Thạc sỹ xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng công ty cổ phần ford thăng long

Với đề tài này, luận văn được hoàn thiện với các mục tiêu như: Xác định được lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và Phát triển Nhân lực; Phân tích được thực trạng quản lý ng

TÓM TẮT LUẬN VĂNTên đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long.

Số trang: 83

Trường: Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa

Khoa: Quản trị kinh doanh

Thời gian: 2012/06 Bằng cấp: Thạc sỹ

Người nghiên cứu: Phạm Quỳnh Sơn

Giảng viên hướng dẫn 1: Tiến sỹ Đỗ Xuân Trường

Giảng viên hướng dẫn 2: Tiến sỹ Kai-Tang Fan

Đất nước Việt Nam đang thực hiện nâng cao chất lượng nhân lực để thực hiệncông nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Từ đó, tôi cũng mong muốn nâng cao chất

lượng nhân lực tại nơi tôi công tác nên tôi lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát

triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty Cổ

phần ford Thăng Long” Với đề tài này, luận văn được hoàn thiện với các mục tiêu

như: Xác định được lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và Phát triển

Nhân lực; Phân tích được thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ vàCho thuê văn phòng; Đề xuất Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch

vụ và Cho thuê văn phòng

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống, phân tích vàtổng hợp các số liệu thứ cấp Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sửdụng để tập hợp các thông tin sơ cấp Với phương pháp thảo luận nhóm, tác giả đã chọnmẫu là các cấp quản lý của Xí nghiệp, các cấp quản lý liên quan đến nhân lực của Công

ty và 20% nhân viên trong Xí nghiệp để tổ chức hội thảo

Sau khi nghiên cứu, phân tích và đánh giá, luận văn đã đề xuất được một Chiếnlược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch và Cho thuê văn phòng – Kết quảnày là đồng nhất với mục tiêu đã đề ra

Từ khóa: Chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự, Xí nghiệp dịch vụ và cho

thuê văn phòng, Công ty cổ phần ford Thăng Long.

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinhdoanh, liên kết giữa Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Khoahọc và Công nghệ Lunghwa– Đài Loan, Chúng tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ thầygiáo, cô giáo thuộc Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Khoahọc và Công nghệ Lunghwa – Đài Loan tận tình giảng dạy

Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận văn tốt

nghiệp của mình với đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long”.

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo sư, Tiến sỹThầy giáo, cô giáo của Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học

Khoa học và Công nghệ Lunghwa– Đài Loan! Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến

sỹ Đỗ Xuân Trường và Tiến sỹ Kai-Tang Fan là những giảng viên đã hướng dẫn tôi

hoàn thành bản luận văn này!

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Luận văn này có các mục tiêu sau: 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Các kết quả cần đạt được 3

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 5

2.1 Các khái niệm 5

2.1.1 Khái niệm chiến lược 5

2.1.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược 6

2.1.3 Các loại chiến lược 6

2.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh 7

2.2.1 Các bước xây dựng chiến lược 7

2.2.2 Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược 9

2.2.3 Dự đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và bên trong 9

2.2.4 Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược 13

2.2.4.1 Nhiệm vụ: 13

2.2.4.2 Mục tiêu: 14

2.2.4.3 Liệt kê các tiền đề: 14

2.2.4.4 Chiến lược thích nghi: 15

2.2.4.5 Các giai đoạn hình thành: 17

2.3 Chiến lược phát triển nhân lực 19

2.3.1 Vai trò, yếu tố con người trong kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp 19

2.3.2 Khái niệm về nhân lực 21

2.3.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 22

2.3.4 Xác định cơ cấu tổ chức 23

2.3.5 Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp 23

2.3.6 Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp 24

2.3.7 Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp 25

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

3.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính 30

3.1.1 Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp 30

3.1.2 Thực hiện thảo luận nhóm 30

3.2 Thu thập thông tin 30

3.2.1 Về nguồn dữ liệu thứ cấp 30

3.2.2 Về nguồn dữ liệu sơ cấp 31

3.3 Lịch trình nghiên cứu 33

3.4 Phân tích kết quả 33

3.5 Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu 34

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ VĂN PHÒNG – CÔNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG 36

4.1 Giới thiệu tổng quan về Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long 36

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Xí nghiệp 36

4.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp 37

4.1.3 Phân tích kết quả nghiên cứu về sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp 37

4.2 Phân tích kết quả nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng 38

4.2.1 Tổng quan về công tác quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp 38

4.2.1.1 Bộ máy 38

4.2.1.2 Hiệu quả quản lý và chuyên môn hoá 39

4.2.1.3 Xử lý thông tin 39

4.2.1.4 Nhân sự 39

4.2.1.5 Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực của Xí nghiệp 40

4.2.2 Khái quát chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc các phòng của Xí nghiệp: 41

4.2.2.1 Giám đốc 41

4.2.2.2 Phòng Quản lý chung & Chăm sóc khách hàng 42

4.2.2.3 Phòng Marketing và kinh doanh 43

4.2.2.4 Phòng Kỹ thuật 43

4.2.2.5 Phòng An Ninh 44

4.2.3 Quy trình thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực 44

4.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực 44

4.2.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.44 4.2.4.2 Khả năng thực hiện công tác tuyển dụng hợp lý 45

4.2.4.3 Khả năng phân công lao động 45

4.2.4.4 Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp 46

4.2.4.5 Công tác đánh giá nhân sự 46

4.2.4.6 Chế độ lương 47

4.2.4.7 Chế độ thưởng 48

4.2.5 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực 48

4.2.5.1 Những ưu điểm đã đạt được 48

4.2.5.2 Những hạn chế cần khắc phục 49

4.2.5.3 Nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại 51

4.2.5.4 Tóm lại: 51

CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ VĂN PHÒNG – CÔNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG 52

5.1 Định hướng phát triển Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long 52

5.1.1 Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2015 của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng 52

5.1.2 Định hướng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp đến năm 2015 54

5.2 Mục tiêu cần đạt được trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí

nghiệp đến năm 2015 55

5.3 Một số giải pháp thực hiện 57

5.3.1 Về cơ chế quản lý 57

5.3.2 Xác định nhu cầu lao động 58

5.3.3 Tuyển dụng lao động 58

5.3.4 Sử dụng lao động 60

5.3.5 Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc tạo môi trường chuyên nghiệp 60

5.3.6 Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh 60

5.3.6.1 Tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào Xí nghiệp……… 60

5.3.6.2 Tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của Xí nghiệp 61

5.3.7 Đánh giá nhân sự 62

5.3.8 Xây dựng chính sách về tiền lương 63

5.3.9 Chính sách thưởng 64

5.3.10 Giữ chân người tài 65

5.3.11 Tóm lại 66

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN 67

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

PHỤ LỤC A .71

PHỤ LỤC B 72

PHỤ LỤC C 73

PHỤ LỤC D1 74

PHỤ LỤC D2 75

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 4.1 – Kết quả kinh doanh 5 năm gần nhất

Bảng 4.2 – Tổng hợp tình hình sử dụng lao động thực tế của Xí nghiệp

Bảng 5.1 – Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 5 năm (2011 – 2015)

Bảng 5.2 – Chỉ tiêu tuyển dụng

Bảng phụ lục A – Mẫu xin ý kiến

Bảng Phụ lục C – Cách thức đánh giá chấm điểm xếp loại A, B, C

Bảng Phụ lục D.1 – Cách tính lương hiện tại của Xí nghiệp

Bảng Phụ lục D.2 – Cách tính lương mới có tính đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 - Các yếu tố đe dọa trong môi trường vi mô đối với hoạt động của doanhnghiệp

Hình 2.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô

Hình 2.3 - Sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

Hình 2.4 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

Hình 5.1 - Lưu đồ tuyển dụng

Hình 5.2 - Lưu đồ đào tạo

Hình Phụ lục B - Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHƯƠNG 1: Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế - xãhội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp Trong quátrình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được ưu tiên tập trung đầu tư rất lớn đó

là nguồn nhân lực, đây là lĩnh vực đóng vai trò mấu chốt góp phần chính yếu thúc đẩy

sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của mộtquốc gia phát triển Đây là một cơ hội nhưng cũng là một thách thức đối với các nhàquản lý nguồn nhân lực của Việt Nam Quản lý nguồn nhân lực như thế nào để đạt đượchiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sựphát triển của doanh nghiệp nói riêng và của đất nước nói chung

Được cổ phần hóa từ doanh doanh nghiệp nhà nước vào năm 1995, với tiền thân làCông ty xe du lịch Hà Nội, Công ty Cổ phần ford Thăng long nằm trong khối Cổ phầnGroup của Tổng công ty vận tải Hà Nội đã phát triển không ngừng và thu được nhiềuthành tựu trên nhiều lĩnh vực Đến năm 2001 Công ty đã thành lập ra Xí nghiệp dịch vụ

và cho thuê văn phòng

Ngay từ những ngày đầu thành lập, Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng đã

có những bước đi vững chắc trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng,thuê và cho thuê lại, kinh doanh bất động sản Xí nghiệp đã đạt được những kết quảquan trọng và rất đáng tự hào Những dự án Công ty đầu tư xây dựng được hoàn thành

và giao cho Xí nghiệp đưa vào khai thác kinh doanh dịch vụ bất động sản mua bán, thuê

và cho thuê các Tòa nhà văn phòng như: Tòa nhà Thăng Long – 105 Láng Hạ - Hà Nội,Tòa nhà JAC – 18 Duy Tân – Hà Nội, Tòa nhà làm phòng trưng bày xe ô tô và xưởngBảo dưỡng sửa chữa ô tô tại 32 Nguyễn Công Trứ - Hà Nội, Tòa nhà Thanh Xuân ford– 88 Nguyễn Siển – Hà Nội, Tòa nhà làm phòng trưng bày xe ô tô và xưởng Bảo dưỡngsửa chữa ô tô Audi tại Tôn Thất Thuyết - Hà Nội,…

Trong thời gian qua hoạt động đầu tư và kinh bất động sản, Xí nghiệp đã thu đượcnhiều thành tựu quan trọng và đóng góp nhiều vào quá trình phát triển chung của Công ty.Tuy nhiên, từ thực tế triển khai thực hiện đầu tư và quản lý khai thác kinh doanh các dự

án bất động sản thấy rằng công tác quản lý nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa đemlại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh như Lãnh đạo Công ty và Xí nghiệpmong đợi, cụ thể như: Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, các Bộ phận và vị trí còn dẫm chân lênnhau, chưa sắp xếp đúng người đúng việc, năng xuất và hiệu quả lao động chưa cao,nguồn nhân lực của Xí nghiệp luôn trong tình trạng thiếu về số lượng và yếu về chấtlượng… Có nhiều lý do dẫn đến những vấn đề trên trong đó nguyên nhân chính xuấtphát từ việc công tác quản lý nguồn nhân lực chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình Vìvậy, việc quản lý nguồn nhân lực và đầu tư phát triển nguồn nhân lực sao cho đạt chấtlượng và hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một dấu hỏi lớn mà tập thểBan lãnh đạo Xí nghiệp coi là chìa khóa quyết định sự tăng trưởng và phát triển củaDoanh nghiệp trong giai đoạn mới.

Trong thời gian tới, Xí nghiệp phải thực hiện tốt phân cấp quản lý, điều hành,phân cấp tài chính của Công ty, đồng thời hoạt động kinh doanh theo hướng chuyên sâu,chuyên nghiệp từng bộ phận sản xuất kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu, đòi hỏi của thịtrường trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt và từng bước chuẩn bị trở thànhcông ty thành viên độc lập Xí nghiệp phải đặc biệt chú trọng và ưu tiên cho công tácquản lý và phát triển nguồn nhân lực Xác định được tầm quan trọng của vấn đề, tôi lựa

chọn đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sỹ là “ Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long”

CHƯƠNG 2: Luận văn này có các mục tiêu sau:

1.2.1 Trình bày lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và quản lý Nhân sựnhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệpdịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long

1.2.2 Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuêvăn phòng - Công ty CP ford Thăng Long, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyênnhân của thực trạng này

1.2.3 Đề xuất Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuêvăn phòng - Công ty CP ford Thăng Long

CHƯƠNG 3: Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về quản

lý nhân sự tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford ThăngLong

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về quản lý nhân sự tại Xí nghiệp Dịch

vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long trong giai đoạn từ năm

2002 trở lại đây Phân tích các kết quả đạt được, các hạn chế và đề xuất chiến lược pháttriển nguồn nhân lực của Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phầnford Thăng Long

1.4.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính.

1.4.1.1 Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứutruyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống Các

số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Xí nghiệp và

Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Nhân sự Công ty, phòng Kế toán Công ty và cácPhòng/Ban/Bộ phận trong Xí nghiệp; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạpchí chuyên ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnhvực Kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, kinh doanh bất động sản, các nghiên cứuchuyên sâu về chiến lược quản trị nguồn nhân lực Tìm hiểu thông tin về các tổ chức,doanh nghiệp kinh doanh Tòa nhà văn phòng khác để hiểu về điểm mạnh, điểm yếucũng như định hướng của họ từ đó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp hơn với Xínghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng

1.4.1.2 Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp cácthông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và đánh giá của tácgiả Đối tượng được mời tham gia thảo luận nhóm là các cán bộ quản lý của Xí nghiệp,Công ty Cổ phần ford Thăng Long và 20% nhân viên tại các phòng/ban của Xí nghiệp

CHƯƠNG 5: Các kết quả cần đạt được

Phân tích được thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm về cơ cấu tổ chức, tình hình

sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng –Công ty Cổ phần ford Thăng Long trong những năm qua, đồng thời xây dựng được

chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp đến năm 2015, đáp ứng được nhiệm

vụ sản xuất kinh doanh mà Công ty Cổ phần Ford Thăng Long giao, đồng thời đảm bảo

sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập và xu hướng kinh tế tất yếu của

Xí nghiệp - đó là trở thành một Công ty thành viên độc lập

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.

Chiến lược chính là phương thức mà các công ty, doanh nghiệp sử dụng đểđịnh hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công, tức là xác định những conđường và phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định

Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một chiến lược quan trọng củabất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổngthể và bộ phận khác Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề màcác ngành, các doanh nghiệp đang ưu tiên hàng đầu

2.1 Các khái niệm.

2.1.1 Khái niệm chiến lược

Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến lược, cócác khái niệm như:

" Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn củadoanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ cácnguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (Alfred Chandker)

" Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện vàtính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽđược thực hiện" (William J.Glueck)

“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợithế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môitrường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữuquan” (Johnson,G., Scholes, K)

(Nguồn: PGS TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần

Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến

lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà

Nội)

Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng cómục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến lượccủa một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những

gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn

2.1.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược

Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sởcho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông quaviệc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn bó củanhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp Doanh nghiệp không cóchiến lược được ví như người đi biển không có la bàn (Nguồn: PGS TS Lê Thế Giới –

TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống

kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ

doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

2.1.3 Các loại chiến lược

Tuỳ theo các căn cứ, chiến lược kinh doanh được phân thành các loại như sau:

 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh

 Chiến lược chung: thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm và có ýnghĩa lâu dài nhất, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

 Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh (cạnhtranh bằng giá, cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ hoặc một khúcchiến lược riêng)

 Chiến lược bộ phận: thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồmchiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực,chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển

 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo hoạnh địnhchiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung chonhững hoạt động có ý nghĩâ quyết định của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định chiếnlược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ củadoanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó chiếnlược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu của mình.

 Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược này việc xây dựng đượctiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến,khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tại sao, mục đích để xét lại những điềutưởng như đã được kết luận

 Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố then chốt mànhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

(Nguồn: PHD Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh

hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

2.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh

2.2.1 Các bước xây dựng chiến lược

Theo Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thườngphải tuân thủ theo 7 bước sau:

Bước 1: Được lập bởi các chuyên gia, sau khi nghiên cứu, khảo sát

Bước 2: Phân tích SWOT (S: Strenghts: điểm mạnh; W: Weaknesser: điểm yếu; O: Opportunities: cơ hội; T: Threats: thách thức)

Bước 3: Rà soát các lĩnh vực, đơn vị kinh doanh để xem có thêm lĩnh vực nào,lĩnh vực nào đầu tư thêm, đầu tư mới

Bước 4: Các chiến lược cạnh tranh làm cho từng đơn vị kinh doanh

Bước 5: Xây dựng biện pháp tài chính, nhân lực, công nghệ

Bước 6: Đánh giá tính hiệu quả, khả thi

Bước 7: Viết, thông qua tài liệu chiến lược Đây là sản phẩm cuối cùng

(Nguồn: PHD Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh

hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

2.2.2 Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược

Chức năng nhiệm vụ là lý do chính để doanh nghiệp tồn tại và cũng để phân biệtdoanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nội dung của chức năng, nhiệm vụ phải đượcnêu ra cho việc định hướng chỉ đạo do vậy nó cần phải được triển khai và phác hoạthành các mục tiêu cụ thể

- Hệ thống mục tiêu chính là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải phấn đấu để đạtđược, tức là đích của các chiến lược và quyết định của doanh nghiệp Nói cách khác thìđây là những kết quả mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được khi thực hiện chiến lược.Tuỳ từng doanh nghiệp, từng thời kỳ mà mục tiêu sẽ có sự thay đổi tương ứng tạo thànhmột hệ thống mục tiêu chiến lược (mức tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, năng suất, thịphần, vị thế ) tuy vậy cũng có thể phân chia ra hai loại mục tiêu cơ bản là:

- Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và được thực hiệntrong khoảng thời gian tương đối dài (hơn 1 chu kỳ kinh doanh) Hiện nay các doanhnghiệp thường có nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có thể qui về 3 mục tiêu cơ bản, đólà: khả năng sinh lợi, vị thế trên thị trường và mức độ an toàn trong kinh doanh

- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và được thựchiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (trong 1 chu kỳ kinh doanh) Với loại mụctiêu này phải hết sức cụ thể, kết quả rõ ràng (ví dụ mục tiêu năng suất, thị phần, sảnphẩm công nghệ )

- Dù là mục tiêu nào thì cũng phải đảm bảo các tiêu chí sau: cụ thể, linh hoạt, địnhhướng, khả thi và nhất quán

(Nguồn: PGS TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần Hữu Hải,

Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

2.2.3 Dự đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và bên trong

Phân tích môi trường kinh doanh: phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đedoạ từ môi trường

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độảnh hưởng là khác nhau Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành cụ thể

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong một doanh nghiệp và đây làmôi trường mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được.

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của

nền kinh tế quốc gia, do vậy các nhân tố quan trọng để đánh giá tiềm lực này gồm tốc

độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của nó, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạmphát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế

Môi trường công nghệ: đây là nhân tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội

và đe doạ đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới chiến lược kinh doanhcủa các lĩnh vực

Môi trường văn hoá xã hội là nhân tố thay đổi lớn nhất và chính sự thay đổi lối

sống theo xu hướng du nhập luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, doanh nghiệp phảitính đến thái độ tiêu dùng, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí, vai trò của người phụ nữ trong

xã hội, và gia đình

Môi trường dân cư: sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan

trọng các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi rộng (có thể cả thế giới) đây là một quátrình làm ảnh hưởng, thay đổi đến chiến lược của các doanh nghiệp

Môi trường luật pháp: sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay đổi luật

pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép (nguy cơ) hoặc là tạo cơ hội cho doanhnghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn

Môi trường tự nhiên: là yếu tố quan trọng không chỉ đối với đời sống con

người mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng cảu các ngành kinh tế, bao gồm: vịtrí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên, khoáng sản, hệ sinh thái

Môi trường toàn cầu: khu vực hoá và toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu

hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi quốc gia đều phải tính đến

Phân tích môi trường vi mô: đây là môi trường quyết định tính chất và mức độ

cạnh tranh trong ngành, đó chính là các yếu tố trong ngành, do vậy nhiệm vụ của cácnhà chiến lược là phân tích các tác động trong môi trường để nhận diện những cơ hội vànguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải, đó là:

- Những người muốn vào mới: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùngmột ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và ra nhập ngành,mang vào ngành công nghệ mới, con người mới, tiềm năng tài chính mới

- Áp lực của các nhà cung ứng: doanh nghiệp hoạt dộng cần các yếu tố đầu vào do cácnhà cung cấp bán, lợi thế mua, bán thuộc về ai phụ thuộc vào số lượng người tham giamua bán trên thị trường này

- Áp lực của khách hàng: đây là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ vàkhai thác và là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, do vậy người mua cóthể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc

có nhu cầu chất lượng cao, dịch vụ tốt hơn và cũng có thể là ngược lại khi người muayếu (thế) sẽ mang đến cho doanh nghiệp một có hội để tăng giá, tăng lợi nhuận

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: chính là những sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhucầu của người tiêu dùng

Có thể tóm tắt các yếu tố đe doạ trong môi trường vi mô như hình 2.1

Hình 2.1- Các yếu tố đe doạ môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh nghiệp

Phân tích nội bộ : Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống

căn cứ để hoạch định chiến lược hoàn chỉnh và do vậy khi phân tích môi trường này cầnphân tích cặn kẽ các yếu tố nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm và có thể thấy rằng sựsống còn của doanh nghiệp suy cho cùng là phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp cónhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài (như tiền vốn, con người và nguyên

vật liệu) hay không.

Nguồn nhân lực: Bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa

hành ở tất cả các bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp,

kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giáchặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, đặc bịêt là nhà quản trị cấp cao

Đối với nhân viên thừa hành, các tiêu chuẩn về đạo đức và trình độ chuyên môn cầnkiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện đểnâng cao chất lượng

Nguồn vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện

vật Cơ cấu nguồn vốn gồm vốn tự có và vốn vay, cơ cấu, mức độ huy động sử dụng cácloại vốn

Cơ cấu tổ chức: tuỳ theo từng thời kỳ mà cơ cấu tổ chức được hình thành thích

ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược, khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơcấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chứchiện hữu vì cơ cấu này nằm trong hệ thống tổ chức quản lý

Tình hình sản xuất: các yếu tố cần xem xét, đánh giá là giá cả và mức độ cung

ứng nguyên vật liệu, mối quan hệ với người cung cấp hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồnkho, mức độ quay vòng, sự bố trí các phương tiện sản xuất với qui hoạch và tận dụngcác phương tiện, chi phí và khả năng về công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ

Có thể khái quát các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô như sau:

Hình 2.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô

(Nguồn: PHD Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh

hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

2.2.4 Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược.

2.2.4.1 Nhiệm vụ:

Để xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược phù hợp, trước hết phải xácđịnh nhiệm vụ căn cứ vào thông tin của môi trường Nhiệm vụ được xem là một địnhhướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt được các mục tiêu mong muốn, thôngqua các giải pháp chiến lược, các chính sách, các chương trình hành động Khi xác địnhnhiệm vụ cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiếnlược là:

 Hiện trạng và tiềm năng của một ngành hoặc một tổ chức cụ thể

 Các lĩnh vực hoạt động

 Đối tượng phục vụ

 Phương tiện hoạt động chủ yếu (con người, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoahọc - kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn)

 Thái độ trong các mối quan hệ (đối nội và đối ngoại)

 Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt động

2.2.4.2 Mục tiêu:

Sau khi đã xác định nhiệm vụ phải thiết lập các mục tiêu, đó là kết quả mà doanhnghiệp mong muốn đạt được trong ngắn hạn hoặc dài hạn Công việc của thiết lập mụctiêu là:

 Soát lại các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường trong quátrình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai có phù hợp không, nếu không còn phùhợp thì phải có sự điều chỉnh

 Thiết lập các mục tiêu hàng năm: đây là những mốc cần phải đạt được để đạt tớimục tiêu dài hạn

 Bên cạnh đó cũng cần hiểu chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phươngpháp thủ tục, qui tắc hình thức và những công việc hành chính để thiết lập hướngdẫn việc thực hiện chiến lược

Tóm lại yêu cầu của việc xác định mục tiêu là cụ thể, có khả năng đo lường, cótính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý (vì mục tiêu là để đạt được theo thời gian)

2.2.4.3 Liệt kê các tiền đề:

- Khi đã xác định được nhiệm vụ và thiết lập được các mục tiêu, việc quan trọng nữa làliệt kê các tiền đề, đó là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơbản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện

- Các tiền đề được liệt kê là các yếu tố, các điều kiện cần thiết có thể phối hợp với nhautrong các kế hoạch hoạt động và trong lúc này thì dự báo đóng vai trò quan trọng (ví dụnhư dự báo thị trường mục tiêu, chủng loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được với mứcgiá nào, kỹ thuật để sản xuất ra loại sản phẩm ấy với chi phí là bao nhiêu, thuế và cácnguồn cung cấp )

Yêu cầu của bước liệt kê tiền đề này tính thống nhất từ trên xuống do vậy đòihỏi phải được phổ biến một cách rõ ràng để mọi người cùng hiểu và triển khai đúng.

2.2.4.4 Chiến lược thích nghi:

Khi đã có nhiệm vụ được xác định, các mục tiêu được thiết lập, các tiền đề đãđược liệt kê, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xây dựng và lựa chọn các chiến lượcthích nghi nhằm đạt mục tiêu đề ra Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dàihạn do vậy phải mang tính bao quát và cơ bản, qua đó doanh nghiệp triển khai thực hiệncác mục tiêu Các loại phương án chiến lược có thể được lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới

Có 3 phương án tăng trưởng tập trung là:

 Chiến lược thâm nhập thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận chodoanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiệntại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăngcường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông)

 Chiến lược phát triển thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận chodoanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới ( cóthể là khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới hoặc do công dụngmới của sản phẩm )

 Chiến lược phát triển sản phẩm: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận chodoanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiệntại, sản phẩm mới có thể được cải tiến từ sản phẩm đang lưu hành, mô phỏng sảnphẩm từ các nguồn khác

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết): Đây là nhóm chiến lược phù hợp với

các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởnghơn nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiếnlược dài hạn đang thực hiện Các phương án chiến lược hội nhập căn bản là:

 Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vàocác ngành cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (cung cấp nguyên liệu chodoanh nghiệp) với các hình thức đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanhnghiệp cung ứng, liên doanh

 Chiến lược hội nhập ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với cácdoanh nghiệp cùng ngành, kết hợp các thế mạnh của nhau để cùng phát triển.

 Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vàongành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp, chiến lược này ápdụng khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năngthu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ(tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất ) với hình thức đầu tư mới,mua lại (một phần hoặc toàn bộ) doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia

vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặt ngành khác, chiến lược này phùhợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiệnthời với các sản phẩm hiện đang kinh doanh (giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái) hoặcdoanh nghiệp dư vốn kinh doanh muốn tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế,nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng đa dạnghoá:

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cáchphát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới mà sản phẩm này có liên quanđến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp,chiến lược này có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, kháchhàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệmchi phí cố định cho doanh nghiệp với hình thức của chiến lược là đầu tư, mua lạitoàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cáchphát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại nhưngđáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu và sản phẩm mới nàyđược bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại, chiến lượcđược thực hiện bằng cách mua lại, đầu tư mới, liên doanh và chỉ có hiệu quả khi môitrường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu củacon người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanhnghiệp có uy tín trên thị trường

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cáchphát triển sản phẩm mới trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản

xuất và thị trường hiện tại, chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trongngành kinh doanh hiện tại như tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môitrường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu hoặc doanhnghiệp dư vốn

- Chiến lược suy giảm: doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các đối

thủ cạnh tranh trong ngành tuỳ theo mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng chotừng loại sản phẩm), nhằm mục đích củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanhsau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởnglâu dài, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn có bốn chiến lược suygiảm sau: chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thuhoạch, chiến lược giải thể

- Chiến lược hướng ngoại: đây là chiến lược hỗ trợ cho các chiến lược tăng trưởng mà

doanh nghiệp đã lựa chọn, có thể có các loại chiến lược hướng ngoại như sau: chiếnlược hợp nhất, chiến lược mua lại doanh nghiệp khác

- Chiến lược liên doanh: được áp dụng khi một doanh nghiệp riêng lẻ không thể thực

hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau,trong chiến lược này quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi với ba hình thức liêndoanh: liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thực hiện chiến lược có lợi cho hai bên, liêndoanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ để đạt được mụctiêu chung

Ngoài ra còn có các chiến lược khác như chiến lược điều chỉnh nhằm nâng caohiệu quả kinh tế, chiến lược thu hút lao động giỏi

2.2.4.5 Các giai đoạn hình thành:

Hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thểhoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: đây là quá trình phân tích

hiện trạng, dự báo cho tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp vớiđiều kiện của doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược

vào những hoạt động của doanh nghiệp, đây là một giai đoạn phức tạp, khó khăn nênđòi hỏi nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết

quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của doanhnghiệp

Với các ngành đã ở giai đoạn bão hoà (chín muồi) thì việc thực hiện các chiếnlược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh là không phù hợp, đặc biệt là khi thị trường

có qui mô nhỏ, giải pháp thường thấy trong trường hợp này là dịch chuyển nguồn lực rakhỏi ngành bằng một trong các chiến lược đa dạng hoá hoặc là suy giảm

Có thể tóm tắt sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp, như hình 2.3

Hình 2.3: Sự lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp

(Nguồn: PHD Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,

NXB Thống kê, Mark saunders-Philip Lewis- Adrian Thornhilll, Tác giả

MBA-Nguyễn Văn Dung, dịch giả Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh In năm 2010.Nhà xuất bản Tài chính và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh

và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

2.3 Chiến lược phát triển nhân lực

2.3.1 Vai trò, yếu tố con người trong kinh doanh và phát triển Doanh

nghiệp.

Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ kả năng lao động mà doanh nghiệp cần

và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dàicủa doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lựclượng lao động, sức mạnh của đội ngũ người lao động Trong kinh tế thị trtường khôngcần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả nănglao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc của doanh nghiệp Nhân lực củadoanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của sản phẩmtrung gian, sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra

Khả năng lao động là khả năng con người thực hiện, hoàn thành công việc, đạtđược mục đích lao động Khả năng lao động còn được gọi là năng lực Năng lực = sứclực + trí lực + tâm lực Công tác quản lý nhân lực đó là hoạt động tổ chức, điều hành,sắp xếp nhân lực làm sao để phát huy tối đa khả năng lao động của con người

Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồnnhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp Bởi lẽ sử dụngnguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các doanh nghiệp, điều đókhông chỉ làm cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động tốt mà còn là một biện pháp nhằmtiết kiệm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việc sử dụngnhân lực đúng, đủ, hợp lý sẽ dem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh:

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực vềmặt toàn bộ và về mặt đồng bộ ( cơ cấu ) các loại Nhu cầu nhân lực cho hoạt động củadoanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết ho việc thựchiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời gian trước mắt

và trong tương lai xác định

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở sức mạnh hợp thành của cáckhả năng lao động Tuy nhiên, trong doanh nghiệp chất lượng lao động được đánh giáthông qua mối quan hệ giữa chi phí (thời gian) lao động với hiệu quả của lao động

Thực tế luôn cho thấy rằng, chất lượng của cả đội ngũ người lao động (sức mạnhhợp thành của tất cả các khả năng lao động) đến đâu hoạt động của doanh nghiệp trúngđến đó , trôi chảy đến đó; chất lượng, chi phí đầu vào khác cao thấp đến đó; chất lượngcủa các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản phẩm đầu ra đến đó… chấtlượng của độ ngũ người lao động trong doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộcvào trình độ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nhgiệp đó

Nhu cầu nhân lực cho các trường hợp khác nhau là khác nhau Nhân lực thực tếthường sai khác so với nhu cầu Khi có sự sai khác đó đáng kể thì hoạt động của doanhnghiệp thường có hiệu quả không cao Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác đó cùng cácnguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các giải pháp , biệnpháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả kinhdoanh

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết và thường xuyêntrong một tổ chức cũng như củ quốc gia:

Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực là nguồn lựcquan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức Nguồn nhân lực là mộttài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnhnhư: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự toán được,lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thểđạt tới một giá trị vô cùng to lớn Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu,vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thànhnên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên Vì vậy một tổ chứcđược đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức đó

Trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay, nhu cầu của con người ngàycàng đòi hỏi cao hơn với tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chất lượng sảnphẩm không ngừng được cải tiến Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phải chú trọngđến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lượng chất xám có trong một sảnphẩm, nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất

lượng Làm được điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năng động, luôn bámsát nhu cầu thị hiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó.

Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời côngnghệ cũng như các sản phẩm có xu hướng ngày càng bị rút ngắn Bởi vậy doanh nghiệpluôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với sự thay đổi đó

Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lượngcho nguồn nhân lực trong một tổ chức là vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ

tổ chức nào Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắccho các doanh nghiệp ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cáchđầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững của một doanhnghiệp

(Nguồn: PHD Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân lực, Jack Stack &

Bo Burlingham 2010 Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-Phương Lan- dịchgiả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn

Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà

nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ

thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9,

NXB Lao động – Xã hội)

2.3.2 Khái niệm về nhân lực

- Khái niệm về nhân lực

 Nhân lực là tổng hoà của sức lực, trí lực và tâm lực Sức lực là sức cơ bắp của conngười, nó phụ thuộc vào độ tuổi, giới, mức sống, chế độ dinh dưỡng

 Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính về trí tuệgiúp con người nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệu quả trong các hoạtđộng khác nhau, đó là năng lực trí tuệ

 Tâm lực là tinh thần trách nhiệm, tâm huyết của con người dành cho công việc mà

họ được phân công

- Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả số người tham gia vào quá trìnhsản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nhân lực của doanh nghiệp là

toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiệnhoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình.

(Nguồn: PHD Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân lực, Jack Stack &

Bo Burlingham 2010 Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-Phương Lan- dịchgiả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn

Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà

nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ

thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9,

NXB Lao động – Xã hội)

2.3.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực gồm bốn bước tổng thể, đó là:

 Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

 Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch

 Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

 Bước 4: Kiểm tra và đánh giá các chương trình

(Nguồn: TS Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB

bổ sung trong bước này cần quan tâm đến các yếu tố như: trình độ học vấn chung của

xã hội, quan điểm (về lao động) thịnh hành trong xã hội những qui định có ảnh hưởngđến người lao động, vấn đề cung cầu về nhân lực

Bước 2- Từ dự báo trên đề ra các chính sách tuyển dụng, lương, thưởng, các qui chế, cơchế hoạt động cùng với mục tiêu của doanh nghiệp, nghiệp vụ trình độ công nghệ Đây

là nhóm yếu tố bên trong đóng vai trò quan trọng, thu hút nguồn nhân lực ở bên ngoài.Bước 3- Thực hiện kế hoạch: tuyển dụng, sắp xếp, bố trí, đề bạt

Bước 4- Kiểm tra và đánh giá: đây là công việc phải làm để có sự điều chỉnh kế hoạch

về nhân lực cho phù hợp với tình hình và nhu cầu thực tế

2.3.4 Xác định cơ cấu tổ chức.

- Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnh nhất Tổchức tốt nhất là tổ chức năng động – nghĩa là cơ cấu tổ chức sẽ được điều chỉnh tùy theotình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp (Nguồn: TS Nguyễn Hữu

Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB Lao động – Xã hội.)

- Các doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức khác nhau tuy theo tầm quan trọng và tínhphức tạp của công việc hoạt động sản xuất kinh doanh Cơ cấu tổ chức, tuy theo mức độcông việc có thể theo từng cấp độ: 1 Lãnh đạo, 2 Quản lý cao cấp, 3 Quản lý trung cấp,

4 Nhân viên

2.3.5 Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

- Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thựchiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất - kinh doanh) và các nhiệm

vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh)

- Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiến lược kinhdoanh, sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh cụ thể, sau đó dựa vàođịnh mức lao động (do máy móc và công nghệ, trình độ lao động quyết định), dựa vàonhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển công tác, đi học để tính ra nhu cầu nhân lực

Từ nhu cầu nhân lực và cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ xác định được nhu cầucần tuyển thêm và nhu cầu đào tạo lại cho mình

- Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả nănglao động (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu nhân lực hiện có so với

cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâudài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực

Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp tổng quát như hình 2.4

Hình 2.4 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

(Nguồn: PHD Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân lực, Jack Stack &

Bo Burlingham 2010 Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-Phương Lan- dịchgiả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn

Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà

nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ

thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9,

nắm bắt được kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp để mang lại năng suất cao, có thể bù đắp được những chiphí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn cao hơn trước, tạo ra được đội ngũ nhân lực kếcận cho sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp khi đào tạo nhân lực phù hợp vớimục đích đào tạo đề ra.

- Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra, doanh nghiệp phải đồngthời chú trọng đến toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo, nội dung đào tạo,phương thức đào tạo và các nguồn lực khác phục vụ cho quá trình đào tạo Trong bất cứ

cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp phần một cách hiệuquả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện được mục tiêunày doanh nghiệp phải xây dựng được chương trình đào tạo thích hợp nhất với nguồn

nhân lực của mình (Nguồn: PHD Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân

lực, Jack Stack & Bo Burlingham 2010 Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay

bạn-Phương Lan- dịch giả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ

Huyền, Nguyễn Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao

động xã hội, Hà nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB

Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái

bản lần thứ 9, NXB Lao động – Xã hội)

2.3.7 Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp

- Phát triển nguồn nhân lực chính là việc thực hiện tốt các chức năng và công cụ quản lýnhằm có được một đội ngũ cán bộ, công nhân viên của tổ chức phù hợp về số lượng và

có chất lượng cao, thông qua hoạt động của họ để không ngừng nâng cao hoạt động của

tổ chức, làm cơ sở và động lực cơ bản cho sự phát triển bền vững của tổ chức đó

- Phát triển nguồn nhân lực là việc tạo ra sự tăng trưởng bền vững về hiệu năng của mỗithành viên và hiệu quả chung của tổ chức, gắn liền với việc không ngừng tăng lên vềchất lượng và số lượng của đội ngũ cũng như chất lượng sống của nhân lực, nhằm manglại hiệu quả cao cho doanh nghiệp: tăng lợi nhuận, nhanh quay vòng vốn, chiếm lĩnh thịtrường

- Nguyên tắc phát triển

Mỗi người đều có giá trị riêng và đều có khả năng đóng góp sáng kiến cải tiến

kỹ thuật, nhưng để mọi người phát huy hết khả năng sáng tạo của bản thân thì phải có

sự kết hợp hài hoà giữa mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động vì vậynguyên tắc phát triển nhân lực trong doanh nghiệp có thể bao gồm những nội dung sau:

 Phát triển kinh tế - xã hội là vì con người, do con người nên mọi chính sách, kếhoạch của doanh nghiệp phải coi con người là mục tiêu cao nhất và phát triển nguồnnhân lực là vấn đề trung tâm, nghĩa là nguồn nhân lực phải được thừa nhận là nguồnvốn và là tài sản quan trọng nhất của mọi loại hình, qui mô tổ chức, cần mở rộng vàtạo lập các cơ hội cho mọi người, cần có qui chế công bằng để khuyến khích sự sángtạo của các nhân viên

 Phát triển con người là sự phát triển để trở thành chủ thể của mọi sự phát triển chonên trước hết phải đầu tư để phát triển con người và tạo ra các điều kiện để conngười có thể hoạt động được

 Phát triển nguồn nhân lực phải theo nguyên tắc bền vững, đây là mục tiêu của sựphát triển, nghĩa là không thể vì các nhu cầu, lợi ích hiên tại mà làm cạn kiệt hoặclàm mất đi những nguồn lực, cơ hội phát triển của những thế hệ sau Đó phải là sựphát triển thường xuyên liên tục và lâu dài mọi năng lực thể chất, tinh thần, trí tuệ,nhân cách con người, phát triển những năng lực bản chất nhất đang ở dạng tiềmnăng nhằm làm phong phú thêm và ngày càng nâng cao hơn chất lượng cuộc sốngcho mỗi người

- Nhiệm vụ và nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

Sử dụng tối đa nhân lực là mục đích của phát triển nhân lực Phát triển nhân lực

là bước chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và cónhững am hiểu hơn về công việc của họ, hình thành chặt chẽ hơn thái độ tự nguyện hợptác giữa những cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp Phát triển bao gồm những nhiệm

 Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực cho doanh nghiệp

 Thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động

Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp gồm:

- Đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng

Đào tạo chính là quá trình học tập nhằm mục đích làm cho người lao động làmviệc có hiệu quả hơn, đây là quá trình trang bị cho họ những kiến thức nhất định vềchuyên môn nghiệp vụ, đào tạo được chia ra:

 Đào tạo mới: đối với người chưa có nghề, hoặc nhân viên mới tuyển

 Đào tạo lại: đối với những người có nghề không còn phù hợp

 Đào tạo nâng cao: giúp người lao động có thể đảm nhận được những công việc phứctạp hơn

 Củng cố lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

 Đề cao phẩm chất lao động, giảm bớt sự biến động lao động

 Nhằm bồi dưỡng để phát triển nguồn cán bộ cung cấp cho những vị trí cao hơn

Cơ sở của đề bạt: Ngày nay, việc đề bạt coi trọng thành tích và tiềm năng hơn sovới yếu tố thâm niên (thời gian công tác) Thành tích và tiềm năng là các cơ sở mangtính nguyên tắc rõ ràng để xác định việc đề bạt Thành tích liên quan đến năng suất laođộng cá nhân ở vị trí hiện tại của người đó Tiềm năng bao gồm tiềm năng động (là khảnăng liên quan đến kết quả tốt như thế nào khi người đó được bố trí vào cương vị mới

có gắn theo trách nhiệm và quyền hạn), tiềm năng tĩnh (là trình độ học vấn, thái độchính trị, uy tín cá nhân, các mối quan hệ)

- Thuyên chuyển

 Luân chuyển thường dùng đối với cán bộ có chức vụ, được điều đến nơi mới cùngchức vụ với mục đích phát huy tính năng động sáng tạo của cán bộ Cũng có khi

việc luân chuyển được tiến hành khi người đó làm việc ở một tổ chức đã lâu, có biểuhiện trì trệ trong công việc hoặc bè phái.

 Đối với doanh nghiệp thì phát triển nhân lực còn để chuẩn bị và để bù đắp vàonhững chố thiếu, chố trống, công việc này đòi hỏi phải được tiến hành thường xuyênnhằm mục đích làm cho doanh nghiệp hoạt động thuận lợi hơn và người lao động có

sự chuẩn bị cho việc thực hiện những trách nhiệm mới do có sự thay đổi về luậtpháp, mục tiêu, cơ cấu, kỹ thuật, công nghệ, và điều quan trọng nữa, đó là phát triểnnhân lực còn tạo khả năng mới cho người lao động

(Nguồn: PHD Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân lực, Jack Stack &

Bo Burlingham 2010 Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-Phương Lan- dịchgiả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn

Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà

nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ

thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9,

NXB Lao động – Xã hội)

- Đánh giá Nhân sự

 Đánh giá sự hoàn thành công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá

sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là một công việc hết sức quan trọng và cầnthiết bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật nhân viên trongdoanh nghiệp Đồng thời việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc cũng giúp nhàquản trị trả lương một cách công bằng

 Tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc:

(1) Xác định kế hoạch công việc trong kỳ đánh giá

(2) Xem xét công việc được thực hiện trọng kỳ đánh giá

(3) Đánh giá sự hoàn thành công việc trong kỳ

(4) Thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên

(Nguồn: TS Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXBLao động – Xã hội.)

 Chính sách tiền lương

Để kích thích nhân viên làm việc thì doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách lươnggắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh.

 Chính sách thưởng

Để kích nhân viên làm việc thì doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách thưởng gứnliền với công tác đánh giá nhân sự định kỳ

(Nguồn: PHD Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị Nhân lực, Jack Stack &

Bo Burlingham 2010 Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn-Phương Lan- dịchgiả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn

Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà

nội, Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ

thuật, Hà Nội và Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản lý trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9,

NXB Lao động – Xã hội)

Tóm lại, phát triển nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là một xu hướng tất yếukhách quan của quá trình phát triển kinh tế Do vậy, nếu doanh nghiệp muốn phát triểnkinh doanh thì cần phải phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU.

3.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính

Tác giả không lựa chọn phương pháp nghiên cứu định lượng vì lượng mẫu nghiên cứu không lớn, đồng thời phương pháp định tính có thể phỏng vấn sâu trong quátrình hội thảo để đánh giá kỹ hơn về các vấn đề nghiên cứu và đánh giá được cả hành vi con người

3.1.1 Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp

Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứutruyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống Các

số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Xí nghiệp và

Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Nhân sự Công ty, phòng Kế toán Công ty và cácPhòng/Ban/Bộ phận trong Xí nghiệp; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạpchí chuyên ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnhvực Kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, kinh doanh bất động sản, các nghiên cứuchuyên sâu về chiến lược quản trị nguồn nhân lực Tìm hiểu thông tin về các tổ chức,doanh nghiệp kinh doanh Tòa nhà văn phòng khác để hiểu về điểm mạnh, điểm yếucũng như định hướng của họ từ đó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp hơn với Xínghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng

3.1.2 Thực hiện thảo luận nhóm

Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp cácthông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và đánh giá của tácgiả

Hình thức thảo luận là thảo luận tập trung và thảo luận không chính thức

3.2 Thu thập thông tin.

3.2.1 Về nguồn dữ liệu thứ cấp

Tác giả tìm kiếm tài liệu sách báo chuyên ngành thông qua thư viện, các trang mạngđiện tử, các báo cáo, kết luận cuộc họp, quy định nội bộ, quy trình nội bộ sau đó phân

loại Sau khi phân loại tôi đã xác định các vấn đề liên quan cần đọc Khi nghiên cứu tàiliệu, tác giả đánh đánh dấu toàn bộ các thông tin cần thiết phục vụ cho việc tra cứu saunày Một số thông tin tôi đã trích dẫn trực tiếp, một phần tôi tổng hợp hoặc khái quát ý

để diễn đạt lại trong luận văn

3.2.2 Về nguồn dữ liệu sơ cấp

3.2.2.1 Thực hiện quan sát thực tế

Tôi là người làm việc tại Xí nghiệp dịch và cho thuê văn phòng nên tôi có điềukiện vừa làm việc vừa quan sát, tìm hiểu về thực tế hoạt động kinh doanh và quản lýnguồn nhân lực của Xí nghiệp để từ đó có những đánh giá, nhân xét và đưa ra các ýtưởng

3.2.2.2 Thực hiện thảo luận

và từ đó tác giả đưa ra các đề xuất của mình về công tác quản lý nguồn nhân lựctrong những năm tới để mọi người tiếp tục thảo luận và đóng góp thêm các ý kiến

- Đối tượng hội thảo.

 Đối tượng cấp quản lý, tác giả tiến hành chọn mẫu bằng cách lựa chọn các đối tượng

là các Tổ trưởng, Ca trưởng, Đội trưởng, Phó phòng /ban, Trưởng phòng /Ban trong

Xí nghiệp và các trưởng phòng / ban trong Công ty cổ phần ford Thăng Long, nhằmnhận được thông tin nhiều chiều dựa vào vị trí, trình độ, kinh nghiệm của họ

 Đối tượng là nhân viên, được chọn mẫu là 20% số lượng nhân viên từ các phòng/ban trong Xí nghiệp, nhằm mục đích thu nhận được thông tin từ đối tượng là ngườilao động trực tiếp

 Ngoài ra tôi chọn một lãnh đạo là Chủ tịch Hội đồng quản trị của Công ty để phỏngvấn và thảo luận nhằm thu thập những thông tin mang tính định hướng, chiến lược

- Nội dung hội thảo.

Nội dung hội thảo được xây dựng nhằm mục đích thu thập thông tin liên quan tới lĩnhvực nghiên cứu Nội dung tập trung chủ yếu về công tác quản lý nguồn nhân lực hiện tạicủa Xí nghiệp, như: Chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự, Hoạch định nguồnnhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng

Đồng thời, tác giả cũng đề xuất một số biện pháp điều chỉnh các mặt công tác quản lýnguồn nhân lực trên, như là: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giánhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng

- Địa điểm thảo luận.

 Đối với các cấp quản lý tôi mời mọi người đi ăn cơm trưa và tổ chức hội thảo tạiquán cơm để tạo không khí vui vẻ, thoải mái cho mọi người thảo luận tự nhiên.Từ

- Thời gian thảo luận

 Đối với các cấp quản lý tôi tổ chức thảo luận khi mời mọi người đi ăn cơm trưa vàuống nước sau khi ăn trưa nên thời gian thảo luận được thực hiện từ 11h15 đến13h30

 Đối với nhân viên tôi chia thành hai nhóm được tổ chức tại quán cà phê sau khi ăntrưa, được thực hiện từ 12h15 đến 14h

 Đối với cao cấp là Chủ tịch Hội đồng quản trị, tôi xin đặt lịch gặp tại văn phòng làmviệc của Chủ tịch từ 11h đến 12h

- Cách lập và sử dụng câu hỏi thảo luận

 Đối với các cấp quản lý tôi lập và sử dụng câu hỏi mở và câu hỏi gây tranh luận đểmọi người có thể thảo luận kỹ và rõ từng vấn đề

 Đối với nhân viên tôi chia thành hai nhóm, tôi chỉ lập và sủ dụng câu hỏi mở để mọingười trình bầy kỹ các vấn để được và những người khác có thể bổ sung thêm các ýkiến ( không cần thiết phải tranh luận ở đối tượng này)