Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực phú thọ giai đoạn 2012 2013

Là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế và về mặt xã hội, để giải quyết hài hoà được các lợi ích, cũng như các mục tiêu của mình, Công ty Điện lực Phú Thọ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học

TS NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI - 2013

Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ các thầy cô giáo trong Viện Kính tế và Quản lý – trường Đại học Bách khoa Hà Nội và đặc biệt từ thầy giáo hướng dẫn

Tất cả số liệu, bảng biểu trong đề tài là kết quả của quá trình thu thập tài liệu, phân tích và đánh giá Dựa trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của bản thân tác giả đã tiếp thu trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây

Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội

dung, ý tưởng và đề xuất của luận văn này

Học viên

Vũ Trung Hiếu

Khóa CH2010B

Lời mở đầu 1

Chương I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 KHÁI NIỆM, NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược, cấp chiến lược, chiến lược nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân l 4

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực 11

1.2 NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 13

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 14

1.2.2 Đánh giá mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh 16

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 17

1.2.3.1 Các yếu tố thuộc về phía tổ chức 17

1.2.3.2 Các yếu tố bên ngoài 18

1.2.4 Xác định nhu cầu nhân lực và các chính sách 22

1.2.4.1 Xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp 22

1.2.4.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 24

1.2.4.3 Đánh giá thành tích công tác 25

1.2.4.4 Lương bổng và phúc lợi 27

1.2.4.5 Giao tế nhân sự 31

1.2.5 Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực 32

TÓM TẮT CHƯƠNG I 33

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ 34

2.1 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ 34

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ của Công ty Điện lực Phú Thọ 34

2.1.2 Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ của Công ty Điện lực Phú Thọ 36

2.1.3 Mô hình tổ chức của Công ty Điện lực Phú Thọ 37

2.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Phú Thọ 40

2.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NHU CẦU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 46

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực 46

2.2.2 Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực 52

2.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 53

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 53

2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ 55

2.4 MỘT SỐ CHÍNH SÁCH VỀ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY HIỆN NAY 56

2.4.1 Xác định định mức lao động 56

2.4.2 Công tác tiền lương hiện nay 56

2.4.3 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 60

2.5 Đánh giá ưu nhược điểm 69

2.5.1 Ưu điểm 69

2.5.2 Nhược điểm 73

2.5.3 Nguyên nhân 75

TÓM TẮT CHƯƠNG II 77

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ 78

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ TRONG THỜI GIAN TỚI 78

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ 79

3.2.1 Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực 79

3.2.2 Hoạch định chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực hợp lý 81

3.3.3 Nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực 84

TÓM TẮT CHƯƠNG III 93

Kết luận 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

PHỤ LỤC 97

:

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ

BẢNG

Bảng 2.1: Khối lượng đường dây và trạm biến áp do Công ty quản lý 42

Bảng 2.2: Tình hình cung ứng điện giai đoạn 2010-2012 44

Bảng 2.3: Năng suất lao động của Công ty giai đoạn 2010-201 45

Bảng 2.4: Cơ cấu công nhân viên chức theo chức danh quản lý năm 2012 47 Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn 50

Bảng 2.6: Cơ cấu nhân lực theo giới tính 50

Bảng 2.7: Cơ cấu nhân lực theo tuổi đời công tác 51

Bảng 2.8 Trình độ cán bộ công nhân kỹ thuật 69

Bảng 2.9: Dự báo lao động đến năm 2013, 2014 79

Bảng 2.10: Dự báo lao động nghỉ chế độ đến năm 2013, 2014 80

Bảng 2.11: Dự báo lao động bổ sung đến năm 2013, 2014 80

Bảng 2.12: Bảng tổng hợp kế hoạch đào tạo năm 2013, 2014 86

Bảng 2.13 Bảng tổng hợp chi phí phục vụ đào tạo năm 2014 89

Bảng 2.14 Dự toán kinh phí lớp bồi huấn về đào tạo trưởng phó các phòng, đội trưởng, đội phó, tổ trưởng…tại các Điện lực trực thuộc 91

HÌNH VẼ Hình 1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa các hoạt động quản lý nhân lực 13

Hình 2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 15

Hình 3: Các nhân tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới chiến lược nguồn nhân lực cho tổ chức 19

Hình 5: Các yếu tố cuả một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện 27

Hình 6: Mô hình tổ chức SX kinh doanh của Công ty Điện lực Phú Thọ 37

Hình 7: Tỷ trọng các cấp điện áp của lưới điện phân phối năm 2012 42

Hình 8: Biểu đồ tăng trưởng điện thương phẩm giai đoạn 2010-2012 44

Hình 9 : Biểu đồ năng suất lao động giai đoạn 2010-2012 46

Hình 10: Biểu đồ tỷ trọng phần trăm theo trình độ học vấn 50

Hình 11: Biểu đồ tỷ trọng phần trăm theo giới tính 51

Hình 12: Biểu đồ tỷ trọng phần trăm theo tuổi công tác 52

Lời mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng

có của mình Để mục tiêu đó có thể thực hiện được đòi hỏi cần có nguồn nhân lực đảm bảo về chất và lượng đồng thời phải kết hợp tối ưu các nguồn nhân lực hiện có Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản lý không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức nhân sự không hoàn hảo Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được coi là nguồn lực quan trọng nhất giúp doanh nghiệp cho ra những chủ trương, chiến lược, sách lược phát triển doanh nghiệp Vì vậy, xem xét đánh giá nguồn nhân lực hiện hữu và tìm biện pháp hoạch định chiến lược phát triển nhân lực cho phù hợp với đặc điểm của từng giai đoạn là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp

Là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế

và về mặt xã hội, để giải quyết hài hoà được các lợi ích, cũng như các mục tiêu của mình, Công ty Điện lực Phú Thọ luôn trú trọng quan tâm đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Tuy nhiên việc cải tiến, chấn chỉnh đó chưa mang tính khoa học và chiến lược, vẫn còn những bất hợp lý và không phù hợp

Trước tình hình đó, Công ty Điện lực Phú Thọ đã xây dựng cho mình chiến lược trong thời gian tới là : “sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lưới điện tỉnh Phú Thọ theo hướng hiện đại hoá, tổ chức sản xuất theo hướng tập trung hiện đại phân cấp mạnh xuống các đơn vị cơ sở, ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quản lý, nâng cao chất

lượng phục vụ khách hàng”, nên việc nâng cao chất lượng nhân lực của công

ty đang là nhu cầu cần giải quyết

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác nhân sự cũng như xuất

phát từ nhu cầu thực tế, em xin chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển

nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ giai đoạn 2012-2013"

Em xin cảm ơn các thầy cô trong khoa kinh tế và quản lý, đặc biệt là thầy giáo TS Nguyễn Ngọc Điện đã hướng dẫn và chỉ bảo tận tình cho em trong suốt thời gian em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này, xin cảm ơn lãnh đạo cũng như cán bộ công nhân viên các phòng trong Công ty Điện lực Phú Thọ đã nhiệt tình giúp đỡ cung cấp số liệu trong suốt quá trình

thực hiện và hoàn thiện luận văn tốt nghiệp tại công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản trị nhân lực, chiến lược nguồn nhân lực

- Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ

- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Nghiên cứu nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ,

trong đó tập trung vào nghiên cứu chất lượng nguồn nhân lực, hệ thống chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức bộ máy quản lý; cơ chế vận hành của bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ máy quản lý

- Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về nguồn nhân lực tại Công ty

Điện lực Phú Thọ thuộc Tổng công ty Điện lực Miền Bắc (EVN NPC)

4 Phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử

- Đồng thời, Luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hoá … để trình bày các vấn đề lý luận và thực tiễn

5 Những đóng góp của Luận văn

- Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp

- Giới thiệu những hình thức chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiện nay

- Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác xây dựng chiện lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ, qua đó thấy được những tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ

6 Kết cấu luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của Luận văn được thể hiện qua 3 chương sau:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực và chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Đánh giá chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

1.1.1.Khái niệm về chiến lược, cấp chiến lược, chiến lược nguồn nhân lực

và quản trị nguồn nhân lực

a Chiến lược – chiến lược kinh doanh

* Chiến lược – chiến lược kinh doanh

"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos" dựng

trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi : chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết : chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác đinịh các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi hành động cũng như việc phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này" (Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige

Massacchusettes, MIT Press)

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát

hơn "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,

các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ" (Quinn, J., B 1980 Strategies for Change : Logical Incrementalism

Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện

môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng : "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một t chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị jtrường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan" (Johnson, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy,

5th Prentice Hall Europc)

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao

và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The Cencept of Corporate Strategy" Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược

công ty, quản trị chiến lược Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanih nghiệp Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng : "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động của điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp" Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm : Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính

là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

* Vai trò của chiến lược kinh doanh

Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để

nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghịêp Nó còn được ví nihư cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi Thực tế, những bài học thành công về thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỉ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn

Sự đóng của cửa những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những

doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc vào một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế thị trường

b Cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống jtổ chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lượci riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Tuy nhiên, chúng ta có thể chia quản trị chiến lược theo ba cấp:

* Cấp doanh nghiệp: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng

quát Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

* Cấp cơ sở : Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược

Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách

* Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty

và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị

Nội dung cơ bản ở các cấp chiến lược đều giống nhau Tuy nhiên, sự khác biệt của nó thể hiện ở phạm vi nội dung thực hiện và mức độ ảnh hưởng của các quyết định mà nó đưa ra Các nhà quản trị chiến lượci cấp cao coi mỗi

cơ sở kinh doanh là một đơn vị kế hoạch, trong khi đó, các nhà quản trị cấp chức năng coi mỗi sản phẩm hoặc khúc thị trường là một đơn vị kế hoạch chủ yếu

Chiến lược doanh nghiệp phải được đề ra hướng phát triển cho các đơn

vị kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành Các đơn vị kinh doanh đơn

ngày giới hạn lĩnh vực hoạt động của nó trong một ngành công nghiệp hoặc thương mại chính Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngành hiện tại, đánh giá khả năng xâm nhập vào các ngành mới, và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải tiến hành như thế nào

Chiến lược cấp cơ sở cũng cần được đề ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành Nó phải chỉ rõ ra các đối thủ nào cũng tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao,

kỳ vọng của các đối thủ tham gia như thế nào Chiến lược kinh doanh cấp cơ

sở có mức độ quan trọng như nhau đối với các công ty kinh doanh đơn ngành,

và từng doanh nghiệp tách biệt trong các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành Chiến lược kinh doanh cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã được đề ra ở các cấp đơn vị Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác Đối với nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải giải quyết Một chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công tất yếu và hài hoà với các chiến lược cấp cơ sở khác của doanh nghiệp

Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành, mỗi cơ sở kinh doanh trong các đơn vị kinh doanh đa ngành, chiến lược cấp chức năng là tương tự như nhau, tuy chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các doanh nghiệp đa ngành có sự khác biệt

c Nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực

* Nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên

80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi cãn bản về phýõng thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi

phí tối thiểu thì từ những nãm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (hurman resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả nãng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ

"nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người

Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" chẳng hạn như:

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy

mô, loại hình, chức nãng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của

quốc gia, khu vực, thế giới ( theo Nicholas Henry - Public Administration and Public afairss, Tr 256) Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên nãng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;

- Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và nãng lực thực có thực tế cùng với những nãng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con ngườii Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm nãng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng Quan niệm về nguồn nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới;

Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhýng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên

về nguồn nhân lực là:

- Số lượng nhân lực Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai Ðấy là những câu hỏi cho việc xác định số lượng nguồn nhân lực Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong (ví dụ: nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tãng số lượng lao động) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức như

sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân;

- Chất lượng nhân lực Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ nãng, sức khoẻ, thẩm mỹ.v.v của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực;

- Cơ cấu nhân lực Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồn nhân lực Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v Cơ cấu nguồn nhân lực của một quốc gia nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỉ lệ nhất định nhân lực Hay cơ cấu nhân lực về giới tính trong khu vực

Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm nãng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới

* Quản trị nguồn nhân lực:

Là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu

chiến lược và định hưỡng viễn cảnh của tổ chức.(Nguồn: Quản trị nhân

sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB lao động - xã hội)

* Định nghĩa chiến lược nhân lực:

Xây dựng chiến lược nhân lực trong doanh nghiệp là việc xác định những biện pháp xử dụng lao động một cách tối ưu để đạt hiểu quả cao

trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.(Giáo trình: Quản trị nguồn nhân lực – trường đại học Kinh tê quốc dân Hà Nội)

* Nguyên tắc xác định mục tiêu của chiến lược nhân lực:

+ Tính cụ thể: phải làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thực hiện như thế nào, kết quả cuối cùng cần đạt được? Các mục tiêu cần được xác định qua các chỉ tiêu ( Số lượng lao động, tỉ lệ từng loại lao động, cấp bậc thợ, trình độ lao động quản lý )

+ Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được không

đề mục tiêu quá cao hoặc quá thấp

+ Tính thống nhất: mục tiêu của chiến lược nhân lực không được mâu thuẫn với các mục tiêu khác

+ Tính linh hoạt: việc đề ra mục tiêu phải được xem xét thường xuyên

để điều chỉnh kịp thời với những thay đổi của môi trường

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực

a Vai trò của nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức

Với bất kỳ một người lãnh đạo nào thì việc hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức là vô cùng quan trọng, điều này sẽ quyết định đến những chính sách mà công ty sẽ áp dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Vì vậy chúng ta cần tìm hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đơn vị là gì?

Trước hết, nguồn nhân lực là một yếu tố không thể thiếu được trong mọi hoạt động của tổ chức: Máy móc thiết bị của một tổ chức sẽ không thể hoạt động được nếu thiếu sự vận hành của một con người, nhưng quan trọng trên hết con người tạo ra máy móc, cải tiến và từng bước hoàn thiện nó, do đó

có thể nói nguồn nhân lực là yếu tố có sự biến động lớn và giữ vai trò quan trọng nhất của tổ chức

Nguồn nhân lực là yếu tố đem lại lợi ích lớn nhất cho mỗi tổ chức vì con người là yếu tố đem lại lợi ích vô tận nếu chúng ta biết cách khơi dậy và từng bước tạo điều kiện tốt nhất cho nó phát triển

Trong bối cảnh khoa học phát triển một cách bùng nổ như hiện nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế, kéo theo đó là xu hướng toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ với biểu hiện là sự xâm nhập của các tập đoàn đa quốc gia vào các nước đang phát triển ngày càng nhiều, các ngành lao động trí óc như công nghệ thông tin, viễn thông, tài chính ngân hàng ngày càng chiếm vị trí quan trọng thì nhu cầu về nguồn nhân lực có chất lượng cao ngày càng lớn Chính vì vậy việc tuyển chọn được một đội ngũ lao động có chất lượng đã khó khăn thì việc giữ chân họ ở lại còn khó khăn hơn, qua đây chúng ta có thể thấy rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với mỗi tổ chức hiện nay là như thế nào, nó không chỉ quyết định đến sự lớn mạnh của mỗi tổ chức mà nó còn quyết định trực tiếp tới sự sống còn của chính tổ chức đó

b Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược nguồn nhân lực chiếm vai trò chủ đạo trong chiến lược kinh doanh chung vì bất cứ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong canh tranh cần thiết phải tiến hành xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho riêng mình

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đó thấy được trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

Sự thành công của chiến lược nguồn nhân nhân lực tùy thuộc vào tình hình và khung cảnh cụ thể mà chiến lược đó được sủ dụng Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tùy thuộc vào mức độ phụ thuộc nguồn nhân lực với

chiến với chiến lược tổng thể của tổ chức như: chiến lược tài chính Thị trường, sản phẩm củng như các thay đổi của môi trường kinh doanh

Chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức,

nó có quan hệ chặt chẽ với chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức Để đạt được cácmục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết Chiến lược nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt độngu biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược này cũng nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực thông qua mối quan hệ được biểu hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa các hoạt động quản lý

Nguồn

từ bên ngoài

Tuyển

mộ Tuyển chọn

Đào tạo

và phát triển

Chỉ đạo

và kiểm tra

Nguồn nội bộ

Môi trường bên trong và chính

sách nhân sự

1.2 NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan dẽ cố số lượng, đúng số người được bố

trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.(Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn

Hữu Thân, NXB lao động - xã hội)

Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các

kế hoạch chiến lược tổ chức mình.Trước đây trên thế giới, giám đốc nhân sự thường không tham gia vào các quá trình soạn thảo chiến lược cho toàn cơ quan Điều này đã thay đổi kể từ đầu thập niên 1980 Các nhà kinh điển cũng như thực tiễn hiện nay đều cho rằng nhà quản trị phụ trách bộ phận nhân sự cần phải tham gia vào tiến trình soạn thảo cũng như thực hiện các kế hoạch chiến lược

Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn Công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận mình, và giám đốc, trưởng phòng nhân sự sẽ từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan Thông thường thì vị này sẽ giúp cho trưởng các bộ phận khách hoạch định nguồn nhân lực với tư cách cố vấn và đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc

đề ra các chính sách nhân sự trong toàn công ty

Hình 2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB lao động – xã hội

Hoạch định NNL

Môi trường bên ngoàiMôi trường bên trong Hoạch định chiến lược

- Giảm giờ LĐ

- Về hưu sớm

- Nghỉ tạm thời

Tuyển mộ Tuyển

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được xây dựng trên bốn bước Bốn bước đó là:

- Bước 1: Đánh giá mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh

- Bước 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

- Bước 3: Xác định nhu cầu nhân lực, các chính sách phát triển nguồn nhân lực

- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.2.2 Đánh giá mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cần phải đạt các mục tiêu: (1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trướcd mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe doạ trên thương trường kinh doanh

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo

ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong

xác định mục tiêu chiến lược

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

1.2.3.1 Các yếu tố thuộc về phía tổ chức

Để chiến lược nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì vấn đề quyết định cốt lõi vẫn là nằm ở phía tổ chức, từ quan niệm cho đến nhận thức của tổ chức

về tầm quan trọng của nó, quy mô hay tiềm lực của tổ chức Bên cạnh đó thì nhận thức đúng về vai trò của mình từ phía người lao động cũng là một yếu tố quyết định

* Nhận thức của doanh nghiệp về chiến lược phát triển nguồn nhân

lực:

Yếu tố quyết định đến sự thành công hay không thành công của chiến lược nhân lực đó là sự nhận thức của tổ chức về các chính sách chiến lược phát triển Một chiến lược chỉ thành công khi tổ chức biết rõ vai trò quan trọng của nó với sự phát triển bền vững của tổ chức mình, khi đó tổ chức sẽ xây dựng cho mình một kế hoạch phát triển một cách hoàn chỉnh và có sự đầu

tư về công sức cũng như tài chính một cách đúng mực để chương trình có thể

đi đến thành công Bởi vì để xây dựng chiến lược nhân lực muốn thành công cần có sự chuẩn bị chu đáo từ việc lên kế hoạch, lựa chọn đối tượng đúng yêu cầu cho đến lựa chọn hình thức phù hợp, xây dựng bài giảng, những công việc này đòi hỏi một thời gian dài chuẩn bị và sự đầu tư công sức cũng như tiền bạc của những người có trách nhiệm

* Quy mô của tổ chức:

Quy mô của doanh nghiệp ở đây chúng ta có thể hiểu là doanh nghiệp lớn hay nhỏ, số lượng lao động nhiều hay ít Các yếu tố này sẽ quyết định đến việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý cũng như việc đầu

tư tài chính cho chiến lược nhiều hay ít

- Nhu cầu về nhân lực của tổ chức

Nhu cầu, yêu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc vào thực trạng lao động hiện có của tổ chức là thừa hay thiếu, trình độ của người lao động đã

đủ đáp ứng công việc hay chưa, chính vấn để này sẽ quyết định đến việc

doanh nghiệp quyết định xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tối

ưu nhất

* Mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp:

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực không chỉ với mục đích đáp ứng nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp trước mắt mà nó còn mang tính chiến lược lâu dài, để phục vụ cho việc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp sau này thì việc xây dựng kế hoạch về nhân sự để đáp ứng kế hoạch đó là vô cùng cần thiết Vì vậy doanh nghiệp cần căn cứ vào mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp mình để xây dựng cũng như tiến hành công tác nhân lực và phát triển cho hợp lý

* Yếu tố từ phía người lao động:

Cá nhân người lao động là yêu tố có tác động to lớn đến việc xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực, nó phụ thuộc vào mặt bằng trình độ lao động của daonh nghiệp đó Các lao động khi được chọn làm đối tượng đào tạo và phát triển của tổ chức thì họ cần ý thức được sự quan trọng của công tác đào tạo và phát triển với bản thân và sự sống còn của tổ chức có như vậy họ sẽ có

ý thức trong quá trình đào tạo và đạt kết quả tốt theo yêu cầu của doanh nghiệp

1.2.3.2 Các yếu tố bên ngoài

Trọng tâm của hoạch định chiến lược là sự hiểu biết đạt ược từ việc xem

xét môi trường bên ngoài đối với các thay đổi Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình nghiên cứu môi trường của tổ chức để phát hiện các cơ hội

và thách thức Việc phân tích đặc biệt ảnh hưởng việc hoạch định nguồn nhân lực, bởi vì mỗi tổ chức phải tìm lao động từ cùng thị trường lao động Thật vậy, một số đo hiệu quả của tổ chức là tổ chức có khả năng cạnh tranh để có

đủ nguồn cung nhân lực với năng lực thích ihợp Nhiều nhân tố có thể ảnh hưởng chiến lược nguồn nhân lực, như ảnh hưởng của chính phủ, tình hình kinh tế, địa lý, cạnh tranh và dạng thức công việc

TÌNH HÌNH ĐỊA LÝ VÀ CẠNH TRANH

Hình 3: Các nhân tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới chiến lược

nguồn nhân lực cho tổ chức

Nguồn:: Giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học kinh tế quốc dân

- Ảnh hưởng của chính phủ: Các nhà quản trị đối mặt với một loạt

quy tắc của chính phủ điều tiết các hoạt động nguồn nhân lực, nên việc hoạch định nguồn nhân lực phải được thực hiện bởi những người hiểu biết các yêu cầu phát lý trong quy định của chính phủ Các chính sách và hạn chế về

thương mại của chính phủ có thể ảnh hưởng việc hoạch định chiến lược Giả

sử nếu chính sách đóng cửa nhập khẩu lao động, các doanh nghiệp nước ngoài sẽ thiết lập nhiều cơ sở chế tạo sử dụng nhiều lao động VN hơn, trái với chính sách mở cửa nhập khẩu

Các luật về thuế cũng ảnh hưởng việc hoạch định nguồn nhân lực, việc loại bỏ hay mở rộng phúc lợi thuế đối với chi phí đào tạo nghề nghiệp có thể thay đổi các hoạt động đào tạo nghề liên quan với mở rộng lực lượng lao động Phúc lợi nhân viên có thể bị ảnh hưởng đáng kể bởi các thay đổi về luật

thuế Việc miễn giảm thuế đối với phúc lợi nhân viên và hỗ trợ tài chính cho giáo dục, có thể ảnh hưởng hoạt động của các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng và giữ lại nhân viên

- Tình hình kinh tế: Chu kỳ kinh doanh tổng quát với các đợt suy thoái

và tăng trưởng (recessions and booms) cũng ảnh hưởng việc hoạch định chiến lược Các nhân tố như lãi suất lạm phát, và tăng trưởng kinh tế giúp xác định nguồn nhân viên hiện có và định hình các kế hoạch và mục tiêu tổ chức Các quyết định về lương, làm việc ngoài giờ, tuyển dụng hay cho nhân viên nghỉ việc đều phụ thuộc vào tình hình kinh tế

- Tình hình địa lý và cạnh tranh : Các doanh nghiệp cần cân nhắc các

yếu tố về địa lý và cạnh tranh sau khi lập các kế hoạch nguồn nhân lực:

+ Số người di dân vào khu vực

+ Các doanh nghiệp khác trong khu vực

+ S ự phản đối của nhân viên đối với sự tái phân công vị trí địa lý nơi làm việc

Các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp trong khu vực: cần quan tâm thị trường lao động cạnh tranh và đưa ra mức lương và phúc lợi cạnh tranh trong cùng ngành và khu vực địa lý

Tác động của cạnh tranh quốc tế trong khu vực, khi có các doanh

nghiệp toàn cầu dịch chuyển công việc và nhân viên đi khắp thế giới

- Thành phần của lực lượng lao động và dạng thức công việc : Các

nhân tố này đã tạo ra các nơi làm việc và các tổ chức rất khác so với các thập

kỷ trước Sự dịch chuyển về nhân khẩu học đã dẫn đến sự đa dạng lớn lao về lực lượng lao động Nhiều tổ chức đang đề cập các quan tâm về việc có đủ nhân viên với khả năng cần thiết Việc sử dụng nguồn nhân lực thuê ngoài và tạm thời cũng được lcân nhắc như một phần của hoạch định nguồn nhân lực Dạng thức công việc cũng chuyển dịch và cũng cần được cân nhắc trong hoạch định nguồn nhân lực

- Các phương án lịch biểu làm việc : Ngoài phương thức lịch biểu

truyền thống 8 giờ một ngày, 6 ngày một tuần, các tổ chức còn thử nghiệm

nhiều phương án khác: làm việc 5 ngày, 40 giờ một tuần, hoặc lịch biểu và địa điểm làm việc linh hoạt, cả các nhân tố này cũng được cân nhắc trong hoạch định nguồn nhân lực Các phương án công việc khác nhằm giúp các tổ chức

sử dụng tốt hơn nhân viên bằng cách làm tương thích công việc với số giờ làm việc, và nhân viên cũng có thể cân bằng trách nhiệm nơi làm việc và gia đình

Một loại tái thiết kế lịch biểu là giờ làm việc linh hoạt (flextime), theo

đó công việc của nhân viên được ấn định số giờ nhất định mỗi ngày, nhưng thời điểm khởi đầu và kết thúc thay đổi Giờ làm việc linh hoạt cho phép giới quản trị nới lỏng sự kiểm soát theo "giờ đồng hồ" đối với nhân viên, nói

chung điều này giúp nâng cao tinh thần nhân viên và giảm sự vắng mặt và nghỉ việc, hoặc có thể dùng số ngày làm việc rút ngắn (compressed), với số giờ làm việc mỗi ngày dài hơn, số ngày làm việc trong tuần ít hơn

- Các phương án về phương thức làm việc : Một số tổ chức áp dụng

các phương thức làm việc khác nhau: một số nhân viên làm việc một phần ở nhà và một phần ở công sở Hoặc làm việc từ xa (Telecommuting) là quá trình làm việc thông qua thiết bị máy tính và viễn thông, như các công ty

American Express, Travelers Insurance Một số nhân viên còn làm việc trong văn phòng ảo (virtual offices), văn phòng có thể ở bất cứ đâu và bất cứ

thời gian nào (như văn phòng dự án của khách hàng, phòng chờ ở phi trường, trên chuyến bay ) Sự dịch chuyển và phương thức như vậy có nghĩa là con người được chuyển và phương thức như vậy có nghĩa là con người được đánh giá trên kết quả thay vì theo thời gian hiện diện Sự tín nhiệm lớn hơn, ít giám sát trực tiếp hơn, và chủ động sắp xếp lịch biểu nhiều hơn là các đặc điểm công việc liên quan văn phòng ảo và các phương thức mới

* Các chính sách cũng như khuyến khích của nhà nước:

Công tác đào tạo và phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào các chính sách khuyến khích và đầu tự cho giáo dục của nhà nước, Với các chính sách của mình nhà nước sẽ quyết định đến đầu tư cho các loại hình

đào tạo nào, cho loại lao động nào vì vậy vấn để này sẽ làm nảy sinh ra vấn để thừa thiếu lao động ở các lĩnh vực khác nhau cũng như loại hình đào tạo nào thì có hiệu quả cao hay khuyến khích đào tạo ở các lĩnh vực nào cho phù hợp với xu thế phát triển của đất nước Lúc đó doanh nghiệp phải căn cứ vào đây

để quyết định có nên tiến hành đào tạo hay không, và lựa chọn loại hình đào tạo nào

* Sự cạnh tranh trên thị trường lao động:

Nếu trên thị trường lao động có sự cạnh tranh quyết liệt giữa các tổ chức

để thu hút những người tài về mình thì các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ rất ít có khả năng để làm được điều đó, chi phí bỏ ra lại cũng rất cao, mà doanh nghiệp thì luôn cần những lao động có chất lượng cao Vì vậy có hiệu quả nhất, an toàn nhất, và tiết kiệm vẫn là doanh nghiệp tiến hành công tác đào tạo và phát triển của mình một cách có hiệu quả

* Xu thế phát triển của xã hội:

Sở dĩ xu thế phát triển của xã hội có ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển là do xu thế phát triển của xã hội sẽ quyết đinh đến việc các nguồn lực của xã hội sẽ tập chung cho việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực ở các lĩnh vực nào và hạn chế ở lĩnh vực nào Vì thế tổ chức cần có sự đánh giá thật cẩn thận về xu thế phát triển của xã hội để đưa ra các định hướng phát triển cũng như kế hoạch cụ thể cho việc phát triển nguồn nhân lực tại tổ chức, đây

là yếu tố tác động mạnh mẽ đến công tác đào tạo và phát triển

1.2.4 Xác định nhu cầu nhân lực, các chính sách phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.1 Xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế

hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai (phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch)

Chiến lược kinh doanh

Hình 4: Các bước và cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực

Nguồn: Quản lý nhân lực, GS.TS Đỗ Văn Phức, 2010

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ (NL) bao gồm nhu cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch NL1) và cho phần chiến lược chưa được chuyển hoá thành kế hoạch như : nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý (NL2) cộng với nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo (NL3)

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động Trình độ của nhân lực

Nhu cầu nhân lực

(Hệ thống cơ cấu

nhân lực cần có) Số người sẽ về hưu, sẽ chuyển đi nơi

khác, sẽ đi đào tạo

1 Phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch kinh doanh và các định mức tổng hợp Khi chưa có các định mức tổng hợp có thể tính NL1 = 3% - 5% của NL2

2 Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động : NL2 = Sản

lượng KH (N) x Số lượng người lao động các loại cho một đơn vị sản lượng trong kỳ KH (ĐMnlKH) ĐMnlKH = ĐM nl K1 x K2 x K3 Trong đó, K1 là

hệ số xét đến mức độ đổi mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược kinh doanh, K1 > 1; K2 là hệ số xét đến mức độ đổi mới công nghệ theo chiến lược phát triển công nghệ, K2 < 1; K3 là hệ số xét đến mức

độ nâng cao mặt bằng trình độ nhân lực của doanh nghiệp, K3 < 1 Trị số cụ thể của từng K1 được xác định sau khi so sánh hiện trạng với phương án đổi mới trong tương lai, đánh giá mức độ (%) thay đổi

3 Kết quả ước tính số người về hưu theo hồ sơ, số người chuyển đi nơi khác theo % của các năm trước đó, số người đi đào tạo theo kế hoạch đào tạo

Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí người lao động vào các vị trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lượng, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động cần thiết tiến hành định mức lao động Định mức lao động là xác định mức độ phức tạp và lượng thời gian cần thiết cho người lao động thực hiện, hoàn thành công việc trong các điều kiện xác định

1.2.4.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển được tiến hành với mục đích làm cho tổ chức hoạt động hiểu quả hơn vì thế một chiến lược đào tạo và phát triển phù hợp với mục tiêu của tổ chức là cần thiết Để đưa ta được một chương trình đào tạo phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp mình thì doanh nghiệp cần căn cứ trước hết đến đặc điểm và điều kiện của doanh nghiệp mình, tiếp theo đó doanh nghiệp có thể tham khảo một số chương trình đào tạo có hiểu quả mà các doanh nghiệp khác thường áp dụng Hiện nay có một số loại hình đào tạo

sau mà doanh nghiệp có thể tham khảo và áp dụng trong doanh nghiệp của mình:

+ Định hướng lao động: Thường áp dụng cho các lao động mới của công ty, chương trình đào tạo định hướng nhằm cung cấp cho các nhân viên mới này những kiến thức cơ bản về các loại công việc trong công ty đồng thời nhằm mục đích giúp họ am hiểu về định hướng phát triể của công ty như mục tiêu phát triển, sự mệnh, tầm nhìn và cả văn hoá tổ chức của công ty

+ Phát triển kỹ năng: Đây là chương trình nhằm trang bị thêm những kiến thức mới về kỹ năng làm việc cho nhân viên giúp nhân viên đạt được hiểu quả cao trong công viêc, tự giác trong công việc và theo kịp được sự thay đổi về công nghệ hay công việc trong công ty

+ Đào tạo an toàn: Trong lao động thì vấn đề an toan lao động luôn được coi trọng vì vậy chương trình này sẽ trang bị cho người lao động những kiến thức cần thiết để người lao động có thể hoành thành công việc của mình một cách tốt nhất mà lại hạn chế được tối đa tai nạn lao động và phù hợp với các quy định của luật pháp về an toàn vệ sinh lao động

+ Đào tạo nghề nghiệp: mục đích của loại hình đào tạo này là để tránh việc kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp bị lạc hậu Việc đào tạo này nhằm trang bị cho người lao động những kiến thức mới hay một nghề mới cần thiết

cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

1.2.4.3 Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công

ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực Cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, và tương quan nhân sự Quản trị nguồn nhân lực thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định Nó là chìa khó giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, và tương quan nhân sự Quản trị nguồn nhân lực thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không

Muốn đánh giá đúng mức thành tích của nhân viên, nhà quản trị không thể hành động tùy ý, tùy tiện theo ngẫu hứng được Trước hết nhà quản trị phải hiểu thế nào là đánh giá thành tích công tác, phát nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu và đề ra mục tiêu của hoạt động này, đồng thời nhà quản trị phải nắm vững các phương pháp đánh giá đánh giá thành tích công tác cả

về lý thuyết lẫn thực hành Nhà quản trị cần phải thận trọng, khi tiến hành lượng giá thành tích của nhân viên Đó là những nội dung sẽ được trình bày dưới đây Trước hết chúng ta cần tìm hiểu “đánh giá thành tích công tác” là

gì

Công đoàn, liên đoàn lao động cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình đánh giá này Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác

Tiến trình đánh giá đánh giá thành tích công tác bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên - nghĩa là phải phân tách công việc hay duyệt xét lại bản thân tách công việc Sau đó cấp quản trị xét xem nhân viên hoàn thành công việc tới đâu Bước kế tiếp là đánh giá việc hoàn thành công việc qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã được thực hiện với bản phân tách công việc Bước sau cùng sau khi đánh giá là phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên

1.2.4.4 Lương bổng và phúc lợi

a Lương bổng

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị

Hình 5: Các yếu tố cuả một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện

Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB lao động – xã hội

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

- Vắng mặt được trả lương + Nghỉ hè + Nghỉ lễ + Ốm đau

Bản thân Công việc

- Nhiệm vụ thích thú

- Phấn đấu

- Trách nhiệm

- Cơ hội được cấp trên nhận biết

- Cảm giác hoàn thành công tác

- Cơ hội thăng tiến

Môi trường Làm việc

- Biểu tượng địa

vị phù hợ

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ uyển chuyển

- Tuần lễ làm việc dồn lại

- Chia sẻ công việc

- Lựa chọn loại phúc lợi

- Làm việc ở nhà truyền qua Coputer

Lương bổng và đãi ngộ (compensation) chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Hình 6 cho chúng

ta thấy các thành tố của chương trình lương bổng và đãi ngộ một cách tổng thể

Chúng ta thường đơn giản cho rằng muốn thúc đẩy sản xuất, muốn động viên nhân viên, muốn đãi ngộ nhân viên, cấp quản trị phải kích thích bằng vật chất và tinh thần Vật chất bao gồm lương bổng và tiền thưởng Tinh thần bao gồm giấy khen, vui chơi giải trí Quan niệm trên đúng nhưng chưa

đủ Trong hoàn cảnh của Việt Nam từ thập niên 1990 đến thập niên 2000, quan niệm trên tạm đứng vững bởi vì đất nước ta còn nghèo và lạc hậu, còn nhiều người thất nghiệp Do đó, việc kích thích bằng lương bổng và tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản nhất và và quan trọng nhất Nhưng vào thập niên 2000, đất nước Việt Nam sẽ phát triển, lúc bấy giờ các vấn đề nổi cộm bắt đầu xuất hiện, và chúng ta sẽ trở tay không kịp Các nhà quản trị Việt

Nam cần nắm vững các yếu tố chương trình Lương bổng và Đãi Ngộ

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính Hình 6 mô tả rất rõ ràng phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch và một số công ty tại Việt Nam đã áp dụng bao gồm: Các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, răng, tai nạn ; các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội (social security), đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản

* Môi trường chính sách của công ty

Lương bổng và đãi ngộ vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản Chi phí tốn kém phản ánh qua chi phí lao động Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng 50% tổng chi phí Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực Nó là một

tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất hơn Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất, và tỉ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn

* Bầu không khí văn hóa của công ty

Như đã trình bày ở chương 2, bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng rất lớn đến cách tuyển chọn nhân viên, đến thái độ của cấp trên và cấp dưới, đến hành vi công tác, đến việc đánh giá TTCT, và do đó nó ảnh hưởng đến việc sắp xếp lương bổng và đãi ngộ

Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao (pay leaders) hơn các công ty khác Các công ty này muốn thu hút nhân tài, bởi vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao Trả lương cao cũng thúc đẩy nhân viên làm việc có chất lượng cao, và năng suất cao, và vì thế chi phí lao động cho từng đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn

Một số công ty khác lại áp dụng mức lương thịnh hành (the going rate)

- nghĩa là mức lương trung bình mà hầu hết các công ty khác đang áp dụng

Họ cho rằng họ vẫn có thể thu hút những người có khả năng vào làm việc, đồng thời họ vẫn duy trì được vị trí cạnh tranh của mình bằng cách không nâng giá các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình Nhiều loại công việc trong dây chuyền sản xuất chỉ đòi hỏi các công nhân có khả năng trung bình là được rồi Trong trường hợp này, một công nhân xuất sắc cũng không có năng suất cao hơn một công nhân có khả năng trung bình Chẳng hạn như vặn bù long trong dây chuyền sản xuất

Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành (pay followers) Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp: một là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc rất đơn giản Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, bởi

vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỉ lệ người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để làm nơi khác trả lương cao hơn

b Phúc lợi

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính - phúc lợi theo luật pháp quy định, và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty

* Phúc lợi quy định theo luật pháp

Mỗi nước đều có những quy định về phúc lợi khác nhau, nhưng đều có một điểm chung là bảo đảm quyền lợi của người lao động, giúp họ được yên tâm công tác Bộ Luật lao động của nước ta - có hiệu lực từ ngày 1/1/1995 cũng có những quy định tuy chưa cụ thể nhưng cũng khó rõ ràng Các bạn hãy nghiên cứu những quy định về bảo đảm xã hội từ điều khoản 140 đến 152 và quy định về việc trả lương khi nghỉ phép (trả lương trong thời gian không làm việc) từ điều khoản 68 đến 81

* Phúc lợi tự nguyện

Ngoài các khoản phúc lợi do luật pháp quy định, các công ty tại các nước phát triển cũng như một số công ty liên doanh hoặc công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các trợ cấp khác

Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng công ty - xí nghiệp, đối chiếu với các công ty xí nghiệp khác trong cùng một ngành Chúng ta không

thể và không nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất cho một công ty xí nghiệp Có công ty áp dụng chế độ khoán theo sản phẩm thì năng suất lao động cao, giá thành hạ Nhưng công ty khác lại thất bại nếu áp dụng chế độ này, mà phải áp dụng chế độ lương theo giờ cộng với tiền thưởng

1.2.4.5 Giao tế nhân sự

Tương quan nhân sự hay tương quan nhân sự trong nội bộ (internal employee ralations) bao gồm các hoạt động quản trị nguồn nhân lực kết hợp với sự di chuyển nhân viên trong cơ quan tổ chức và bao gồm các hành động thăng thưởng, giáng chức, thuyên chuyển, xin nghỉ việc, tạm cho nghỉ việc, và

về hưu Kỷ luật và thi hành kỷ luật và các khía cạnh tối quan trọng trong tương quan nhân sự

Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, và động viên nhân viên làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú Nhưng trong quá trình công tác, không phải mọi việc đều diễn biến tốt đẹp Có những người đáng bị kỷ luật như cảnh cáo, giáng chức, tạm đình chỉ công tác, sa thải, hay cho về hưu sớm Tuy nhiên cũng có những người cần được thăng thưởng

Trong tương quan nhân sự trong nội bộ, vấn đề kỷ luật là một vấn đề tối quan trọng để duy trì kỷ cương của tổ chức Mặc dầu mong muốn của cấp quản trị nhằm giải quyết các vấn đề một cách tích cực, nhưng đôi khi điều này không thể thực hiện được Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm bảo đảm rằng hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của công ty Các quản đốc hay đốc công và trưởng phòng phải ý thức được rằng việc thi hành kỷ luật sẽ có lợi tích cực cho công ty nếu nó được áp dụng một cách phù hợp và bình đẳng.Thi hành kỷ luật đúng lúc và đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn, và vì thế có lợi cho nhân viên hơn

Tiến trình thi hành kỷ luật cần phải năng động (uyển chuyển) và liên tục Việc thi hành kỷ luật hợp lý sẽ làm cho các thành viên của nhóm có các hành vi chấp nhận Ngược lại, việc thi hành kỷ luật không đúng cách, không phù hợp có thể gây các hậu quả tác hại đến các thành viên của nhóm khác Trong tiến trình thi hành kỷ luật, cấp quản trị cần phải lưu ý đến môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hướng đến công việc thi hành kỷ luật Trước hết nhà quản trị đề mra mục tiêu của cơ quan Sau đó đề ra các luật lệ, quy định Các luật lệ này cần phải được thông đạt cho mọi người hiểu rõ Từ đó, nhà quản trị sẽ quan sát, kiểm tra xem mọi người có tuân theo kỷ luật hay luật lệ hay không Và sau cùng áp dụng kỷ luật phù hợp đối với trường hợp vi phạm

1.2.5 Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm hướng dẫn các hoạt động, xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đề ra các biện pháp hoàn thiện các giải pháp phát triển nguồn nhân lực Trong mối giai đoạn, nhà quản trị cũng phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm