6 XD MOI TRUONG VAN HOA DN

Một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật vốn lấy

Trang 1

23/04/2010 MBA NGUYE N VA N BINH 1

Chương 6:

XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP

Môn học ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

(MORALITY IN BUSINESS)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

NỘI DUNG

1 Khái quát về văn hóa

2 Xây dựng & duy trì văn hóa DN

3 Những dấu hiệu suy yếu trong môi trường văn hóa doanh nghiệp

4 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Trang 2

1 Khái quát về văn hóa

Anh (chị) hãy liệt kê một vài nhóm từ mô tảkhái niệm văn hóa nói chung (Ví dụ: Giáo lý,Tôn ti trật tự, lễ khánh thành…)?

Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn

từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh

mẽ vào đầu TK 20

Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển con người làm mục tiêu cuối cùng Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp

Trang 3

Khái quát về văn hóa

§ Văn hóa chung toàn cầu (ví dụ bắt tay làm quen, chào hỏi, nam phải giúp nữ…)

§ Văn hóa mỗi quốc gia (Tùy theo đặc trưng lập quốc, tín ngưỡng, tôn giáo…)

§ Văn hóa vùng (Ảnh hưởng bởi vùng địa lý)

§ Văn hóa công ty (Được hình thành bởi sếp nhưng bị chi phối bởi các hình thái văn hóa kểtrên)

Khái quát về văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản

Văn hóa Nhật Bản suy tôn tinh thần “trung thành”của Khổng Tử Các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho văn hóa doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc Cốt lõi của quản lý Nhật Bản

là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng năm, công đoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp Đây là ba đặc thù của quản lý kiểu Nhật Bản Một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc

Kỳ

Với nước Mỹ, đặc thù bản sắc văn hóa là chữtín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: Ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đógiành thắng lợi Có thể nói, ý thức suy tôn tự

do, chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp

Mỹ

Trang 4

Và, th ảo luận tình huống

Văn hóa Việt Nam yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, tư tưởng tập thể, ngại cạnh tranh, ngại phát biểu ý kiến cá nhân… ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường; Lối sống quần cư, người nhỏ phải nghe theo người lớn, không được cãi lại nhưng hay tự ái, thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại

Giá trị cốt lõi

Gía trị văn hóa nền tảng do nhân viên mang vào tổ chức

Nền tảng văn hóa của xã hội

Cấp độ văn hóa

tổ chức

Trang 5

2 XÂY DỰNG & DUY TRÌ VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP

SẮP XẾP CÔNG VIỆC TRUYỂN THỐNG

Nhân viên cung cấp

Tổ chức cung cấp

lĐảm bảo về công việc

lThường xuyên tăng lương

lMột môi trường không

có nhiều nguy cơ

lCác cơ hội thăng tiến

NHỮNG SẮP XẾP CÔNG VIỆC MỚINhững mong đợi

của nhân viên

§ Lãnh đạo hiệu quả

§ Cơ hội làm giàu

§ Nội dung công việc thú vị

Những mong đợi của người sử dụng nhân công

l Đóng góp giá trị gia tăng

l Tính đáp ứng được với một môi trường kiểu kinh doanh

hàng

l Cam kết với công việc

l Gắn kết giữa chương trình tăng lương với hiệu quả công việc

Trang 6

THỰC TẾ MỚI

§ Phần ngân sách dành cho nhân lực ngày càng tăng

§ Áp lực tài chính và chất lượng căng thẳng – giảm bớt quy mô

§ Làm nhiều hơn với ít nhân lực hơn

§ Độ phức tạp của công việc tăng và yêu cầu kỹ năng nhân viên cao

§ Tỷ lệ phụ nữ trong lực lượng lao động tăng mạnh

§ Định hướng quốc tế

THỰC TẾ MỚI: THAY ĐỔI TRONG THÁI ĐỘ CỦA LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG

§ Mức độ cam kết và trung thành của nhân viên giảm

§ Niềm tin vào các tổ chức và quản lý giảm

§ Tập trung vào cách sống cân bằng

§ Mong muốn được cùng tham gia ngày càng tăng

§ Mong muốn được sở hữu, trao quyền, tham gia

§ Lực lượng nhân viên có kiến thức (một nửa lực lượng lao động có tham gia vào các công việc sáng tạo, thao tác khéo léo, sử dụng thông tin, làm việc với công việc)

THỰC TẾ MỚI: CHÚNG TA PHẢI HIỂU LÀ

§ Công việc, môi trường hiện nay rất khác và sẽtiếp tục thay đổi mạnh mẽ

§ Những điều kiện công việc mới này sẽ đòi hỏi các phương pháp mới để vận động và quản lý những người khác

Trang 7

Hiểu như thế nào ?

Go to Quiz on Perception …

Organize, interpret, retain

Trang 8

Các yếu tố cấu thành VHDN

§Theo Stephen Covey có 4 yếu tố cấu thành VHDN:

1 Biểu tượng, hành vi của tổ chức (Symbols/

Chức năng văn hóa doanh nghiệp

ØÝ thức được những quy tắc đã được thống nhất

ØViệc giao phó công việc sẽ dễ dàng hơn

ØGiải quyết công việc theo hướng đã định

ØTạo sự an toàn, thoải mái

23/04/2010 MBA NGUYE N VA N BINH TS Lê Chí Sỹ23

Chức năng văn hóa doanh nghiệp

§ Tính xã hội hóa

ØTừng thành viên trong tổ chức nắm rõ những giá trị, yêu cầu của tổ chức

§ Hỗ trợ việc thực hiện chiến lược của tổ chức

ØChiến lược của tổ chức và văn hóa tổ chức hỗtrợ nhau, nhân viên sẽ tìm được cách để tận tâm thực hiện chiến lược một cách tự nhiên

TS Lê Chí Sỹ

Trang 9

Những đặc trưng của văn hóa doanh nghi ệp

liên quan đến nhân viên

ØKiểm soát tính truyền thống

üNhấn mạnh đường mệnh lệnh

üTin tưởng vào những quyết định

ØNhững vấn đề liên quan đến nhân viên

üNhấn mạnh sự tham gia của nhân viên trong tổ chức.

Bốn loại văn hóa

ú“Đội bóng đá” –thay đổi

Trang 10

“Khung sườn” giá trị cạnh tranh

khiển

ØTiêu điểm—Tập trung vào nội lực bên

trong tổ chức hay định hướng ra môi trường bên ngoài

ØĐiều khiển—Phạm vi hoạt động là cố định

hay linh hoạt để làm thế nào kết hợp vàkiểm sóat được họat động

Văn hoá và bối cảnh

lMỗi nền văn hoá điều thiết lập một hệ thống giải quyết với các xung đột - các quy tắc (thành văn hay bất thành văn)

lHầu hết đều cố gắng tránh xung đột, gây gổ, vàcách tốt nhất là cùng nhau lắng nghe, thông cảm

và thoả hiệp

lKhông có nhiều nơi hỗ trợ cho chúng ta cách giải quyết vấn đề bởi cách giải quyết tùy thuộc mỗi người

Bối cảnh văn hóa

Xin lưu ý bối cảnh diễn ra ảnh hưởng đếnviệc truyền thông

Với những nền văn hóa đậm đà bản sắc, truyền thông tập trung vào việc củng cố các mối quan hệ Trong trường hợp này truyền thông phi ngôn ngữ là rất quan trọng

Với những nền văn hóa non trẻ hơn, truyền thông tập trung vào việc trao đổi thông tin Tính chính xác là rất quan trọng

Trang 11

Xây dựng và duy trì

văn hóa doanh nghiệp

Các biểu tượng văn

hóa (Cultural

Symbols)

Các lễ nghi của tổ chức (Company Rituals)

Nhân vật được ca ngợi (Company Heroes) Các câu chuyện (Stories)

Tiếng nói chung (Language) Vai trò lãnh đạo

Môi trường bên ngoài

Các tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp:

ØKỹ thuật mới (New Technology)

ØCác áp lực của thị trường (Market forces)

ØSự điều chỉnh thường xuyên chính sách chính phủ và luật

ØCác trào lưu xã hội (Social trends)

Môi trường bên trong

§ Triết lý chung của tổ chức

§ Những hành vi được đánh giá cao

Trang 12

Quan điểm của Herb Kelleher

Herb Kelleher - cựu Chủ

tịch Tập đoàn Southwest

Airlines với kinh nghiệm

và thực tiễn quản lý của

1 Văn hóa là tài sản không thể thay thế

Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp

2 Tuyển dụng nhân viên theo văn hóa doanh nghiệp

Nhằm đảm bảo xây dựng và duy trì văn hóa của mình các doanh nghiệp chỉ nên tuyển chọn những người có 7 điểm cơ bản sau: 1) thái độ chia sẻ, 2) lòng nhiệt tình, 3) Khả năng ra quyết định, 4) tinh thần đồng đội, 5) Khả năng giao tiếp, 6) Sự tự tin 7) Các kỹ năng có thể tự hành động

Trang 13

3 Xây dựng một nền văn hóa dựa trên hiệu quả công việc

Tạo dựng nền văn hóa doanh nghiệp dựa trên hiệu quả công việc là một khám phá của Herb Kelleher Theo ông, tại Southwest Airlines thì từng cá nhân đều được đối xử theo khía cạnh con người chứ không như những người làm thuê Những gì chúng tôi đang cố gắng truyền đạt là “chúng tôi đánh giáanh cũng như những người khác, không phụ thuộc vào những việc anh đang làm tại đây”

4 Văn hóa doanh nghiệp trong quản lý con người

Herb Kelleher cho rằng trong quản lý cần hết sức chú ý mối liên kết giữa nhân viên và văn hóa của doanh nghiệp, và nên tuyển dụng những người cóthái độ tốt hơn là những người có thái độ xấu (kể

cả người đó có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên môn hơn hẳn) Đào tạo mọi người trong 2 lĩnh vực: Kỹ năng lãnh đạo và phục vụ khách hàng

và để cho mọi người được là chính mình trong công việc, không phải đeo mặt nạ công sở hay phải

lo lắng về những điều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong doanh nghiệp

3 NHỮNG DẤU HIỆU SUY YẾU TRONG MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Trang 14

Hai nguyên nhân chủ yếu dẫn đến suy yếu

§ Thứ nhất, các nhân viên thấy không được đánh giá cao và tôn trọng và họ chỉ được xem như là một công cụ, một nguồn lực của doanh nghiệp

§ Thứ hai, họ cảm thấy phải làm việc trong một môi trường văn hóa không có sức sống.

8 dấu hiệu báo động

Dấu hiệu 1: Nhân viên không biết được tiền đồ của

DN

Họ không được sếp trao đổi về tương lai của công ty

và vì vậy họ làm việc không có hứng thú, tích cực vàsáng tao Họ chỉ biết chấp nhận với hiện tại nên doanh nghiệp cứ giậm chân tại chỗ

Khắc phục:

Lãnh đạo DN phải thường xuyên cập nhật cho nhân viên:

1 Doanh nghiệp sẽ hướng đến những mục tiêu nào?

2 Làm thế nào để đi đến những mục tiêu đó?

3 Từng nhân viên sẽ đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu?

4 Làm thế nào để biết được doanh nghiệp đã đạt được các mục tiêu?

Dấu hiệu 2: Các nhân viên có cách tiếp cận vấn

đề và giải quyết các công việc không giống nhau

Đó là trường hợp mỗi nhân viên suy nghĩ và diễn giải các nguyên tắc, quy định của tổ chức theo cách của riêng họ Khi được hỏi tại sao lại làm như vậy, họ chỉ đơn giản trả lời rằng vì tôi được làm điều đó

Cách khắc phục: (Với 6 dấu hiệu sau, các bạn cùng tôi đưa ra hướng khắc phục)

Lãnh đạo DN phải hướng dẫn, có những quy định thực hiện được và đưa ra sự trừng phạt nếu “trống

Trang 15

Dấu hiệu 3: Thiếu sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà quản lý và các nhân viên

Nguyên nhân thường là do hệ thống quản lý theo chiều dọc với nhiều cấp bậc gây ra Ban giám đốc thì xem việc điều hành là thực thi quyền lực, trong khi các nhân viên xem các nhà quản lý như những

“kẻ thù địch” Một nguyên nhân khác là không công bằng trong việc khen thưởng, tệ hơn là sự phân chia lợi ích của doanh nghiệp bị nghiêng về quyền lợi của các nhà quản lý Ngoài ra, sự bất tín của các nhân viên còn xuất phát từ lý do doanh nghiệp thường đối xử với họ như là những “công dân hạng hai” Cần lưu ý rằng khách hàng thì có thểtìm lại nhưng nhân viên giỏi đã ra đi thì mất

Cách khắc phục: ?

Dấu hiệu 4: Nhân viên phải làm theo những kế hoạch bất ngờ và thiếu tính nhất quán

Họ đột nhiên được thông báo phải làm theo những kếhoạch nào đó mà không hề được giải thích, thậm chí

có kế hoạch còn hoàn toàn trái ngược với những gì mà

họ đã được thông báo cách đó không lâu Khi bị đối xử như vậy, các nhân viên sẽ không thể làm việc chủ động, sáng tạo, mà cứ phó mặc cho mọi chuyện muốn

ra sao thì ra

Dấu hiệu 5: Xuất hiện nhiều tin đồn không chính xác

Một khi các thông tin không được cung cấp đủ cho toàn thể nhân viên một cách công khai, đầy đủ vàkịp thời, sẽ có nhiều tin đồn xuất hiện, gây ra nhiều thiệt hại, xáo trộn không lường trước được cho tổchức

Trang 16

Dấu hiệu 6: Nhân viên cảm thấy hình ảnh của doanh nghiệp chưa được quảng bá đầy đủ và chính xác

Khi làm việc cho một tổ chức, nhân viên sẽ cảm thấy hình ảnh cá nhân của mình cũng gắn liền với hình ảnh của tổ chức Vì vậy, nếu hình ảnh của doanh nghiệp không được mô tả chính xác trước công chúng, nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn

Dấu hiệu 7: Nhân viên chẳng có ấn tượng gì về các Giám đốc cao cấp

Đó là khi các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, do vô tình hay cố ý, đã tạo ra một khoảng cách với các nhân viên Doanh nghiệp chỉ có môi trường văn hóa mạnh, tạo được sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau khi các Giám đốc cấp cao hiểu được rằng nhiệm vụ của họ không chỉ là đem

về những lợi ích mang tính vật chất cho doanh nghiệp, mà còn phải tạo ra được một sự thu hút vàthuyết phục các nhân viên

Ví dụ:…

Dấu hiệu 8: Nhân viên tỏ ra bất mãn với các nhà quản lý cấp trung

Họ cảm thấy rằng các nhà quản lý cấp trung cũng giống như những người "cai quản thuộc địa" Nguyên nhân chính thường là các nhà quản lý cấp trung không nhận được sự chỉ đạo thích hợp từcác nhà quản lý cấp cao hoặc trong trường hợp tệ hơn, họ cũng làm theo cách mà các nhà quản lý cấp cao đã đối xử với họ

Trang 17

Công ty của bạn có thể đang ờ tình thế nguy hiểm

về đạo đức nếu bạn nghe thấy những lời sau:

§ “Thôi được, chỉ lần này thôi nha”

§ “Không có ai biết đâu mà sợ”

§ “Quan tâm tới mấy phòng kia làm gì, miễn là hoàn thành“

§ “Mọi người đều làm như thế cả”

§ “Huỷ ngay đi, ổng tới kìa”

§ “Ta có thể không cần thông báo chúng”

§ “Không ai bị thiệt cả”

§ “Thế phần của tôi là cái gì”

§ “Làm như vậy thì còn gì là thi đua/ cạnh tranh nữa”

§ “Coi như chúng ta không hề nói gì với nhau nhé”

4 CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP

Thảo luận tình huống

Đâu là ngôi sao (Star) đâu là kẻ khó ưa (Jerk)?

Trong công ty của bạn, một nhân viên có thể khó

ưa, hay ức hiếp kẻ khác, hay đơn giản là nhẫn tâm Bạn đối phó như thế nào nếu đó lại là một nhân viên giỏi?

Định dạng
Số trang	23
Dung lượng	458,73 KB