp thích hợp thì sẽ đạt đợc hiệu quả kinh tếcao

So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạchxuất khẩu thì kim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng nhnguyên liệu đầu vào nh máy móc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang bịcho sản xuất trong nớc… và Các mặt hàng này trớc kia công ty không kinh doanhhoặc có nhng rất ít thì ngày nay đây lại là những mặt hàng nhập khẩu chủ lựccủa công ty Dới đây là tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty trongnhững năm cuối thập kỷ 90

Biểu 1: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo cơ

cấu mặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90:

(nguồn phòng tài chính kế hoạch)

Đơn vị: USD

KNXK 25.788.359 28.546.793 35.191.171 23.230.142 25.013.312 22.168.182KNNK 7.493.362 10.718.703 12.096.999 10.404.128 11.254.701 11.001.137

XK uỷ thác 4.775.999 7.060.405 8.859.428 7.027.308 7.209.021 7.334.094

(15.22%)

1.730.391(16.14%)

956.689(7.91%)

812.418(7.81%)

1.071.357(9.52%)

806.897(7.33%)Sơn mài

Mỹ nghệ

268.751(3.59%)

929.117(8.67%)

623.836(5.16%)

1.966.903(18.90%)

1.915.217(17.02%)

2.116.251(19.24%)

(18.62%)

2.894.039(27.00%)

4.023.307(34.75%)

3.184.894(36.67%)

3.772.011(33.51%)

3.546.641(32.24%)

(18.53%)

1.210.863(11.30%)

1.347.227(11.14%)

1.583.787(15.22%)

2.533.467(22.69%)

2.170.950(19.73%)

(5.07%)

1.027.885(9.59%)

795.229(6.57%)

964.6489.27%

(38.97%) (27.30%) (32.45%) (12.13%) (17.26%) (21.46%)

4.2/Về tình hình tài chính của Công ty:

Công tác tài chính đã đi vào nề nếp, thúc đẩy đợc kinh doanh có hiệuquả, tăng thu nhập cho các bộ, công nhân viên tạo ra lợi nhuận để phát triển

đầu t ngành hàng, bảo toàn vốn đợc Nhà nớc giao Biểu 3 dới đây sẽ cho chúng

ta thâysự tăng nên liên tục của Doanh thu, cá biệt có năm 1999 tổng Doanh thucủa Công ty giảm đột ngột xuống từ 119.014 xuống còn 71.081 triệu USD, nh-

ng Công ty đã nỗ lực cố gắng vợt bậc để đạt 138.525 và năm 2000 Từ năm

1997 – năm 2000 tỷ xuất phí tăng mạnh hơn tốc tăng của doanh thu Từ đócho thấy đợc yếu kém trong khâu quản lý chi phí của Công ty

Về lợi nhuận tăng liên tục qua các năm, từ 310 triệu năm 1996 đến năm

2000 đạt gấp 3, lên đến 1060 triệu, đặc biệt năm 1999 tuy doanh thu không caonhng tỷ suất lợi nhuận lại tăng vọt Các khoản nộp ngân sách của Công ty cũng

có sự tăng vọt Nhờ Nhà nớc ban hành nghị định 29/CP về quy chế mới xác

định tiền lơng trong doanh nghiệp đơn giá tiền lơng đã tăng nên đáng kể Hiệnnay mức lơng bình quân của cán bộ, CNV của công ty đạt bình quân khoảng 1triệu đồng/ngời/tháng Dới đây là số liệu về tình hình tài chính của công ty cuốinhững năm 1990 –2000 và việc thực hiện kế hoạch năm 2001

Biểu 3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty ARTEXPORT:

(Nguồn phòng tài chính kế hoạch ) Đơn vị triệu đồng

Việc thực hiện kế hoạch 2001:

4.3/ Tình hình thị trờng của công ty:

Sau khi Liên Xô tan rã 1991 tình hình thị trờng của công ty có nhiềubiến động bởi trớc 1991 thị trờng chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông

Âu nhng khi LX tan rã kéo theo một loạt các nớc Xã hội chủ nghĩa tan rãtheo đã làm cho công ty mất gần nh toàn bộ thị trờng này Mà trong thời kỳnàykhối thị trờng này là thị trờng chủ yếu của Công ty nên lúc này Công tygặp rất nhiều khó khăn Để khắc phục khó khăn ngoài những thuận lợi củamình do trớc kia là Tổng Công ty nên có những mối quan hệ quốc tế thuậnlợi lãnh đạo Công ty đã cói những chính sách phù hợp để mở rộng thị trờng

nh Công ty không ngừng cử các đoàn Đại biểu đi dự Hội nghị triển lãm quốc

tế để giới thiệu sản phẩm của mình, đồng thời qua các CATALOGUEs … vàcông ty đã giới thiệu sản phẩm của mình cho các khách hàng quốc tế Những

nỗ lực đó đã giúp Công ty không ngừng mở rộng thị trờng và ngày nay thị ờng của Công ty đã trở nên khá rộng lớn và đa dạng Công ty đã mở rộng đợcquan hệ với nhiều thơng nhân mới, đặc biệt là các thơng nhân ở khu vựcChâu á - Thái Bình Dơng Kim ngạch xuất khẩu sang khu vự này có xu hớngtăng khá ổn định Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1997 nênkim ngạch xuất khẩu sang thị trờng Châu á có nhiều giảm sút tuy nhiên bớcsang năm 2000, 2001 kim ngạch lại đã tiếp tục tăng trởng

tr-Trong khi đó kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khuvực Tây Bắc Âu lại có sự nhảy vọt, trung bình mỗi năm tăng 1 triệu USD,một phần do mỹ đã bãi bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 đã mở

đờng cho các doanh nghiệp trong nớc nói chung và công ty nói riêng mởrộng kinh doanh ra thị trờng khu vực và quốc tế Từ năm 2000 xuất khẩuViệt nam đã đi vào ổn định

*Khái quát chung về thị tr ờng của Công ty:

- Khái quát mặt hàng thủ công mỹ nghệ: Nghề thủ công mỹ nghệ là một nghề có truyền thống lâu đời ở Việt Nam Nó đợc hình thành từng làng nghề, phờng nghề nh sản xuất gốm sứ Bát Tràng, ơn mài khảm trai ở đình Bảng Từ Sơn Bắc Ninh… và Những làng nghề truyền thống lâu đời có từ ngàn năm tồn tại ở khắp các vùng quê của Việt Nam, mỗi làng nghề đều có những nghệ nhân có kỹ nghệ cao Hiện nay ở Việt Nam có cuộc thi trao giải “ Bàn tay vàng ” cho các nghệ nhân có trình độ cao… vànguồn lao động ở các làng nghề hiện nay có trình độ, kỹ năng, kỹ xảo tơng đối cao, với sự chỉ đạo của các nghệ nhân, chính vì vậy mặt hàng thủ công mỹ nghệ của ta hiện nay khá phong phú đa dạng và có chất lợng Mặt khác nguồn nguyên liệu của ngành hàng thủ công mỹ nghệ cũng khá phong phú với nguyên liệu có khá phổ biến ở các làng quê Việt Nam nh tre, gỗ, đất sét… và

- Đặc tính của mặt hàng thủ công mỹ nghệ vừa mang tính mỹ nghệ vừa mang tính mỹ thuật đồng thời nó cũng có giá trị sử dụng Hàng thủ công

mỹ nghệ còn thể hiện bản sắc văn hoá dân tộc trong nó Tuy hàng thủ công

mỹ nghệ không liệt vào mặt hàng thiết yếu nhng đời sống dân trí càng cao thì nhu cầu về mặt hàng thủ công mỹ nghệ càng lớn Trong giao dịch quốc tếtuy hàng thủ công mỹ nghệ không chiếm tỷ trọng lớn song nó giao thơng vớitất cả các nớc, không nớc nào là không có danh mục hàng thủ công mỹ nghệ trong kim ngạch XNK Chính vì vậy nên thị trờng của Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT cũng khá phong phú và đa dạng

Ta có thể phân chia thị trờng xuất khẩu của Công ty nh sau:

a/Nhóm thị trờng Châu á Thái Bình Dơng:

Đây là khu vực thị trờng khá rộng lớn của Công ty, tỷ trọng kim ngạchxuất khẩu của công ty sang thị trờng này luôn là lớn nhất Khu vực thị trờngnày nhìn chung khá gần gũi với các doanh nghiệp Việt Nam vì khu vực thịtrờng này rất rộng lớn lại có quan hệ khá chặt chẽ với các doanh nghiệp ViệtNam do nớc ta cùng với các nớc trong khu vực này có gia nhập tổ chức kinh

tế Châu á - Thái Bình Dơng OPEC chính điều này tạo thuận lợi cho các