Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên du lịch công đoàn hạ long đến năm 2015

Luận văn đã góp phần hệ thống hóa được cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nhân sự cho một công ty; phân tích hiện trạng nguồn nhân sự; đề xuất cho Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LÊ THỊ NẾT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

DU LỊCH CÔNG ĐOÀN HẠ LONG ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn này đã được chỉ rõ nguồn

gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Lê Thị Nết

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Đào tạo sau Đại học,

Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng

giạy giúp đỡ tôi trong hai năm qua

Xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà

Nội, đặc biệt là các thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý đã giúp đỡ tôi thực hiện

luận văn

Tôi cũng xin cảm ơn các bạn học viên lớp 2012A HL - QTKD đã luôn

ủng hộ và hỗ trợ tôi trong học tập và trong quá tình thực hiện luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, các chuyên viên, đội ngũ nhân

viên Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong

quá trình nghiên cứa và hoàn thiện luận văn

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn TS Phạm Thị Kim Ngọc đã hướng

dẫn, giúp đỡ tận tình để tôi hoàn thành luận văn này

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 5

1.1 Những vấn đề chung về chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.2 Phân loại chiến lược 7

1.1.2.1 Chiến lược tổng thể của tổ chức 8

1.1.2.2 Chiến lược đơn vị kinh doanh 8

1.1.2.3 Chiến lược bộ phận chức năng 9

1.2 Các vấn đề lý luận chung về chiến lược phát triển nguồn nhân lực 9

1.2.1 Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức 9

1.2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 9

1.2.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức 10

1.2.1.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 10

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.2.1 Xác định mục tiêu tổng thể về phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.2.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 14

1.2.2.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên trong 17

1.2.2.4 Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực 19

1.2.2.5 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 19

1.2.2.6 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực 20

1.2.2.7 Hoạch định các phương án phát triển nguồn nhân lực và thiết kế các

giải pháp phát triển nguồn nhân lực 21

1.3 Công cụ xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 22

1.3.1 Mô hình phân tích SWOT 22

1.3.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter 24

1.4 Các đặc điểm nguồn nhân lực và chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực du lịch 26

1.4.1 Đặc điểm nguồn nhân lực trong kinh doanh du lịch 26

1.4.1.1 Đội ngũ lãnh đạo quản lý 26

1.4.1.2 Đội ngũ nhân viên 27

1.4.2 Các vấn đề về hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho ngành du lịch 32

1.4.2.1 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong kinh doanh dịch vụ du lịch 32

1.4.2.2 Các đặc thù cơ bản của hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn 35

1.5 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển nhân sự của khách sạn NIKKO Hà Nội 36

Kết luận chương I 38

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH CÔNG ĐOÀN HẠ LONG 39

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triểncủa Công ty 39

2.1.2 Nhiệm vụ 41

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 41

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 45

2.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long 47

2.2.1 Chiến lược phát triển tổng thể của CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long đến

năm 2015 47

2.2.2 Phân tích môi trường nhân lực bên ngoài 48

2.2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 49

2.2.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 54

2.2.3 Phân tích môi trường nhân lực bên trong 60

2.2.4 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long 65

2.2.4.1 Phân tích thực trạng về nguồn nhân lực 65

2.2.4.2 Thực trạng các chính sách nguồn nhân lực của CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long 73

2.2.5 Đánh giá đội ngũ nhân sự của công ty 81

2.2.6 Những kết quả đạt được trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở công ty trong thời gian qua 82

2.2.7 Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở công ty trong thời gian qua 83

2.3 Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược và phân tích SWOT 85

2.3.1 Nhận xét về chiến lược phát triển của công ty 85

2.3.2 Nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực của công ty 86

2.3.3 Những điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội và thách thức trong công tác phát triển nguồn nhân lực của CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long 87

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CT TNHH MTV DL CĐ HẠ LONG ĐẾN NĂM 2015 92

3.1 Xác định mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long 92

3.2 Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu tổng thể 95

3.3 Đề xuất các chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty 100

3.3.1 Chiến lược 1: Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ

bên ngoài công ty 104

3.3.2 Chiến lược 2: Phát triển nguồn nhân lực nội bộ thông qua việc nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 109

3.3.3 Chiến lược 3: Đổi mới, nâng cao hiệu quả của các chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực 116

3.3.4 Chiến lược 4: Hoạch định chính sách đào tạo và có chế độ đãi ngộ với nguồn nhân lực trẻ 120

Kết luận chương III 123

KẾT LUẬN 124

TÀI LIỆU THAM KHẢO 126

PHỤ LỤC 128

- HSSV: Học sinh sinh viên

- TCHC – LĐTL: Tổ chức hành chính – Lao động tiền lương

- CNVC, LĐ: Công nhân viên chức lao động

- LĐLĐ: Liên đoàn lao động

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2012 46

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2012 của khách sạn Sài Gòn – Hạ Long 55

Bảng 2.3: Nguồn nhân lực khách sạn Sài Gòn – Hạ Long theo trình độ chuyên môn 56

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2012 của khách sạn Hạ Long Plaza 56

Bảng 2.5: Nguồn nhân lực Hạ Long Plaza theo trình độ chuyên môn 57

Bảng 2.6: Số lượng cán bộ quản lý và nhân viên chuyển đi 62

Bảng 2.7: Nguồn nhân lực CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long theo trình độ chuyên môn 66

Bảng 2.8: Trình độ ngoại ngữ, tin học của đội ngũ nguồn nhân lực năm 2013 68

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động của CT theo giới tính 69

Bảng 2.10: Cơ cấu nhân lực của CT theo độ tuổi và thâm niên công tác 71

Bảng 2.11 Bảng đánh giá trình độ chuyên môn, phẩm chất của cán bộ quản lý và nhân viên CT năm 2013 72

Bảng 2.12: Số lượng cán bộ tuyển dụng của CT trong một số năm gần đây 75

Bảng 2.13 Số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo trong một số năm gần đây 78

Bảng 2.14 Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ của các khách hàng đã sử dụng dịch vụ của công ty và đánh giá về nhân viên của công ty 82

Bảng 3.1 Dự kiến quy mô kinh doanh CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long 94

đến năm 2015 94

Bảng 3.2: Dự báo nhân lực CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long đến năm 2015 96

Bảng 3.3 Dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2013 – 2015 97

Bảng 3.4 Quy hoạch cán bộ kế cận đến năm 2015 97

Bảng 3.5: Dự kiến nhu cầu đội ngũ nhân viên cần có giai đoạn 2013 -2015 98

Bảng 3.6: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long 98

Bảng 3.7: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được đào tạo 99

Bảng 3.8 Ma trận SWOT cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long 101

Bảng 3.9: Ma trận ra quyết định tuyển dụng lao động 108

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong kinh doanh 20

Hình 1.2: Mô hình ma trận SWOT 22

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 24

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 42

LỜI MỞ ĐẦU

I Lý do chọn đề tài

Trong xu thế phát triển chung hiện nay, du lịch đã trở thành hiện tượng phổ

biến đối với hầu hết các quốc gia trên thế giới trong đó có Việt Nam Với điều kiện

thuận lợi về vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên cùng với chính sách của nhà nước ta

về định hướng phát triển ngành du lịch Việt Nam trở thành ngành kinh tế mũi nhọn

Khách quốc tế đến Việt Nam ngày càng nhiều đặc biệt là sau khi Việt Nam tổ chức

thành công hội nghị APEC vào tháng 12 năm 2006 và gia nhập tổ chức thương mại

thế giới WTO Khách quốc tế đến Việt Nam năm 2011 là 5.420.642 lượt người,

tăng 17,8% so với năm 2011, năm 2012 là 6,8 triệu lượt người tăng 14% so với năm

2011 với tổng doanh thu 160.000 tỷ đồng Chính vì vậy mà hệ thống kinh doanh du

lịch cũng phát triển mạnh mẽ nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu

của du khách, mang lại doanh thu cho doanh nghiệp và quốc gia

Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long 48 năm qua đã được xây dựng và

phát triển từ một Nhà nghỉ Công đoàn Bãi Cháy, nằm bên bờ vịnh Hạ Long phục vụ

cho CNVC, LĐ vùng mỏ từ những năm 1965 – 1975 Đến nay, nhà nghỉ đó đã trở

thành Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long kinh doanh khách sạn 4 sao, 3 sao, 2

sao, nhà hàng ăn uống, lữ hành quốc tế và các dịch vụ khác ngày càng thỏa mãn

nhiều hơn nhu cầu ngày càng lớn của khách du lịch, có những đóng góp ngày càng

cao vào ngân sách của địa phương

Cùng với việc tập trung vào đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao, càng

nhiều của du khách, mang lại doanh thu cao cho doanh nghiệp và quốc gia, công ty

đã xác định nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân

lực, nhằm đảm bảo cho chiến lược phát triển của công ty Để góp phần thực hiện

mục tiêu chiến lược đó tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long đến năm 2015” làm

luận văn Thạc sỹ của mình

II Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Mục đích chính của đề tài là phân tích các căn cứ để giúp công ty TNHH

MTV DL CĐ Hạ Long xây dựng chiến lược phát triển nhân sự cho công ty góp

phần giúp công ty có thể thực hiện được các mục tiêu chiến lược đã đặt ra Cụ thể,

các mục tiêu chính của đề tài gồm:

(1) Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và phát triển nguồn nhân

lực, cũng như lý luận về hoạch định chiến lược làm cơ sở để phân tích và đề xuất

chiến lược phát triển nguồn nhân sự cho CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long

(2) Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực,

đảm bảo cho sự nghiệp phát triển của Công ty đạt kết quả cao nhất

Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tìm ra cơ hội và thách thức,

thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị, các chính sách nguồn nhân lực hiện hành và

những kết quả đạt được cũng như những tồn tại cần khắc phục trong quản lý nguồn

nhân lực

(3) Đề xuất một số chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH

MTV DL CĐ Hạ Long, đảm bảo cho Công ty luôn có một đội ngũ cán bộ, công

nhân viên có chất lượng cao

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: nguồn nhân lực và chiến lược phát triển nhân lực của

công ty trong thời gian 2007-2012 và mục tiêu chiến lược của công ty trong thời

gian tới Để thu thập các số liệu về thực trạng nguồn nhân lực, đánh giá chất lượng

nguồn nhân lực hiện tại của công ty, tác giả tiến hành điều tra các cán bộ, công nhân

viên của Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long, trong đó bao gồm cán bộ hoạt

động trong lĩnh vực quản lý và đội ngũ công nhân viên của Công ty

Phạm vi nghiên cứu: Do điều kiện thời gian và năng lực còn những hạn chế

nên luận văn chỉ mới nghiên cứu và đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long, tìm hiểu một số luận cứ nhằm xây dựng

chiến lược phát triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp chiến lược để phát

triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long đến năm 2015

IV Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Cùng với việc nghiên cứu các lý thuyết về quản lý, đề tài nghiên cứu được

thực hiện dựa trên cơ sở thu thập và phân tích các số liệu, báo cáo, chiến lược phát

triển của Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long, từ đó so sánh, đánh giá rút ra kết

luận làm tiền đề cho việc xây dựng và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

phát triển nguồn nhân sự tại đơn vị

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này gồm có phương

pháp phân tích định tính, phương pháp phân tích định lượng, và phương pháp thông

kê

- Phương pháp định tính: Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để có

được các ý kiến, đánh giá khách quan về thực trạng nguồn nhân lực và chiến lược

phát triển nguồn nhân lực tại CTTNHH MTV DL CĐ Hạ Long, các ý kiến tư vấn về

các định hướng phát triển nguồn nhân lực tại công ty Tác giả đã phỏng vấn 5

chuyên gia trong khoảng thời gian từ tháng 7 năm 2013 đến tháng 11 năm 2013 Tất

cả các chuyên gia đều là các lãnh đạo và các nhà quản lý nhân sự, có kinh nghiệm,

có trình độ chuyên môn cao

- Phương pháp định lượng: Tác giả đã tiến hành gửi phiếu điều tra các nhân

viên, ban lãnh đạo, các nhà quản lý, khách hàng của công ty để có được các nhận

xét và ý kiến của khách quan về thực trạng nguồn nhân lực của công ty, nhu cầu

nhân lực của công ty trong thời gian tới Đối tượng điều tra khảo sát: Tổng số phiếu

điều tra khảo sát: 100 phiếu; Trong đó 20 phiếu là cán bộ quản lý; 30 phiếu là nhân

viên; 50 phiếu là khách hàng Thời gian tiến hành điều tra: từ ngày 1 tháng 7 đến

ngày 20 tháng 9 năm 2013

- Phương pháp thông kê được sử dụng trong việc phân tích các dữ liệu thu

thập được từ phỏng vấn chuyên gia và các phiếu điều tra thu thập được

V Những đóng góp của luận văn

Luận văn đã góp phần hệ thống hóa được cơ sở lý luận về xây dựng chiến

lược phát triển nhân sự cho một công ty; phân tích hiện trạng nguồn nhân sự; đề

xuất cho Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long chiến lược phát triển nguồn nhân

lực đến năm 2015 và đưa ra một số giải pháp để thực hiện chiến lược đó với hy

vọng góp phần đáp ứng được phần nào nhiệm vụ phát triển chung của công ty trong

thời gian tới

VI Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì

luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích các căn cứ h ình thành chiến lược nguồn nhân lực của

Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long

Chương 3 : Đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho

Công ty TNHH MTV DL CĐ Hạ Long đến năm 2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Những vấn đề chung về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được dùng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự từ rất xa

xưa trong lịch sử Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình

thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành

mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng

Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh họa

tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện…là người ta muốn nói đến

tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ…của những thứ đó,

và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so

sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng

của cuộc chiến tranh

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan

niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng

lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

(Nguồn: TS Nguyễn văn Nghiến, 2005).Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã

được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô

Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển

dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh

thổ Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng

gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói

đến “Chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi

trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải luôn đối

mặt với nhiều nhà cạnh tranh

Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến

trường Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự

trong quân sự Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan

niệm sau:

Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, theo Micheal E Porter (1990): “Chiến

lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” Ông

là một trong những người có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật

để giành thắng lợi trong cạnh tranh

Tiếp cận theo hướng khác “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”; hay chiến lược còn được hiểu là “ bao

hàm việc xây dựng các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách

thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các

mục tiêu đó” (Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân – ThS Kim Ngọc Đạt, 2009) Các

tác giả đều cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các

hoạt động

Qua một số quan niệm được trình bày “Chiến lược” có thể hiểu là cách thức

hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên

thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất để làm bàn đạp cho

sự phát triển vững chắc, liên tục của doanh nghiệp trong tương lai

Trong luận văn này, khái niệm tổng quát nhất về chiến lược hay chiến lược

kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu cho việc

phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian

(thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân

tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được

những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

Tuy nhiên, trên thực tế ta có thể thấy không chỉ có các doanh nghiệp kinh

doanh, mà các tổ chức khác như các cơ quan quản lý Nhà nước, các tổ chức chính

trị xã hội …cụ thể như bệnh viện, trường học hay một phòng, ban, ngành, đoàn thể

nào đó đều cần có chiến lược phát triển tổ chức của mình ngày một vững mạnh và

tăng trưởng Có nghĩa là tất cả các tổ chức đều xây dựng cho mình chiến lược để

phát triển trong tương lai Nhưng chiến lược đó không nhất thiết phải là chiến lược

kinh doanh như ở doanh nghiệp Chiến lược phát triển tổ chức cũng bao gồm những

nội dung căn bản như mục tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và

những giải pháp, biện pháp huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu

và nguy cơ để đạt được mục tiêu đó Sự khác biệt giữa chiến lược phát triển tổ chức

và chiến lược kinh doanh chính là ở mục tiêu

Những mục tiêu phát triển tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc không hẳn

là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển số lượng và

chất lượng Còn về phương hướng và kế hoạch triển khai để thực hiện mục tiêu thì

hầu như không có sự khác biệt vì đều vạch ra giải pháp, biện pháp thực hiện mục

tiêu trên cơ sở khai thác nguồn lực và tận dụng cơ hội, khắc phục nguy cơ sau khi

phân tích toàn diện môi trường kinh doanh

1.1.2 Phân loại chiến lược

Tùy theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành

các loại khác nhau Luận văn chỉ xin giới thiệu cách phân loại căn cứ vào phạm vi

của chiến lược kinh doanh Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác

nhau bao gồm:

● Chiến lược tổng thể của tổ chức

● Chiến lược đơn vị kinh doanh

● Chiến lược bộ phận chức năng

Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo

sự tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát

triển ở cấp độ các đơn vị kinh doanh Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị

kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có

tính cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của

doanh nghiệp

1.1.2.1 Chiến lược tổng thể của tổ chức

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động

kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển

và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau (Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới – TS

Nguyễn Thanh Liêm – TS Trần Hữu Hải, 2007)

Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý

danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với

mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo

các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau

1.1.2.2 Chiến lược đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh

nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế

hoạch hóa một cách độc lập

Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối

kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo

vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và

điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này (Nguồn: TS

Nguyễn văn Nghiến, 2005)

Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động

chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến

lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ

đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động

bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh

1.1.2.3 Chiến lược bộ phận chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược

ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh

và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,

nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp

các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực

hiện một cách hiệu quả

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các

cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp

thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần

phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Một khi chiến

lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường

lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm nhận

Theo cách phân loại chiến lược trên, trong luận văn này, tác giả sẽ xây

dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho CT TNHH MTV Du Lịch CĐ Hạ

Long là xây dựng chiến lược chức năng cho doanh nghiệp

1.2 Các vấn đề lý luận chung về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ

chức

1.2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các tiềm năng của con người

trong một tổ chức (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức) tức là tất cả

các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị

đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức (Nguồn: George Milkovich và

John Boudreau, 2007)

Nguồn nhân lực được coi như là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại

lao động cũng như từ khả năng lao động của từng cá nhân trong tổ chức như sức

khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách

1.2.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức

Đối với các tổ chức và doanh nghiệp nhân lực chính là yếu tố đầu vào có ảnh

hưởng quyết định quan trọng đến sự tồn tại và phát triển tổ chức, doanh nghiệp Tất

cả các hoạt động của tổ chức đều không thể thực hiện mà không có sự có mặt của

nguồn nhân lực, từ việc lập dự báo nhu cầu, lập kế hoạch, quyết định chiến lược sản

xuất kinh doanh cho đến việc vận hành máy móc, thiết bị, xác định nhu cầu vốn, vật

tư, bán hàng, chăm sóc khách hàng, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp tiến hành được thuận lợi

Hơn bao giờ hết, cùng với sự gia tăng của hàm lượng chất xám trong sản

phẩm dịch vụ, vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng và trở thành

nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển của một quốc gia nói chung và

của từng doanh nghiệp, tổ chức nói riêng

Chính bởi nguồn nhân lực có vai trò quan trọng như vậy, đối với sự thành

công của một tổ chức mà phát triển nguồn nhân lực có thể cung cấp cho các nhà

quản lý những công cụ họ cần để quản lý và phát triển tổ chức Từ khâu sản xuất,

marketing, bán hàng, nghiên cứu và phát triển chỉ có thể đạt hiệu quả nếu người lao

động được đào tạo, cung cấp thông tin đầy đủ, được quản lý, sử dụng và phát triển

tốt

1.2.1.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

* Khái niệm phát triển nguồn nhân lực:

Quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực” cho rằng: “Phát

triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số

lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng

thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Bùi Thị Thanh, 2005)

Quan điểm của các nhà nghiên cứu của UNDP cho rằng: "Phát triển nguồn

nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố: giáo dục - đào tạo, sức khỏe và dinh

dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người Trong quá trình tác động

đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ

thuộc lẫn nhau, trong đó, giáo dục - đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tất cả

các nhân tố khác Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí tuệ thông

qua giáo dục đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so với đóng góp của các yếu tố

khác trong cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động “ (Bùi Thị Thanh, 2005)

Quan điểm sử dụng năng lực con người của ILO cho rằng: “Phát triển nguồn

nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát

triển năng lực, là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến có

được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”

“Phát triển nguồn nhân lực” được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên

các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn để họ có thể tham gia

vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như

phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh muôn màu

của nhân loại

Do vậy phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát

triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho

nguồn nhân lực phát triển” (Trần Khánh Đức, 2002)

Trên góc độ vi mô, có quan điểm cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút,

duy trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực; điều chỉnh hợp lý quy mô,

cơ cấu nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả” (Nguyễn Thế Phong, 2010)

Với quan điểm trên, nội hàm khái niệm phát triển nguồn nhân lực bao gồm:

- Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực là hoàn thiện và nâng cao năng lực

lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho

phù hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự đổi mới trong tương lai

- Về tính chất, phát triển nguồn nhân lực là một quá trình mang tính liên tục

và chiến lược nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp về nguồn lực con người

- Về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm: hợp lý hóa quy mô, cơ

cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, phát triển

nguồn nhân lực về chất lượng (trên cả 3 phương diện thể lực, trí lực và tâm lực) là

nội dung trọng yếu

- Về biện pháp, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là quá trình thực hiện

tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo mang tính chất “đầu

tư chiến lược” cho nguồn lực con người của doanh nghiệp

* Nội dung chiến lược phát triển nguồn nhân lực thể hiện trên các mặt sau:

Cấu trúc tổ chức, nguồn vốn con người và văn hóa, những giá trị cốt lõi là

những yếu tố được quan tâm nhất Bên cạnh đó, các công cụ, quy trình và mô hình

tổ chức cũng là những giải pháp được cung ứng để mỗi thành viên nắm rõ về lộ

trình phát triển của mình, của bộ phận, của doanh nghiệp mình và được khuyến

khích phát huy tối đa năng lực cá nhân Hoạt động này cũng bắt đầu bằng việc khảo

sát, phân tích và đánh giá tình hình cấu trúc tổ chức hiện tại, nguồn nhân lực, năng

lực đội ngũ quản lý

- Yêu cầu khảo sát, phân tích và đánh giá:

• Môi trường hoạt động – nội & ngoại vi

• Môi trường quản lý – nội & ngoại vi

• Các chức năng quản trị chính, các mối tương quan – nội và ngoại

• Chức năng quản trị nhân sự

• Các công cụ quản trị nhân sự hiện hữu

• Qui chế hoạt động, qui định của cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành

(điều lệ, nội qui, qui chế)

• Cơ chế kiểm soát hiện hành

• Ưu khuyết điểm của cơ cấu tổ chức hiện hành

- Nội dụng chính của khảo sát, phân tích, và đánh giá:

• Sơ đồ cơ cấu tổng quát hiện tại

• Nguyên lý tổ chức của cơ cấu tổ chức hiện tại

• Các yếu tố cấu thành của cơ cấu tổ chức hiện tại

• Mối liên hệ tổ chức /quan hệ phụ thuộc giữa các chức năng /phòng

ban hiện hữu

• Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức hiện tại (chức năng nhiệm

vụ, quyền hạn, etc.)

• Qui chế hoạt động, qui định của cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành

(điều lệ, nội qui, qui chế)

- Tư vấn về quản trị nguồn nhân lực:

• Hệ thống hóa hệ thống quản trị nhân sự hiện hữu

• Hệ thống quản lý và đánh giá công việc

• Hệ thống đánh giá và quản lý thực hiện

• Hệ thống lương thưởng

• Hệ thống KPIs / HR Scorecard

• Hệ thống năng lực chuẩn

• Rà soát và chuẩn hóa các công cụ quản trị nhân sự

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Từ xưa tới nay, trải qua nhiều biến cố thăng trầm của lịch sử nhưng cho dù là

ở bất cứ thời đại nào thì nhân lực luôn là yếu tố then chốt dẫn đến sự thành bại của

một tổ chức hay một doanh nghiệp Chính vì vậy cho nên xây dựng được một chiến

lược để phát triển được nguồn nhân lực cho chính đơn vị mình là điều tâm huyết

của bất cứ một nhà lãnh đạo nào, dù ở cấp cơ sở, ở cấp địa phương hay ở cấp trung

ương Tuy nhiên để xây dựng được một chiến lược phát triển nguồn nhân lực có

hiệu quả thì ta cần phải xác định được mục tiêu tổng thể, phải dựa trên các yếu tố cơ

bản như kinh tế, chính sách của nhà nước, dân số, lực lượng lao động, yếu tố văn

hóa, xã hội, yếu tố môi trường, cạnh tranh, sự phát triển của khoa học kỹ

thuật…v…v…

1.2.2.1 Xác định mục tiêu tổng thể về phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận trong chiến lược tổng thể của tổ

chức Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng để phục

vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức vì đây là nguồn lực có tính chất quyết định

đối với hoạt động của một tổ chức Phát triển nhân lực cần được đặt vị trí ưu tiên

cao nhằm đảm bảo cho quá trình hoạt động của tổ chức diễn ra trôi chảy và đạt hiệu

quả cao

Như vậy, mục tiêu tổng thể về phát triển nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp

ứng các yêu cầu chất lượng cho hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả cao Ở các giai

đoạn khác nhau mục tiêu của tổ chức khác nhau Phát triển nhân lực phải đáp ứng,

phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gần và xa Các cơ sở, căn cứ liên quan

đến tương lai được ước đoán, ước định nên có mức độ chính xác, chắc chắn không

hoàn toàn cao Phần chưa chắc chắn, chưa rõ sẽ bộc lộ dần Vì vậy, chúng ta nên

hoạch định một số phương án phát triển nhân lực cho một số vấn đề cụ thể Khi có

thêm thông tin, làm rõ thêm được những gì chưa rõ chúng ta cân nhắc quyết định

lựa chọn chính thức phương án phát triển nhân lực.Tiếp theo, chất lượng của hệ

thống chính sách phát triển nhân lực quyết định chủ yếu khả năng thu hút, huy động

được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực hiện, hoàn thành

chiến lược phát triển của tổ chức tạo ra hiệu quả hoạt động trong tương lai

1.2.2.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

i) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

a Yếu tố kinh tế:

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ sản xuất kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến phát

triển nguồn nhân lực, trong giai đoạn suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng

đi xuống, tổ chức một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt

khác phải giảm chi phí lao động bằng cách cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc

hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ

chức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào

tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi tổ chức phải tuyển

thêm người có trình độ, tăng lương, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để

thu hút lao động

b Yếu tố dân số, lực lượng lao động

Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố ảnh hưởng

không nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Khi có sự gia tăng về dân số

sẽ dẫn đến lực lượng lao động hằng năm cần việc làm ngày càng đông, nhu cầu về

vật chất và các loại dịch vụ tăng lên điều này sẽ dẫn đến sự cạn kiệt về tài nguyên, ô

nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty,

các tổ chức và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn Vì

vậy, khi dân số tăng lên sẽ ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực như: đào

tạo - phát triển, bố trí lao động, cùng với đó là sự cạnh tranh giữa các tổ chức để thu

hút nguồn nhân lực chất lượng cao do có một số lượng không nhỏ lao động không

đáp ứng được yêu cầu của tổ chức bị thải loại khỏi tổ chức

c Yếu tố chính sách của Nhà nước

Khi xây dựng chiến lược cấp cơ sở, các tổ chức phải căn cứ vào chiến lược

đã được Nhà nước thông qua Chính vì vậy xây dựng chiến lược phát triển nguồn

nhân lực trong tổ chức cũng không phải là ngoại lệ Sự ảnh hưởng của chính sách

đến phát triển nguồn nhân lực hiện nay chính là việc vận dụng các quy định của

ngành luật vào hoạt động của tổ chức như: chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi

dưỡng, đãi ngộ, trả lương trả thưởng…trong tổ chức Nhiệm vụ của tổ chức là phân

tích xem chính sách mà Nhà nước ban hành có tạo cơ hội phát triển hay gây nguy

cơ, khó khăn cho tổ chức của mình

d Yếu tố văn hoá, xã hội

Văn hóa, xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân

lực Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội

không theo kịp đà phát triển của thời đại, nó có thể gây kìm hãm việc cung cấp nhân

tài cho tổ chức Sự thay đổi giá trị văn hóa của một nước cũng làm ảnh hưởng đến

công tác phát triển nhân lực Hiện nay tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt động xã

hội ngày càng tăng Điều này cũng tác động không nhỏ đến các hoạt động đào tạo

nguồn nhân lực là nữ trong tổ chức vì các tổ chức phải đưa thêm các ưu đãi đối với

phụ nữ trong quá trình làm việc, tạo môi trường làm việc phù hợp với tâm lý và sức

khỏe của lao động nữ

Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các tổ

chức Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hóa

sang khu vực dịch vụ như ngành giáo dục, giao thông, truyền thông, các dịch vụ

kinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân

hàng…Khi này, các tổ chức sẽ phải dựa vào sự thay đổi đó phát triển nguồn nhân

lực của mình như: bố trí lao động, thu hút lao động, thù lao lao động…cho phù hợp

với mục tiêu hoạt động của tổ chức mình

e Yếu tố sự phát triển của khoa học kỹ thuật

Sự phát triển ngày càng nhanh và mạnh của khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng

không nhỏ đến yêu cầu phát triển nguồn nhân lực Sự thay đổi của khoa học kỹ

thuật đã đặt ra cho các tổ chức trong việc phát triển nguồn nhân lực của mình theo

kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật Để đủ sức cạnh tranh trên thị

trường, các doanh nghiệp và tổ chức phải cải tiến khoa học kỹ thuật Sự thay đổi

này đòi hỏi phải có thêm lao động mới có khả năng trình độ đồng thời phải đào tạo

lao động hiện có Điều này đã ảnh hưởng lớn đến việc phát triển nguồn nhân lực của

tổ chức và doanh nghiệp

ii) Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

a Yếu tố về đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh thị

trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá: nguồn nhân lực

Để tồn tại và chúng ta cân nhắc quyết định lựa chọn chính thức chính sách phát

triển nguồn nhân lực Phát triển không còn con đường nào ngoài con đường phát

triển nguồn nhân lực của tổ chức một cách hiệu quả, vì phát triển nguồn nhân lực tốt

là nguồn gốc cho mọi thành công của tổ chức

Để thực hiện được việc phát triển nguồn nhân lực tổ chức phải có các chính

sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tăng thưởng hợp lý, phải tạo ra

bầu không khí văn hóa gắn bó… Ngoài ra tổ chức phải có một chế độ chính sách

lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm

việc và cải tiến các chế độ phúc lợi Nếu không thực hiện được tổ chức có thể mất

đi các nhân tài vì các đối thủ cạnh tranh có thể có các chính sách đãi ngộ thích hợp

và thu hút nhân tài của tổ chức

b Yếu tố về khách hàng

Sản phẩm mà doanh nghiệp tạo ra là khách hàng Bởi vậy mới có câu:

“khách hàng là thượng đế” Khách hàng là đối tượng sẽ mua và tiêu dùng sản phẩm

dịch vụ của tổ chức, là một phần của yếu tố môi trường ngành tác động vào chiến

lược phát triển nhân lực của tổ chức Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình

hiểu rằng không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ không còn cơ hội

làm việc nữa nếu doanh nghiệp không còn tồn tại, hoặc phải cho họ hiểu là doanh

thu của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của họ

Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, đối với chiến lược phát triển

nhân lực, tổ chức cần sử dụng nhân viên hợp lý, bố trí, biên chế lao động cho phù

hợp với chuyên môn nghiệp vụ, có chính sách ưu đãi hợp lý khi nhân viên làm tốt,

tổ chức những lớp học, những khóa đào tạo để giúp nhân viên phục vụ khách hàng

tốt hơn, nhất là những nhân viên trực tiếp, tiếp xúc với khách hàng Phân tích nhà

cung ứng nhân lực nhằm mục đích tìm ra những đe dọa từ phía nhà cung ứng với tổ

chức Tìm ra và phân tích những đe dọa, những thua thiệt mà nếu nhà cung ứng thay

đổi điều kiện cung ứng hoặc chuyển sang cung cấp cho khách hàng khác, để từ đó

tìm ra cách ứng xử chiến lược trong tương lai của tổ chức

Đối với các tổ chức hiện nay họ còn rất quan tâm đến những nhà cung ứng

nhân lực để đáp ứng chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức Đó là các trường đại

học, các trường, các cơ sở đào tạo nghề Các trường đào tạo nghề ngày nay hoàn

toàn có khả năng cung cấp một nguồn nhân lực có trình độ phù hợp với hoạt động

của các tổ chức và doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện nay đối với chúng ta thì số người

có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc còn hạn chế.Mặt khác, chất

lượng đào tạo của các trường còn phải cố gắng nhiều về các phương diện như kiến

thức khoa học, năng lực thực hành nghề, phương pháp tư duy sáng tạo, khả năng

nắm bắt công nghệ hiện đại Vì những điều đó nên khi sử dụng nhân lực và phát

triển nhân lực các doanh nghiệp và tổ chức cũng đã gặp không ít khó khăn do có

những nhân lực không còn đáp ứng được yêu cầu của tổ chức

Sau khi phân tích môi trường nhân lực bên ngoài, tổ chức rút ra được những

cơ hội và thách thức chủ yếu nhất ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân

lực của tổ chức Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tố trên thì nhân

tố nào có tác động và ảnh hưởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức độ tác

động để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hướng có lợi nhất cho việc phát

triển nguồn nhân lực

1.2.2.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên trong

- Trình độ nhà quản lý và đội ngũ lao động quyết định hàng đầu đến kết quả

kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy việc xem xét bố trí nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp về trình độ, kinh nghiệm, khả năng… để từ đó các nhà quản trị nguồn nhân lực

có cách thức bố trí lao động một cách hợp lý phù hợp với từng công việc Như chúng

ta vẫn thường nghe “Một người biết lo bằng kho người biết làm” Điều này cho thấy

rằng người quản lý có vai trò rất quan trọng Họ là người ra quyết định cuối cùng

trong các vấn đề của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể phát triển được hay không

thì ngoài yếu tố nhân viên, phải kể đến sự sáng suốt tài giỏi của nhà quản lý

- Mục tiêu của doanh nghiệp, thứ hàng của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các

hoạt động sản suất kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có quản trị nhân lực Mục

tiêu quản trị nhân lực dựa trên mục tiêu chung của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu

riêng cho lĩnh vực này

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển

nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, nhân viên, chuyên gia phù hợp để thực hiện tốt

chiến lược kinh doanh

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp mạnh hay yếu nó sẽ tác động trực tiếp

đến chính sách về quản lý nhân sự Như chính sách thu hút người tài về làm việc và

giữ chân họ ở lại cống hiến cho công ty

- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí và tâm lý của người lao động

trong doanh nghiệp, nó bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói

quên, các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh, sự quan tâm chia sẻ trong

tổ chức…

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý nhân sự

như chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho NLĐ, bảo vệ các quyền lợi ích chính

đáng, tham gia với NSDLĐ thay đổi các chế độ, chính sách đãi ngộ với NLĐ

- Các giá trị cốt lõi khác của doanh nghiệp như vị trí địa lí của công ty cũng

có những ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp

- Các cơ chế chính sách, chế độ đãi ngộ, khả năng thang tiến của doanh

nghiệp như thế nào nó tác động trực tiếp tới quyền lợi và trách nhiệm của mỗi người

trong công ty, nó là động lực để NLĐ phấn đấu, cống hiến hết mình, phát huy hết

tài năng góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp

Đây là các yếu tố trong nội bộ tổ chức, có tác động lớn tới hành vi ứng xử

của con người trong công việc, tác động đến sự hình thành tính cách và phẩm chất

riêng của mỗi người lao động ở mỗi tổ chức Do vậy, các yếu tố này cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quá trình phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

1.2.2.4 Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

` Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác định các điểm mạnh, điểm

yếu, khó khăn, thuận lợi của tổ chức để từ đó xây dựng các phương án chiến lược

phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức Phân tích hiện

trạng nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm những nội dung sau:

- Các chính sách về nhân lực của tổ chức:

Ngoài các chính sách chung của Nhà nước đối với nguồn nhân lực trong tổ

chức thì các chính sách riêng của mỗi tổ chức cũng có ảnh hưởng rất lớn đến quá

trình phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đó Các chính sách của tổ chức không

phải là luật lệ cứng nhắc mà nó mềm dẻo, linh hoạt phù hợp với các giai đoạn khác

nhau trong chiến lược phát triển của tổ chức để đạt được mục đích của mình Một số

chính sách về nhân lực của tổ chức ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân

lực như:

+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Kế hoạch hóa nhân lực, phân tích

thiết kế công việc, tuyển chọn, bố trí nhân lực nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ

nhân lực cả về số lượng cũng như chất lượng

+ Chính sách về đào tạo nguồn nhân lực: Việc công bố và thực hiện chính

sách này là thể hiện rõ quyết tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

và người lao động trong tổ chức có trách nhiệm tự nâng cao, phát triển bản thân để

phục vụ sự phát triển của tổ chức

+Chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực: Thực hiện chính sách này

nhằm khuyến khích nguồn nhân lực làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả;

tổ chức có thể đưa ra các chính sách ưu tiên đối với người lao động như: đảm bảo

cho họ sẽ được bố trí vào các vị trí thích hợp nhất nếu họ có năng lực…, thực hiện

tốt các chính sách này sẽ ảnh hưởng tích cực đến công tác duy trì người lao động có

trình độ và năng lực cho tổ chức

1.2.2.5 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Được áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, thực hiện trên cơ sở các dự

báo về khối lượng công việc phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay

đổi kỹ thuật cụng nghệ, thay đổi tổ chức sản xuất để cú thể dự bỏo tương đối chớnh

xỏc nhu cầu nguồn nhõn lực, ỏp dụng cỏc phương phỏp dự bỏo như: Phương phỏp

phõn tớch xu hướng; phương phỏp phõn tớch tương quan; phương phỏp chuyờn gia

Hỡnh 1.1: Sơ đồ xỏc định nhu cầu nguồn nhõn lực trong kinh doanh

(Nguồn: TS.Nguyễn Hữu Thõn, Quản trị nhõn sự, 2008)

1.2.2.6 Phõn tớch quan hệ cung cầu nguồn nhõn lực

Trờn cơ sở dự bỏo nhu cầu nhõn lực trong kế hoạch dài hạn và ngắn hạn,

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch, phương án

sản xuất

Nhu cầu nhân lực

(Cơ cấu nhân lực cần có)

Định mức lao động

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động Trình độ nhân lực

Nhu cầu thay thế cho số về hưu, số sẽ chuyển đi nơi khác, số đi đào tạo

Nhu cầu tuyển thêm

Số hiện có phù hợp với các yêu cầu của các vị trí mới kể cả

chuyển đổi và đào tạo lại cấp tốc

khảo sát và phân tích khả năng cung ứng nhân lực: Trong nội bộ tổ chức và thị

trường lao động Cần có đủ thông tin về các nguồn cung nhân lực, đáp ứng yêu cầu

của tổ chức trước mắt và trong dài hạn (các trường đại học, các cơ sở đào tạo, dạy

nghề…) Đồng thời, cũng cần phân tích các yếu tố pháp luật, đối thủ cạnh

tranh…ảnh hưởng đến thị trường lao động

1.2.2.7 Hoạch định các phương án phát triển nguồn nhân lực và thiết kế các giải

pháp phát triển nguồn nhân lực

Trên cơ sở mục tiêu của chính sách phát triển nguồn nhân lực đã được xác

định, cần đề ra nhiều phương án để lựa chọn và phải xác định được các điều kiện

khách quan và chủ quan chi phối nó để đảm bảo chấp nhận được Các điều kiện ở

đây có thể là các ý kiến đóng góp của chuyên gia hoặc có thể là thông tin tham

khảo

Để việc lựa chọn phương án chính sách tối ưu, trong mỗi phương án cần xác

định hai yêu tố cơ bản là:

+ Các giải pháp của phương án giúp chúng ta trả lời được câu hỏi phải làm gì

để thực hiện được mục tiêu ?

+ Các công cụ thực hiện phương án giúp chúng ta trả lời được câu hỏi thực

hiện mục tiêu bằng gì ?

Xác định các phương án phát triển nguồn nhân lực thực chất là việc xác định

hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu

Từ các phương án chính sách phát triển nguồn nhân lực được lựa chọn, các

nhà hoạch định sử dụng các phương pháp xác định giải pháp, công cụ thực hiện

phương án để có thể cân nhắc thứ tự ưu tiên của các giải pháp và soạn thảo thành

các phương án phát triển nguồn nhân lực

Để phân tích, đánh giá những giải pháp có khả thi, những giải pháp tối ưu

các nhà hoạch định phương án phát triển nguồn nhân lực cần có một quá trình cân

nhắc và lựa chọn

Về lý thuyết, phương án được lựa chọn là phương án đạt hiệu quả

Về thực tiễn, phương án được lựa chọn là phương án nếu xét trên quan điểm

xó hội thỡ lợi ớch đem lại lớn hơn chi phớ, lớn hơn tổn thất

Sau khi lựa chọn được một phương ỏn chớnh sỏch đỏp ứng ở mức cao nhất

những tiờu chuẩn đặt ra, phương ỏn được lựa chọn sẽ được trỡnh lờn cấp cú thẩm quyền

thụng qua để trở thành phương ỏn phỏt triển nguồn nhõn lực cú hiệu lực khả thi

1.3 Cụng cụ xõy dựng chiến lược phỏt triển nguồn nhõn lực

Cú nhiều phương phỏp hỡnh thành chiến lược Dưới đõy trỡnh bày hai cụng

cụ quan trọng để nghiờn cứu chiến lược phỏt triển nguồn nhõn lực của tổ chức là mụ

hỡnh phõn tớch SWOT và mụ hỡnh 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

1.3.1 Mụ hỡnh phõn tớch SWOT

Mụ hỡnh phõn tớch SWOT là kết quả của một cuộc khảo sỏt trờn 500 cụng ty

cú doanh thu cao nhất do tạp chớ Fortune bỡnh chọn và được tiến hành tại Viện

nghiờn cứu Standford trong thập niờn 60 – 70, nhằm mục đớch tỡm ra nguyờn nhõn

vỡ sao nhiều cụng ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Mụ hỡnh này biểu thị

bằng ma trận SWOT như trỡnh bày trong hỡnh 1.2 dưới đõy:

Sử dụng các cơ hội để khắc phục điểm yếu

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

Hỡnh 1.2: Mụ hỡnh ma trận SWOT

(Nguồn: Michael E.Porter, 1985)

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc

nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh

nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân

tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một tổ chức hay một đề án

kinh doanh SWOT phù hợp với cách làm việc và phân tích theo nhóm, được sử

dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ

cạnh tranh…

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của tổ chức, còn cơ hội và

thách thức là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố

khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ

chức Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo

dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình

bày thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa từ bên ngoài tổ chức

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh của tổ chức

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu trong nội bộ tổ chức

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận

dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách

tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án ST thích hợp Chiến lược này tận dụng thế mạnh của mình để đối phó

với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất

phương ỏn chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tỏc dụng của điểm yếu và

phũng thủ trước cỏc mối đe dọa từ bờn ngoài

Ưu điểm vượt trội của phương phỏp SWOT là khả năng ỏp dụng rộng rói cho

mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho cỏc tổ chức khụng hẳn vỡ

mục tiờu lợi nhuận Mụ hỡnh phõn tớch SWOT phõn tớch một cỏch toàn diện tất cả

cỏc thụng tin về mụi trường bờn ngoài và cả cỏc yếu tố nội bộ tổ chức mà khụng bỏ

qua một yếu tố ảnh hưởng nào đến hoạt động của tổ chức kinh tế Vậy nờn cỏc chiến

lược đưa ra và chọn lựa sẽ mang tớnh khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào

được đưa ra bằng phương phỏp khỏc

1.3.2 Mụ hỡnh 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

Michael Porter, giỏo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh

tế Harvard, đưa ra mụ hỡnh 5 lực lượng cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh

trong một ngành kinh doanh được thể hiện ở hỡnh 1.3:

Đe dọa của những

người nhập ngành

Sức mạnh trả giỏ Sức mạnh trả giỏ

của nhà cung cấp của người mua

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Hỡnh 1.3: Mụ hỡnh 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Những người nhập ngành

Những nhà cạnh tranh trong ngành Mật độ của cỏc nhà cạnh tranh

Những người mua

Nguy cơ xâm nhập của những người nhập ngành: mức độ cạnh tranh

trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua

các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự

đoán Nếu các rào cản hay các đối thủ mới có thể dự đoán sự trả đũa quyết liệt của

đối thủ cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của

các đối thủ mới rất thấp Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ

yếu sau: Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn,

chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về chi phí

không liên quan đến quy mô Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một

trường cao đẳng thì nguy cơ xâm nhập của những người nhập ngành chính là các

trường đại học và cao đẳng mới thành lập

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: đây là áp lực thứ hai trong

mô hình

Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực

cạnh tranh giữa các tổ chức tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các tổ

chức Đặc biệt khi các tổ chức bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho

mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút Thậm chí rất có thể làm cho tổng

doanh thu của ngành bị giảm, nếu mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm

xuống của giá Trường hợp ngược lại khi các công ty tham gia cuộc chiến cạnh

tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của sản

phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi

ích chung của ngành Hiện nay, đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho

CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long thì có nhiều công ty khách sạn du lịch khách mọc

lên trên địa bàn Bãy Cháy

Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Các tổ chức, doanh nghiệp trong một

ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp, tổ chức ở các ngành khác có sản phẩm

có thể thay thế các sản phẩm của ngành Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi

nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa mà các tổ chức,

doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại hàng có tính thay

thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm

chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại

Áp lực từ phía khách hàng:

Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc

cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh

chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Đối với

chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một khách sạn du lịch thì khách hàng là

khách du lịch đến từ trong và ngoài nước

Áp lực từ người cung ứng:

Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng

giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi

nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong

giá thành sản xuất

1.4 Các đặc điểm nguồn nhân lực và chiến lược phát triển nguồn nhân lực

trong lĩnh vực du lịch

1.4.1 Đặc điểm nguồn nhân lực trong kinh doanh du lịch

1.4.1.1 Đội ngũ lãnh đạo quản lý

* Ban giám đốc

+ Giám đốc:

Là người có quyền hạn cao nhất trong khách sạn Là người chịu trách nhiệm

về việc chấp hành và thực hiện các chế độ, chủ trương, đường lối của công ty cũng

như của Đảng và nhà nước Chịu trách nhiệm thực hiện công tác đối nội và đối

ngoại trong hoạt động kinh doanh của khách sạn bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức,

lãnh đạo, kiểm tra trong qúa trình hoạt động kinh doanh của khách sạn Với vai trò

quan trọng trong hoạt động điều hành kinh doanh, giám đốc có nhiệm vụ không

ngừng học tập, rèn luyện, nâng cao phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn và

năng lực quản lý

Quản lý khách sạn là một hoạt động có tính đặc thù, trong đó, đối tượng quản

lý không chỉ đơn thuần là quản lý đội nhân viên, quản lý các phó giám đốc, các

trưởng phòng mà các tác động quản lý phải nhằm đạt đến kết quả cao nhất đối với

khách hàng, đó là dịch vụ các sản phẩm đáp ứng được các nhu cầu về du lịch của

khách hàng

Chính vì vậy, cán bộ quản lý các công ty, khách sạn du lịch không những

phải có uy tín về mặt chuyên môn mà còn cần phải có những hiểu biết nhất định về

khoa học quản lý, đặc biệt là về vấn đề quản lý khách sạn, quản lý doanh nghiệp,

kiến thức về quản lý nhà nước (đối với nhân viên, chuyên viên và các phó giám đốc,

các trưởng phòng)

+ Phó giám đốc:

Là người lãnh đạo, cấp dưới trực tiếp của giám đốc trong khách sạn, được uỷ

quyền thay thế giám đốc trong công việc khi giám đốc vắng mặt hoặc được phân

công công việc Trực tiếp tham mưu và quản lý một phần công việc cụ thể trong

từng giai đoạn Chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc giải quyết các công việc

được giao cũng như quyết định của mình

1.4.1.2 Đội ngũ nhân viên

Nhân viên là những người được tuyển chọn vào công ty có chuyên môn

phục vụ các hoạt động kinh doanh trong các khách sạn Tuỳ theo nhiệm chung của

các phòng chức năng trong khách sạn, nhân viên khách sạn có nhiệm vụ cụ thể sau:

- Thực hiện tuyển dụng sắp xếp nhân lực cho các phòng ban chức năng khác

của khách sạn, phối hợp với các phòng ban chức năng khác để tuyển dụng nhân

viên cho khách sạn

- Quản lý hồ sơ cá nhân cuả khách sạn Theo dõi ngày công, giờ công cũng

như những việc có liên quan đến kỷ luật lao động, an toàn lao đông, vệ sinh công

nghiệp, sức khoẻ cán bộ công nhân viên

- Phối hợp cùng phòng tài vụ kế toán phản ánh đúng tiền lương cho cán bộ

công nhân viên của khách sạn

- Phối hợp đào tạo tay nghề cho cán bộ công nhân viên của khách sạn, tổ

chức kiểm tra nâng cao chất lượng phục vụ cho cán bộ công nhân viên khách sạn

- Đề xuất việc thực hiện các hợp đồng với việc mua sắm các trang thiết bị

máy móc, tu sửa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công việc của nhà khách

- Thực hiện việc giao nhận công văn, giấy tờ, sổ sách tới cấp trên và các

nguồn thông tin từ ngoài vào cũng như từ khách sạn đi các nơi khác nhau

- Theo dõi sổ sách thu chi hàng ngày

- Kiểm tra, giám sát việc thu chi ở các bộ phận: buồng, lễ tân, ăn uống…

- Theo dõi, đối chiếu lượng khách ra vào với bộ phận lễ tân , buồng

- Báo cáo thu chi tài chính hàng tháng

- Báo cáo quyết toán thu chi tài chính hàng năm

- Xúc tiến bán các dịch vụ trong khách sạn

- Thực hiện hoạt động quảng cáo để kuyếch trương uy tín và tên tuổi của

khách sạn trên thị trường

- Quản lý, triển khai, duy trì các mối quan hệ với các nhà cung cấp, các

nguồn gửi khách, nghiên cứu thị trường khách của khách sạn

- Đảm bảo việc thực hiện doanh thu đối với khách sạn thông qua các hoạt

động như quảng cáo, xây dựng chương trình khuyến mại, thiết lập kênh phân phối

- Tham mưu cho giám đốc về thị trường du lịch, chính sách khuyến khích

kinh doanh và các biện pháp thu hút khách, ký kết hợp đồng Thực hiện việc tìm

hiểu thị trường, tuyên truyền, quảng bá, và giới thiệu sản phẩm của khách sạn

nhằm thu hút khách, tối đa hoá lợi nhuận

- Tham mưu cho giám đốc về hoạt động kinh doanh của nhà khách và đề ra

các phương hướng chiến lược kinh doanh, các biện pháp nhằm khắc phục các nhược

điểm, phát huy các lợi thế trong kinh doanh cuả khách sạn

- Xây dựng kế hoạch marketing hàng năm, hàng tháng, hàng quý

- Đảm bảo duy trì chất lượng theo thỏa thuận đối với khách

- Thông báo cho các bộ phận khác trong khách sạn về dự định của khách

trong ngày thời gian khách đến, đi

- Chịu trách nhiệm báo cáo với giám đốc về những việc được giao

- Bán dịch vụ phòng ngủ của khách sạn cho khách

- Dự báo về tình hình khách của khách sạn trong những giai đoạn nhất định

- Đón tiếp khách và phục vụ các nhu cầu của khách, bố trí phòng cho khách,

giữ đồ cho khách, thanh toán và làm thủ tục check in hoặc chech out cho khách, giải

quyết các khiếu nại, phàn nàn của khách

- Lưu trữ, xử lý và cung cấp các thông tin cho khách về tình trạng buồng,

dịch vụ cung cấp trong khác sạn…

- Thanh toán, thu tiền của khách khi khách tiêu dùng các dịch vụ của khách

sạn

- Sản xuất, chế biến các món ăn, phục vụ cho khách hàng

- Bảo đảm vệ sinh môi truờng trong toàn khu vực bếp, trong đó đặc biệt là vệ

sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh cá nhân

- Bảo đảm về việc phòng cháy, chữa cháy trong khu vực bếp

- Tổ chức đón tiếp, phục vụ bữa ăn, chế biến phục vụ đồ uống cho khách với

chất lượng cao, phong cách phục vụ chu đáo lịch sự

- Thực hiện các chức năng tiêu thụ và bán hàng, đưa ra thực đơn, giới thiệu

các món ăn, thuyết phục khách sử dụng

- Nghiên cứu nhu cầu ăn uống của khách, tổ chức chế biến và cung cấp thực

đơn phù hợp với các đối tượng khách khác nhau

- Quảng cáo, giới thiệu các dịch vụ ăn uống của nhà khách đảm bảo chất

lượng về vệ sinh an toàn thực phẩm và thoả mãn mọi nhu cầu của khách khi đến ăn

uống tại khách sạn

- Nhận khách nghỉ về các phòng, hướng dẫn khách sử dụng các trang thiết bị

trong phòng, bàn giao tài sản thiết bị cho khách khi khách đến nhận phòng và kiểm

tra tài sản thiết bị khi khách rời khỏi khách sạn

- Hàng ngày có nhiệm vụ dọn vệ sinh, dọn dẹp, bố trí sắp xếp phòng ngủ và

tất cả các khu vực công cộng Hút bụi, vệ sinh chăm sóc cây cảnh, trực ban các tầng

để phục vụ khách khi có khách tới lưu trú tại khách sạn

- Phối hợp với bộ phận lễ tân theo dõi và quản lý việc cho thuê phòng nghỉ

của khách sạn (số phòng có khách, số phòng còn trống, số phóng khách sắp chuyển

ra …)

- Kiểm tra, bảo quản các trang thiết bị nội thất, thiết bị vệ sinh trong phòng

nghỉ, hành lang, khu vực bên ngoài

- Theo dõi quản lý đồ uống trong phòng, báo cho lễ tân thanh toán khi khách

trả phòng

- Giao ca hàng ngày, ca trước phải bàn giao đầy đủ cho ca sau, vào sổ theo

dõi bao gồm cả tài sản, thiết bị và các công việc phải làm trong ca sau

- Trực điện thoại phòng trực, không bỏ trực khi đang trong giờ trực

- Giữ gìn, bảo quản tài sản được trang bị thuộc phạm vi hội trường

- Hàng ngày làm vệ sinh, tưới cây trực tại tầng, để mở cửa hướng dẫn khách

tới tham dự các hội nghị, hội thảo

-Khi có hội nghị, phải chuẩn bị mọi yêu cầu của khách truớc khi khách đến

tham dự hội nghị

Đội ngũ nhân viên trong khách sạn phải là lực lượng nòng cốt trong việc

bố trí, phục vụ các dịch vụ trong các khách sạn thành một khâu liên hoàn, nhịp

nhàng, ăn khớp với nhau Sở dĩ nói đội ngũ nhân viên là khách sạn là lực lượng

nòng cốt là bởi trong các khách sạn một nhân viên đồng thời phải thạo nhiều việc,

có thể đảm nhận được công việc ở các khâu khác nhau để khi cần thiết các bộ phận

có thể tương trợ nhau nhằm đáp ứng được nhanh nhất các nhu cầu của khách hàng

tạo ra sự nhịp nhàng, khép kín giữa các khâu Đồng thời nhân viên ở bộ phận nào

cũng phải luôn giữ thái độ ân cần, chu đáo và vui vẻ đối với khách hàng

Trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn đội ngũ nhân viên có ý nghĩa quyết

định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên là lực lượng trung

tâm trong kinh doanh sản xuất và giữ vai trò quyết định việc thực hiện mục tiêu và

kế hoạch kinh doanh của khách sạn

Về phẩm chất:

- Thế giới quan khoa học: Thế giới quan của đội ngũ nhân viên trong khách