Đánh giá Thương hiệu tuyển dụng từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên

Mọi thông tin và số liệu của chi nhánh đều mang tính chất tham khảo. Các bạn vụi lòng để ý giúp mình. Xin cảm ơn!

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

-o0o -

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Đề tài:

ĐÁNH GIÁ THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG TỪ NỘI BỘ TẠI VIETTEL THÁI NGUYÊN – CHI NHÁNH

VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

Giảng viên hướng dẫn : TS Nguyễn Vân Thùy Anh

Họ và tên sinh viên : Phạm Thị Huế

HÀ NỘI – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp với đề tài “Đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh Tập Đoàn Viễn thông Quân đội” là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ

sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu tình hình và khảo sát thực tiễn dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Vân Thùy Anh Những đánh giá kết luận của bài viết chưa từng được công bố trong bất kỳ luận văn nào trước đây

Tôi xin chịu trách nhiệm về bài viết của mình

Thái Nguyên, ngày tháng năm

Sinh viên

Phạm Thị Huế

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể cán bộ công nhân viên Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình tôi tham gia thực tập tại đơn vị và cung cấp thông tin hỗ trợ trong quá trình

thực hiện chuyên đề nghiên cứu

Trân trọng cảm ơn!

Sinh viên

Phạm Thị Huế

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 1

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu Đề án 2

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG 3

1.1 Tổng quan về xây dựng và phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng 3

1.1.1 Khái niệm về thương hiệu 3

1.1.2 Thương hiệu nhà tuyển dụng 3

1.1.2.1 Khái niệm về thương hiệu nhà tuyển dụng 3

1.1.2.2 Thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng 4

1.1.2.3 Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng 5

1.1.2.4 Quy trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng 7

1.1.2.5 Chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng 8

1.1.2.6 Mô hình đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng của Anphabe 9

1.1.3 Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ 12

CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ NGUỒN DỮ LIỆU PHỤC VỤ NGHIÊN CỨU 14

2.1 Quy trình nghiên cứu 14

2.2 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 16

2.3 Phương pháp nghiên cứu 16

2.3.1 Mục tiêu 16

2.3.2 Phương pháp chọn mẫu và thu thập thông tin 16

2.3.2.1 Quy mô mẫu 17

2.3.2.2 Đặc điểm của mẫu 17

2.3.3 Phương pháp xử lý thông tin 18

CHƯƠNG III ĐÁNH GIÁ THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG TỪ NỘI BỘ CỦA VIETTEL THÁI NGUYÊN – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI 20

3.1 Giới thiệu khái quát về Viettel Thái Nguyên 20

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 20

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 20

3.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực 21

3.2 Phân tích các yếu tố thành phần của Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên 24

3.2.1 Danh tiếng công ty 24

3.2.2 Lương, thưởng, phúc lợi 26

3.2.3 Đối với đào tạo và cơ hội phát triển 32

3.2.4 Chất lượng công việc cuộc sống 34

3.2.5 Lãnh đạo quản lý 34

3.3 Đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên 34

3.3.1 Mục tiêu công việc, quan điểm của người lao động làm việc tại Viettel Thái Nguyên 35

3.3.2 Đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ Viettel Thái Nguyên 37

3.3.2.1 Kiểm định các thang đo 37

3.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 38

3.3.2.3 Kiểm định giả thiết mô hình hồi quy 41

3.3.2.4 Sự tác động của các đặc điểm cá nhân đến thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ Viettel Thái Nguyên 45

CHƯƠNG IV GIẢI PHÁP NÂNG CAO THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG TỪ NỘI BỘ TẠI VIETTEL THÁI NGUYÊN 50

4.1 Danh tiếng công ty 50

4.2 Về lương thưởng, phúc lợi 50

4.3 Cơ hội phát triển 51

4.4 Chất lượng công việc cuộc sống 51

4.5 Văn hóa môi trường 52

4.6 Lãnh đạo quản lý 52

KẾT LUẬN 53

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 54

PHỤ LỤC 01 56

PHỤ LỤC 02 63

PHỤ LỤC 03 65

PHỤ LỤC 04 68

PHỤ LỤC 05 71

PHỤ LỤC 06 81

PHỤ LỤC 07 85

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: 46 tiêu chí đánh giá dựa trên 6 yếu tố 10

Bảng 2.1: Thống kê về đặc điểm mẫu 17

Bảng 3.1: Số lao động của công ty giai đoạn 2010 – 2015 21

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động giai đoạn 2010 - 2015 22

Bảng 3.3 Doanh thu, thuê bao và tổng chi phí giai đoạn 2010 – 2015 24

Bảng 3.4 Tiền lương, thu nhập, năng suất lao động của người lao động giai đoạn 2010 -2015 31

Bảng 3.5 Số liệu thống kê đào tạo giai đoạn 2010 – 2015 33

Bảng 3.6 Công tác chính sách và chi phí công đoàn 34

Bảng 3.7 Kết quả kiểm đinh Cronbach’s Alpha 37

Bảng 3.8 Giá trị tương quan biến tổng thang đo Văn hóa môi trường 38

Bảng 3.9 Kết quả kiểm định KMO and Barlett’s Test 38

Bảng 3.10 Ma trân xoay nhân tố lần 1 39

Bảng 3.11 Ma trân xoay nhân tố lần 2 40

Bảng 3.12 Kết quả hồi quy của mô hình 41

Bảng 3.13 Phân tích phương sai ANOVA 41

Bảng 3.14 Các hệ số hồi quy trong mô hình 42

Bảng 3.15 Kết quả kiểm định Indepentdent Simple T – test về giới tính 46

Bảng 3.16 Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về độ tuổi 46

Bảng 3.17 Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về nơi làm việc 47

Bảng 3.18 Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về nơi làm việc 48

Bảng 3.19 Kết quả kiểm định One-Way ANOVA về thâm niên làm việc 49

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Khung xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, Backhaus & Tikoo 7

Hình 1.2: Sáu yếu tố của thương hiệu nhà tuyển dụng 10

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 14

Hình 3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội 21

Hình 3.2 Số lao động giai đoạn 2010 - 2015 22

Hình 3.3 Doanh thu và tổng chi phí giai đoạn 2010 - 2015 25

Hình 3.4 Số thuê bao giai đoạn 2010 - 2015 26

Hình 3.5 Quỹ lương, thu nhập giai đoạn 2010 – 2015 31

Hình 3.6 Tiền lương, thu nhập bình quân và năng suất lao động bình quân giai đoạn 2010 – 2015 32

Hình 3.7 Mục tiêu công việc của người lao động 35

Hình 3.8 10 yếu tố phúc lợi và trải nghiệm NLĐ bị thu hút nhất 36

Hình 3.9 10 yếu tố khiến người lao động gắn bó hơn với Viettel Thái Nguyên 36

Hình 3.10: Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết 44

Hình 3.11 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố 45

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển cùng với sự hội nhập kinh tế quốc

tế, cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt Để tồn tại và thích nghi với thời cuộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, trong đó yếu tố nguồn nhân lực luôn là phương thức thiết yếu để các doanh nghiệp thích ứng với sự thay đổi của môi trường Mức độ hài lòng, gắn kết và tác động tới hành vi của người lao động được thể hiện qua thương hiệu nhà tuyển dụng của một doanh nghiệp, nó được xem như “lớp áo” không chỉ được đánh giá qua kiểu dáng màu sắc mà còn vào chất lượng Thương hiệu nhà tuyển dụng hiệu quả phải bắt đầu từ những chính sách nội bộ dành cho nhân viên, bởi vì chính họ sẽ trở thành

những đại sứ thương hiệu nhà tuyển dụng tốt nhất "Việc tìm hiểu nhân viên nội bộ là

rất quan trọng nhằm đưa ra chiến lược cụ thể cho từng nhóm nhân tài, làm sao đem lại lợi ích tốt nhất cho nhân viên", bà Nguyễn Tâm Trang - Phó tổng giám đốc phụ

trách nhân sự Unilever

Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội, tôi nhận thấy việc tìm hiểu nhân viên nội bộ là rất quan trọng nhằm đưa ra chiến lược cụ thể cho từng nhóm nhân tài, làm cho họ gắn kết với doanh nghiệp, xây dựng doanh nghiệp ngày càng phát triển Theo “Báo cáo 100 nơi làm việc tốt nhất tại Việt Nam” của Anphabe năm 2016, Viettel đứng thứ 7 là doanh nghiệp thu hút lượng lớn nhân tài Vậy để góp phần đưa Viettel trở thành một trong những nơi làm việc tốt nhất tại Việt Nam thì Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ Viettel Thái Nguyên như thế nào?

Xuất phát từ thực tế trên, tôi đã chon đề tài “Đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng

từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên – Tập đoàn Viễn thông Quân đội” làm đề tài

nghiên cứu

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu bao gồm:

- Tìm hiểu cơ sở lý luận về Xây dựng và đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ

- Đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ tại Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội từ đó chỉ ra những ưu điểm, hạn chế của thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên

- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ - đánh giá tại Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội

+ Về thời gian: Từ tháng 01 năm 2017 đến tháng 04 năm 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Số liệu:

+ Số liệu thứ cấp: Thu thập từ tài liệu của công ty

+ Số liệu sơ cấp: Thu thập từ các kết quả khảo sát bảng hỏi

Phương pháp nghiên cứu:

+ Thông qua các tài liệu của công ty: Thu thập tổng hợp những vấn đề liên quan này thông qua các thông tin số liệu thứ cấp

+ Khảo sát bảng hỏi: Thu thập ý kiến đánh giá của người lao động về các yếu

tố liên quan tới thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ Xây dựng bảng hỏi dựa trên

mô hình của Anphabe Do hạn chế về thời gian và kinh phí thực hiện nên tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiễn - mẫu phi xác suất bằng việc gửi phiếu khảo sát cho người lao động trong danh sách tại Chi nhánh chính Viettel Thái Nguyên, Thành phố Thái Nguyên, Huyện Định Hóa, Thị xã Phổ Yên với quy mô 121 người

Chương III: Giải pháp nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ tại Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh Tập đoàn Quân đội

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG

1.1 Tổng quan về xây dựng và phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng

1.1.1 Khái niệm về thương hiệu

Sự tồn tại của giá trị thương hiệu trong thế giới kinh doanh là điều tất yếu tuy nhiên có rất nhiều quan điểm khác nhau về thương hiệu

Một trong những hiểu biết cơ bản nhất về thương hiệu xuất phát từ định nghĩa

của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ trong đó xác định một thương hiệu là “Một cái tên,

thiết kế, biểu tượng, hoặc bất kỳ tính năng khác để phân biệt sản phẩm, dịch vụ của người bán này với sản phẩm và dịch vụ của người bán khác Một thương hiệu có thể xác định một sản phẩm, một chuỗi các sản phẩm, hoặc tất cả các mặt hàng của người

bán” (Backhaus & Tikoo, 2004)

Theo Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới “Thương hiệu là một dấu hiệu (hữu

hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hoá hay một dịch vụ nào

đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một cá nhân hay một tổ chức”

Trong cuốn “Ogilvy on Advertising” (tạm dịch Ogilvy nói về quảng cáo)

“Thương hiệu là tổng tài sản phi vật thể của sản phẩm: Tên, bao bì, giá cả, lịch sử

phát triển, danh tiếng của sản phẩm, và cách nó được quảng cáo (David Ogilvy,

1983)”

1.1.2 Thương hiệu nhà tuyển dụng

1.1.2.1 Khái niệm về thương hiệu nhà tuyển dụng

Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng ngày càng nhận được sự chú ý đáng

kể Nó đã trở thành một hoạt động chiếm phần quan trọng đáng kể trong toàn bộ quy trình kinh doanh phát triển của các công ty đặc biệt là ở Mỹ với quy mô hoạt động trên toàn cầu và nhu cầu tuyển dụng hàng chục ngàn cho tới trăm ngàn lao động

Theo Ambler & Barrow (1996), trong lần đầu tiên áp dụng các khái niệm về thương hiệu trong quản trị nhân lực, họ xem xét người sử dụng lao động như là thương

hiệu và người lao động như khách hàng Họ định nghĩa “Thương hiệu nhà tuyển dụng

là sự tích hợp các lợi ích cảm xúc, lợi ích kinh tế và lợi ích chức năng gắn với một

doanh nghiệp với tư cách nhà tuyển dụng” (Simon Barrow, Tim Ambler, 1996)Do

đó thương hiệu nhà tuyển dụng cung cấp đem đến cả lợi ích tài chính và phi tài chính cho người lao động Hơn nữa, thương hiệu nhà tuyển dụng giúp cung cấp một hình

ảnh rõ ràng cho cả trong nội bộ và ngoài tổ chức về những điều khiến cho tổ chức trở nên khác biệt hơn so với các tổ chức khác (What we are? What to expect?)

Sullivan(2004) định nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng “Thương hiệu nhà

tuyển dụng là một chiến lược dài hạn nhằm mục tiêu quản lý nhận thức và nhận thức của nhân viên, của các ứng viên tiềm năng, và các bên liên quan liên quan đến một công ty Chiến lược này có thể được điều chỉnh để thúc đẩy các hoạt động tuyển dụng, duy trì, và những nỗ lực quản lý thực hiện công việc” Armstrong (2006), cũng cho

rằng, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là việc tạo ra một hình ảnh thương hiệu của tổ chức cho nhân viên tiềm năng Nó sẽ bị ảnh hưởng bởi danh tiếng của các tổ chức như một doanh nghiệp hoặc nhà cung cấp dịch vụ cũng như danh tiếng của nó như là một người sử dụng lao động

Gần đây định nghĩa “Thương hiệu nhà tuyển dụng được hiểu là nơi làm việc

tốt nhất trong tâm trí người lao động hiện tại cũng như các ứng viên tiềm năng, khách

hàng, cơ quan và tổ chức khác” (Brett Minchington, 2006) và“Thương hiệu nhà

tuyển dụng là một bộ tính chất và giá trị - thường là vô hình – làm cho doanh nghiệp khác biệt, một mơi làm việc đầy thử thách và thu hút ứng những ứng viên tiềm năng

người mà sẽ phát triển và thể hiện hết sức mình”(Walker, 2007) là những khái niệm

đang được sử dụng rộng rãi Nếu như thương hiệu sản phẩm truyển tải hình ảnh của sản phẩm thì mục đích của thương hiệu nhà tuyển dụng là mang hình ảnh của doanh nghiệp tới các nhân viên hiện tại và ứng viên tiềm năng

Có thể nhận thấy thương hiệu nhà tuyển dụng gần giống như một chiến dịch truyền thông có trọng điểm về thương hiệu nội bộ, nhằm thu hút những ứng viên tiềm năng, Trọng tâm của chiến dịch là những cơ hội, những lợi ích, sự cân bằng giữa công việc và nghỉ ngơi mà một thương hiệu nhà tuyển dụng có thể mang lại cho nhân viên của mình, truyền tải tới người lao động “đây là một nơi làm việc tốt mà bạn nên lựa chọn”

Tóm lại, thương hiệu nhà tuyển dụng có liên quan đến cả hai lĩnh vực truyền thông và quản trị nhân lực, được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên Hay nói cách khác, đó là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên nhận được thông qua quá trình làm việc tại doanh nghiệp

1.1.2.2 Thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng

Thương hiệu bao gồm ba yếu tố chính là tên hiệu, biểu tượng và khẩu hiệu Anphabe – Mạng cộng đồng các nhà quản lý & nhân lực cao cấp lớn nhất Việt Nam

đã xây dựng bộ tiêu chí thương hiệu nhà tuyển dụng dành riêng cho thị trường Việt Nam bao gồm sáu yếu tố chính:

Danh tiếng công ty: Công ty được biết đến về điều gì/như thế nào? Ví dụ như: Quy mô hoạt động, lĩnh vực hoạt động, phương hướng hoạt động, vị thế của công ty

mà người lao động đang làm việc

Lương, thưởng, phúc lợi: Phương thức công ty chu cấp thu nhập và phúc lợi hiện tại cũng như trong tương lai như thế nào? Là những lợi ích tài chính và phi tài chính mà người lao động nhận được khi làm việc tại doanh nghiệp Bao gồm:

Lương, thưởng, Bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi, an sinh XH, môi trường làm việc,…

Cơ hội phát triển nghề nghiệp: Phương thức công ty hỗ trợ nhân viên phát triển nghề nghiệp và năng lực cá nhân: những chiến lược, kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng, lộ trình thăng tiến phát triển dành cho người lao động sẽ nhận được khi làm việc ở doanh nghiệp Như các chương trình đào tạo, các trải nghiệm công việc thú vị, cơ hội làm việc quốc tế,… mà người lao động sẽ được nhận

Chất lượng công việc cuộc sống: Phương thức công ty đầu tư giúp nhân viên nâng cao chất lượng công việc, cuộc sống của người lao động Bao gồm: điều kiện lao động, trang thiết bị làm việc, tính chất công việc, các chương trình chăm sóc, thăm hỏi cuộc sống của người lao động,…

Văn hóa và môi trường: Các quy tắc ứng xử giữa công ty với nhân viên và giữa nhân viên với nhau: Cơ hội làm việc trong môi trường văn hóa chuyên nghiệp, công bằng và tôn trọng, đồng nghiệp thân thiện, gắn kết,…

Lãnh đạo quản lý: Trình độ lãnh đạo quản lý và cách thức họ lãnh đạo tổ chức: cơ hội làm việc với đội ngũ lãnh đạo giỏi, có năng lực, có khả năng truyền cảm hứng, tạo động lực cho người lao động, biết đánh giá và nhìn nhận nhân tài,…

1.1.2.3 Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng

Theo định nghĩa của Hays“Mục tiêu cuối cùng của bất kỳ nỗ lực xây dựng

thương hiệu là tạo ra một cơ sở khách hàng trung thành Đối với thương hiệu nhà tuyển dụng, khách hàng đó là người lao động”

“Niềm tin của các ứng viên về công ty là nhà tuyển dụng tiềm năng, hiểu biết

về nhà tuyển dụng (bao gồm cả sự quen thuộc, uy tín và hình ảnh) ảnh hướng tới cả

mong muốn ứng tuyển đối với công việc và hành vi ứng dụng thực tế” (Collins, 2006)

Theo kết quả khảo sát của Linkedin năm 2012 với hơn 3000 chuyên gia nhân

sự thuộc nhiều quốc gia Anh, Mỹ, Canada, Úc, Ấn Độ…, 83% cho rằng thương hiệu

nhà tuyển dụng có ảnh hưởng đến đáng kể đến khả năng tuyển dụng nhân tài, 69% đồng ý rằng thương hiệu nhà tuyển dụng là một vấn đề ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp mà họ làm việc, 91% công ty có mức đầu tư nhiều hơn hoặc giữ nguyên cho thương hiệu nhà tuyển dụng năm 2012 so với 2011 trong khi chỉ có 9% đầu tư ít hơn Điều này cho thấy các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn đến việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng(Nguyễn Khánh Trung & Lê Thị Hòa Dung; Thương hiệu nhà tuyển dụng: Từ lý luận đến thực tiễn tại Việt Nam, 2014)

Thương hiệu nhà tuyển dụng có thể được sử dụng để giúp các tổ chức cạnh tranh hiệu quả trên thị trường lao động và quản lý trung thành của nhân viên thông qua các hoạt động thu hút, tham gia và duy trì hiệu quả Tất cả các tổ chức đều có thương hiệu nhà tuyển dụng, bất kể họ có ý thức tìm cách xây dựng/ phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng hay không, thương hiệu nhà tuyển dụng của tổ chức phụ thuộc trên cách tổ chức nhìn nhận như thế nào về “nơi làm việc” Không chỉ là đối với các ứng viên ở các giai đoạn tuyển dụng, thương hiệu nhà tuyển dụng còn có vai trò rất quan trọng với các hoạt động quản trị nhân lực đối với lao động trong tổ chức

Với tuyển dụng, sự thiếu hụt lao động có kỹ năng ngày càng gia tăng Các doanh nghiệp có thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn sẽ dễ dàng thu hút và giữ chân nhân tài hơn là một mức lương hấp dẫn Các lao động trẻ cũng như các chuyên gia đều mong muốn làm việc tại những doanh nghiệp có danh tiếng lớn Quy mô danh tiếng của một doanh nghiệp cũng gắn liền với sản phẩm, với thương hiệu nhà tuyển dụng Một thương hiệu nhà tuyển dụng không được ưa chuộng cũng sẽ ảnh hưởng đến thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp

Với đào tạo và phát triển, nhiều người lao động quyết định làm việc cho một đơn vị vì họ tìm thấy ở đó những cơ hội học hỏi ở đó kỹ năng và kinh nghiệm làm việc, môi trường để thể hiện những ý tưởng sáng tạo và hơn cả là những cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp Tận dụng được lợi thế này, doanh nghiệp có thể thu hút hoặc giữ chân những nhân tài trẻ muốn cống hiến và học hỏi mà vẫn có thể tiết kiệm chi phí

Với chế độ trả lương và phúc lợi, bất cứ ai đi làm cũng sẽ quan tâm tới những

gì bản thân sẽ được nhận Đối với nhiều người, họ quan tâm đến phúc lợi nhiều hơn

là các khoản lương trực tiếp Một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh sẽ đem đến cho người lao động những đãi ngộ phù hợp nhất mà không mất quá nhiều chi phí tài chính, người lao động cỏ thể tận hưởng những phúc lợi về môi trường làm việc, sự ghi nhận, trao quyền cho những người có năng lực,…để họ gắn kết với công ty, nghiên cứu và

làm việc hết mình đồng thời cũng tự hào khi được làm việc tại doanh nghiệp

1.1.2.4 Quy trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng

Hình 1.1 Khung xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, Backhaus & Tikoo

(Nguồn: Backhaus & Tikoo, 2004)

Việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng không chỉ là trách nhiệm của riêng

bộ phân chuyên trách nhân sự, mà là một chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm quản

trị con người cần được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, quản lý Theo Backhaus

& Tikoo, 2004, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là một tiếng trình 3 bước:

Đầu tiên, doanh nghiệp cần định ra một “gói các giá trị hấp dẫn người lao động” bằng cách sử dụng các thông tin về văn hóa tổ chức, phong cách quản lý, chất lượng của đội ngũ nhân viên, hình ảnh công việc hiện tại, chất lượng sản phẩm/dịch vụ để thể hiện các giá trị cụ thể mà công ty mang lại cho nhân viên của mình (Sullivan, 2002) Tiếp đó, những giá trị này sẽ được thực hiện như một lời cam kết với người lao động tại doanh nghiệp, đó là những thứ mà họ sẽ nhận được khi vào làm việc, cần xây dựng kế hoạch truyền thông những cam kết này nhằm thu hút ứng viên, các công

ty tuyển dụng,… đồng thời cũng góp phần hỗ trợ và nâng cao sản phẩm/dịch vụ, thương hiệu của công ty Cuối cùng, cam kết được thực thi và truyền tải với người lao động trong doanh nghiệp “ Như một lời hứa” mà doanh nghiệp có tránh nhiệm phải chính xác và được thực hiện Nếu như những giá trị này không được thực hiện đầy đủ và đúng như những gì mà doanh nghiệp cam kết, người lao động sẽ có khuynh hướng không hài lòng và điều này sẽ ảnh hưởng tiêu cực tới thương hiệu nhà tuyển dụng

Thương hiệu nhà tuyển dụng được truyền tải trong nội bộ trong các tài liệu

Lòng trung thành đối với thương hiệu NTD

Bản sắc tổ chức

Hình ảnh nhà tuyển dụng

Sức hấp dẫn của nhà tuyển dụng

Năng suất người lao động

Các liên tưởng thương hiệu NTD

học thuật như một nền tảng quan trọng, đưa người lao động thành trung tâm của quá trình xây dựng thương hiệu (Brethon và cộng sự, 2005)

Mục tiêu xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ là phát triển một lực lượng lao động cam kết với tập hợp giá trị và mục tiêu của tổ chức, bởi nó tạo ra một lực lượng lao động rất khó bắt chước dựa trên quan điểm rằng nguồn nhân lực là một

nguồn quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức (Backhaus & Tikoo, 2004)

1.1.2.5 Chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng

“Một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh là một gói tích hợp các lợi ích tình

cảm, lợi ích kinh tế và lợi ích chức năng gắn liền với một doanh nghiệp với tư cách

nhà tuyển dụng (Simon Barrow, Tim Ambler, 1996)

Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyển dụng hàng đầu, doanh nghiệp sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài luôn tìm kiếm nơi xứng đáng để “dụng võ”

Để xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự thật hiệu quả doanh nghiệp cần:

 Định vị nhân tài thật rõ ràng: Cần xác định được nhân tài mình muốn thu hút là ai Tìm hiểu những điều mà họ quan tâm, những mục tiêu, ước mơ và giá trị

mà họ đang tìm kiếm ở một nhà tuyển dụng

 Xác định giá trị có thể mang lại cho người lao động: Người lao động thường chỉ muốn làm việc cho những doanh nghiệp có khả năng mang lại cho họ giá trị vật chất hoặc tinh thần nào đó Trong đó, giá trị tinh thần như niềm tự hào là quan trọng nhất Vì vậy, doanh nghiệp cần xác định những giá trị quan trọng nhất có thể mang lại cho người lao động Đây chính là “chất liệu” tạo ra những thông điệp truyền thông đắt giá để thu hút nhân tài

 Hoạch định chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn: Tất cả các thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự hiện nay đều được xây dựng trong nhiều năm Muốn hoạch định được chiến lược đúng đắn, nhà quản trị cần có tầm nhìn xa về đường hướng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, kết nối được giá trị của thương hiệu nhà tuyển dụng với thương hiệu sản phẩm và thương hiệu công ty

 Khai thác tối đa sức mạnh của phương tiện truyền thông: Với chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng trong tay, cần chọn phương tiện truyền thông phù hợp và hiệu quả Mỗi nhà quản trị có sự lựa chọn khác nhau, nên dùng trang web tuyển dụng của công ty như “vũ khí” chính Trang web này sẽ truyền tải thông điệp

đến ứng viên rằng công ty là nơi thích hợp để họ tạo dựng sự nghiệp Hoặc còn có thể dùng các công cụ hỗ trợ khác như bài viết trực tuyến hoặc ngoại tuyến về doanh nghiệp hoặc video và hình ảnh giới thiệu về những giá trị và văn hóa của doanh nghiệp

 Đo lường hiệu quả của việc xây dựng thương hiệu: Trong quá trình xây dựng thương hiệu, cần thường xuyên theo dõi mức độ thành công mình đã đạt được bằng nhiều cách khác nhau Chẳng hạn, hãy thử để ý xem có bao nhiều người biết và

ấn tượng chung của họ về công ty là tiêu cực hay tích cực Hoặc dựa trên chất lượng

hồ sơ ứng viên nhận được khi đăng thông báo tuyển dụng hoặc có thể đánh giá danh tiếng của công ty dựa trên số nhân viên của mình mà các đối thủ săn đón

1.1.2.6 Mô hình đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng của Anphabe

Dựa trên định nghĩa của Brett Minchington về Thương hiệu nhà tuyển dụng, Tháng 9 năm 2013, Anphabe đã xây dựng Bộ tiêu chí chuyên nghiệp để đo lường Thương hiệu nhà tuyển dụng dành riêng cho các doanh nghiệp tại Việt Nam thỏa mãn các yêu cầu:

 Phản ánh kỳ vọng của người đi làm tại Việt Nam về một Nơi Làm Việc

Lý Tưởng

 Bao gồm tất cả các yếu tố quan trọng có thể tác động lên “hình ảnh của

tổ chức trong tâm trí nhân viên & ứng viên”

 Chuẩn hóa theo từng ngành nghề, vị trí địa lý, bộ phận chức năng và cấp độ người đi làm

Mô hình đánh giá bao gồm 6 yếu tố chính và 46 yếu tố dựa trên các yếu tố đó

Hình 1.2: Sáu yếu tố của thương hiệu nhà tuyển dụng

(Nguồn: Báo cáo “Xếp hạng 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2015” của Anphabe)

Bảng 1.1: 46 tiêu chí đánh giá dựa trên 6 yếu tố

1 Quy mô & doanh thu lớn

2 Nhiều nhãn hàng thành công với sản

phẩm & dịch vụ thú vị

3 Đổi mới & Phát triển nhanh

4 Có tinh thần làm chủ & hướng về

24 Các chương trình chăm sóc gia đình tốt

25 Công việc linh hoạt

26 Khối lượng công việc cân bằng &

Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộDanh tiếng

công ty

Lương, thưởng, phúc lợi

Cơ hội phát triển

Chất lượng công việc cuộc sống

Văn hóa &

Môi trường

Lãnh đạo quản lý

18 Kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ

ràng

19 Thăng tiến nhanh

20 Phát triển khả năng lãnh đạo phù

hợp

21 Chính sách hỗ trợ học tập tốt

22 Kinh nghiệm làm việc quốc tế

có thể kiểm soát được

27 Văn phòng đẹp tại vị trí thuận lợi

28 Môi trường làm việc an toàn

29 Trang thiết bị & đội ngũ hỗ trợ hiệu

quả

30 Chương trình hỗ trợ tài chính công

việc & cuộc sống

31 Chuyên nghiệp

32 Công bằng & Tôn trọng

33 Ghi nhận & Tưởng thưởng

34 Tin cậy & Minh bạch

35 Tuyển dụng & đãi ngộ nhân tài

36 Tinh thần đồng đội

37 Môi trường làm việc năng động &

sáng tạo

38 Con người thân thiên

39 Đa dạng & Linh hoạt

40 Đội ngũ lãnh đạo giỏi

41 Tầm nhìn gây cảm hứng & chiến lược rõ ràng

42 Khả năng gắn kết nhân viên tốt

43 Khả năng thống nhất, liên kết tốt các phòng ban

44 Phát triển nhân tài & trao quyền cho nhân viên

45 Xây dựng cấu trúc doanh nghiệp

hiệu quả

46 Quy trình làm việc & truyền thông

nội bộ hiệu quả (Nguồn: Báo cáo “Xếp hạng 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2015” của Anphabe) Hằng năm, Anphabe vẫn luôn thực hiện khảo sát chuyên sâu này với mục đích:

 Phân tích những xu hướng mới nhất về động cơ nghề nghiệp và kỳ vọng

về Nơi Làm Việc Lý Tưởng của người đi làm Việt Nam theo từng ngành nghề, cấp bậc, phòng ban, vị trí địa lý

 Vinh danh những công ty được bầu chọn là Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam theo từng ngành nghề và từng tiêu chí chính

 Cung cấp nguồn thông tin giá trị giúp cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam có những bước cải tiến thiết thực trong việc tạo ra những môi trường làm việc hiệu quả, đồng thời đáp ứng kỳ vọng của người lao động tốt nhất

Theo Anphabe, bộ tiêu chí Thương hiệu nhà tuyển dụng và các kết quả khảo sát 100 Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam có thể được ứng dụng thiết thực vào các mục tiêu:

 Đo lường THNTD: Tìm hiểu Điểm mạnh, Điểm yếu của THNTD theo từng nhóm nhân tài, theo từng thời kỳ và so sánh với các đối thủ mục tiêu

 Định vị THNTD – Các giá trị hấp dẫn người lao động (Employee Value Proposition) sao cho vừa hấp dẫn, vừa thực tiễn và vừa cạnh tranh

 Xây dựng THNTD – Chọn thông điệp và lên chiến lược phát triển THNTD cho từng nhóm nhân tài theo từng kênh tiếp cận phù hợp

1.1.3 Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ

Thương hiệu nhà tuyển dụng thu hút người lao động và tạo các liên tưởng tích cực và nâng cao hình ảnh công ty Hơn thế, trong nội bộ, thương hiệu nhà tuyển dụng tạo ra giá trị bằng cách tạo ra một nền văn hóa thống nhất và mạnh mẽ cũng như

tăng sự hài lòng và cam kết của nhân viên (Backhaus & Tikoo, 2004)

Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ hướng tới mức độ hài lòng gắn kết và tác động của thương hiệu nhà tuyển dụng đến hành động của người lao động trong doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp sẽ có những hiệu chỉnh cho chính sách nội bộ dành cho nhân viên bởi vì chính họ sẽ trở thành những đại sứ thương hiệu nhà tuyển dụng tốt nhất cho doanh nghiệp Quản trị thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ là các hoạt động quản trị nhằm xây dựng, phát triển, khai thác vào bảo vệ thương hiệu nội

bộ thông qua kênh nhân viên Kết quả của hoạt động là các mục tiêu đạt được ở mức cao nhất với chi phí thấp nhất và tạo ra hình ảnh tổ chức như một nơi tốt nhất để làm việc

Sức mạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng được thể hiện ở khả năng giữ chân nhân viên và tốc độ thay thế nhân viên hàng năm của doanh nghiệp có thể được tính toán dựa trên chỉ số biến động nhân sự của doanh nghiệp Chỉ số biến động nhân sự (Turnover Employee Rate) là tỷ lệ số lao động nghỉ việc trên số lao động bình quân

trong một năm, quý hoặc tháng (Theo Lê Anh Cường, 2016)hay tỷ lệ người lao

động rời khỏi tổ chức (Michael Armstrong, 2014 ) Chỉ số này gồm nghỉ việc tự

nguyện (do các nguyên nhân chủ quan) và nghỉ việc không tự nguyện (do các nguyên nhân khách quan)

Tỷ lệ biến động nhân sự là một chỉ số quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí - lợi nhuận và phản ánh sự ổn định và lòng trung thành của nguồn nhân lực

với tổ chức Theo Michael Armstrong, 2014 trong cuốn Armstrong's handbook of

human resource management practice),các yếu tố ảnh hưởng đến chi phí của chỉ số biến động nhân sự bao gồm:

 Chi phí trực tiếp để tuyển dụng thay thế (quảng cáo, phỏng vấn, thử việc, )

 Chi phí trực tiếp cho việc giới thiệu, chỉ dẫn công việc cho người thay thế

 Chi phí trực tiếp cho việc đào tạo nếu người mới cần thêm kiến thức, kỹ năng

 Chi phí thời gian cho việc hoàn trả các công tác lương, chế độ cho người nghỉ việc tài sản cho công ty

 Chi phí về mặt thời gian các nhà quản lý dành cho tuyển dụng, đào tạo người thay thế

 Hiệu suất làm việc lúc người người lao động sắp nghỉ giảm

 Hiệu suất làm việc giảm do sự chậm trễ trong việc tìm được người thay thế

 Hiệu suất làm việc giảm do người mới phải thích nghi, bắt đầu học việc

để có được kiến thức và kỹ năng cần thiết

Công thức tính chỉ số biến động nhân sự theo năm:

Chỉ số biến động

nhân sự năm =

Số lao động nghỉ việc trong năm

x 100% (1.1)

Số lao động bình quân năm

(Theo Armstrong's handbook of human resource management practice)

Để đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ, có thể sử dụng chỉ số biến động nhân sự tự nguyện do các nguyên nhân chủ quan nhưbất mãn, không hài lòng, bất hòa với công việc, môi trường và người quản lý xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp

Chỉ số biến động

nhân sự tự nguyện =

Số lao động nghỉ việc tự nguyện trong năm

x 100% (1.2)

Số lao động bình quân năm

(Theo Armstrong's handbook of human resource management practice)

Hoặc thông qua các khảo sát về mức độ hài lòng của người lao động làm việc

tại doanh nghiệp, ý kiến phản hồi của cán bộ công nhân viên,…Báo cáo “Xếp hạng 100

nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2015” của Anphabe là một trong những cơ sở để

đánh giá sức mạnh của các thương hiệu nhà tuyển dụng của các công ty ở Việt Nam

Thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ mạnh mẽ sẽ hạn chế tỷ lệ ra đi của người

lao động và giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp Để làm được điều này “Các giá trị

hấp dẫn người lao động (Employee Value Proposition) là một gói tích hợp các lợi ích doanh nghiệp cung cấp cho nhân viên để đổi lại các kỹ năng, khả năng và kinh

nghiệm mà họ mang lại cho doanh nghiệp” (Minchington B, 2010) Một gói các giá

trị hấp dẫn người lao động là một cách tiếp cận lấy nhân viên làm trung tâm, đòi hỏi phải phù hợp với các chiến lược lập kế hoạch nhân lực hiện có và hấp dẫn bởi nó là một động lực chính để thu hút, thu hút và giữ chân nhân tài”

CHƯƠNG II

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ NGUỒN DỮ LIỆU PHỤC VỤ

NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

Sự cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Mô hình nghiên cứu

Xây dựng bảng câu hỏi

Điều chỉnh thang

đo, bảng câu hỏi

Khảo sát điều tra

Bước 1: Xây dựng mô hình nghiên cứu trên cơ sở đã trình bày ở Chương I Sử dụng bộ tiêu chí đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng nhằm xác định các thang đo lường ảnh hưởng đến Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ, hình thành các giả thuyết nghiên cứu ban đầu phù hợp với mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra và đặc thù về NLĐ tại tổ chức Xây dựng bảng câu hỏi gồm 2 phần Mục tiêu nghề nghiệp và Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ của Viettel Thái Nguyên (chưa tính phần thông tin cá nhân của người trả lời khảo sát)

Bước 2: Lựa chọn các biến quan sát cho thang đo, xác định mẫu cho nghiên cứu Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ cho tất cả các biến quan sát ở mục 2 của khảo sát với quy mô mẫu là 121 (được trình bày ở phần phương pháp chọn mẫu của chương này)

Bước 3: Lựa chọn cách thức thu thập thông tin cần nghiên cứu Thông tin được thu thập bằng cách trả lời Bảng khảo sát trên giấy, được phát cho các cá nhân Nội dung các câu hỏi trong bảng câu hỏi được trình bày ở Phụ lục số 01

Bước 4: Sau khi đã xây dựng được bảng câu hỏi, xác định được số lượng mẫu cần thu thập, bảng câu hỏi cần được thử nghiệm điều tra phù hợp với thực trạng của

tổ chức để kiểm tra hoàn chỉnh thang đo, bảng câu hỏi Nếu bảng câu hỏi đạt yêu cầu nghiên cứu thì tiến hành thu thập thông tin, nếu không đạt yêu cầu thì cần xây dựng lại bảng câu hỏi

Bước 5: Sau khi thu thập thông tin, bảng câu hỏi được mã hóa và nhập dữ liệu điều tra Từ giai đoạn thông tin vào bảng câu hỏi đến giai đoạn nhập dữ liệu điều tra,

cơ sở dữ liệu được kiểm tra, làm sạch dữ liệu và xử lý số liệu thu thập nhằm đảm bảo

độ tin cậy phân tích kỹ thuật số quan sát trong bảng câu hỏi

Bước 6: Phân tích kỹ thuật gồm 02 phần: (a) thống kê mô tả về mục tiêu nghề nghiệp của các cá nhân, (b) phân tích nhân tố EFA và hồi quy, (c) Kiểm định tham

số các yếu tố đặc điểm cá nhân đến THNTD từ nội bộ VTTN Trước khi phân tích nhân tố EFA, các thang đo lường được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha nhằm loại bỏ những biến rác và tương quan không chặt chẽ trong mô hình phân tích nhân tố EFA Từ đó kiểm định lại giả thuyết ban đầu về Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ của Viettel Thái Nguyên, tiến hành phân tích hồi quy

Bước 7: Sau khi phân tích kỹ thuật, dữ liệu suy diễn cần được kiểm định thống

kê nhằm đảm bảo sự ổn định mô hình đánh giá Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội

bộ của Viettel Thái Nguyên

2.2 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

TH = α 0 + α 1 A+ α 2 B + α 3 C + α 4 D + α 5 E + α 6 F + u i (2.1)

Trong đó:

 TH: Mức độ hài lòng, cam kết gắn bó của người lao động với các nhóm yếu

tố và các tiêu chí

 A, B, C, D, E, F: Các biến thang đo nhân tố ảnh hưởng đến Thương hiệu

nhà tuyển dụng từ nội bộ Viettel Thái Nguyên

 α = {α 0 ,…, α 6 } Hệ số hồi quy tác động đến Thương hiệu nhà tuyển dụng

từ nội bộ Viettel Thái Nguyên

 u i: sai số

Các giả thuyết:

H1: Nhân tố Danh tiếng công ty (A) có ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu

nhà tuyển dụng từ nội bộ ở Viettel Thái Nguyên

H2: Nhân tố Lương, Thưởng, Phúc Lợi (B) có ảnh hưởng tích cực đến thương

hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ ở Viettel Thái Nguyên

H3: Nhân tố Cơ hội phát triển (C) có ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu nhà

tuyển dụng từ nội bộ ở Viettel Thái Nguyên

H4: Nhân tố Chất lượng công việc cuộc sống (D) có ảnh hưởng tích cực đến

thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ ở Viettel Thái Nguyên

H5: Nhân tố Văn hóa và môi trường (E) có ảnh hưởng tích cực đến thương

hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ ở Viettel Thái Nguyên

H6: Nhân tố Lãnh đạo quản lý (F) có ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu nhà

tuyển dụng từ nội bộ ở Viettel Thái Nguyên

2.3 Phương pháp nghiên cứu

Đề xuất những giải pháp hoàn thiện thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ của Viettel Thái Nguyên

2.3.2 Phương pháp chọn mẫu và thu thập thông tin

Do hạn chế về thời gian và kinh phí thực hiện nên tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất, lựa chọn ngẫu nhiên bốn đơn vị là Chi nhánh chính Viettel Thái Nguyên, Thành phố Thái Nguyên, Huyện Định Hóa và Thị xã Phổ Yên để tiến hành gửi bảng câu hỏi khảo sát

2.3.2.1 Quy mô mẫu

Số lượng bảng hỏi được phát hành là 121 Sau khi tiến hành thu thập và xem xét, kết quả cho thấy tất cả bảng hỏi đã phát và thu về đều hợp lệ, đáp ứng được nhu cầu các phần phân tích tiếp theo

2.3.2.2 Đặc điểm của mẫu

Theo phân loại của bảng hỏi, mẫu được phân bổ như sau:

Bảng 2.1: Thống kê về đặc điểm mẫu

(Nguồn: số liệu khảo sát của tác giả)

Thông qua bảng thống kê trên có thể thấy thành phần tham gia khảo sát đa phần là nam giới điều này có thể lý giải bởi phần lớn người lao động thuộc ngành kỹ thuật, tham gia khảo sát phần đa làm việc tại chi nhánh chính VTTN bởi người lao động trong danh sách chủ yếu là nhân viên quản lý, nhân viên của các phòng ban, cán

bộ công nhân viên lớp tỉnh, chỉ có một phần nhỏ người lao động trong danh sách là người lao động thuộc khối hộ trợ và trực tiếp sản xuất kinh doanh ở các đơn vị huyện/thành phố (đa phần ở huyện và thành phố là lao động ngoài danh sách) và 73,45% số người tham gia khảo sát có mức thu nhập từ 5 trở lên, thâm niên làm việc dưới 5 năm chiếm đa số (71,9%) Có đến 53,72% số người tham gia khảo sát đã từng nghe đến thương hiệu nhà tuyển dụng

2.3.3 Phương pháp xử lý thông tin

Thông tin thu thập được sẽ được nhập liệu và xử lý trên phần mềm SPSS phiên bản 16.0 và Microsoft Office Excel 2013

Thống kê mô tả trên SPSS dữ liệu thu thập được (Phụ lục 05)

Kiểm định độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha

hệ số tin cậy được sử dụng kiểm định thang đo lường tương quan giữa các cặp biến

quan sát (Cronbach, 1951)

Hệ số Cronbach’s Alpha được tính theo công thức:

1 + 𝜌(𝑁 − 1)Trong đó:

α hệ số cronbach Alpha

N số mục hỏi được kiểm tra 𝜌: hệ số tương quan trung bình giữa các cặp biến quan sát Với:

0,8 ≤ α < 1,0 Thang đo lường tốt 0,7 ≤ α < 0,8 Thang đo sử dụng được

α ≥ 0,6 Sử dụng được đối với khái niệm nghiên cứu mới

(Nguồn: Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Tập 2,

Năm 2008, NXB Hồng Đức)

Hệ số tương quan biển tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương quan của biến này với các biến khác trong nhóm càng cao Các biến quan sát

có hệ số tương quan biến tổng Item-Total Correlation nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang

(2.2)

đo đảm bảo độ tin cậy khi hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên (Nunnally &

Burnstein “Pschy Chometric Theory”, 3rd edition, McGraw Hill, 1994)

Tiến hành phân tích nhân tố EFA để loại bỏ biến rác ra khỏi thang đo Để bảng kết quả ma trận xoay có ý nghĩa thông kê:

Hệ số KMO phải nằm trong đoạn từ 0.5 đến 1.0 thì phân tích nhân tố là thích

hợp KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, (Hoàng Trọng &

Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Tập 2, trang

31 – Năm 2008, NXB Hồng Đức)

Kiểm định Barlett có Sig phải nhỏ hơn hoặc bằng 0.05, kiểm định có ý nghĩa thống kê, có thể sử dụng kết quả phân tích EFA Đại lượng Barlett’s test of sphericity

là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan

trong tổng thể (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ

liệu nghiên cứu với SPSS - Tập 2, NXB Hồng Đức, 2008, 30)

Khác biệt hệ số tải nhân tố Factor Loading của một biến quan sát giữa các nhân tố phải ≥ 0.3 để đảm bảo tính phân biệt giữa các nhân tố Do đó, trong ma trận xoay, một biến quan sát tải lên ở cả 2 nhân tố mà giá trị chênh lệch hệ số tải dưới 0.3

thì biến đó bị loại (Jabnoun & Al-Tamimi “Measuring perceived service quality

at UAE commercial banks”, International Journal of Quality and Reliability Management, 2003)

Tiến hành phân tích hồi quy đa biến bằng phần mềm SPSS xác định tác động của mô hình nghiên cứu Kiểm định các giả thuyết về tác động của các nhân tố tác động đến thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội bộ

Kiểm định trung bình của hai tổng thể (Independent Sample T-test) và kiểm định phương sai một yếu tố (One-Away ANOVA) để kiểm định sự tác động khác biệt giữa các nhóm đặc điểm của người lao động như giới tính, độ tuổi, thu nhập, thâm niên

Các kết quả này sẽ được trình bày ở chương III

CHƯƠNG III ĐÁNH GIÁ THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG TỪ NỘI BỘ CỦA VIETTEL THÁI NGUYÊN – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

3.1 Giới thiệu khái quát về Viettel Thái Nguyên

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Viettel Thái Nguyên - Chi Nhánh Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội bắt đầu hoạt động vào ngày 01/01/2006, là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội hoạt động dịch vụ viễn thông trên địa bàn toàn tỉnh Thái Nguyên gồm 9 đơn vị hành chính (1 thành phố, 1 thị xã và 7 huyện)

Năm 2015, tổng doanh thu dịch vụ của chi nhánh là 1088,7 tỷ đồng, chính thức trở thành doanh nghiệp nghìn tỷ với hơn một triệu thuê bao, số delta tăng thêm là 122,81 tỷ đồng Năm 2017, ngay sau khi được Bộ Thông tin và Truyền thông cấp phép 4G, chi nhánh bắt đầu triển khai dịch vụ mạng di động 4G trên địa bàn toàn tỉnh

và đang thu được những phản hồi tích cực Bên cạnh đó, Viettel Thái Nguyên cũng

là đơn vị tích cực triển khai các hoạt động xã hội, từ thiện tại địa bàn Hàng năm tham gia đóng góp vào công tác xã hội, từ thiện, an sinh xã hội trên địa bàn từ 3-5 tỷ đồng/năm Trong thời gian tới, Chi nhánh Viettel Thái Nguyên tiếp tục phấn đấu để nâng cao trình độ công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và sáng tạo nhiều hơn nữa vì khách hàng của Viettel nói riêng và người dân tỉnh Thái Nguyên

nói chung (Theo Báo Thái Nguyên điện tử, 2015)

3.1.2 Cơ cấu tổ chức

Chi nhánh có cơ cấu tổ chức theo sơ đồ được quy định theo Quyết định

384/QĐ_VTQĐ_VTT về Mô hình tổ chức quy định các nhiệm vụ khung các

tỉnh/thành phố năm 2016

Hình 3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của Viettel Thái Nguyên – Chi nhánh Tập

đoàn Viễn thông Quân đội

(Nguồn: Quyết định 384/QĐ_VTQĐ_VTT của Tập đoàn Viễn thông Quân đội)

3.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực

Bảng 3.1: Số lao động của công ty giai đoạn 2010 – 2015

Lược lượng

hỗ trợ

Cửa hàng

Lược lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng trực tiếp

PGĐ Kỹ thuật huyện

Lực lượng kỹ thuật

lực lượng dây máy

PGĐ khách hàng chính phủ và doanh nghiệp

Phòng Khách hàng Chính phủ

và Doanh nghiệp

Phó giám đốc kinh doanh

Phòng Khách hàng Cá nhân và

hộ gia đình

PGĐ kỹ thuật

Phòn

g kỹ thuật

Phòn

g xây dựng

hạ tầng

Hình 3.2 Số lao động giai đoạn 2010 - 2015

(Nguồn: Phòng Tổng hợp VTTN)

Là một doanh nghiệp nghìn tỷ chi nhánh có quy mô lao động trên 200 người (doanh nghiệp vừa) Qua biểu đồ có thể thấy số lao động làm việc tại chi nhánh gia tăng theo các năm Năm 2015 là 242 người Tỷ lệ gia tăng lao động cao nhất là năm

2014, tăng 5,9% so với năm 2013

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động giai đoạn 2010 - 2015

Cơ cấu lao động Đơn vị 2010 2011 2012 2013 2014 2015

- Khối phòng ban cơ quan

các cấp thuộc đơn vị Người 57 57 61 68 63 64

Theo đối tượng

Quân nhân chuyên nghiệp Người 6 8 7 7 7 7 Công nhân viên quốc phòng Người 7 6 6 5 5 5 Lao động hợp đồng Người 137 147 154 161 168 170

công nhân viên quốc phòng Điều này cũng dễ dàng có thể hiểu được bởi bản chất Viettel Thái Nguyên là doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông chính vì thế đa phần người lao động thuộc khối ngành kỹ thuật và kinh tế

3.2 Phân tích các yếu tố thành phần của Thương hiệu nhà tuyển dụng từ nội

bộ tại Viettel Thái Nguyên

3.2.1 Danh tiếng công ty

Viettel có thế mạnh thị trường lớn so với những hãng viễn thông khác, danh tiếng của Viettel Thái Nguyên được khẳng định qua kết quả doanh thu, thuê bao trong giai đoạn 2010 – 2015

Bảng 3.3 Doanh thu, thuê bao và tổng chi phí giai đoạn 2010 – 2015

Triệu đồng 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Tổng doanh

thu dịch vụ

Tỷ đồng 460,70 576,90 784,50 856,90 965,90 1088,70 Delta tăng

thêm đồng Tỷ 70,17 116,18 207,66 72,39 108,97 122,81 Tổng chi

phí

Tỷ đồng 220,54 236,42 259,25 276,94 288,6 315,89 Lợi nhuận đồng Tỷ 240,16 340,48 525,25 579,96 677,3 772,81 Thuê bao di

động

Thuê bao 484916 607211 792434 902000 1027521 1145214 Thuê bao

CĐBR

Thuê bao 5213 13725 23549 37800 52921 78233

(Nguồn: Phòng Tổng hợp VTTN)

Hình 3.3 Doanh thu và tổng chi phí giai đoạn 2010 - 2015

(Đơn vị: Triệu đồng)

(Nguồn: Phòng Tổng hợp VTTN)

Thông qua biểu đồ có thể thấy, tổng doanh thu, tổng chi phí, lợi nhuận đều tăng tuy nhiên lượng delta tăng thêm lại có sự biến động Năm 2012, số delta tăng thêm ở mức kỷ lục là 270,66 tỷ nhưng một năm sau lại giảm đột ngột xuống còn 72,39

tỷ đồng Bắt đầu từ năm 2013 lượng delta giảm đột ngột và tăng chậm trong những năm liên tiếp Vì đặc trưng về thị trường, một số nơi là vùng sâu vùng xa, Viettel là nhà mạng đi đầu có mức chất lượng dịch vụ tốt nên những năm 2010 đến 2012 có mức tăng trưởng cao do có thị phần lớn, nhưng những năm tiếp theo các nhà mạng khác bắt đầu chú trọng tới thị trường ở khu vực miền núi, vùng sâu vùng xa, đồng bào dân tộc, thị trường bắt đầu có dấu hiệu bão hòa, chi phí cho cơ sở hạ tầng thay đổi, khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn nên số delta tăng thêm không còn tăng nhanh như giai đoạn trước đó Tuy nhiên, chi nhánh vẫn là doanh nghiệp có lợi nhuận cao và liên tục tăng qua các năm Năm 2015 lợi nhuận của chi nhánh là 772,81 tỷ đồng

Hình 3.4 Số thuê bao giai đoạn 2010 - 2015

(Đơn vị: Thuê bao)

(Nguồn: Phòng Tổng hợp VTTN)

Mặc dù lượng delta tăng thêm có nhiều biến động nhưng số thuê bao di động

và số thuê bao CĐBR vẫn tăng nhanh theo các năm Năm 2014, số thuê bao di động

đã vượt trên con số một triệu thuê bao Số thuê bao CĐBR năm 2015 là 78233 thuê bao Từ năm 2010 đến 2015, số thuê bao di động đã tăng gấp 2,36 lần, thuê bao CĐBR

là 15 lần Điều này cho thấy chi nhánh vẫn đang không ngừng phát triển và ngày càng đạt những thành tựu đáng nể

3.2.2 Lương, thưởng, phúc lợi

Tiền lương trả cho NLĐ theo nguyên tắc phân phối theo lao động, làm công việc gì hưởng lương công việc đó, khi công việc thay đổi thì tiền lương, thu nhập cũng sẽ được điều chỉnh phù hợp theo chức danh đảm nhận Trả lương theo hiệu quả công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm và thâm niên của mỗi

cá nhân

Tiền lương cấp bậc, phụ cấp của SQ, QNCN, CNVQP tuân theo các chế độ BHXH, BHYT và các chế độ khác theo quy định hiện hành của Nhà nước Tốc độ tăng tiền lương tối đa phải bằng 80% tố độ tăng năng suất

Tiền lương trả cho cán bộ công nhân viên được trả theo việc áp dụng hỗn hợp chế độ lương giữa lương theo thời gian, lương sản phẩm, lương khoán

Tổng quỹ tiền lương thực hiện được tính theo công thức sau:

∑ 𝑽𝒕𝒉 là tổng quỹ tiền lương

Vcd: Quỹ lương theo chức danh công việc, trả hàng tháng cho người lao

động

Vsxkd: Quỹ tiền lương trả hàng tháng, quý, năm theo kết quả hàn thành

nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được trích từ quỹ lương trả cho người lao động

Vdp: Quỹ lương dự phòng theo quy định hiện hành của Nhà nước (tối đa

17% quỹ lương thực hiện)

Vns: Quỹ tiền lương theo năng suất năm để cấp cho các cá nhân lãnh đạo,

quản lý chịu trách nhiệm chính, lao động có trình độ kỹ thuật, chuyên môn,

cá nhân có thành tích xuất sắc cho kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tập đoàn

(Nguồn: Cẩm nang nghiệp vụ Tổ chức lao động dành cho nhân sự mới tuyển dụng – Tập đoàn

Viễn thông Quân đội)

Tiền lương cơ bản của người lao động được lấy từ Quỹ tiền lương cơ bản

(Vcb) được lấy từ Quỹ tiền lương cơ bản(Vcb) trả hàng tháng cho người lao động, căn

cứ theo chức danh công việc đảm nhiệm

Đối với SQ, SQDB, QNCN, CNVQP: áp dụng hệ số và cách tính (lương cấp

bậc và các khoản phụ cấp) được quy định tại Nghị định về chế độ tiền lương đối với

cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang của Nhà nước (Phụ lục 02)

Đối với lao động hợp đồng tính theo công thức:

T cbi = TL cbhs1 x H cbi x 𝐍𝐡𝐥𝐢

𝐍𝐜đ𝐢

(3.2)

Trong đó:

T cbi : Tiền lương cơ bản theo chức danh của cá nhân i

TL cbhs1 : Tiền lương cơ bản hệ số 1, được điều chỉnh hàng năm theo mức

lương cơ sở của Nhà nước

H cbi : Hệ số lương cơ bản của cá nhân i.(Phụ lục 03)

N hli : Ngày công hưởng lương của cá nhân i tại đơn vị

N cđi : Ngày công làm việc theo chế độ của Nhà nước

(Nguồn: Cẩm nang nghiệp vụ Tổ chức lao động dành cho nhân sự mới tuyển dụng – Tập đoàn

Viễn thông Quân đội)

Tiền lương hiệu suất của cá nhân được trả cho từng chức danh công việc,

thời gian làm việc cùng kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân sau khi đã trừ đi lương cơ bản

Công thức tính tiền lương hiệu suất như sau

T hsi = (0,02 x TN i x H đctn + K i x H tt x H đchs ) x TL hs1 x H hsi x N hli - T cbi (3.3)

N cđi

Trong đó:

T hsi: Tiền lương hiệu suất cá nhân i

TN i : Thâm niên tính lương của cá nhân I, gồm thâm niên tích lỹ và quy đổi

(tối đa bằng 25% tổng tiền lương hiệu suất và lương cơ bản, trong điều kiện tiêu chuẩn Hđctn = Hđchs = 1)

H đctn: Hệ số điều chỉnh mức lương của cá nhân i

K i : Hệ số xác định mức lương của cá nhân i

H tt : Hệ số quy mô thị trường

H đchs: Hệ số điều chỉnh lương hiệu suất, xác định theo từng giai đoạn SXKD

và theo chức danh công việc

TL hs1: Tiền lương hiệu suất hệ số 1

H his : Hệ số hiệu suất của cá nhân i

N hli : Ngày công hưởng lương của cá nhân i

N cđi : Ngày công làm việc theo chế độ Nhà nước

T cbi : Tiền lương cơ bản theo chức danh của cá nhân i.

(Nguồn: Cẩm nang nghiệp vụ Tổ chức lao động dành cho nhân sự mới tuyển dụng – Tập đoàn

Viễn thông Quân đội)

Tiền lương sản xuất kinh doanh tháng của NLĐ được lấy từ Quỹ tiền lương

SXKD tháng để trả hàng tháng cho người lao động có phát sinh công thực tế trong tháng (trừ các trường hợp đang chờ giải quyết các thủ tục kỷ luật, sa thải bằng văn bản trở lên; các trường hợp hưởng lương khoán, lương thỏa thuận theo hợp đồng; các trường hợp được quy định theo các văn bản cụ thể được Ban Tổng Giám đốc phê duyệt)

Quỹ lương SXKD tháng được tính theo các công thức:

TN i : Thâm niên tính lương của cá nhân I, gồm thâm niên tích lỹ và quy đôi

(tối đa bằng 25% tổng tiền lương hiệu suất và lương cơ bản, trong điều kiện tiêu chuẩn Hđctn = Hđchs = 1)

K cc : Cơ cấu lương tháng xác định theo từng thời kỳ

H đctn: Hệ số điều chỉnh lương thâm niên

H đchs: Hệ số điều chỉnh lương hiệu suất, xác định theo từng giai đoạn SXKD và theo chức danh công việc

K cni : Hệ số hiệu suất công việc của cá nhân i

H tt : Hệ số quy mô thị trường

TL hs1: Tiền lương hiệu suất hệ số 1

N hli : Ngày công hưởng lương của cá nhân i

N cđi: Ngày công làm việc theo chế độ Nhà nước.

(Nguồn: Cẩm nang nghiệp vụ Tổ chức lao động dành cho nhân sự mới tuyển dụng – Tập đoàn

Viễn thông Quân đội)

Quỹ lương SXKD tháng của đơn vị

Q sxkd_đvi = Q sxkd_csi x K sxkd_đvi x K sxkd_đc (3.6)

Trong đó:Q sxkd_đvi : Quỹ lương SXKD của đơn vị i

Q sxkd_csi : Quỹ lương cơ sở của đơn vị làm căn cứ xác định quỹ lương

SXKD tháng

K sxkd_đvi: Hệ số cấp lương SXKD tháng của đơn vị

K sxkd_đc : Hệ số điều chỉnh cấp lương SXKD tháng, điều chỉnh theo từng

thời kỳ

(Nguồn: Cẩm nang nghiệp vụ Tổ chức lao động dành cho nhân sự mới tuyển dụng – Tập đoàn

Viễn thông Quân đội)

Tiền lương SXKD hệ số 1 của đơn vị

TL sxkd_hs1đv = Q sxkd_đvi (3.7)

∑(T sxkd_csi x Đ cni )

Trong đó:

TL sxkd_hs1đv : Tiền lương SXKD hệ số 1 của đơn vị

Q sxkd_đvi: Quỹ lương SXKD tháng của đơn vị

Đ cni : Hệ số xác định mức cấp lương cá nhân I, căn cứ vào kết quả đánh giá

xếp loại thi đua tháng của cá nhân

T sxkd_csi: Tiền lương cơ sở để tính lương SXKD tháng của cá nhân i

(Nguồn: Cẩm nang nghiệp vụ Tổ chức lao động dành cho nhân sự mới tuyển dụng – Tập đoàn

Viễn thông Quân đội)

Tiền lương SXKD tháng của từng cá nhân:

T sxkd_cni = TL sxkd_hs1đv x T sxkd_csi x Đ cni (3.8)

Trong đó:

T sxkd_cni: Tiền lương SXKD tháng của cá nhân i

TL sxkd_hs1đv : Tiền lương SXKD hệ số 1 của đơn vị

Đ cni : Hệ số xác định mức cấp lương cá nhân I, căn cứ vào kết quả đánh giá

xếp loại thi đua tháng của cá nhân

T sxkd_csi : Tiền lương cơ sở để tính lương SXKD tháng của cá nhân i

(Nguồn: Cẩm nang nghiệp vụ Tổ chức lao động dành cho nhân sự mới tuyển dụng – Tập đoàn

Viễn thông Quân đội)

Đối với người lao động hưởng lương thỏa thuận sẽ được đánh giá hiệu suất làm việc 06 tháng/ lần, được cấp hưởng lương 01 lần/tháng, không cấp lương

SXKD tháng, quý

Với đối tượng được Tập đoàn cử đi đào tạo trong nước, thời hạn dưới 03 tháng được hưởng nguyên lương cơ bản, lương hiệu suất, lương SXKD tháng, quý, năm hoặc theo quy chế đào tạo của Tập đoàn, văn bản khác do Tổng Giám đốc Tập đoàn phân biệt

Với đối tượng được Tập đoàn cử đi đào tạo trong nước, thời hạn 03 tháng trở lên được hưởng nguyên lương cơ bản, lương hiệu suất hàng tháng, lương SXKD tháng hoặc theo quy chế đào tạo của Tập đoàn, văn bản khác do Tổng Giám đốc Tập đoàn phân biệt

Với đối tượng được Tập đoàn cử đi đào tạo nước ngoài: Hưởng theo quy chế đào tạo của Tập đoàn, văn bản khác do Tổng Giám đốc Tập đoàn phân biệt

Lao động trong thời gian thử việc, học nghề không được cấp lương cơ bản, được hưởng 85% tiền lương theo hệ số hiệu suất/mức lương thỏa thuận của vị trí công việc được giao (không được thấp hơn mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước)

Chế độ tăng lương: Tập đoàn tổ chức xét, thi nâng bậc lương cơ bản, lương

hiệu suất 01 lần/năm; công nhận kết quả, thực hiện chế độ nâng bậc lương cơ bản, lương hiệu suất cho người lao động tại thời điểm 01/09 hàng năm Việc tổ chức thi nâng bậc và xét nâng lương chức danh hàng năm được thực hiện theo hướng dẫn cụ thể hàng năm của Tập đoàn

Người lao động làm việc tại Viettel Thái Nguyên được hưởng đầy đủ chế độ BHXH, BHYT mà Nhà nước quy định và các phúc lợi khác như nghỉ Lễ theo quy

định của Nhà nước, có nhà ăn phục vụ CBCNV, được trang bị đầy đủ các thiết bị văn phòng phẩm, công cụ cần thiết cho công việc, cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp,…

Bảng 3.4 Tiền lương, thu nhập, năng suất lao động của người lao động giai