Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

 Hiểu được mục đích và ý nghĩa đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong QTNNL;  Hiểu được quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc; Tiêu chuẩn hệ thống đánh giá công

Nội dung

 Khái niệm, tầm quan trọng, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc;

 Nội dung, tiến trình thực hiện đánh giá;

 Tiêu chuẩn hệ thống đánh giá thực hiện công việc;

 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc của người lao động;

 Thảo luận – phỏng vấn đánh giá;

 Nâng cao hiệu quả đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động

 Hiểu được mục đích và ý nghĩa đánh

giá thực hiện công việc của nhân viên

trong QTNNL;

 Hiểu được quy trình thực hiện đánh

giá thực hiện công việc; Tiêu chuẩn

hệ thống đánh giá công việc;

 Nắm được các phương pháp chủ yếu và

kỹ năng đánh giá thực hiện công việc;

 Hiểu được vai trò và nội dung của thảo

luận – phỏng vấn đánh giá công việc;

 Hiểu được doanh nghiệp và nhà quản

trị cần làm gì để nâng cao hiệu quả

của việc đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên

Thời lượng học

 5 tiết

 Học viên cần đọc tài liệu trong 1 giờ và nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức, doanh nghiệp qua tài liệu tham khảo Quản trị nguồn nhân lực;

 Tìm hiểu tại sao nhà quản trị cần đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong từng bộ phận, đơn vị của doanh nghiệp;

 Bí quyết: học viên có thể thông qua thực tế bản thân hoặc những người thân quen trong quá trình làm việc trong các tổ chức, công

ty, hoặc trao đổi với những người làm trong các doanh nghiệp (nhân viên, nhà quản trị)

BÀI 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Tình huống dẫn nhập

“Hoàng Nam là trưởng phòng nhân sự của công ty Bắc

Nam Là thành viên của hội đồng đánh giá thực hiện công

việc/thành tích của công ty, Nam đã tổ chức một cuộc họp

để xem xét và trao đổi vấn đề đánh giá lại mức độ thực

hiện một số công việc trong công ty Trong buổi giao ban

gần đây nhất, phụ trách Văn phòng đã tranh luận rằng một

số người đã được đánh giá cao hơn mức độ thực hiện

công việc mà họ đã hoàn thành, sự đánh giá như vậy là

không công bằng Cán bộ quản lý phụ trách phòng

Marketing và phòng Sản xuất cũng là thành viên của Hội đồng đánh giá mức độ thực hiện công việc đã rất ủng hộ ý kiến này và cho rằng việc đánh giá lại mức độ thực hiện công việc hiện nay là rất cần thiết trong công ty

Công việc của cô thư ký Lan được mọi người bàn tán và tranh luận nhiều nhất Lan được nhận vào làm thư ký của công ty ngay từ những ngày đầu tiên thành lập Công ty Cô cũng là thư ký duy nhất của Công ty trong 6 năm qua Trong suốt 6 năm, cô làm việc thực sự hiệu quả và để lại ấn tượng tốt đẹp cho tất cả mọi người trong Công ty và những khách hàng cũng như các đối tác của Công ty Giám đốc công ty từng nói, Lan thực sự là một thư ký tuyệt vời, Công ty có được ấn tượng tốt với bạn hàng và những người cung cấp cũng là do có một phần đóng góp không nhỏ của Lan

Sau khi trưởng phòng Marketing đưa ra vấn đề, mọi người tranh luận sôi nổi hẳn lên Mỗi người một ý kiến, đưa ra từ nhiều góc độ khác nhau trong công ty Người cho rằng Lan là một thư ký luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình Người thì nói Lan luôn quan tâm đến mọi người trong công ty Không khí làm việc tươi trẻ và hiệu quả của công ty là do Lan tạo ra Hôm nào thiếu Lan thì Công ty buồn hẳn đi Có ý kiến cho rằng nhờ Lan có bố làm ở Sở Thương Mại thành phố và Lan cũng quan hệ rất tốt với nhân viên trên đó nên công ty ký được rất nhiều các hợp đồng có giá trị Người thì thêm rằng Lan có bạn trên Phòng Thuế thành phố nên công ty có thể nộp thuế muộn hoặc nợ thuế mấy tháng trời Nhưng cũng có người cho rằng chỉ là thư ký thôi nhưng công việc của Lan liên quan đến các bộ phận khác trong công ty và ở mỗi bộ phận Lan đều để lại ấn tượng tốt đẹp Cuộc họp cứ thế tiếp diễn với các nhận xét khác nhau về Lan cho đến khi có người đặt câu hỏi: Vậy, liệu Lan được nhận mức thù lao cao thứ

ba trong công ty, chỉ sau Giám đốc và Phó giám đốc và như thế đã xứng đáng chưa? Đến lúc này thì cuộc họp trầm hẳn lại Với chức trách, nhiệm vụ của mình, Hoàng Nam băn khoăn tự hỏi: không biết cuộc họp sẽ đi tới đâu đây? Làm thế nào để thống nhất trong cuộc họp này và đưa ra được quyết định cuối cùng?

Câu hỏi

1 Vấn đề gì nảy sinh trong cuộc họp đánh giá lại mức độ thực hiện công việc của Công ty

Bắc Nam?

2 Theo bạn, Nam nên làm gì để định hướng cuộc thảo luận này và hoàn thành tốt nhiệm vụ

đánh giá mức độ thực hiện công việc trong công ty?

6.1 Khái quát về đánh giá thực hiện công việc

hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, hiệu quả là không dễ dàng bởi nhiều nguyên nhân Trước hết, do mỗi cá nhân có xu hướng chung không muốn người khác đánh giá mình, trừ trường hợp cá nhân đó luôn hoàn thành xuất sắc công việc, nhiệm vụ Ngoài ra, mỗi cá nhân cũng không muốn phải tự đánh giá mình và trong thực tế không phải ai cũng làm được điều này một cách thật khách quan Đối với nhà quản trị, khó khăn nhất vẫn là làm thế nào để đánh giá một cách khách quan, đúng mức về từng cá nhân trong doanh nghiệp

Trên thực tế các doanh nghiệp thường quan tâm thực hiện các công việc sau:

 Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

 Tuyển dụng lao động có trình độ, kỹ năng phù hợp với công việc và thực hiện công việc một cách hiệu suất và hiệu quả

 Đào tạo, thúc đẩy, động viên, khen thưởng người lao động về kết quả, thành tích công việc

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Đánh giá là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đối với toàn hệ thống tổ chức về các công việc đang tiến hành Nếu thiếu thông tin về thực hiện công việc nhà quản trị sẽ không biết được người lao động có thực hiện đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không

6.1.2.1 Sự thống nhất giữa hành vi công việc và định hướng chiến lược

Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan

trọng trong việc đảm bảo hành vi mà người lao động

thực hiện công việc nhất quán với chiến lược của

doanh nghiệp Người lao động có xu hướng cố gắng,

cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là

sẽ được cấp trên đánh giá cao hoặc khen thưởng

Nếu cấp trên nhấn mạnh đến chất lượng dịch vụ,

nhân viên sẽ cố gắng làm việc tích cực để có được

chất lượng dịch vụ tốt nhất để sau đó được khen

Khái quát về đánh giá thực hiện công việc

Sự thống nhất hành vi công việc

và định hướng chiến lược

thưởng Nếu trọng tâm của doanh nghiệp tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát hạ thấp chi phí Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc Đánh giá thực hiện công việc là phương tiện để nhận biết hành vi của người lao động có nhất quán với mục tiêu và định hướng của doanh nghiệp hay không và nó trở thành cách thức giúp doanh nghiệp đối phó với các bất ổn, nguy cơ đối với chiến lược doanh nghiệp

Ví dụ khi doanh nghiệp nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây ra nguy

cơ tiềm ẩn về giảm sút chất lượng hợp tác làm việc giữa các thành viên trong bộ phận

và giữa các bộ phận với nhau

6.1.2.2 Sự thống nhất giữa hành vi công việc và giá trị của tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng như một công cụ để góp phần tạo lập và củng cố văn hóa và các giá trị của doanh nghiệp Ví dụ, khi một giá trị của doanh nghiệp được truyền thông và chia sẻ trong toàn hệ thống tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thực hiện công việc sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Ngoài ra, nếu nhà quản trị là người trực tiếp chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích công việc có đề cập tới khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, hỗ trợ cấp dưới của mình

Đánh giá thực hiện công việc sẽ bảo đảm cho việc điều chỉnh hành vi của nhân viên tại nơi làm việc thể hiện nhất quán với văn hóa doanh nghiệp Nếu văn hóa nhóm chú trọng vào làm việc nhóm, các thành viên của doanh nghiệp làm việc cùng nhau trong không khí cởi mở, chia sẻ thông tin với nhau thì việc đánh giá thực hiện công việc sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm

Các hành vi mang tích chất cá nhân sẽ không được tán thành, hơn nữa cách đánh giá theo cách truyền thống (đánh giá một người trên cơ cở so sánh với người khác) có thể

bị phản tác dụng Một hệ thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên Trong môi trường đó, đánh giá thực hiện công việc nhấn mạnh vào việc phát huy kết quả và thành tích đạt được của nhân viên dựa trên những công việc được giao hay từ thông tin được phản hồi lại, thích hợp hơn so với việc đánh giá theo cách truyền thống dựa trên người giám sát

Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau, song có thể tập hợp theo bốn nhóm mục tiêu chính dưới đây:

6.1.3.1 Mục tiêu phát triển cá nhân:

 Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân;

 Thông tin phản hồi về thực hiện công việc;

 Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc;

 Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển

6.1.3.2 Mục tiêu cho các quyết định hành chính

 Lương;

 Thăng tiến;

 Duy trì hoặc sa thải;

 Công nhận năng lực thực hiện công việc/thành tích của cá nhân;

 Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời);

 Xác định các nhân viên yếu kém

6.1.3.3 Mục tiêu duy trì phát triển tổ chức

 Hoạch định nguồn nhân lực;

 Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức;

 Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức;

 Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu;

 Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực;

 Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức;

 Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý

6.1.3.4 Mục tiêu cung cấp tài liệu

 Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực;

 Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp

Bảng 6.1: Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc

Mục tiêu phát triển cá nhân

Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân Thông tin phản hồi về thực hiện công việc Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển

Mục tiêu cho các quyết định hành chính

Lương Thăng tiến Duy trì hoặc sa thải Công nhận thành tích của cá nhân Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời) Xác định các nhân viên yếu kém

Mục tiêu duy trì phát triển tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực

Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý

Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp Đánh giá thành tích là công cụ phát triển cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện kết quả, thành tích công việc cũng như trong việc định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp

Mục tiêu duy trì

và phát triển tổ chức

 Củng cố và duy trì thành tích: Thông qua những thông tin phản hồi về kết quả,

thành tích công việc của cá nhân, nhà quản trị có thể thúc đẩy, khuyến khích người lao động duy trì, tiếp tục làm việc theo xu hướng tích cực mà họ đã đạt được, đồng thời có các hình thức động viên, khen thưởng những cá nhân hoàn thành tốt công việc Việc nhà quản trị thừa nhận và khen thưởng nhân viên có thành tích tốt sẽ tạo động lực cho các thành viên khác trong doanh nghiệp nỗ lực hơn để duy trì thành tích của mình trong tương lai

 Cải thiện kết quả, thành tích công việc: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thực

hiện công việc, nhà quản trị có thể đưa ra những cách thức giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai Nhà quản trị có thể giúp nhân viên thấy được những điểm mạnh, điểm hạn chế, cùng thảo luận mục tiêu công việc và thời gian hoàn thành với nhân viên, hỗ trợ nhân viên trong việc tìm ra cách thức hữu hiệu để thực hiện và hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao

 Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Thông qua tổng kết về đánh giá thực

hiện công việc đem lại cho nhà quản trị và nhân viên cơ hội thảo luận các mục tiêu, kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên Nhà quản trị có thể chỉ ra mục tiêu hoặc đưa ra lời khuyên để người lao động đạt được mục tiêu Dựa trên các kỹ năng có được trong quá khứ, nhà quản trị có thể đưa ra các gợi ý cụ thể cho người lao động để họ cải thiện kết quả, thành tích công việc, đồng thời trợ giúp họ đạt mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn

 Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thực hiện công việc/thành tích là tiền đề cho

việc xác định nhu cầu đào tạo của người lao động Nếu một cá nhân không đạt được yêu cầu công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ bổ sung sự thiếu hụt kiến thức và điều chỉnh các kỹ năng cần thiết Đối với những cá nhân hoàn thành công việc trên mức yêu cầu có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn

bị cho việc đề bạt lên các vị trí, chức vụ cao hơn trong hệ thống Đánh giá thực hiện công việc/thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho doanh nghiệp

 Bên cạnh mục tiêu phát triển cá nhân, đánh giá thực hiện công việc/thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối khen thưởng, động viên với kết quả, thành tích công việc để đánh giá hiệu quả của các chính sách và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Kết nối phần thưởng với kết quả/thành tích công việc: Đánh giá thực hiện công

việc là cấu thành của hệ thống thưởng, phạt của một tổ chức Các cá nhân, những người nhận được kết quả đánh giá cao có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các cá nhân được đánh giá thấp sẽ có thể không được khen thưởng, thậm chí phải nhận các hình thức phạt của

tổ chức, bao gồm: sự giáng chức, kỷ luật, sa thải

Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các quyết định về nhân sự là động viên được người lao động thực hiện công việc tốt hơn Đánh giá người lao động cần phải khách quan, chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với người lao động (tinh thần, vật chất), doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống khen thưởng dựa trên kết quả, thành tích công việc và đảm bảo người lao động được quản lý,

đánh giá công bằng Hệ thống sẽ thất bại nếu người lao động thấy rằng nhà quản trị tiến hành phân chia phần thưởng dựa trên cảm giác chủ quan, thiếu cơ sở, mang tính thiên vị, ưu ái cá nhân…

 Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thực hiện công việc/thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực (đào tạo bồi dưỡng, gia tăng giá trị  văn hóa doanh nghiệp, tái cơ cấu tổ chức, tái thiết kế công việc…) Thông tin đánh giá thực hiện công việc được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau

Khi doanh nghiệp ra các quyết định về con người, ví dụ

thuê lao động, thuyên chuyển lao động, đề bạt nhân

sự,… điều gì sẽ được đánh giá hay mức lương, đãi ngộ

nào sẽ được đưa ra, hay hình thức, mức độ chế tài phạt

như thế nào đối với một vi phạm cụ thể, điều này là rất

quan trọng bởi các quyết định phải được nhìn nhận một

cách công bằng, chính xác

Trên thực tế các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có ít nhất 2

khía cạnh của sự công bằng tác động đến sự thỏa mãn

của cá nhân và cam kết của doanh nghiệp:

 Công bằng riêng biệt: Đây là sự công bằng mà cá

nhân sẽ nhận được từ các kết quả cụ thể Yêu cầu của công bằng riêng biệt là sự phản ánh sự khác nhau về kết quả, thành tích công việc mà không xem xét đến cách thức hay quy trình đánh giá Công bằng riêng biệt sẽ tồn tại nếu nhân viên đồng ý rằng người tốt nhất đã được lựa chọn cho thăng tiến, và những lỗi mắc phải sẽ được

xử lý kỷ luật thích đáng, hoặc mức độ tăng lương khuyến khích thành tích phải phản ánh chính xác sự khác nhau thực sự về thành tích của các cá nhân liên quan

Công bằng riêng biệt là điển hình cho một quyết định cụ thể, tuy nhiên cũng cần lưu ý khi một quyết định đề bạt có thể là công bằng nhưng nó sẽ không đảm bảo rằng quyết định tiếp theo là công bằng Công bằng riêng biệt không tạo dựng một

sự đánh giá công bằng theo một tiến trình, không có các chính sách và các thủ tục cho việc đưa ra một quyết định

 Công bằng thủ tục: Một chính sách hoặc thủ tục công bằng sẽ giúp cho việc bảo

đảm các kết quả công bằng ở mọi nơi, mọi lúc trong toàn hệ thống tổ chức, trong khi đó công bằng riêng biệt có thể xuất hiện khi có sự thiên vị, sự thay đổi hoặc một vài tiến trình không công bằng

Thế nào là đánh giá thực hiện công việc theo một thủ tục công bằng chính xác, các nghiên cứu đã chỉ ra 6 nguyên tắc cho công bằng thủ tục:

 Nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi

thành viên trong tổ chức

Đánh giá công bằng

 Hạn chế tư lợi: Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá thực hiện

công việc

 Chính xác: Các quyết định phải dựa trên thông tin chính xác

 Hiệu chỉnh: Có nhiều khả năng hiệu chỉnh tùy tình huống cụ thể

 Tiêu biểu: Tiến trình được sử dụng phải đại diện cho các mối quan tâm của tất cả

các cá nhân

 Đạo đức: Phân phối phải dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức và tinh thần doanh

nghiệp (văn hóa)

Thực tế đánh giá thực hiện công việc được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn được áp dụng nhất quán cho tất cả các cá nhân được đánh giá Thủ tục sẽ được nhìn nhận là công bằng hơn nếu nhân viên hiểu đầy đủ các tiêu thức đánh giá và các kỳ vọng của nhà quản trị trước khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc

6.2.3.1 Tính hiệu lực

Sự đánh giá thực hiện công việc được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng của những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố từ bên ngoài đồng thời phải có sự bao quát công việc Sự đánh giá phải đo lường đến những khía cạnh liên quan đến kết quả, thành tích công việc

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc yêu cầu phải hợp lý Điều then chốt là phân tích công việc phải được thực hiện trước khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhằm xem xét tất cả các khía cạnh liên quan của kết quả, thành tích công việc và loại bỏ các nhân tố gây nhiễu cho việc đánh giá

6.2.3.2 Độ tin cậy

Đánh giá đo lường thực hiện công việc phải đảm

bảo tính nhất quán, cho dù phương pháp thu thập

thông tin là gì thì kết quả tổng hợp mang lại phải

cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định

Một trong những yêu cầu quan trọng là độ tin cậy

giữa những người đánh giá Độ tin cậy cao là khi

hai hay nhiều người tham gia đánh giá nhất trí về

thành tích một nhân viên và độ tin cậy thấp khi có

sự không nhất trí giữa họ Độ tin cậy giữa những

người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thực hiện công việc/thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức, ví dụ như hai hoặc nhiều người cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được đánh giá và thường có sự bất đồng giữa họ khi những người đánh giá ở các cấp khác nhau

Trong đánh giá, độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng bởi sự thực hiện công việc tự nó đã không nhất quán hay ổn định theo thời gian Trong nội bộ một người có thể rất tốt ở một số mặt của một công việc nhưng lại hoàn toàn yếu ở những công việc khác, vì thế khi đánh giá một cách chính

Độ tin cậy

xác những khía cạnh khác nhau này của thực hiện công việc sẽ không thể hiện được

sự nhất quán nội bộ Khi đánh giá độ tin cậy của thực hiện công việc cá nhân, điều quan trọng là phải xác định chính xác loại tiêu chuẩn, thước đo nào được sử dụng và

ai là người thực hiện đánh giá

Các tiêu chuẩn xây dựng được xem là có độ tin cậy cao khi có sự phân biệt rõ ràng về mức độ (các mức, thang điểm đảm bảo sự phân biệt) Bất kỳ tiêu chuẩn nào cũng phải

có khả năng phản ánh sự khác nhau về mức độ cao, thấp của việc thực hiện công việc

6.2.3.3 Loại bỏ các lỗi

Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, nhà

quản trị cần lưu ý tới yêu cầu loại bỏ lỗi hoặc sai sót

mắc phải của cá nhân, trong đó gồm có: những vấn

đề luật pháp liên quan đến đối xử công bằng với

người lao động; mức độ chủ quan trong đánh giá

thực hiện công việc của người lao động

 Luật pháp – sự công bằng: Về nguyên tắc, luật

pháp liên quan tới người lao động qui định doanh nghiệp hay nhà quản trị không được đối

xử bất công với người lao động cho dù họ có khác biệt về xuất xứ, chủng tộc, màu

da, giới tính… Một hệ thống đánh giá được cho là có tính phân biệt đối xử, thiếu

công bằng nếu có bất kỳ một trong các lý do sau đây:

o Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc thực hiện hoặc không hiệu lực;

o Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc;

o Người đánh giá không quan sát được người được đánh giá thực hiện công việc của họ;

o Việc phân loại, xếp hạng dựa trên những đánh giá chủ quan của người đánh giá hoặc dựa trên những căn cứ không rõ ràng

Doanh nghiệp có thể giảm thiểu những thách thức về mặt luật pháp theo các cách thức khác nhau Nguyên tắc cốt lõi là chỉ nên sử dụng những hệ thống đánh giá thực hiện công việc dựa trên phân tích công việc chính xác, tỉ mỉ Tiến trình đánh giá nên kết hợp với những nhiệm vụ hoặc đặc tính quan trọng đối với sự thực hiện công việc Những người đóng vai trò đánh giá/giám sát cần được đào tạo để sử dụng các công cụ đánh giá một cách chính xác, kết quả hay những kết luận đánh giá phải được xem xét cẩn thận và lưu trữ bằng văn bản Trong doanh nghiệp cần

có một cơ chế đánh giá và hỗ trợ chính thống, trong đó có sự tham gia của các nhà quản trị cấp cao hoặc nhà quản trị nguồn nhân lực để xem xét kết quả đánh giá

 Loại bỏ các lỗi đánh giá: Khi một hệ thống đánh giá yêu cầu các thành viên đưa

ra đánh giá chủ quan về sự thực hiện công việc của người khác thì việc loại bỏ các lỗi trong đánh giá là rất quan trọng bởi việc đánh giá, xếp loại có thể sai lệch, do

cố ý hoặc vô ý

Một số lỗi trong đánh giá thường xảy ra gồm có:

 Lỗi bao dung: Đôi khi nhà quản trị đánh giá thực hiện công việc của cá nhân cao

hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng Khi lỗi này xảy ra, hầu hết nhân viên đều

Loại bỏ các lỗi

được đánh giá về thực hiện công việc ở mức độ cao Bao dung là lỗi thông thường

ở đánh giá

 Lỗi nghiêm khắc: Nhà quản trị đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng

được nhận Lỗi này xảy ra, phân bổ thành tích dịch chuyển ngược so với lỗi bao dung và sang trái trên đồ thị so với thành tích thực của nhân viên

 Lỗi xu hướng trung tâm: Nhà quản trị/người giám sát viên đánh giá tất cả nhân

viên gần với điểm giữa của thang thành tích Sẽ có một số nhân viên được đánh giá quá cao hoặc quá thấp (do cố đánh giá tất cả vào trung tâm so với thành tích thực) Lỗi này xuất hiện thường do việc không quan sát được nhân viên hoặc là do việc

mô tả kém các tiêu chí thực hiện công việc

 Lỗi vầng hào quang: Lỗi này liên quan tới việc đánh giá một cá nhân trên một vài

khía cạnh của sự thực hiện công việc Khuynh hướng chủ yếu của lỗi này là người đánh giá tô hồng thành tích của cá nhân được đánh giá và nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên các khía cạnh của công việc

6.2.3.4 Tính thực tế

Để thiết kế, xây dựng và sử dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải có sự

nỗ lực, thời gian và tài chính Trên thực tế, lợi ích đem lại của việc sử dụng hệ thống đánh giá có giá trị cao hơn nhiều so với chi phí bỏ ra Một tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hệ thống đánh giá thực hiện công việc là khoản tiền tiết kiệm mà nó mang lại cho tổ chức Mặc dù hệ thống đánh giá thực hiện công việc là khá tốn kém để xây dựng và thực hiện, song nó đem lại nhiều lợi ích tiềm tàng cho doanh nghiệp

Doanh nghiệp nên thiết kế một hệ thống đánh giá tương đối dễ sử dụng, được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao, bởi ngay cả hệ thống đánh giá được xây dựng tốt nhất cũng sẽ lãng phí, vô ích nếu nó không được sử dụng

Để đảm bảo cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu, định hướng chiến lược của doanh nghiệp và đáp ứng yêu cầu của luật pháp, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải cung cấp những thông tin xác thực và tin cậy

Hình 6.1: Tiến trình đánh giá công việc

Kết quả phân tích công việc

Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện công việc

Thiết kế

hệ thống đánh giá

Tiến hành đánh giá

Xem xét công việc cá nhân

Thảo luận kế hoạch hành động tương lai

6.3.1.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc Dựa vào thông tin này, các cấp độ hoàn thành công việc được xây dựng Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện công việc của cá nhân Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành công việc của nhân viên Tiêu chuẩn phải tuân thủ các yêu cầu sau:

 Thứ nhất, tiêu chuẩn đưa ra phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng khen thưởng và hành vi không được chấp nhận;

 Thứ hai, tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho cá nhân Tuy nhiên cũng tránh đưa ra tiêu chuẩn quá cao sẽ gây phản tác dụng đối với kích thích nỗ lực cá nhân;

 Thứ ba, tiêu chuẩn phải được công bố rõ ràng, thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải

dễ thấy, dễ đo lường

6.3.1.2 Thiết kế hệ thống đánh giá

 Thời gian tiến hành đánh giá:

Các nhà quản trị phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian, mức độ thường xuyên

và khi nào mọi việc hoàn thành? Một số trường hợp có thể đánh giá dựa theo thời gian tuyển dụng, cách khác có thể tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm Đánh giá hàng ngày có thể là chính xác nhưng sẽ rất tốn kém Thời gian đánh giá tùy thuộc vào tình huống và định hướng quản trị của từng doanh nghiệp Nếu lãnh đạo công ty chú trọng đến kiểm tra sau thì thời gian đánh giá

có thể dài (hàng quý, hàng năm) Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng

 Nội dung đánh giá:

Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thực hiện công việc để đánh giá Có ba loại thông tin thành tích cơ bản Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân của người được đánh giá Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một người lao động thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan tới công việc của người lao động

o Đánh giá dựa trên đặc điểm:

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của người lao động, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với doanh nghiệp, kỹ năng giao tiếp, mức độ sáng tạo Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu cá nhân là người thế nào nhưng lại ít chú trọng

về những điều mà họ thực sự làm

Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức cá nhân thực sự ứng xử tại nơi làm việc bởi hành vi của họ trong công việc bị ảnh hưởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trường

Thiết lập hệ thống đánh giá