Chương 3 tổ chức đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Tuy nhiên, có hai nhân viên là Thanh và H ương cảm thấy không bằng lòng với kết quả đánh giá và cho rằng việc đánh giá chư a chính xác và còn chủ quan, cụ thể là đối với các tiêu chí phả

CH ƯƠNG 3 NG 3

Tổ chức đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện

công việc

Ngân hàng Phư ơng Đông thực hiện đánh giá nhân lực theo ph ương pháp thang điểm Quá trình đánh giá đư ợc tiến hành 4 tháng một lần Quy trình đánh giá là nhân viên tự đánh giá, sau đó cán bộ quản lý trực tiếp sẽ căn cứ vào đó đánh giá đối với mỗi nhân viên Kết quả đư

ợc thông báo cho nhân viên và giao nộp lại cho phòng Nhân sự.Kết quả đánh giá sẽ đư ợc sử dụng để tính tiền th ưởng Năm 2012, việc đánh giá trong phòng kinh doanh thuộc chi nhánh

Hà Nội diễn ra bình th ường Trư ởng phòng Hoàng, ngư ời mới đ ược bổ nhiệm về phòng từ 5 tháng nay, đã rất cân nhắc khi đánh giá và đã căn cứ vào nhật kí ghi chép lại các hoạt động của phòng trong thời gian qua để cho điểm các nhân viên (12 nhân viên) Tuy nhiên, có hai nhân viên là Thanh và H ương cảm thấy không bằng lòng với kết quả đánh giá và cho rằng việc đánh giá chư a chính xác và còn chủ quan, cụ thể là đối với các tiêu chí phản ánh thái độ làm việc hai nhân viên này đ ược đánh giá là chư a đạt yêu cầu Hai nhân viên này có cảm giác trư ởng phòng Hoàng ghét họ Sự phản đối tuy không chính thức nhưng cứ gia tăng dần và

có nguy cơ tạo ra mâu thuẫn nội bộ do hai nhân viên này có tình cảm cá nhân rất tốt với các nhân viên khác và cũng nhận đư ợc sự ủng hộ tuy chư a chính thức của một số nhân viên

khác (3 nhân viên)

Trư ởng phòng Hoàng cảm thấy rất khó xử vì anh cho rằng quả thật thái độ làm việc của hai nhân viên này có vấn đề vì hình nh ư họ cũng không thích anh lắm và nghĩ rằng sự phản đối lần này là một cách để chống đối lại vị trí trưởng phòng mà anh mới nhận.

Yêu cầu:

Anh (chị) hãy giúp Hoàng xây dựng KPIs thái độ làm việc và kỷ luật lao động để công tác

đánh giá được sự đồng thuận cao hơn, tạo được động lực làm việc cho người lao động?

Các nội dung cơ bản

1 Quy chế đánh giá thực hiện

2 Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc

3 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

3.1 Quy chế đánh giá thực hiện công việc

• 3.1.1 Nội dung quy chế đánh giá thực hiện

a)Quy trình đánh giá thực hiện công việc

b)Quy định về đối tượng đánh giá và chủ thể

đánh giá

c) Các biểu mẫu đánh giá

3.1.2 Ban hành quy chế đánh giá thực hiện công việc

3.2 Triển khai đánh giá thực hiện

công việc

Thu thập thông tin

Truyền thông đánh giá thực hiện

Đào tạo đánh giá thực hiện

• Mục đích: thu thập đầy đủ thông tin

• Đối tượng:

• Người đánh giá (cán bộ chuyên trách)

• Đào tạo nhân sự chuyên sâu

• Đào tạo người được đánh giá

Tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành công việc

đánh giá Người được đánh giá

Trước đánh giá

Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ kì kinh doanh trước (so với kế hoạch) √ √

Nhìn nhận và xem xét lại các mục tiêu √ √

Phác thảo mục tiêu và nhiệm vụ chu kỳ kinh doanh tiếp theo √ √

Xác định các mong muốn phát triển nghề nghiệp √

Xem xét bối cảnh tổ chức với việc phát triển cán bộ √

Trong quá trình đánh giá

Thảo luận và kết luận về mức độ hoàn thành công việc kỳ trước √ √

Thống nhất mục tiêu kỳ tới và phương thức hành động √ √

Thống nhất kế hoạch phát triển cán bộ √ √

Sau khi đánh giá

Thông qua kế hoạch và chương trình phát triển cán bộ √ √

Hỗ trợ và triển khai √

Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc

• Quy trình phỏng vấn đánh giá thực hiện công

việc

• Các sai lầm thường gặp trong đánh giá thực

hiện công việc

Lỗi chủ quan của người đánh giá:

 Nhân từ (leniency)

 Nghiêm khắc (strictness)

 Trung bình chủ nghĩa (central

tendency)

 Thiên vị thổi phồng (halo error)

 Định kiến hạ thấp (horns error)

 Sự kiện gần nhất

Nguyên nhân gây ra lỗi

Lỗi Các nguyên nhân

Thủ tục hành chính

Tiêu chuẩn không

rõ ràng

Trí nhớ kém

Yếu tố chính trị Thông tin không

đầy đủ

Thiếu quan tâm/ chu đáo

Các bước đánh giá hoàn thành

nhiệm vụ theo KPI

Đánh giá và thống nhất

với nhân viên

3.2 Phỏng vấn đánh giá

(trao đổi)

Kỹ thuật phỏng vấn

Khuyến khích nhân viên nói

Lắng nghe

Quản lý thời gian tốt

Không dùng câu hỏi đóng

Không vội vàng kết luận

Đừng quên khen ngợi

 Hãy bình tĩnh và không tranh cãi với nhân

viên.

thiện cho năm tới

muc tiêu cho năm tới

viên thực hiện công việc tốt nhất

ỨNG DỤNG KỸ NĂNG TRONG KHI THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ

 Thảo luân với nhân viên về các nhu cầu cần phát

triển

 Tập trung vào việc phát huy các kỹ năng và cơ

hội nhằm phát triển nghề nghiệp bản thân (nhân

viên)

 Tóm tắt lại quá trình

 Tóm tắt ý chính và hỏi phản hồi/nhận xét của

nhân viên

 Kết thúc buổi đánh giá bằng cách nhấn mạnh các

điểm mạnh của nhân viên (thực hiện công việc)

ỨNG DỤNG KỸ NĂNG TRONG KHI THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ

 Xem xét các mong đợi của nhân viên

 Hãy để nhân viên nói /bầy tỏ suy nghĩ thoải mái.

 Không phê phán khi đưa ra các nhận xét, hãy sử dụng từ khéo léo hơn

 Hãy hỗ trợ hơn là cậy quyền

 Phản ánh một cách công bằng hơn là tỏ ra là người có quyền lực

 Hãy chấp nhận hơn là bảo thủ

 Thiết lập kế hoạch hành động cụ thể cho việc thực hiện công việc

ỨNG DỤNG KỸ NĂNG TRONG KHI THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ

Slide 19

Đưa phản hồi – Cung cấp bức tranh tổng thể

 “Anh đã có rất nhiều tiến bộ”

 “Tôi đã xem xét cẩn thận toàn bộ công việc của anh trong

năm”

 “Anh đã làm việc tốt ở một số mặt Tôi muốn thảo luận

những điểm này với anh.”

 “Anh đã học hỏi tốt công việc và anh có thể làm tốt hơn ở

một số điểm khác Tôi sẽ thảo luận với anh về những điểm

anh có thể làm tốt hơn như…”

Hội thoại đánh giá

Slide 20

Đưa phản hồi – cụ thể

 “Điểm mạnh của anh là: lập kế hoạch và tổ chức thực

hiện, khả năng cải tiến, làm việc đúng thời hạn Về việc

lập kế hoạch và tổ chức thực hiện thì….… ”

 Anh cần chú ý để tiến bộ trong 2 lĩnh vực: Giao tiếp, Phát

triển bản thân Về giao tiếp thì …………

Thảo luận về chứ không phải về

 “Đã có hai lần anh chỉ gửi tài liệu quan trọng qua bảo vệ

(cần gửi tới tận tay người nhận)”

 “Tôi vừa chỉ ra yêu cầu cần tiến bộ … dựa vào một số tình

tiết Ví dụ: cách dây hai tháng, chúng ta đã thảo luận

phiếu điều tra của khách hàng …”

Hội thoại đánh giá

Tình huống:

1 Anh giải quyết vấn đề này rất dở Nên trả lời là: vấn đề này có thể tốt hơn nếu anh cho tôi biết sớm

2 Có vẻ như Anh không biết anh cần phải làm gì Nên trả lời là: Anh có thể cho biết hiểu biết của

Anh về việc thực hiện nhiệm vụ của Anh

3 Tôi không nghĩ Anh sẵn sàng cho vị trí đó

……

Giải quyết xung đột

Slide 22

Giải quyết xung đột khi đánh giá thực hiện công việc

 Hướng tới việc GHI NHẬN Ý KIẾN, không nhất

thiết phải hoàn toàn đồng ý

 Tìm hiểu NGUYÊN NHÂN/LÝ DO của nhân viên

 Để cho nhân viên BẦY TỎ cảm xúc trong khi bạn

phải giữ bình tĩnh

 Đưa ra những câu hỏi để làm rõ ý

 Nhấn mạnh sự phát triển trong tương lai

PHẨM CHẤT CỦA NGƯỜI NGHE TỐT

 ĐỂ CHO NGƯỜI NÓI NÓI XONG MÀ KHÔNG NGẮT LỜI

 HỎI CÂU HỎI NẾU CÒN CHƯA RÕ

 GIAO TIẾP BẰNG MẮT MỘT CÁCH THOẢI MÁI

 DUY TRÌ SỰ CỞI MỞ

 ĐƯA RA Ý KIẾN PHẢN HỒI

 CHÚ Ý ĐẾN NHỮNG TÍN HIỆU KHÔNG LỜI

 KHÔNG QUAY ĐI KHI NGƯỜI KHÁC ĐANG NÓI

K ỹ n ỹ n ăng ă ng HỎI H ỎI

Không nhất thiết Phải đồng ý Với người được

đánh giá

Vẫn giữ được tính độc lập

Check list phỏng vấn đánh giá

 Công tác chuẩn bị có tốt không?

 Không khí buổi đánh giá có thân thiện và xây dựng không?

 Đánh giá hình thức hay thực chất

 Đánh giá bám sát vào tiêu chuẩn và có căn cứ, minh chứng

 Đánh giá hướng tới phát triển, tăng tính tự chủ và chủ động của nhân viên

 Thống nhất được: kết quả đánh giá – kế hoạch sắp tới – kế

hoạch phát triển cá nhân

 Chỉ nhấn mạnh vào điểm yếu, hạn chế hay nhấn mạnh đều?

 Kỹ năng đánh giá: kỹ năng đặt câu hỏi, kỹ năng phản biện, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng động viên khích

lệ, kỹ năng huấn luyện, kỹ năng quản lý thời gian

Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện

CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ SAU ĐÁNH GIÁ

Nhân viên xuất sắc

và giải quyết xung đột

• Gắn thưởng với kết quả

• Tạo cơ hội đào tạo các kỹ

năng cần thiết

• Quản lý ức chế (stress)

Người không đạt/yếu

• Phản hồi trực tiếp, cụ thể vềcác vấn đề liên quan đến kquả

• Không tăng lương

• Giáng chức

• Thay thế/thuyên chuyển

• Sa thải

THÀNH TÍCHCao Thấp