Đề cương tuyển dụng nhân lực

- Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiền khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm đc những người phù hợp vs các yêu cầu đặt ra trg số những người đã t

Page | 1

Contents

CHƯƠNG 1: TUYỂN MỘ NHÂN LỰC 2

I Khái niệm, Vai trò 2

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ nhân lực 2

3 Mối quan hệ của tuyển mọ và các chức năng khác của QTNL ( chức năng) 3

4 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ: 3

II/ Quá trình tuyển mộ 5

III Đánh giá quá trình tuyển mộ 6

CHƯƠNG 2: TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 6

Vai trò tuyển chọn nhân lực 6

Quá trình tuyển chọn 6

III, Thiết kế và thực hiện trách nhiệm pv tuyển chọn 10

Thiết kế và thực hiên trách nhiệm 10

Thiết kế và thực hiên phỏng vấn 10

IV.Đánh giá quá trình tuyển chọn 11

Chương 3 12

I, Thế nào là định hướng 12

KHái niệm 12

Nội dung của chương trình định hướng (2 phần) 12

Điều kiện để thực hiện một chương trình định hướng thành công 13

Giai đoạn đinh hướng 13

II QUá trình biên chế nội bộ 14

Thuyên chuyển 14

Đề bạt ( thằng tiến ) 15

b Xuống chức 16

III Thôi việc 16

Page | 2

CHƯƠNG 1: TUYỂN MỘ NHÂN LỰC

I Khái niệm, Vai trò

1 KN: Tuyển dụng là 1 quá trình tốn kém, thu hts NLĐ từ các nguồn khác nhau đến ứng

tuyển cho vị trí CV trống của tổ chức nhằm đáp ứng sự thiếu hụt nhân lực của tổ chức

 Gồm 2 quá trình:

- Tuyển mộ: quá trình thông báo, tìm kiếm, thu hút những LĐ có đủ khả năng từ các

nguồn khác nhau đén đăng ký nộp đơn xin việc nhằm đáp ứng sự thiếu hụt của tổ chức

KQ là tạo ra 1 tập hợp những ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc

- Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiền khía cạnh khác nhau dựa

vào yêu cầu của công việc, để tìm đc những người phù hợp vs các yêu cầu đặt ra trg số những người đã thu hút đc trog quá trình tuyển mộ

 Cơ sở của tuyển mộ là :

- Kế hoạch hóa NNL

- Kết quả phân tích công việc: Bản mô tả công việc ( trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện làm việc của 1 công việc cụ thể), bản yêu cầu công việc ( thể lực, trí lực), bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ nhân lực

 Các yếu tố bên ngoài (7 yếu tố)

- Đặc điểm thị trường lao động: Xét về cung cầu lao động trên thị trường

Cung > Cầu: DN dễ tuyển mộ ( tỷ lệ sàng lọc, tỷ lệ tuyển chọn càng cao, mức lương ổn định càng cao )

Cung = Cầu: Trạng thái mong muốn của cả 2 phía

Cung < Cầu: Tổ chức gặp khó khăn, muốn thu hút nhân tài tốn kém hơn, tuyển người tài đảm bảo NLĐ gắn bó lâu dài vs tổ chức, thường mức lương cao hơn so vs những người trg tổ chức

- Xu hướng nền kinh tế:

Kinh tế phát triển: Phân công LĐ tăng -> chi phí cho tuyển dụng cao hơn

Kinh tế ổn định: Chi phí thiên về duy trì ( tuyển mộ nội bộ)

Kinh tế suy thoái: Tuyển mộ nhân tài dễ hơn và rõ hơn, DN phát triển đc hưởng lợi rõ ràng nhất

- Các quy định pháp lý về sử dụng LĐ: tuân thủ quy định của pháp luật hiện hành

( Các quy định BLLĐ và văn bản dưới luật, )

- Các đối thủ cạnh tranh trg việc tuyển người tài: tìm hiểu động thái đối thủ: cách thu

hút, quảng bá hình ảnh, sản phẩm

- Xu hướng thay đỏi của công nghệ: công nghệ thay đổi nhanh chóng dẫn tới trình độ

của cong người phải đc cập nhật và nâng cao

- Sử phát triển của hệ thống giáo dục- đào tạo.

Page | 3

- Thái độ của XH đối với 1 nghề nhất định: coi trọng nghề này hay ko coi trọng nghề

kia dẫn tới ảnh hưởng tâm lý học ngành nghề nhất định

 Các yếu tố bên trong tổ chức ( 6 yếu tố)

- Khả năng tài chính của tổ chức:

Quản lý hoạt động tuyển mộ lâu dài hơn

Các ứng viên muốn vào tổ chức có tiềm lực tài chính cao để tiền công cao và chính sách cải thiên hơn, điều kiện làm việc hơn

- Danh tiếng của tổ chức: Có khả năng thu hút NLĐ , định vị xã hội cao.

- Các chính sách nhân sự của tổ chức

- CHính sách dùng người: coi trọng tuyển mộ nội bộ hơn bên ngoài hay ngang nhau,

cho phép tuyển người thân,…

-Chính sách thù lao: tiền lương, phú lợi hấp dẫn hay không, công bằng hay không, cao

hay thấp ảnh hưởng tới kết quả tuyển dụng nhân tài

- Bản thân chính các nhà QTDN:

Can đảm của họ trg việc tuyển người có công bằng, khách quan hay không

Họ có hiểu lĩnh vực công việc cần phải tuyển dụng không

Có thiên vị hay không

3 Mối quan hệ của tuyển mọ và các chức năng khác của QTNL ( chức năng)

- Với tuyển dụng: Nếu tuyển mộ tuyển đc tập hợp ứng viên có chất lượng thì cơ hội lựa

chọn đc người tài cao hơn Tuyển chọn mà thành công thì đánh giá tuyển mộ là thành công

- Với đánh giá tình hình thực hiện công việc:

Nếu tuyển mộ thành công thì thực hiện lao động tốt, kỷ luật lao động tốt, đánh giá thực hiên công việc tốt Quan hệ ngược, qua đánh giá thực hiện CV, phân nhóm nào thành công, nhóm nào ko thành công, từ đó định ra chiến lược

- Với đào tạo, phát triển: Nếu tuyển mộ thành công thì chi phí đào tạo ban đầu thấp.

Trên thị trường loại LĐ DN cần khan hiếm, DN phải bỏ ra 1 loại chi phí đào tạo các ứng viên gần đáp ứng đc nhu cầu

- Với thù lao: CHính sách lương thưởng có tác dụng thu hút nhân tài, tạo điều kiên cho

tuyển mộ NLĐ đến vs mình Khi hấp dẫn người tài đến vs DN tạo đk cho bố trí sử dụng hợp lý và trả thù lao đúng hạn

- Với quan hệ lao động: tuyển mộ đc người phù hợp dẫn tới việc đàm phán ký kết hợp

đồng, thỏa ước dễ dàng, giảm tỷ lệ luân chuyển lao động, giảm chi phí cho việc tuyển mộ nhân lực thay thế Nếu tuyển người phù hợp, giảm việc kiện toàn bộ máy quản lý, giảm chi phí giám sát, tăng cường văn hóa DN

4 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ:

 Nguồn:

 Nguồn bên trong:

Page | 4

- Ưu: Nhân viên đc thử thách về lòng trung thành, DN xác định đc điểm mạnh và yếu

của họ khi cân nhắc họ lên vị trí nào đó

Thời gian hội nhập CV mới nhanh

DN tận dụng đc NNL hiện tại, tập trung tiết kiệm chi phí tuyển mộ

Chính sách thăng tiến công ty rõ ràng, tạo động lực cho NLĐ có cơ hội thăng tiến

- Nhược: Phạm vị nguồn hẹp, khó tuyển người trg TH quy mô nhân lực nhỏ

Tạo ra sự cạnh tranh ko lành mạnh giữa những người đc thăng tiến và ko đc thăng tiến

Gây ra sụ xáo trộn cơ cấu tổ chức

- Phương pháp tuyển (2pp)

 Sử dụng bản niêm yết công việc ( chức danh CV, nhiệm vụ và trách nhiệm chính,

yêu cầu về trình độ các ứng viên, mực lượng và các thủ tục hoàn tất điều kiện, ngày hết hạn và nơi nộp)

 Sử dụng giới thiệu của nhân viên : Tiếp cận ko chính thức thông qua sự đề cử của

những người trg tổ chức đối vs ứng viên có năng lực xứng đáng với vị trí trống

 Nguồn bên ngoài: Sinh viên ms tốt nghiệp, những người đang làm việc ở tổ chức

khác, những người đang thất nghiệp, những người hành nghề tự do, tham gia nghĩa vụ quân sự hết hạn, xuất khẩu LĐ trở về, người tự nộp đơn xin việc

- Ưu: Nguồn đa dạng, phong phú, họ có thể đc đào tạo 1 cách bài bản, tạo đk thu hút

nhân tài

Người mới đc ứng tuyển có phong cách mới, tư duy mới, là cơ sở để đổi mới NNL hiện tại và cách làm việc trg tổ chức

Tong những TH mà tổ chức cần những người có khả năng thi tuyển bên ngoài hơn là đào tạo người nội bộ

Không gây ra sự xáo trộn trg cơ cấu tổ chức

- Nhược: Tốn thời gian, chi phí hơn cho việc thu hút ứng viên, tiếp xúc, đánh giá

Tốn thời gian cho việc định hướng và hội nhập nhân viên mới

Nếu quá ưa chuộng tuyển mộ bên ngoài, mất động lực cho nhân viên có đóng góp nhiều Nếu tuyển mộ những người làm việc cho đối thủ cạnh tranh cần lưu ý điều bí mật

- Phương pháp tuyển: ( 7 pp)

 Thông qua quảng cáo: Đc sử dụng ở VN từ năm 1990, từ đơn giản ( phát tờ rơi) đến

phức tạp ( phương tiện truyền thông) kết hợp nhiều phương tiện

Phạm vi: Rộng

Ưu: thu hút đc nhiều ứng viên

Nhược: Tốn thời gian và chi phí, nếu nội dung quảng cáo ko rõ ràng làm ảnh hưởng tới chất lượng những ứng viên thu hút đc

Thiết kế quảng cáo: logo quảng cáo, mô tả CV, nhiệm vụ và trách nhiệm, thể lực và trí lực, mức lương khởi điểm, khả năng thăng tiến trg cộng việc, nơi nộp thông tn, cuối mục nên có những câu khuyến khích người xem liên lạc với ổ chức theo các thực mà người tổ chức chọn lựa

Page | 5

 Sử dụng dịch vụ của các trung tâm giới thiệu việc làm: DN có nhu cầu thì liên hệ

với trung tâm Trung tâm tìm kiếm các ứng viên

Ưu: Tổ chức có thể quản đc thời gian tìm kiếm và cùng 1 lúc tim f đc số lượng ứng viên lớn Đặc biệt trg TH DN thiếu người làm công tác tuyển mộ hoặc mới đến kinh doanh tại

1 địa điểm

Nhược: Lao động thu hút qua trung tâm giới thiệu việc làm thường tập trung ở chát lượng

LĐ ko cao Hay có trung tâm lừa đảo gây mất niềm tin ứng viên và DN

 Thông qua hội chợ việc làm

- Các nhà tuyển dụng và ứng viên gặp gỡ trực tiếp để tìm hiể thông tin

- Quảng bá hình ảnh đến với công chúng

Ưu: Cùng 1 thời điểm, cả ứng viên và nhà tuyển dụng thu đc thông tin từ cả 2 phía để xác định các căn cứ xác đán hơn nhằm đưa ra quyết định ứng tuyển hay ko ứng tuyển

Nhược: Tốn kém chi phí, thường áp dụng đối với tổ chức lớn, nhu cầu tuyển dụng lớn

 Thông qua giới thiệu của NLĐ trg công ty

Công ty khuyến khích những ng đang làm việc giới thiệu người quen biết, bạn bè, người thân đến ứng tuyển cho vị trí trống

Ưu: Tiết kiệm chi phí; thực sự có hiệu quả khi tổ chức cần người có khả năng nhưng nguồn ứng viên rất khan hiếm Đối tượng ứng viên đc vảo lãnh bởi uy tín NLĐ giới thiệu

Nhược: SỰ thiên vị phát sinh và gây mất khuôn khổ

 Cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo:

Cần người ở chuyên ngành nào thì cử nhân viên tuyển mộ đến trường đào tạo đó

Lưu giữ thông tin tình hình học tập của ứng viên

Để tổ chức có hiệu quả cần: tổ chức có thiết lập quan hệ tốt vs tất cả người đào tạo: cấp học bổng, tài trợ Người tuyển mộ mang thái độ tích cực, nhiệt tình Người làm công tác tuyển dụng thì phải am hiểu

 Tuyển mộ thông qua internet: Từ khâu quảng cáo tốt nhận hồ sơ đến gửi thông tin

qua email

 Thực tập sinh:

Ưu: Qua quá trình thực tập, người sử dụng lao động có thể đánh giá đc thực tập sinh, lưu thông tin ứng viên người thực tập rồi có dịp sẽ mời

Tăng hình ảnh của DN tới công động trong việc chăm lo, giúp cho các trường ĐH đào tạo theo đúng nhu cầu của XH

II/ Quá trình tuyển mộ

( KHHNNL -> Giải pháp khác -> Tuyển mộ -> (Nguồn trong ) (Nguồn ngoài) )

1 Lập kế hoạch

- Bộ phận chuyên trách NNL chịu trách nhiệm, tham mưu cho lãnh đạo, trả lời các câu hỏi:

Page | 6

Cần tuyển bn người cho vị trí trống; Xác định nhu cầu tuyển mộ ( từ phiếu thông tin của trưởng các bộ phận: tên CV, bộ phận, ngày CV bắt đầu cần, yêu cầu trình độ)

Bộ phân chuyên trách NNL có trách nhiệm tổng hợp phiếu yêu cầu -> trình lên giám đốc duyệt -> tuyển mộ

- Xác đinh nội dung công việc, yêu cầu đối vs ứng viên

- Dự tính chi phí cho tuyển mộ

- Xác định tỷ lệ sàng lọc

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

- Xác đinh nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

2 Tìm kiếm nguồn

- Soạn thảo nội dung thông báo tuyển mộ

- Đăng thông báo tuyển mộ theo các phương pháp thông báo

- Nhận hồ sơ từ người xem việc và giữ hồ sơ 1 cách KH để phục vụ cho quá trình tuyển chọn sau này

III Đánh giá quá trình tuyển mộ

- Nghiên cứu tỷ lệ sàng lọc có hợp lý hay ko

- Đánh giá hiệu quả các quảng cáo tuyển mộ thông qua mức hấp dẫn và thu hút nguồn:

Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

- Đánh giá thông qua sự hài lòng của ứng viên với quản lý

- Hiệu quả so vs chi phí tài chính cho hoạt động tuyển mộ

* Không phải tỷ lệ sàng lọc cao là chất lượng ứng viên tốt vì:

- Tỷ lệ sàng lọc cao cho thấy sự hấp dẫn của ngành đó, đang được đào tạo nhiều ngoài xã hội, tăng cơ hội lựa chọn NNL có chất lượng của tổ chức , chứ ko phản ánh được chất

- Do nhu cầu tuyển của DN ít nên số người được chọn là ít => tỷ lệ sàng lọc cao

Ví dụ: các ngành TC-NH, kế toán đang được đào tạo nhiều mà nhu cầu tuyển thêm ít nên lượng ứng viên nộp hồ sơ đông mà DN chỉ tuyển ít nên tỷ lệ sàng lọc cao nhưng chưa chắc chất lượng đã tốt

CHƯƠNG 2: TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

Vai trò tuyển chọn nhân lực

- Khái niệm: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiền khía cạnh khác nhau dựa

vào yêu cầu của công việc, để tìm đc những người phù hợp vs các yêu cầu đặt ra trg số những người đã thu hút đc trog quá trình tuyển mộ để lựa chọn ra ứng viên sáng giá nhất cho vị trí công việc trống của tổ chức

Kết quả của quá trình tuyển chọn là kí kết hợp đồng lao động

1 Tầm quan trọng

- Là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của tổ chức, là khâu đầu tiên giúp cho tổ chức tìm được người thỏa mãn yêu cầu công việc

Page | 7

- Nếu tuyển chọn tốt, tổ chức sẽ tránh được các chi phí rủi ro k đáng có: tuyển người thay thế, đào tạo lại, bỏ tiền sửa chữa, lỗi mà các ứng viên k tốt gây ra

- Tuyển chọn tốt là điều kiện để thực hiện thắng lợi các hoạt động tuyển chọn khác

- Khi tuyển đc ng phù hợp sẽ thúc đẩy sự hợp tác và cam kết, từ đó củng cố văn hóa mạnh công ty

2 Cơ sở của tuyển chọn

- Dựa vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện

3 Yêu cầu với tuyển chọn nhân lực

- Tuyển chọn phải đc xuất phát từ mục tiêu kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh và kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Phải đáp ứng các yêu cầu về công việc theo cơ sở tuyển chọn

- Tuyển những người có kỉ luật, trung thực, có động cơ làm việc tốt

Quá trình tuyển chọn

1 Sự phân chia trách nhiệm

 Đối với bộ phận NNL

- Thiết kế thủ tục tuyển chọn, quy trình tuyển chọn quản lý

- Chịu trách nhiệm sàng lọc hồ sơ ban đầu và tham gia 1 số khâu của quá trình tuyển chọn

 Trách nhiệm của người lãnh đạo và quản lý bộ phận

- Trưởng bộ phận: ng chịu trách nhiệm chính trong việc phân năng lực sở trường của nhân viên, người ra quyết định tuyển chọn cuối cùng là giám đốc công ty

2 Quá trình

- Tùy từng loại ứng viên cần tuyển mà tổ chức có thể lựa chọn quy trình gồm nhiều bước khác nhau

- Khả năng tài chính cho phép

- Tùy vào mức độ thông tin thu được có đáng tin cậy hay không

- Quá trình gồm 7 bước:

B1: tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ (5-10p) Đây là khâu đầu tiên có sự gặp mặt

trực tiếp với nhà tuyển dụng

+ Môi trường gặp gỡ thoải mái, k gây căng thẳng

+ Tôn trọng lẫn nhau

+ Không nên hỏi tuổi, chủng tộc, khuyết tật bẩm sinh

B2: Sàng lọc qua đơn xin việc: k cần gặp ứng viên mà do hội đồng tuyển dụng tiến

hành Lưu ý đơn xin việc có 2 xu hướng trái ngược nhau Thứ nhất là thông tin hồ sơ thiết kế sẵn: dễ so sánh, dễ tìm hiểu Thứ hai là thông tin hồ sơ tự thiết kế theo nhu cầu: thông tin đa dạng, phong phú, khả năng sắp xếp thông tin cho thấy sự phù hợp

B3 : Trắc nghiệm tuyển chọn

- Trắc nghiệm là việc sử dụng các kỉ luật về mặt tâm lý khác nhau để đánh giá phẩm chất đặc trưng phù hợp vs công việc trong tương lai

Page | 8

- Dư đoán khả năng đáp ứng của ứng vien

- Đoán biết khả năng tiềm ẩn của ứng viên mà đôi khi ứng viên không hề biết

Nhược điểm

- Nhiều ứng viên có thể giả mạo thông tin khi trả lời

- Gây áp lực tâm lý quá lớn ảnh hưởng đến sự linh hoạt và sáng tạo của ứng viên

- Kết quả trắc nghiệm phụ thuộc vào tâm trạng ứng viên-> kết quả phân tán

Các loại trắc nghiệm :Trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học

Kết luận : Đánh giá qua trắc nghiệm là đánh giá bằng điểm, tổ chức xác định 1 mức

điểm tin cậy nếu ứng viên vượt qua mức điểm đó thì coi như qua vòng trắc nghiệm dẫn đến ứng viên được thông báo tham gia bước tiếp theo

B4: Phỏng vấn tuyển chọn

- Là cuộc đàm thoại tỉ mỉ và chính thức giữa ứng viên và nhà tuyển dụng Phỏng vấn này đc xem là khâu quan trọng nhất được nhiều tổ chức ưa chuộng hiện nay Thông qua phỏng vấn cả 2 phía tìm hiểu đc thông tin về nhau

- Mục tiêu : + Tổ chức : Tìm hiểu thông tin về ứng viên, trình độ kĩ năng kinh nghiệm , khả năng giao tiếp, hình thức bề ngoài, sự thay đổi về quá trình giao tiếp

Tìm hiểu động cơ xin việc của ứng viên

+ Ứng viên : Ứng viên tìm hiểu cơ hội việc làm có thực sự hấp dẫn hay chưa ? Mức lương khởi điểm và quyền lợi khác mà ứng viên sẽ đc hưởng

- Các hình thức phỏng vấn tuyển chọn:

 Pv căng thẳng: là hình thức pv mà ng pv đưa ra câu hỏi có tính chất nặng nề Mang

nhiều nét của sự cật vấn, cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong muốn tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp

 Pv theo nhóm: là hình thức pv mà 1 ng hỏi cùng lúc đối với nhiều người Loại pv

này giúp ta thu thập đc nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có

 Pv hội đồng: là hình thức pv của nhiều ng với 1 ứng viên Loại pv này thích hợp

trong trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng và cần có sự tán đồng của nhiều người

- Nguyên tắc phỏng vấn :

+ Để cuộc phỏng vấn mang lại hiệu quả thì phỏng vấn viên phải xem lại bản mô tả công việc, bản yêu cầu cv vs ng thực hiện, hồ sơ ứng viên, các thông tin thu đc trong trắc nghiệm để xác định hướng câu hỏi và cách thức tiếp cận vs ứng viên

+ Tạo dựng và duy trì mối quan hệ cởi mở và tôn trọng ứng viên trong suốt buổi phỏng vấn tránh tỏ việc thái độ ban ơn

+ Câu hỏi ngắn gọn dễ hiểu, không vòng vo, tỏ thái độ quan tâm tới sự trả lời của ứng viên, kết hợp sự thay đổi cử chỉ của ứng viên trong quá trình trả lời

Page | 9

+ Phải biết cách hướng ứng viên trả lời theo mục đích câu hỏi, trách trg hợp xảy ra tranh cãi

+ Sẵn sàng cung cấp thông tin căn bản về cv và tổ chức cho ứng viên khi ứng viên đặt vấn đề, tránh không bày tỏ quan điểm cá nhân về cách trả lời cảu ứng viên

+ Kết thúc cuộc phỏng vấn nên đưa ra những đánh giá chính như : Mức độ hiểu biết về

cv, kinh nghiệm, động cơ xin việc , khả năng hợp tác, giao tiếp Việc đánh giá này theo thang đo thiết kế sẵn

Lưu ý : Trước khi tích vào mức điểm nào thì phỏng vấn viên cần bình tĩnh, suy xét, xem

xét lại các thông tin đã đc ghi lại Cần thư giãn trước khi gọi ứng viên tiếp theo vào phỏng vấn

Chỉ dẫn đối với ứng viên khi tham gia phỏng vấn :

 Chuẩn bị kĩ lưỡng trước khi tham gia phỏng vấn : Thông qua kênh truyền thông ứng viên cần tìm hiểu thông tin về doanh nghiệp càng tốt ( lĩnh vực kd chính, điểm mạnh điểm yếu, đối thủ cạnh tranh, các thành viên hội đồng phỏng vấn )

 Tìm hiểu thông tin về công việc đang muốn ứng tuyển, tìm kiếm đặc điểm cá nhân phù hợp để cho thấy mình là một ứng viên sáng giá

 Chuẩn bị sẵn các câu hỏi về doanh nghiệp liên quan đến quyền lợi và cơ hội của bản thân

 Chuẩn bị cho tinh thần tự tin thoải mái, chuẩn bị trang phục hình thức phù hợp

 Tìm hiểu nhu cầu thực sự của ng phỏng vấn, trong đó phải cố gắng trả lời/ Tranh thủ thời gian và đặt câu hỏi vs phỏng vấn viên để tìm hiểu rõ yêu cầu của DN, khả năng của ứng viên vs cv chính, tránh đặt câu hỏi mang tính tò mò, thọc mạch

 Cần đưa ra những thông itn để chứng tỏ bản thân là ng mà nhà tuyển dụng tìm kiếm

 Trong quá trình trả lời, ứng viên cần chờ ng phỏng vấn hỏi xong ms đc trả lời, khi trả lời ứng viên cần khôn khéo lồng ghép ý tưởng là nếu dc tổ chức lựa chòn thì sẽ giúp ích

đc tins trình phát triển của công ty

 Cần lưu ý đến biểu hiện cảu bản thân trong suốt quá trình phỏng vấn : Sự trào hỏi, tư thế ngồi trả lời, cử chỉ hành vi, ngôn ngữ có phù hợp hay ko

Đánh giá độ tin cậy của các cuộc phỏng vấn :

 Tính tin cậy tương quan khá thấp khi 2 ng cùng phỏng vấn 1 ứng viên nhưng lại cho kết quả có biên độ giao động lớn

 Tính tin cậy còn phụ thuộc vào năng lực, trinhg độ và mục tiêu cảu cuộc phỏng vấn

Sự tiếp xúc trực tiếp cho thông tin đáng tin cậy hơn

 Các cuộc phỏng vấn theo mẫu và hội đồng phỏng vấn có sự trao đổi kĩ càng trc cuộc phỏng vấn dẫn đến dộ tin cậy cao

 Kết quả của cuộc pv còn tùy thuộc vào thái độ, tâm trạng , điều kiện thể lực sức khỏe của phỏng vấn viên và ứng viên

Lưu ý : Sự đánh giá của ng phỏng vấn còn phụ thuộc vào tình huống phỏng vấn : Ng vào trc quá xuất sắc hay gây sốc, ng phỏng vấn có xu hướng thiên vị dựa vào việc quá lý tưởng hóa hình mẫu

Page | 10

 Các thông tin thông qua phỏng vấn ko phải là yếu tố duy nhất dự đoán chính xác việc thực hiện cv

 Thẩm tra lý lịch, tìm hiểu sự trung thực và tránh sự giả mạo

 Kiểm tra sức khỏe

- Ứng viên nộp bản kê khai sức khỏe, hội đồng y khoa đánh giá để kiểm tra ứng viên

có đủ sức khỏe hay ko , có khai man, mắc bệnh truyền nghiễm

- Nếu sức khỏe ok rồi thì thông báo cho ứng viên

 Phỏng vấn bởi ng quản lý trực tiếp trong tương lai

- Kiểm tra trình độ chuyên môn

- Khả năng hợp tác vs nhóm nhân lực ở bộ phận đó

- Nâng cao sự hiểu biết giữa ứng viên và ng quản lý tương lai

- Nếu đc chấp nhận thì chuyển sang bc 8

 Tham qua cụ thể công việc

Ứng viên sẽ đc dẫn đi tham quan về điều kiện, môi trg làm việc, đồng nghiệp -> để ứng viên hiểu rõ cv đó tránh tình trạng có suy nghĩ lệch lạc về cv

B9 : Ra quyết định tuyển dụng

 Kí hợp đồng lao động trong đó thể hiện rõ điều khoản giữa 2 phía, thời gian thử việc, loại hđ kí kết, đưa họ vào danh sách trúng tuyển

III, Thiết kế và thực hiện trách nhiệm pv tuyển chọn

Thiết kế và thực hiên trách nhiệm

Các hình thức trắc nghiệm khác nhau thường cho kết quả khác nhau về khía cạnh mà tổ chức mong muốn tìm kiếm về phía ứng viên theo yêu cầu cv Bởi vậy nếu thiết kế cẩn thận trên cơ sở có liên quan trực tiếp đến khía cạnh cv -> tốc độ chính xác của thông tin

sẽ tốt hơn

Quy trình thiết kế :

B1 : Phân tích công việc ( vị trí trống cần ng ) Mục đích là xây dựng bản mô tả cv, bản yêu cầu cv vs ng thực hiện qua đó dự đoán những kĩ năng nghề nghiệp cần thiết, những đặc điểm cá nhân mà ứng viêc cần có để thực hiện cv theo cách tốt nhất, để từ đó xác định hướng thiết kế các nhóm trách nhiệm

B2 : Lựa chọn thiết kế trắc nghiệm

 Nhà tuyển dụng cần hải đưa ra quyết định chọn loại trắc nghiệm gì

 Thông thường các bai trắc nghiệm ko đc thực hiện một cách riêng lẻ mà tùy mục đích tìm hiểu cảu ứng viên thì tổ chức tiến hành thiết kế 1 bài trắc nghiệm chung, trong đó cần những nhóm câu hỏi và những thông tin cần tìm kiếm

 Việc phối hợp các mục trong bào trắc nghiệm cần dựa vào cơ sở: kinh nghiệm trong lần tuyển dụng trc đó

 Có thể do dn tự xây dựng các bài trắc nghiệm hoặc mua các bài trắc nghiệm từ trung tâm chuyên xây dựng trắc nghiệm

 Việc lựa chọn xuất phát từ việc đúc rút kn từ các lần tuyển dụng trắc đó