Bài kiểm tra môn hành vi tổ chức (28)

Cơ chế hoạt động và cơ cấu nhân sự của Ban quản lý dự án: - Ban quản lý dự án làm việc theo chế độ Thủ trưởng: Giám đốc Ban QLDA là chủ tài khoản của Ban QLDA, phụ trách chung và trực ti

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN

Đề tài:

Xây dựng Mô hình quản lý cá nhân làm trung tâm nhưng theo hướng quản lý tập thể, làm việc nhóm trên cơ sở quản trị hành vi tại Ban

QLDA Nhiệt điện 2

I Thông tin chung về Ban QLDA Nhiệt điện 2:

- Được thành lập tại Quyết định số 110/QĐ-EVN-HĐQT ngày 30/01/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam

- Nhiệm vụ: Quản lý các dự án nhiệt điện than khu vực Bắc Trung Bộ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN)

II Cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt động của Ban QLDA:

LÃNH ĐẠO BAN

Phòng tổ chức

hành chính

hòng kinh tế

kế hoạch

Phòng đền

bù GPMB

Phòng kỹ thuật

Phòng Tài chính

Phòng vật tư

Nhân sự gồm 70 thạc sỹ, cử nhân, kỹ sư và 10 công nhân

Cơ chế hoạt động và cơ cấu nhân sự của Ban quản lý dự án:

- Ban quản lý dự án làm việc theo chế độ Thủ trưởng: Giám đốc Ban QLDA là chủ tài khoản của Ban QLDA, phụ trách chung và trực tiếp phụ trách công tác tổ chức, tài chính, kế hoạch Giám đốc Ban QLDA chịu trách nhiệm trước Chủ đầu tư và pháp luật về mọi hoạt động thuộc chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Ban QLDA

- Giúp Giám đốc phụ trách các công việc chuyên môn của Ban QLDA có các Phó Giám đốc và Trưởng các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ, để thực hiện các nội dung công việc sau:

+ Công tác kế hoạch, quản lý đấu thầu và bồi thường giải phóng mặt bằng;

+ Công tác quản lý kỹ thuật và thi công xây lắp;

+ Công tác mua sắm trang, thiết bị y tế, đào tạo và chuyển giao công nghệ, tiếp nhận và vận hành thiết bị khi dự án hoàn thành đưa vào sử dụng;

+ Quản lý công tác tài chính, kế toán và các công việc tổ chức, hành chính khác

+ Công tác đền bù giải phóng mặt bằng

III Tại sao cần xây dựng mô hình quản lý cá nhân và làm việc

nhóm?

Trong môi trường của Ban quản lý dự án, cá nhân người lãnh đạo sẽ phải chịu trách nhiệm cùng lúc 3 vấn đề (mô tả theo mô hình dưới đây):

- Xác định nhiệm vụ và điều hành để đạt nhiệm vụ của tổ chức;

- Xây dựng và duy trì nhóm làm việc;

- Xác định và phát triển các cá nhân trong tổ chức

Mô hình:

Ba vấn đề nêu trên có quan hệ tương hỗ, không vấn đề nào được xem nhẹ bởi chỉ cần một yếu tố bị tụt hậu, chắc chắn kết quả công việc của tổ chức sẽ không đạt được như định hướng ban đầu Việc duy trì ổn định ba yếu tố giúp tổ chức nói chung và cá nhân người lãnh đạo nói riêng thích nghi với những sự thay đổi đột ngột của môi trường và điều kiện làm việc Đương đầu với những

yếu tố, đương nhiên người lãnh đạo sẽ phải đặt cho mình câu hỏi: ta đã làm gì

để đạt được nhiệm vụ của tổ chức? Ta đã làm gì để xây dựng và duy trì nhóm làm việc? Và ta đã làm gì để xác định, phát triển các cá nhân trong tổ chức? Một cá nhân sáng suốt sẽ chọn cách thức chung tay trong thực thi nhiệm vụ với đội ngũ của mình và song hành với những định hướng, chỉ dẫn của chính tổ chức của mình Để đáp ứng ba vấn đề đặt ra của tổ chức, mỗi cá nhân cần tiến hành các bước sau:

- Đối với nhiệm vụ của tổ chức: xác định nhiệm vụ và các ràng buộc, rào cản của nhiệm vụ đó; thiết lập các yếu tố ưu tiên, trình tự thực hiện và tổng hợp các nguồn lực hiện có; ra quyết định; thiết lập nhóm công tác và nhóm nhân viên có kiến thức, hiểu rõ công việc; theo dõi tiến độ, các chuẩn mực quy định

và duy trì kỷ cương; đánh giá các mục tiêu và các kết quả; điều chỉnh kế hoạch hoạt động (nếu cần thiết)

- Đối với nhiệm vụ xây dựng và duy trì nhóm làm việc: tạo sự liên đới và chia sẻ công việc, kinh nghiệm giữa các thành viên trong nhóm; hướng dẫn và đưa ra mô hình chuẩn cho nhóm; đáp ứng những yêu cầu của nhóm, đặc biệt khuyến khích sự phản hồi và các ý kiến góp ý trong quá trình thực thi nhiệm vụ; đưa ra các gợi ý cho sự hợp tác và hoá giải các xung đột ngay trong nội bộ nhóm; ghi nhận sự thành công và rút ra bài học từ những thất bại

- Đối với nhiệm vụ xác định và phát triển các cá nhân: xác định mục đích

và lợi ích cần đạt được tương ứng với mỗi cá nhân; đánh giá kỹ năng của mỗi

cá nhân, những mục tiêu và giao nhiệm vụ; hướng dẫn, lắng nghe và khích lệ;

hỗ trợ, đảm bảo và ghi nhận các nỗ lực; đánh giá kết quả, khen thưởng và trợ giúp để tiếp tục đào tạo vì công việc trong tương lai

Qua các nội dung nêu trên, có thể thấy vai trò chủ động và sáng tạo của lãnh đạo và chuyên viên trong Ban QLDA cần được đề cao hơn nữa Việc đánh giá năng lực của chuyên viên cần xem xét theo cả 3 hướng giải quyết nhiệm vụ của tổ chức và người lãnh đạo tổ chức đó Một trong 3 yếu tố bị xem nhẹ đều dẫn đến những sai lệch trong tiến tới đạt nhiệm vụ và duy trì sự tồn tại của một

tổ chức, đôi khi dẫn đến sự khủng hoảng tiêu cực cho chính tổ chức và triệt tiêu nhiệm vụ của tổ chức

IV Mô hình quản lý lấy cá nhân làm trung tâm nhưng theo hướng quản lý tập thể, làm việc nhóm:

Trong mô hình quản lý này, nhân viên được coi là một chủ thể hoạt động dưới định hướng và sự quản lý, khích lệ của hạt nhân lãnh đạo Mối quan hệ

giữa cấp trên và cấp dưới khá gắn kết

IV.1 Đặc điểm mô hình:

- Quyền lợi của Ban Quản lý dự án được phân phối xuống từng nhân

viên, mọi chính sách đều xuất phát từ lợi ích chung

- Mọi nhân viên đều có quyền bày tỏ quan điểm, có tính dân chủ; các

chính sách được hoạch định một cách khoa học và theo sự đồng thuận của số

đông

- Nhân viên có chính kiến và thể hiện sự năng động qua việc tham gia

tích cực vào các chính sách mở

- Cơ chế quản lý có sự phân cấp, luôn có những thay đổi phù hợp với

điều kiện khách quan

- Nhìn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc chung nhất

- Kích thích sự cống hiến của các nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa

vụ, chú trọng nhất đến hiệu quả công việc coi đó là tiêu chí hàng đầu để đánh giá nhân viên

Mỗi cá nhân trong bộ máy đều có những vai trò riêng của mình, tự do

phát triển khả năng trong một môi trường

IV.2 Thực hiện:

IV.2.1 Thay đổi cung cách lãnh đạo, quản lý cán bộ: chuyển từ tư duy quan liêu bao cấp - với mô hình rất nổi tiếng "quản lý về thời gian", sang quản

lý nhân viên dựa trên kết quả và chất lượng công việc (hiệu quả của sản phẩm đầu ra) Người lãnh đạo chỉ giữ vai trò định hướng công việc, quy tụ, đoàn kết tập thể và chỉ dẫn khi cần thiết cho nhân viên cấp dưới

IV.2.2 Xác lập kế hoạch công việc theo đúng định hướng của tổ chức, phân công công việc thật sự khoa học trong nội bộ tổ chức: việc lập kế hoạch chuẩn xác và điều chỉnh (khi cần thiết) giúp mọi thành viên tổ chức tận dụng tối ưu nguồn lực, tránh lãng phí và hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức đúng hạn định Điểm này cũng là tiền đề cho việc bố trí theo sở trường, năng lực của từng

cá nhân cũng như tâm tư, động lực của từng thành viên của chính tổ chức đó

IV.2.3 Đổi mới phương thức đánh giá, nhận xét viên chức dưới quyền: việc đổi mới phương thức đánh giá quá trình thực thi công vụ của một cán bộ sau một khoảng thời gian (thông thường là 1 năm) sẽ là một nhân tố tạo ra động lực làm việc Bên cạnh đó, lãnh đạo của tổ chức phải tự soi mình để điều chỉnh hành vi phân công, đánh giá, ứng xử theo hướng đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, công bằng, công tâm, tôn trọng nhân phẩm, danh dự của từng nhân viên

IV.2.4 Kiểm soát cảm xúc: Cảm xúc mạnh mẽ là nguyên nhân và cũng là kết quả của một cuộc xung đột (mâu thuẫn) Những người trong cuộc xung đột

có nhiều cảm xúc mạnh và thường là những cảm xúc tiêu cực Những cảm xúc thường ẩn trong các vấn đề tranh luận Những cảm xúc là có thật và phải được tìm hiểu để cùng nhau giải quyết mâu thuẫn giữa những người liên quan

Duy trì việc kiểm soát cảm xúc khi chúng ta giải quyết các cuộc xung đột

có lẽ là bước quan trọng nhất và khó khăn nhất Mọi người có thể làm giảm sự phát triển của những quan điểm tiêu cực bằng tìm hiểu từ quá trình giận dữ, tạo

sự lựa chọn thay thế lành mạnh để loại bỏ phản ứng ấy và tạo ra cuộc đối thọai

để thảo luận vấn đề trong khi duy trì cảm xúc

IV.2.5 Xây dựng nhóm (hoặc nhóm ảo dựa trên thiết bị kỹ thuật cao và

phổ biến kết nối internet có sẵn của Ban có kỹ năng tin học của các chuyên viên) theo chiến lược: Xác định vai trò, đề ra mục tiêu, giải quyết vấn đề và các quy trình giao tiếp giữa các thành viên

Nâng cao hiệu quả làm việc nhóm, nhóm ảo bằng việc cùng tuân thủ nguyên tắc sau:

- Lòng tin là động lực quan trọng của nhóm, đặc biệt với mô hình nhóm

ảo Lòng tin cao nhất dựa trên sự tương đồng, sự hiểu nhau và mối quan

hệ giữa các bên

- Luôn đặt mục tiêu của cuộc thảo luận lên hàng đầu

- Hãy nghĩ mình là một phần của nhóm chứ không phải một cá nhân riêng lẻ

- Đừng ngắt lời người khác Hãy lắng nghe và cố hiểu họ

- Hãy đoàn kết để đạt đến mục tiêu chung

- Đừng chỉ trích, chỉ thảo luận về ý kiến

- Hãy luôn tâm niệm rằng, kết quả cuối cùng thu nhận được phải là sự đồng lòng của cả nhóm, kể cả những cá nhân có ý kiến bị bác bỏ Việc này không thể nhanh chóng đạt được mà phải cần có thời gian

IV.2.6 Thực thi văn hóa doanh nghiệp có hiệu quả:

EVN là một doanh nghiệp Nhà nước vừa có nhiệm vụ kinh doanh vừa

có trách nhiệm phục vụ công ích, nên văn hóa doanh nghiệp được thực thi trong EVN như một nền tảng cho sự phát triển ổn định, bền vững Văn hoá doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ với hình thái kiểm soát xã hội,

là chất keo dính xã hội gắn kết mọi người lại với nhau và khiến họ cảm thấy như một phần trong tổ chức, giúp các nhân viên gắn bó với nơi làm việc Ban Quản lý dự án cần thường xuyên phổ biến, tuyên truyền để CBCNV hiểu biết sâu sắc về vai trò của Ban đối với ngành Điện; nâng cao ý thức trách nhiệm cá nhân đối với đơn vị và xã hội;

IV.2.7 Quản lý xung đột và đàm phán tại nơi làm việc:

- Một số xung đột thường có tại tổ chức:

+ Xung đột cá nhân;

+ Xung đột giữa cá nhân và nhóm; Loại mâu thuẫn giữa cá nhân và

nhóm do quan điểm hay lợi ích không phù hợp Chẳng hạn trong một nhóm phòng kinh tế kế hoạch đa số các thành viên trong nhóm cho rằng lên chào giá đấu thầu thấp để giảm chi phí đầu tư, nhưng trong nhóm có một cá nhân không tán thành vì cho rằng khi giảm giá thì sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng xây dựng công trình và tiến độ hoàn thành Hai bên không thống nhất được ý kiếm khi đó mâu thuân xung đột có thể xẩy ra

+ Xung đột giữa nhóm và nhóm: Trong một tổ chức, tập thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các nhóm không thống nhất với nhau

Do sự phân công hợp tác chưa hợp lý,do thiếu tôn trọng hay không hiểu nhau

Sơ đồ trên thể hiện từ những mâu thuẫn của cá nhân sẽ dẫn đến mâu thuẫn của các nhóm và lớn hơn nữa là mâu thuẫn của tổ chức Theo chiều hướng ngược lại, mâu thuẫn của cá nhân cũng có thể được hình thành từ mâu thuẫn của nhóm hay tổ chức hoặc thậm chí có thể là của các cá nhân trong cùng một nhóm, tổ chức

- Quản lý xung đột và đàm phán tại nơi làm việc:

Hành vi của các cá nhân tham gia xung đột chưa được cải thiện theo chiều hướng tích cực là do họ chưa tìm thấy được điểm chung giúp hài hòa lợi ích, chức năng; chưa tự kiểm soát, điều chỉnh được hành vi của mình hoặc do hiểu lầm Do đó để cải thiện những vấn đề này tổ chức cần sử dụng những biện pháp sau: Hợp lý trong việc cơ cấu tổ chức, phân bổ lợi ích nhằm tránh chồng chéo chức năng và xung đột về quyền lợi

Phổ biến kỹ năng đàm phán cho mọi thành viên trong tổ chức: Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái mà ta mong muốn từ người khác Đó là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế nhằm thỏa thuận trong khi giữa ta và bên kia có những quyền lợi có thể chia sẻ và

có những quyền lợi đối kháng Không phải cuộc đàm phán nào cũng đạt được thoả thuận nhưng kết quả mỹ mãn của đàm phán là cải thiện được tình hình xung đột giữa 2 bên./

Danh mục tài liệu tham khảo :

• Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức (Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế GaMBA.)

• Giáo trình Hành vi tổ chức (Griggs university).

• Giáo trình Hành vi tổ chức (PGS.TS Bùi Anh Tuấn).