Tiểu LuậnChiến Lược Thay Đổi Trong Quản Lý Công Ty Sony

Mặc dù thấm nhuần các hình thức học tập mới có thể làmột nhiệm vụ khó khăn, nhưng các công ty khi thành công trong việc thực hiện điều đó cóthể cải cách và phát triển mạnh mẽ trong một m

TIỂU LUẬN

CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔI TRONG QUẢN LÝ

CÔNG TY SONY Xây dựng tổ chức học tập (Learning Organaization)

Tập đoàn Sony

Sony là một trong những tập đoàn có các phát minh thành công nhất về các sản phẩmđiện tử dân dụng Năm 1997 với doanh thu 51,1 tỷ USD và lợi nhuận 1,682 tỷ USD, trongnhiều năm Sony đã liên tục mang đến cho khách hàng các sản phẩm có thiết kế tinh tế,thân thiện trong sử dụng và các sản phẩm công nghệ cao Rất nhiều các sáng chế của Sonynhư máy radio/cassette với kích thước bỏ túi, máy nghe nhạc Walkman, máy quay phim(VCR), Ti vi màn hình màu, máy quay phim cầm tay, đĩa CD và bây giờ là máy tính cánhân và điện thoại di động kỹ thuật số - đã được phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới Ngoài

ra, các phát minh gần đây nhất của Sony, như Mini Disc (một phiên bản nhỏ hơn của đĩaCD), Palmtop (một dạng nhật ký điện tử cho phép ghi các thông tin với một cây bút đặcbiệt để viết lên một màn hình nhỏ), hệ thống thiết bị chơi trò chơi điện tử Playstation, cácmáy quay phim kỹ thuật số Cybershot (sử dụng thiết bị nạp điện kép (CCD) và các bộ nhớflash) và Data Discman (một dạng sách điện tử có thể hiển thị hàng nghìn chữ được lưutrong một thiết bị lưu trữ di dộng, đây mới chỉ là sự khởi đầu cho công cuộc xâm nhậpkhách hàng xuyên suốt từ Châu Âu, Mỹ cho đến Nhật bản

Quan trọng không kém, nhưng ít rõ ràng hơn, Sony cũng là một nhà cung cấp tích cực

và là thành phần có ảnh hưởng quyết định đến các thế hệ thiết bị văn phòng tương lai, máytính xách tay, các thiết bị tích hợp tiên tiến, các thiết bị hiển thị siêu mỏng, và nhiều côngnghệ đa phương tiện khác đang được phát triển Sony đã kiếm lời từ các thay đổi về côngnghệ và thị trường bằng việc nghiên cứu, học hỏi và trở thành người tiên phong trong côngcuộc sáng chế hơn là việc chạy theo các đối thủ của mình Năm 1989, Sony đã muaMaterial Research Corporation, một nhà cung cấp hàng đầu của Mỹ về các thiết bị sản xuất

và vật liệu tiên tiến cho ngành công nghiệp bán dẫn Trong thập niên 1990, Sony đã trởthành một phần quan trọng trong ngành công nghiệp sản xuất phim và giải trí trên toàn cầu.Việc mua lại cả hai công ty Columbia Picture, một hãng sản xuất phim lâu năm của Mỹ, vàCBS Records một công ty có những khó khăn về tài chính trong các năm từ 1993 đến

1995, nhưng đã được phục hồi bằng cách phát hành hàng loạt các bộ phim ăn khách như

“Men in Black” Những khoản đầu tư này cả cho lĩnh vực sáng chế và mua các tài sản cónội dung liên quan đã giúp cho Sony đạt được mục tiêu dài hạn là chuyển đổi sang mộtcông ty chuyên về cung cấp nội dung, giải trí và các thiết bị điện tử tích hợp

Làm thế nào Sony có được thành công như vậy? Câu trả lời nằm trong cách thức Sony

sử dụng các phương pháp, cách thức tổ chức để đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu, học hỏi.Các công ty có hoạt động nghiên cứu tốt hơn thì có thể đưa ra các sáng chế và tạo nên lợithế cạnh tranh của riêng mình Hoạt động nghiên cứu thành công của Sony trải qua một sốbước sau:

1 Phân bổ nguồn lực cho các hoạt động phát minh và thử nghiệm

2 Phân cấp rộng rãi các hoạt động vận hành

3 Tránh sự chuyên môn hoá quá mức

4 Luân chuyển nhân sự thường xuyên

5 Sử dụng nhiều nhóm phát triển đa sản phẩm

6 Sử dụng cân bằng các biện pháp khuyến khích

Phân bổ nguồn lực

Sony chi tiêu hơn 1,8 tỷ USD hàng năm cho việc phát triển các sản phẩm mới (khoản

4% tổng doanh thu), và thuê hơn 9.000 kỹ sư và các nhà khoa học cho các nỗ lực về pháttriến sản phẩm mới - chiếm gần 10% tổng số nguồn lực nhân công của Sony Các đối thủcạnh tranh khác như Matsushita, Sanyo, Sharp, Motorola, Nokia, and General Electric rấtthán phục khả năng và cam kết mạnh mẽ của Sony trong nghiên cứu và phát triển sảnphẩm Sony có thể sử dựng các kỹ năng của mình để cắt giảm đáng kể số thời gian choviệc phát triển các thế hệ sản phẩm tiếp theo.

Phân cấp rộng rãi các hoạt động vận hành

Các hoạt động của Sony được chia thành 23 nhóm riêng biệt, mỗi nhóm chịu tráchnhiệm về một dòng sản phẩm cụ thể Ngoài ra công ty cũng hỗ trợ cho hàng trăm nhómphát triển mà các nhóm này có thể thành lập từ các nhóm phụ trách các dự án về sáng chế.Các nhóm này chủ yếu được tổ chức theo các nhiệm vụ về phát triển sản phẩm và được lấynhân sự từ các nhóm chức năng, nhằm giúp mang lại các cách thức tiếp cận đa dạng trongqua trình suy nghĩ, nghiên cứu về quá trình thương mại hoá một sản phẩm mới Khôngkém phần quan trọng, các nhóm này giúp cho việc thống nhất rất nhiều các hoạt động đãđược phân cấp trong công ty nhằm đưa ra các định hướng tập trung Sự kết hợp giữa phâncấp rộng rãi và cá các nhóm đặc biệt tạo ra nhiều đơn vị/ cấp ra quyết định tương ứng trongtoàn công ty

Tránh sự chuyên môn hóa quá mức

Giống như các công ty Nhật Bản khác, Sony thuê các kỹ thuật viên tài năng tại cáctrường đại học lớn của Nhật Bản, Tuy nhiên, không bắt buộc phải là các sinh viên có điểm

học tập cao nhất Thay vào đó, Sony tìm kiếm những neyaka – những người cởi mở, lạc

quan và có nhiều sở thích - bởi vì các lãnh đạo của Sony cho rằng những đặc điểm nêu trên

có thể đẩy nhanh việc nghiên cứu và sáng chế Ngược lại, họ cho rằng những khuynhhướng của sự chuyên môn hoá quá mức sẽ không tốt cho hoạt động sáng chế Như nhàsáng lập công ty Ibuka đã nói, “ Các chuyên gia có xu hướng lập luận lý do tại sao bạnkhông thể làm điều gì đó, trong khi điều quan trọng đối với chúng tôi là việc làm điều gì đókhông mang lại kết quả gì” Cam kết của Sony để trở nên thân thiện và có nhiều ý tưởngmới phụ thuộc nhiều vào sự đa dạng trong trong nhân sự của họ Sự đa dạng này cung cấpcho Sony những điều kiện tốt để thử nghiệm và thương mại hóa các sản phẩm mới

Luân chuyển nhân sự thường xuyên

Kỹ sư trong công ty có thể tìm kiếm một công việc/ trách nhiệm mới ở bất kỳ đâutrong tổ chức và thường không cần phải thông báo với người quản lý của mình Nếu một

cá nhân quan tâm đến một vị trí hấp dẫn mới, chủ lao động sẽ hợp tác trong việc chuyểnđổi này Thực tế này, Sony gọi là “tự thăng tiến”, cho phép luân chuyển thường xuyên các

kỹ sư tài năng trong tổ chức của Sony Sự luận chuyển như vậy mang đến cho các nhómphát triển những nhân sự mới theo định kỳ, những người này mang lại những ý tưởng mớicùng với sự nhiệt tình cao

Sử dụng nhiều nhóm phát triển đa sản phẩm

Sony thường giao cho một vài nhóm, mỗi nhóm theo một công nghệ khác nhau, đểcùng làm việc về một vấn đề phát triển sản phẩm Thí dụ như, năm nhóm khác nhau đã làmviệc với cùng một dự án máy nghe nhạc CD và dự án tiếp theo là MiniDics Việc sử dụngcác thử nghiệm đa dạng đã cung cấp thêm một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trong quá trìnhphát triển Nó làm tăng khả năng trở thành một hãng tiên phong trong công nghệ mới củaSony Hơn nữa, làm việc với nhiều công nghệ khác nhau giúp cho Sony hiểu được sảnphẩm nào có thể được sản xuất và cải tiến dễ dàng theo thời gian Bằng cách làm việc vớicác thiết kế khác nhau và quan sát khách hàng sử dụng sản phẩm từ nhiều góc độ, Sony cóthể liên tục cải tiến sản phẩm của mình bằng cách kết hợp các tính năng mới cùng với thiết

kế phù hợp Việc phát triển sản phẩm theo hướng này sẽ mang lại cho Sony một lợi thế

cạnh tranh trong cuộc chạy đua phát triển sản phẩm trên thị trường.

Cân bằng giữa biện pháp khuyến khích bằng vật chất và bằng tinh thần

Sony tránh việc chi trả các khoản thưởng bằng tiền hoặc tăng lương cho các thành tích

về kỹ thuật Thay vào đó, Sony dựa chủ yếu trên các khuyến khích không bằng tiền theonhiều hình thức khác nhau để tạo sự hưng phấn trong công việc Có lẽ điều quan trọng nhấtSony mang lại cho các kỹ sư là cơ hội được lựa chọn vào trong các dự án phát triển mới

Sự hăng hái trong công việc phát triển sau đó sẽ được khuyến khích bằng các phần thưởng

về tinh thần Sony cũng cho phép các cá nhân có ý tưởng về sản phẩm mới sẽ được làmtrưởng nhóm dự án để tiến hành công tác phát triển sản phẩm này Thực tế này đôi khi dẫnđến việc một trưởng nhóm dự án rất trẻ và lương thì thấp hơn so với các thành viên trongnhóm do họ quản lý Tuy nhiên, điều này sẽ tạo ra một động lực mạnh mẽ cho các kỹ sưcủa công ty trong nỗ lực sáng tạo để phát triển một sản phẩm mới Một điều nữa Sony sửdụng để thúc đẩy sự sáng tạo là hàng năm tổ chức các hội trợ kỹ thuật cho các bộ phậnnghiên cứu của công ty Trong ba ngày này, các nhân viên, kỹ sư, các nhà khoa học trongcông ty sẽ có cơ hội được học hỏi các dự án của đồng nghiệp và của công ty Điều này đãtạo nên những phần thưởng hết sức tâm lý để thúc đẩy các nỗ lực sáng và học hỏi lẫn nhaugiữa các nhóm phát triển và cả các nhóm kinh doanh trong công ty

GIỚI THIỆU

Như đã chỉ ra trong các ví dụ và tình huống, phần lớn các ngành công nghiệp và môitrường cạnh tranh của họ đang thay đổi rất nhanh chóng Thay đổi nhanh chóng không giớihạn trong các ngành công nghệ cao hay các ngành cần kiến thức chuyên sâu như bán dẫnmáy tính, y tế, máy tính, chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ tài chính giải trí, phầm mềm, côngnghệ sinh học và các vật liệu tiên tiến Nhiều ngành công nghiệp ổn định như ô tô, ngânhàng, bảo hiểm, thép, bán lẻ, chế biến thực phẩm và thậm chí cả bệnh viện cũng đang đốimặt với yêu cầu phải thích ứng với các thay đổi nhanh chóng Những thay đổi này dẫn đến

sự cần thiết phải học hỏi các kỹ năng mới và phát triển các lợi thế cạnh tranh Vì thế cáccông ty không thể chỉ dựa trên các nguồc lực, lợi thế cạnh tranh sẵn có của minh để tồn tại

Họ phải có khả năng nghiên cứu và tạo ra những cái mới trong môi trường đang thay đổi.Xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường thay đổi nhanh chóng đòi hỏi các

tổ chức phải học hỏi các công nghệ mới, tìm kiếm thị trường mới và các thức quản lý mới

Trong tương lai, chỉ có một nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh trạnh là khả năng của tổ chức trong việc thay đổi và học hỏi các kỹ năng mới.

Tổ chức học tập thành công đòi hỏi những nỗ lực chú trọng vào quản lý Thườngxuyên học những kỹ năng và kỹ thuật mới để có thể tích luỹ được kinh nghiệm Quy môcủa các hãng như AT&T, IBM, Citycorp, Fidelity Investments, JC Penney, UnitedTechnologies và Eastman Kodak là một vài ví dụ cho ta thấy ảnh hưởng của sự thay đổinhanh chóng của môi trường Tuy nhiên tổ chức cần thay đổi không phải là điều dễ dàng.Các nhà quản lý cấp dưới và nhân viên thường xuyên phản kháng lại quá trình thay đổi, vì

nó có thể làm biến đổi các tập quán và các mối quan hệ hiện tại của họ Nhà quản lý cấpcao là những người tìm cách để tạo ra những thay đổi trong tổ chức bằng việc thúc đẩy họctập các kỹ năng mới và năng lực đặc biệt, do đó họ phải nhạy cảm với những thay đổi tiềm

ẩn Thách thức của họ là phải thực hiện các bước để khuyến khích nhà quản lý cấp dưới vànhân viên tham gia và tạo điều kiện thuận lợi cho những thay đổi cần thiết Chúng ta sẽnghiên cứu những thách thức đó trong chương này

Phần đầu của chương này tập trung vào những nhà quản lý hàng đầu, người mà có thểgiúp các công ty của họ trở thành một tổ chức học tập Tổ chức học tập được các công tyxem như là sự thay đổi tích cực để có cơ hội học hỏi và tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ

chức Chúng ta sẽ tập trung vào tập quán khác nhau của tổ chức để thúc đầy các mô hìnhtheo định hướng chủ động học tập Mặc dù thấm nhuần các hình thức học tập mới có thể làmột nhiệm vụ khó khăn, nhưng các công ty khi thành công trong việc thực hiện điều đó cóthể cải cách và phát triển mạnh mẽ trong một môi trường thay đổi nhanh chóng.

Phần thứ hai của chương này sẽ xem xét các khó khăn trong việc thực hiện những thayđổi đối với các công ty chưa trở thành một tổ chức học tập toàn diện Không phải tất cả cáccông ty trong mỗi ngành công nghiệp đều phải đối mặt với cùng một mức độ thay đổinhanh chóng, và thay đổi có thể xẩy ra với tỷ lệ khác nhau giữa các ngành khác nhau Tuynghiên, tất cả các công ty trong tất cả các ngành công nghiệp chắc chắn sẽ phải đối mặt với

sự cần thiết phải học hỏi và tạo lợi thế cạnh tranh cho mình, ở mức tối thiểu nhất, là phảihiểu làm thế nào để cải thiện các nguồn lực hiện tại nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh từ nguồnlực đó Vì vậy, nhà quản lý cấp cao phải giải quyết những thách thức trong việc thúc đẩy

và thực hiện những thay đổi khi mà số lượng các ngành công nghiệp ngày càng tăng vàphải thường xuyên đối đầu với sự phản kháng, chống đối của các nhân viên và nhà quản lýcấp dưới Chúng ta sẽ xem xét một số nguồn phản kháng sự thay đổi và thảo luận cáchthức các nhà quản lý cấp cao có thể tập hợp những hỗ trợ cần thiết cho sự thay đổi tổ chức

NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA TỔ CHỨC HỌC TẬP

Một số công ty có khả năng thích ứng với những thay đổi nhanh chóng, hình 12-1 đãđưa ra một số cách làm quan trọng nhằm nâng cao năng lực học hỏi và nghiên cứu củamình:

- Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý;

- Liên tục đào tạo nhân sự;

- Phân quyền ra quyết định;

- Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng;

- Khoan dung với các thất bại;

- Cởi mở và đa dạng hoá các quan điểm;

Đây là cách làm đúng đắn để mở ra những ý tưởng mới về xu hướng và sự lựa chọn,

từ đó thích nghi với môi trường trở lên dễ dàng hơn và có thể đi đến thành công

Hình 12-1: Quản lý các hành động của Tổ chức học tập

Liên tục đào tạo nhân sự

Luân chuyển thường xuyên các cán bộ quản lý Phân quyền ra quyết định

Tổ chức học tập

Cởi mở và đa dạng hóa các quan điểm Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng

Khoan dung với các thất bại

Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý

Những người quản lý vào vị trí mới thường kém hiểu biết hơn về nội dung công việc

và cách thức tổ chức thực hiện so với những người có kinh nghiệm lâu năm ở vị trí ấy Nên

những nhà quản lý lâu năm của một bộ phận này thường có được sự ủng hộ từ bộ phận cho

chiến lược hiện tại của mình, và do đó, mặt tình cảm này sẽ tác động đến sự thành công

của chiến lược Nhưng qua thời gian, những cá nhân này sẽ có xu hướng chấp nhận chiến

lược mới, phương pháp tiếp cận và cách làm việc mới Ví dụ cả Timex và Eastman Kodak

(trong chương 5), các nhà quản lý của các doanh nghiệp này thường không thể hiểu được

bản chất của sự thay đổi liên quan đến sản phẩm và công nghệ, sự thay đổi sẽ trở nên khó

khăn hơn khi các nhà quản lý xác định và giải quyết các vấn đề qua một lăng kính thiển

cẩn các thói quen và quan điểm cố hữu của mình

Một tổ chức tiến hành nâng cao khả năng thay đổi của mình bằng cách luân chuyển

định kỳ các cán bộ quản lý trên toàn công ty Luân chuyển quản lý qua lại giữa các lĩnh

vực kinh doanh làm bộc lộ ra các kinh nghiệm, quan điểm, kỹ năng, năng lực của quản lý

đã được phát triển trong các lĩnh vực này Luân chuyển quản lý cũng thúc đẩy việc xây

dựng một môi liên kết và điều phối qua lại giữa các bộ phận và phòng ban Tại Sony, luân

chuyển quản lý mang lại cho các nhà quản lý những hiểu biết mới, những ý tưởng mới và

nâng cao nhận thức của họ về một loạt các sản phẩm và công nghệ mới mà người tiêu dùngđang mong muốn Cách quản lý như vậy, có thể nhận biết được cách thức các nhân viên từcác phòng ban khác nhau phối hợp làm việc như thế nào để đưa sản phẩm mới ra thịtrường một cách nhanh chóng Do vậy, họ sẽ ý thức hơn về môi trường cạnh tranh củamình Thường xuyên luân chuyển quản lý sẽ tăng cường khả năng thích ứng của Sony với

sự thay đổi của môi trường

General Motors’ Saturn thực hiện luân chuyển quản lý để khuyến khích mọi ngườiđến thăm các bộ phận khác của nhà máy Luân chuyển cả quản lý và nhân viên qua lạitrong nhiều khu vực làm việc của Saturn giúp động viên mọi người làm tốt nhất công việccủa họ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Hệ thống luân chuyển này cho phép Saturnxem xét sự thích ứng của nhân viên và các nỗ lực đóng góp của nhân viên để sản xuất vàhoàn thiện toàn bộ chiếc xe Các quản lý và nhân viên cũng được học hỏi những kỹ thuậtđược sử dụng trong sản xuất và lắp ráp tự động Dần dần, chất lượng của xe được cải thiện,

và mọi người trong toàn nhà máy được học hỏi và chia sẻ những hiểu biết trong kỹ thuậtsản xuất

Liên tục đào tạo nhân sự

Một điều ngăn cản thay đổi trong tổ chức là sự lo sợ thay đổi sẽ làm cho các nhà quản

lý và nhân viên trở nên lạc hậu, mất cơ hội thăng tiến và ảnh hưởng đến con đường sựnghiệp của họ Thông qua việc thường xuyên đào tạo và phát triển sẽ giúp cho các nhàquản lý và nhân viên học hỏi thêm các kỹ năng mới, làm giảm bớt nỗi sợ hãi này và do đógiảm bớt sự phản kháng trong quá trình thay đổi Nhiều nhà nghiên cứu và nhà phân tíchnhấn mạnh rằng đào tạo liên tục là một nền tảng quan trọng tạo nên sự thành công của cáccông ty Nhật Bản trong việc nhanh chóng đổi mới công nghệ và phát triển các sản phẩmmới Sony và nhiều doanh nghiệp Nhật xem việc đào tạo như là một khoản đầu tư để cảitiến liên tục toàn doanh nghiệp của mình Các công ty có thể thực hiện cải tiến liên tục(được thảo luận toàn diện hơn trong Chương 13) khi mà nhân viên của họ tích cực đề nghị

và thực hiện những thay đổi Tìm cách để thực hiện mọi điều tốt hơn sẽ giúp cải thiện toàn

bộ công ty Một chuỗi dài các sản phẩm thành công của Sony là do một phần cam kếtmạnh mẽ của mình trong việc đào tạo và phát triển các kỹ năng cá nhân và công nghệ kỹthuật Đào tạo này góp phần làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, tạo sự hưng phấn, cởi

mở hơn cho các ý tưởng sáng tạo sản phẩm hoàn toàn mới Điều quan trong nhất đối vớiSony là thông qua việc khuyến khích nhân viên của mình tiềm hiểu những kỹ năng mới đãlàm giảm nỗi sợ hãi của nhân viên trong việc thay đổi

Sony duy trì một chương trình đào tạo nội bộ được thiết kế nhằm tạo ấn tượng về côngnghệ mới nhất của hẵng cho các nhân viên trẻ tuổi Nhật Bản Nó cũng giúp truyền tải quytrình quản lý, giá trị, và thực tiễn điều hành của công ty Ngoài ra, Sony đào tạo các nhàquản lý của mình một cách toàn diện để chuẩn bị cho các nhiệm vụ ra nước ngoài Phongtục và thực tiễn ở nước ngoài cũng thường xuyên được giảng dạy Loại hình đào tạo nàygiúp các nhà quản lý của Sony có được những cơ hội mới trong thị trường thiết bị điện tửtiêu dùng và hiểu được từng phân khúc thị trường các sản phẩm mong muốn của Sony

Phân quyền ra quyết định

Quản lý cấp dưới, đại diện bán hàng, và các nhân viên bán hàng tiếp xúc gần gũi cáchoạt động của doanh nghiệp hơn so với các nhà quản lý cấp cao Do đó họ thường xuyên làngười nhận biết những tiềm năng và thay đổi mới của sự phát triển Một hãng có thể cảithiện khả năng đáp ứng của mình bằng cách trao quyền quyết định cho các nhân viên, do

đó, một hãng thực hiện phân quyền ở bất cứ bộ phận nào của công ty Phân quyền mộtcách cẩn thận tạo điều kiện thay đổi tổ chức và học tập bởi vì điều đó khuyến khích cácnhà quản lý và nhân viên tham gia vào việc đưa ra các quyết định ảnh hướng trực tiếp đến

họ Nó mang lại cho họ kinh nghiệm cùng với các phương pháp mới phù hợp với họ Tuy

nhiên, sự phân quyền không nên quá nhiều sẽ dẫn đến sự sao chép các hoạt động trên toàndoanh nghiệp, pha loẵng các nhiệm vụ và văn hóa của doanh nghiệp, hoặc những điềukhông hiệu quả khác Khi thực hiện một cách cẩn thận, phân quyền làm tăng số lượng nhânviên có thể đối phó với sự thay đổi, và huy động được các nguồn lực từ nhiều người Mức

độ phân quyền công việc đòi hỏi sự tin tưởng giữa các nhà quản lý và nhân viên toàn công

ty Nếu quản lý không thể tin tưởng nhân viên của họ hoặc ngược lại, khi đó sự phân quyền

có thể gây ra nhiều vấn đề cho doanh nghiệp

Dễ nhận thấy là phân quyền hoạt động để thúc đẩy sự thay đổi và học tập bởi vì luồngthông tin ít bị bóp méo Những người tuyến đầu (đặc biệt là tiếp thị, bán hàng, dịch vụkhách hàng) liên tục tiếp xúc với nhiều nguồn thông tin quan trọng để kịp thời phát hiệnnhững cơ hội tiềm năng cho sự phát triển Mặt khác, cấp quản lý quá dày đặc (đặc biệt làtrong các công ty tổ chức quản lý theo chức năng trong một thời gian dài) thường xuyêntạc, trì hoãn luồng thông tin Quản lý có xu hướng “biên soạn lại” thông tin từ nhân viêncủa họ và tạo nên những thông tin bị bóp méo trước khi đến với quản lý cấp cao của họ

Lẽ dĩ nhiên, phân quyền phải đi liền với ý thức chia sẻ cao để thúc đẩy sự thay đổi vàhọc tập Sự phân cấp giải phóng năng lượng sáng tạo của các nhà quản lý và nhân viênnhưng có thể dẫn đến sự hỗn loạn nếu mọi người không chia sẻ một số nguyên tắc và mụctiêu Mặc dù là một tập đoàn rộng lớn, Sony vẫn luôn cam kết theo đuổi sự đổi mới về địnhhướng và mục tiêu Sự kết hợp này cho phép các nhân viên của Sony học hỏi và áp dụngnhững ý tưởng mới một cách phù hợp với mục tiêu chung của Sony Một phần quan trọngtrong phân cấp tổ chức của Sony chính là việc sử dụng các nhóm dự án nhỏ được lấy từmột bộ phận khác của công ty Những nhóm này có quyền đưa ra những thay đổi để nângcao chất lượng, hiệu quả hoạt động Nhóm dự án giúp đỡ các bộ phận khác và phối hơp vớicác nhà quản lý kinh doanh để phát triển sản phẩm và sử dụng các công nghệ mới Họ cũngphục vụ cho một mục đích quan trọng là sự dịch chuyển qua lại giữa các bộ phận chứcnăng và phòng ban khác nhau, do đó thúc đẩy hoạt động “trao đổi chéo” các ý tưởng và kỹnăng trên toàn công ty Các nhóm dự án của Sony di chuyển linh hoạt và nhanh chóng do

đó cung cấp cơ sở cho việc xây dựng mạnh mẽ mối quan hệ qua lại giữa các đơn vị kinhdoanh Những mối quan hệ qua lại này tạo thuận lợi cho việc chia sẻ cách thức và kỹ năngtoàn hệ thống

Johnson & Johnson là một ví dụ về cách thức phân quyền hiệu quả để có thể thúc đẩyviệc tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới Quản lý cấp cao của J&J đã chia công ty thành hơn

50 phòng ban điều hành (hoặc “công ty”) thực hiện tất cả mọi thứ từ khâu phẩu thuật chođến giảm đau, gây mê, thực hiện phẫu thuật tiên tiến, dụng cụ y tế, thiết bị chẩn đoán, bànchải đánh răng, dầu trẻ em, dầu gội, va theo dõi máu Quản lý cấp cao của J&J tin tưởngrằng sự phân quyền để thực hiện mọi thứ là cần thiết cho sự thành công trong thị trườngcủa mình Mức độ phân quyền cao này đã làm cho J&J trở thành một trong những nhà cảicách và nhà Marketing thành công nhất của Hoa Kỳ, mặc dù công ty có thể trở nên quá tảitrong những năm gần đây Các giám đốc điều hành của Johnson & Johnson đã so sánh vaitrò của mình với người chỉ huy dàn nhạc: ông chỉ đạo và truyền cảm hứng của mình chocác nghệ sĩ, nhưng các nghệ sĩ của mình được tự do sáng tạo để thực hiện mục tiêu mongmuốn

Những vấn đề gặp phải trong hoạt động cốt lõi của Kodak về hình ảnh và kỹ thuậtnhiếp ảnh bắt nguồn một phần từ sự phân quyền chưa đầy đủ Sau chín lần tái cơ cấu suốtnhững năm 1980 và 1990, Kodak vẫn gặp phải khó khăn lớn trong việc khuyến khích tạo

ra một mức độ tự chủ cao, tự chịu trách nhiệm và đáp ứng sự thay đổi trên thị trường Mặc

dù nắm giữ rất nhiều bằng sáng chế trong lĩnh vực hóa học và hình ảnh kỹ thuật số, Kodakvẫn không thể khai thác đầy đủ các kiến thức để các nhóm phát triển tạo ra các sản phẩmmới nhanh hơn và tốt hơn Cuộc đấu tranh với sự phân quyền trong Kodak vì công tykhông thể xác định rõ nhiệm vụ cụ thể cho mọi người để tiến hành dự án của họ hàng

ngày Thiếu một mục tiêu chung và các nhận thức về sự cần thiết phải học hỏi các kỹ năngmới liên quan đến ảnh kỹ thuật số đã góp phần tạo ra các vấn đề của Kodak.

Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng

Phát triển sản phẩm mới và quy trình kỹ thuật vẫn là những công việc phức tạp Thỉnhthoảng một vài sáng kiến cần phải được thử nghiệm đồng thời để xác định cái nào tốt hơn.Thử nghiệm nhiều dự án sẽ làm giảm khả năng loại bỏ nhầm các dự án tốt hơn Các nhómriêng biệt hoặc các nhóm tìm kiếm một giải pháp cho cùng một vấn đề, những người pháttriển kỹ năng và chứng minh tính hữa ích của các ý tưởng về sản phẩm trong tương lai Nóicách khác, các công ty cần đến “quá trình song song” kết hợp những nỗ lực của mọi người

để tìm hiểu công nghệ mới và phát triển sản phẩm mới Xử lý song song cho phép mộtcông ty tìm thấy công nghệ, sản phẩm tiêu chuẩn, phương pháp marketing, và các phươngpháp quản lý công việc tốt nhất Cách tiếp cận này khai thác sức mạnh cạnh tranh nội bộgiữa việc tập trung vào cải tiến liên tục với tìm kiếm một thiết kế có giá trị tốt nhất Đổi lại,mọi người được tiếp cận với các ý tưởng và cách thức làm việc khác nhau

Máy nghe nhạc radio/cassette cầm tay Walkman huyền thoại thành công của Sony chothấy sức mạnh to lớn của việc thử nghiệm trong sản xuất các sản phẩm mang tính đột phá.Một số nhóm dự án đã làm việc trong dự án này trợ giúp cho việc xác định và định dạngcác mong muốn của người tiêu dùng và sản xuất một cách dễ dàng nhất Sony đã sử dụngsong song nhiều nhóm phát triển dự án làm việc trên các công nghệ triển vọng khác nhau,chẳng hạn như thu nhỏ đĩa cứng và đĩa quang, máy truyền hình màu cầm tay, và máy quayphim cầm tay với công nghệ tự động điều chỉnh ống kính cho chất lượng hình ảnh tốt hơn.Thử nghiệm đa dạng là một trong những chìa khóa tạo nên những thành công vượt trộicủa Honda trong việc mở rộng phạm vi phát triển công nghệ cho xe ôtô, xe máy, máy cắt

cỏ, tàu điện, và máy phát điện Honda lưu trữ một “tập tin ý tưởng” bao gồm nhiềm thiết

kế và mô hình nguyên mẫu chưa bao giờ được đưa vào sản xuất Những ý tưởng này sau

đó đã trở thành những nền tảng, cơ sở cho các loại ô tô, xe máy, máy cắt cỏ khi cơ hội đến.Thông thường, ý tưởng phát triển trong một đơn vị kinh doanh nhằm đem lại những giá trịkhông lường trước được trong tương lai để phục vụ khách hàng trên một thị trường củaHonda

Ban đầu Timex không sẵn sàng để thử nghiệm đa dạng các ý tưởng về thế hệ sảnphẩm mới của công ty Các cán bộ, kỹ sư cơ khí của công ty đã không học hỏi các côngnghệ và kỹ thuật hiển thị điện tử khác, bởi vì họ cho rằng các công nghệ lò xo cơ khí vàbánh răng là tốn hơn so với công nghệ điện tử đang được phát triển bởi các công ty khác

Ví dụ, các nhà sản xuất cạnh tranh khác như Citizen Watch, Seiko, Casio, and TexasInstruments đã sản xuất đồng hồ với các công nghệ điện tử, mà thường bắt nguồn từ việcứng dụng các sản phẩm khác, chẳng hạn như máy tính và các dụng cụ đo lường

Khoan dung với các thất bại

Nếu những người đang làm việc với các dự án mà cuối cùng không được lựa chọn bịtrừng phạt, thì sau đó một vài dự án có thể sẽ phải đón nhận các rủi ro trong tương lai Cáchãng cần phải thận trọng không để ngăn cản những người liên quan đến dự án không đượclàm việc nếu họ muốn duy trì sự sáng tạo cao Thay vào đó, các nhà quản lý cấp cao nêntiếp tục thưởng cho những nỗ lực của họ một cách hợp lý Cách tiếp cận này đảm bảo rằngcác nhân viên nhận được những khích lệ cần thiết khi “dám thất bại” để khám phá nhữnggiải pháp mới

Nhiều công ty sáng tạo, bao gồm cả Sony và IBM, đã có nhiều kinh nghiệm từ sự thấtbại, một số trong đó là khá lớn Ví dụ, trong những năm 1980, Sony đi tiên phong trongviệc phát triển một loại máy ảnh kỹ thuật số mới với tên gọi là Mavica Công ty tin tưởngrằng công chúng đã sẵn sàng cho một loại máy ảnh không dùng phim mới có thể chụp ảnh

rõ ràng và nhanh hơn Tuy nhiên, Mavica đã xuất hiện quá sớm và người tiêu dùng ít quantâm đến nó, do đó, Sony đã phải thu hồi sản phẩm này Phải cho đến những năm 1990Sony mới giới thiệu lại Mavica và thậm chí là Cybershop với những nâng cấp hơn về hệthống camera kỹ thuật số Sản phẩm này hiện nay là một thắng lợi thực sự của Sony trênthị trường Với thất bại ban đầu này, Sony đã có thể hiểu rõ về công nghệ kỹ thuật số dẫnđến sự ra đời của các thế hệ đĩa nghe nhạc mini, mạch tích hợp tiên tiến, đĩa video kỹ thuật

số (DVD), điện thoại kỹ thuật số, và các thiết bị mạng Sony đã không trừng phạt các nhàquản lý và nhân viên của mình cho sản phẩm thất bại này Thay vào đó, Sony đã cho cácnhân viên của mình vào các vị trí quan trọng để họ có thể học hỏi các kinh nghiệm và kỹthuật mới Họ được khuyến khích sử dụng chuyên môn của mình để thiết kế các sản phẩm

và công nghệ mới Cuối cùng, Sony có được vị trí cạnh tranh trên toàn bộ các công nghệhình ảnh kỹ thuật số được sử dụng trong các thiết bị điện tử tiên tiến của người tiêu dùng.IBM là một công ty có truyền thống không trừng phạt nhân viên của mình đối vớinhững nhất bại về các sản phẩm mới Ví dụ, IBM bước vào thị trường máy tính cá nhânvới sản phẩm PS/ 1 model vào giữa thập niên 1980 Thật không may, sản phẩm này đãthực sự tỏ ra yếu kém và thiếu những ứng dụng thực tế cho người dùng cá nhân Kháchhàng không thể sử dụng nó một cách dễ dàng để quản lý tài chính của họ, chơi trò chơiđiện tử, hoặc tạo ta các văn bản cá nhân của mình IBM đã rút sản phẩm này ra khỏi thịtrường và tập trung vào cải thiện sức mạnh và tính linh hoạt của sản phẩm Các nhà quản lýliên quan đến sản phẩm này không bị trừng phạt và thay vào đó họ được tham gia vào pháttriển các dòng sản phẩm máy cá nhân và máy tính doanh nghiệp mới Những mô hình mớihơn (như thương hiệu Aptiva) bây giờ trở nên khá thành công trên thị trường IBM tiếp tụcđặt niềm tin vào những người này để thiết kế các loại máy tính cá nhân cao cấp hơn, điềunày đã giúp công ty có được những kinh nghiệm giá trị và cái nhìn sâu sắc hơn để khôiphục việc kinh doanh máy tính cá nhân của mình

Ở cả Sony và IBM, các nhà quản lý được khuyến khích học hỏi thay vì bị sa thải docác quyết định của mình Thất bại được định nghĩa nhưng là một phần của quá trình họchỏi và phát triển cá nhân Các kiến thức thu được qua những lần thất bại của nhân viên trởthành công cụ phát triển sản phẩm mới đã giúp công ty thâm nhập vào nhiều thị trườngkhác nhau Trong khi các công ty khác, sự thất bại gây ra tê liệt tổ chức hơn là tạo ra sựphát triển

Cởi mở và đa dạng hoá các quan điểm

Trong hầu hết các công ty các nhà quản lý rất ít có sự cởi mở đối với những ý tưởngmới, đề nghị mới, và những lời chỉ trích Sự cởi mở không chỉ có nghĩa là sẵn sàng lắngnghe những ý tưởng mới cũng như khuyến khích sự đa dạng hóa các quan điểm trên toàncông ty Sự cởi mở đòi hỏi các nhà quản lý phải tạm ngừng những kiểm soát cần thiết Nhucầu tiên tục kiểm soát thường giới hạn những tiềm năng để học tập hiệu quả, vì nó ngănchặng các quan điểm trái ngược từ mọi người, “tin tức xấu”, hoặc các giải pháp thay thế cóthể gây ra các vấn đề trong nội bộ công ty Kiểm soát quá mức sẽ thu hẹp sự chú ý củaquản lý vào các mục tiêu ngắn hạn Ví dụ, nếu quá tập trung thực hiện các biện pháp địnhlượng trong quản lý, chẳng hạn như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), các nhà quản lý sẽ íthòa hợp và nhạy cảm trong việc phát hiện những cơ hội phát triển dài hạn (như chúng ta đãthấy điều xảy ra đối với Westinghouse) Hơn nữa, các nhà quản lý quá ảm ảnh trong việckiểm soát thường không thể hấp thu những ý tưởng và đề xuất hữu ích từ nhân viên của họ,nhiều người trong số đó có thể quá sợ hãi cấp trên của mình Kiểm soát thường tập trung

sự chú ý ngay lập tức của nhà quản lý vào các vấn đề ngắn hạn, các nhà quản lý cần phảigiành thời gian và nỗ lực để thực hiện và hiểu rõ tầm quan trọng của xu hướng dài hạn.Một thành phần cần thiết cho sự cởi mở là khả năng nhìn nhận các quan điểm đa dạng

từ nhiều góc độ Quản lý phải có khả năng đánh giá các giá trị, bản chất và kinh nghiệm