FINAL-ÔN-TẬP-QUẢN-TRỊ-CHIẾN-LƯỢC-K8

o Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão o Thứ ba, sự phức tạp trong chính trị và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường KD • Quản trị chiến lược

ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – K8 CHƯƠNG 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

• Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện

trong nổ lực nhằm đạt đến mục tiêu của tổ chức

• Việc đầu tiên phải làm trong quá trình quản trị chiến lược là: Xác định tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức

Để thấy được tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của môi trường kinh doanh hiện đại:

o Đặc điểm lớn nhất là quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới

o Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão

o Thứ ba, sự phức tạp trong chính trị và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường KD

• Quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng:

o Quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp

o Quan tâm đến hiệu suất và hiệu quả

o Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan

o Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

• Thế giới luôn thay đổi, không chắc chắn và phức tạp, vì thế: Chiến lược giúp cho

doanh nghiệp chủ động chấp nhận các biến đổi và phức tạp

Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong Công ty gồm: chiến lược cấp công ty,

chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng

o Chiến lược công ty: Phạm vi gồm: xác định ngành nghề kinh doanh, xác định phạm vi địa lý, xác định mối quan hệ giữa các ngành nghề kinh doanh…

o Chiến lược kinh doanh: Xác định cách thức cạnh tranh giữa 1 ngành nghề kinh doanh của công ty với các công ty khác

o Chiến lược chức năng: Xác định các thức sự dụng và tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp

Chiến lược được phát triển đầu tiên trong lĩnh vực: Quân sự

Lịch sử phát triển của hoạt động quản trị chiến lược có giai đoạn: 4 giai đoạn

Giai đoạn 1 – Hoạch định tài chính cơ bản Trong giai đoạn đầu sơ khai này các nhà quản trị thấy

cần phải có một quá trình hoạch định chặt chẽ, để lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau Các dự án và các đề nghị chỉ dựa trên một số ít các phân tích, mà hầu hết từ thông tin nội bộ công ty Các thông tin về môi trường, chủ yếu do lượng bán hàng cung cấp Thực ra các kế hoạch xây dựng theo một quá trình đơn giản một cách thái quá như vậy, dường như chỉ tạo ra sự chủ động điều hành trong phạm vi tối đa là một năm Quá trình như vậy không tốn kém quá nhiều về thời gian, yếu tố chiến lược hết sức mờ nhạt

Giai đoạn 2 – Hoạch định trên cơ sở dự đoán Vì việc lập ngân sách ít có ý nghĩa thúc đẩy việc hoạch

định dài hạn, và chính các nhà quản trị cũng cảm thấy bị động trong nhiều tình huống thay đổi của môi trường

Họ cố gắng đề ra các kế hoạch dài hơi hơn, có thể 5 năm Chỉ có như vậy, các nhà quản trị mới có khả năng xem xét các dự án kéo dài trên một năm Cùng với các thông tin nội bộ, các nhà quản trị thu thập các dữ liệu bên ngoài và ngoại suy từ các khuynh hướng hiện tại đến 5 năm trong tương lai Giai đoạn này công việc hoạch định đã đòi hỏi khá nhiều thời gian, có khi đến hàng tháng để tạo ra sự kết nối phù hợp giữa các ngân sách với nhau

Giai đoạn 3 – Hoạch định hướng ra bên ngoài Hoạch định dài hạn 3 – 5 năm trên cơ sở kết nối các

ngân sách tỏ ra phức tạp bởi tính xung đột cao Không những thế các kế hoạch 5 năm còn kém hiệu lực Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao thấy cần kiểm soát quá trình hoạch định bằng cách tiến hành hoạch định chiến lược Tư duy theo quan điểm chiến lược có thể tăng cường được khả năng đáp ứng đối với các thị trường đang thay đổi và thích nghi với các áp lực cạnh tranh Việc hoạch định không còn giao cho các cấp dưới nữa mà tập trung vào một bộ phận gồm những người chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch chiến lược cho công ty Bộ phận kế hoạch được các nhà tư vấn cung cấp cho những kỹ thuật cải tiến để thu thập thông tin và dự đoán khuynh hướng tương lai Các chuyên gia tình báo cũng phát triển các đơn vị tình báo cạnh tranh Các nhà quản trị cấp cao mỗi năm họp một lần tại bộ tham mưu do những thành viên chủ chốt của bộ phận kế hoạch chủ trì

để đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược

Giai đoạn 4 – Quản trị chiến lược Trong quá trình thực hiện kế hoạch hóa từ trên xuống các nhà

quản trị thấy rằng ngay cả chiến lược tốt nhất cũng ít có giá trị nếu không có các dữ liệu và sự cam kết của nhà quản trị cấp dưới Các nhà quản trị cấp cao thành lập nhóm các nhà quản trị và các nhân viên chủ chốt ở nhiều cấp, từ nhiều bộ phận khác nhau và các nhóm làm việc Họ xây dựng và tích hợp một loạt các kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu chủ yếu của công ty Đúng hơn là họ cố gắng triển khai một ách hoàn hảo các dự đoán tương lai, các kế hoạch tập trung vào bối cảnh có thể xảy ra và các chiến lược ngẫu nhiên Kế hoạch chiến lược 5 năm chia ra từng năm rất phức tạp được thay thế bằng tư duy chiến lược ở tất cả các cấp của tổ chức trong cả năm Thông tin chiến lược, trước kia vốn chỉ có ở cấp cao, thì nay được qua mạng cục bộ hay intranet ra khắp tổ chức Hoạch định là sự tương tác giữa các cấp chứ không phải từ cấp cao Con người ở tất cả các cấp đều có thể tham gia vào quá trình hoạch định

- Việc hình thành và thực hiện chiến lược được cụ thể hóa qua 3 giai đoạn, đó là giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược; giai đoạn triển khai chiến lược; giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược

- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bằng các hành động khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh

- Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong sản xuất kinh doanh của công ty

Các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược là:Hoạch định, thực thi, kiểm tra Vai trò của chiến lược cấp chức năng là:

- Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí các lĩnh vực tác nghiệp

- Tập trung hỗ trợ cho chiến lược của DN và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Nhóm chiến lược là các liên minh chiến lược giữa các công ty trong ngành và ngoài ngành

Theo Johnson và Schole, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua: Định dạng các nguồn lực của công ty trong môi trường thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn các bên hữu quan

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

- Môi trường ảnh hưởng đến việc kinh doanh: Môi trường vĩ mô, Môi trường vi mô, Môi trường nội bộ

- Phân tích môi trường bên ngoài là để biết những cơ hội và thách thức đối với DN

- EFE là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp Bất kể ma trận EFE có bao nhiêu cơ hội và đe doạ thì tổng điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể

có là 4, trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1 Trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng là 1 cho ta thấy: Chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được cơ hội và né tránh được các

đe doạ bên ngoài

- Những yếu tố môi trường vĩ mô: 6 yếu tố: Kinh tế, dân số, Chính trị Pháp luật, Văn hóa xã hội, Công nghệ và tự nhiên

- Những yếu tố môi trường vi mô: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn,

Nhà cung cấp, sản phẩm thay thế Đây là mô hình năm áp lực cạnh tranh của tác giả Michael

E Porter

- Môi trường vi mô tác động trực tiếp, thường xuyên, gắn liền với hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp Môi trường vi mô thay đổi rất nhanh, linh hoạt

- Môi trường vĩ mô tác động gián tiếp, không thường xuyên Môi trường vĩ mô thay đổi rất chậm hơn so với yếu tố môi trường vi mô Phạm vi của môi trường vĩ mô là: rất rộng,

có tính chung trong một quốc gia

Việc phân tích môi trường quốc gia (môi trường vĩ mô) nhằm mục đích xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty đang hoạt động có tạo kiều kiện thuận lợi hay có những khó khăn

gì trong hoạt động của DN

Hàng rào thương mại và đầu tư quốc tế, Chính sách thương mại… là các ví dụ về yếu tố môi trường Chính trị - pháp luật ảnh hưởng đến DN

Các ngành sẽ rất khác nhau về đặc tính kinh tế, trạng thái cạnh tranh và Cấu trúc sản phẩm

Công ty cần quan tâm đến các bên hữu quan bên ngoài công ty khi quyết định chiến lược: Bởi các hoạt động của doanh nghiệp đôi khi làm tổn thương lợi ích các bên hữu quan này

Khách hàng mang đến thu nhập cho công ty và họ kỳ vọng: Chất lượng, tin cậy đáng giá với những gì họ đã bỏ ra

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

- IFE là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu điểm mạnh và điểm yếu thì tổng điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4, trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1

- Khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp cần phân tích 6 yếu tố

- Nguồn lực của DN gồm: Nguồn nhân lực, trang thiết bị, nguồn tài chính, Hệ thống thông tin quản lý, khả năng R&D, văn hóa DN Trong đó con người là nguồn lực quan trọng nhất trong thời đại ngày nay

- Chuỗi giá trị tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng Chuỗi giá trị biểu thị vai trò khả năng sáng tạo giá trị từ các hoạt động chức năng trong công ty

- Có 5 hoạt động chính trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp: Đầu vào, sản xuất, Đầu

ra, Bán hàng và Marketing, Dịch vụ

- Có 4 hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp: Kết cấu hạ tầng, Nguồn nhân lực, Nghiên cứu và Phát triển, Mua sắm

- Đâu là nguồn lực hữu hình: nguồn nhân lực, vốn, cơ sở vật chất, Thông tin môi trường kinh doanh

- Giá trị sản phẩm được hình thành từ các yếu tố:Hữu hình và vô hình

- Phân tích môi trường bên trong là phân tích các nguồn lực của DN Ví dụ như phân tích các yếu tố kỹ thuật, sản xuất, Phân tích về hoạt động Marketing, Phân tích về tài chính của Doanh nghiệp

- Vòng đời của một sản phẩm thông thường gồm mấy giai đoạn: 4 giai đoạn

- Một trong các nhiệm vụ tiêu biểu của bộ phận quản trị sản xuất là bảo trì phương tiện, thiết bị sản xuất

- Chức năng R&D trong doanh nghiệp tập trung vào: Nghiên cứu và phát triển sản

phẩm/dịch vụ và Nghiên cứu, phát triển các tiến trình sản xuất, thiết kế sản phẩm dễ chế tạo

Phân tích lợi nhuận là phương pháp được sử dụng nhiều nhất để xác định điểm mạnh

và điểm yếu về đầu tư của doanh nghiệp

- Các giai đoạn phát triển trong chu kỳ ngành: (1) Phát sinh; (2) Phát triển; (3) Tăng trưởng; (4) bão hòa; (5) Suy thoái Sự ganh đua trở nên mãnh liệt trong giai đoạn (3) – giai

đoạn Tăng trưởng của chu kì ngành

- Nhiệm vụ của văn hóa DN và đạo đức kinh doanh tựu trung trong hai điểm: Tuân thủ pháp luật; tôn trọng lợi ích khách hàng Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trước và sau khi doanh nghiệp hình thành

Tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi: sản phẩm đáng giá, hiếm, khó bắt chước

Nếu một công ty muốn trở nên hiệu quả hơn và có được lợi thế chi phí thấp thì đường cong kinh nghiệm của DN dịch chuyển xuống bên dưới

Chương 4: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA DN

• Tầm nhìn của tổ chức là hình ảnh, bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra cho tổ chức trong tương lai Tầm nhìn là viễn cảnh của công ty Viễn cảnh này ổn định trong thời gian 10 đến 20 năm

• Sứ mạng là nhiệm vụ cơ bản, là triết lý kinh doanh, là câu trả lời cho câu hỏi

“doanh nghiệp tồn tại để làm gì?” Bản tuyên ngôn về hoạt động của công ty (sứ mạng) có 9

nội dung Sứ mệnh có thể là giá trị cốt lõi của công ty Giá trị cốt lõi là những giá trị công ty

phải có, cần xây dựng

• Điều cốt yếu trong quá trình xây dựng sứ mệnh là xác định hoạt động kinh doanh của tổ chức Quá trình này trả lời ba câu hỏi: (1) Khách hàng nào?; (2)Thị trường nào; (3) Sản phẩm gì?

• Mục tiêu là các kết quả cụ thể mà tổ chức cần phấn đấu đạt được

• Nguyên tắc xây dựng mục tiêu là SMART (cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp với các mục tiêu khác, có thời gian thực hiện.)

• Các đối tượng chính ảnh hưởng đến mục tiêu: Chủ doanh nghiệp, cô đông,

khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhân viên của công ty Trong đó, đối tượng ít ảnh hưởng nhất tới mục tiêu của tổ chức là nhân viên của công ty

• Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm: Ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, Tài chính

và Phi tài chính, Mục tiêu định tính và định lượng … Mục tiêu của chiến lược cần rõ ràng và mang tính định lượng

• Khi xây dựng mục tiêu, nhà quản trị nên đặt ra mục tiêu có tính thách thức để các nhà quản trị và nhân viên nỗ lực hết sức mình tìm ra các thức tốt nhất để cải thiện tổ chức

• Để nhận diện các giá trị cốt lõi cần: Nghiên cứu kỹ nhu cầu, mong muốn của khách hàng Giá trị cốt lõi trong viễn cảnh và giá trị tuyên bố trong sứ mệnh: Là một vì đó

chỉ là những nguyên tắc, chuẩn mực do doanh nghiệp đề ra

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược là : Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE

• Ma trận SWOT đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất

Trong ma trận SWOT

- Phối hợp S-O : Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh

và khai thác cơ hội Chỉ dùng các phương án chiến lược phát triển

- Phối hợp S-T: Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và

né tránh nguy cơ

- Phối hợp W-O: Xây dựng phương án chiến lược để khai thác cơ hội nhằm cải thiện điểm yếu

Theo ma trận SWOT, một tổ chức có cả nguồn nhân lực và nguồn vốn để phát triển sản phẩm nhưng các nhà phân phối đều không đáng tin cậy hay không đủ khả năng thỏa mãn nhu cầu của công ty thì chiến lược hữu hiệu có thể áp dụng là: Chiến lược phối hợp ST

Chỉ những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau để lựa chọn chiến lược tốt hơn

Dựa vào công cụ ma trận BCG doanh nghiệp sẽ đầu tư mở rộng sản xuất khi: Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng ngành cao

Dựa vào công cụ ma trận BCG, doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hoạch khi Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng nhu cầu bão hòa

Trong ma trận BCG, khi nào thì doanh nghiệp có thể bị giải thể: DN ở vị trí ô Dog (Con chó)

Theo ma trận BCG, một SBU có các sản phẩm trong một ngành hấp dẫn nhưng lại có thị phần thấp thì được gọi là: dấu hỏi ( Question Marks)

Theo ma trận BCG, trong danh mục của một công ty, các SBU dẫn đầu là các: Stars Trong ma trận BCG ô Cash Cow là ô có thị phần và mức tăng trưởng: Cao – Thấp

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động là ma trận: SPACE

Công cụ để lựa chọn chiến lược là: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM

CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

• Chiến lược công ty bao gồm:

o Chiến lược phát triển:

Chiến lược phát triển tập trung: tập trung nhằm vào các yếu tố: Sản phẩm, Thị trường, Sản phẩm và thị trường Gồm các chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển tập trung được dùng khi doanh nghiệp đã

khai thác không hết những cơ hội có trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của doanh

nghiệp

• Chiến lược phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị

trường mới với sản phẩm hiện có

• Chiến lược xâm nhập thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị

trường hiện tại với sản phẩm hiện tại bằng các nỗ lực Marketing

• Chiến lược phát triển sản phẩm là tìm sự tăng trưởng bằng cách kéo dãn cơ cấu ngành hàng sản phẩm, hiện đại hoá cơ cấu các mặt hàng sản phẩm, sản phẩm mới Không thay đổi công nghệ, thị trường

Chiến lược phát triển hội nhập: gồm hội nhập nganh (mua lại đối thủ) và hội nhập dọc (hội nhập về phía trước và về phía sau)

Chiến lược tăng trưởng đa dạng gồm: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp Chiến lược phát triển đa dạng hóa được dùng khi ngành kinh doanh cho thấy không có nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ hội tốt đẹp hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

o Chiến lược suy giảm: gồm các chiến lược cắt giảm, cắt bỏ, thu hoạch và thanh lý Dùng chiến lược này khi: Cần sắp xếp lại công ty sau khi tăng trưởng nhanh, ngành không còn tăng trưởng dài hạn và có lợi nhuận, công ty có cơ hội kinh doanh khác hấp dẫn hơn, Nền kinh tế không ổn định

CHƯƠNG 7: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH/CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có mục đích Cải thiện vị thế cạnh tranh của sản phẩm

• Các chiến lược cạnh tranh dựa trên cơ sở: Nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng, các khả năng khác biệt hóa, các nguồn lực của doanh nghiệp (nhân lực, thương hiệu, đường cong kinh nghiệm, quy mô SX…)

• Chiến lược cạnh tranh/ chiến lược kinh doanh thuộc nhóm “những chiến lược tổng

loại” của M Porter là: Tạo sự khác biệt (hay gọi là chiến lược khác biệt hóa), Tập trung trọng

điểm, Dẫn đầu hạ giá (hay còn gọi là chiến lược chi phí thấp nhất)

• Chiến lược chi phí thấp nhất là: Tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất Theo M.Porter, “Dẫn đầu hạ giá” hay Chiến lược chi phí thấp nhất là làm ra những sản phẩm khá chuẩn nhưng giá rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh nhờ quản lý tốt chi phí

và quy mô sản xuất lớn

o Nội dung chiến lược CP thấp Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn đối thủ, sản xuất qui mô lớn, không tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm sử dụng khi sản phẩm đã được thị trường chấp nhận, công nghệ cũ

o Chiến lược dẫn đầu chi phí nhằm thu hút khách hàng nhạy cảm với giá

o Để thực hiện chiến lược này, DN cần quy mô sản xuất lớn, quản lý tốt chi phí, chuẩn hóa SP ở mức độ cao

o Ưu điểm: Sản phẩm được bán giá thấp hơn ĐTCT, tăng lợi nhuận Có sự cạnh

tranh tốt hơn về giá Tạo sức ép lớn đối với NCC do mua NVL số lượng lớn, Hạn chế khả năng thâm nhập thị trường của ĐT tiềm ẩn

o Nhược điểm: Sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng,

chỉ đáp ứng được nhu cầu cơ bản Sản phẩm dễ bị lỗi thời Khách hàng dễ dàng chuyển sang sản phẩm khác tốt hơn Khó khăn trong việc tìm kiếm phương thức sản xuất có chi phí rẻ hơn đối thủ

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là sản xuất sản phẩm độc đáo hơn so với đối thủ, được KH đánh giá độc đáo hơn đối thủ ở các khía cạnh như kiểu dáng, độ bền, công dụng,

sự tin cậy, sản phẩm phục vụ cho nhiều phân khúc thị trường khác nhau

o Ưu điểm: Tạo sự trung thành với nhãn hiệu tốt hạn chế đối thủ mới với

những sản phẩm khác biệt và độc đáo Chịu được sự tăng giá của nguyên vật liệu tốt

o Nhược điểm : Khó khăn duy trì sự khác biệt và độc đáo của sản phẩm

Sự trung thành của KH dễ lung lay do bị sao chép công nghệ và sản phẩm

o Để thực hiện được CL này: DN cần có khả năng R&D tốt Về mặt tổ chức, chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa các chức năng R&D, phát triển sản phẩm và marketing để tạo ra sản phẩm mới

Chương 7: CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

• Vai trò của chiến lược cấp chức năng là: Tập trung hỗ trợ cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp doanh nghiệp

• Chiến lược cấp chức năng bao gồm: Chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính

• Chiến lược Chức năng phải phù hợp với chiến lược kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp Nhà QT xác định CL cấp Công ty trước rồi đến CL kinh doanh và cuối cùng

sẽ xác định CL chức năng