Xây dựng chiến lược cạnh tranh

NỘI DUNG1 BSC/KPI để hoạch định Chiến lược kinh doanh Triển khai BSC và KPI để quản trị mục tiêu BSC/KPI để trả lương, thưởng, tạo động lực Chiến lược và Chiến lược cạnh tranh 2 3 4... L

Trang 1

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

TS Hoàng Trung Dũng

VAN NGUYEN

HTTP://VANNGUYEN.EDU.VN

https://www.facebook.com/Vannguyendaotao

Trang 2

CHIA SẺ

CHIA NHÓM > GIỚI THIỆU > MONG ĐỢI

Trang 3

NỘI DUNG

1

BSC/KPI để hoạch định Chiến lược kinh doanh Triển khai BSC và KPI để quản trị mục tiêu

BSC/KPI để trả lương, thưởng, tạo động lực

Chiến lược và Chiến lược cạnh tranh

2

3

4

Trang 4

CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1

VAN NGUYEN

Trang 5

QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP THỜI HỘI NHẬP:

KHÓ KHĂN, THÁCH THỨC

5

Trang 6

BỐI CẢNH THẾ GIỚI

TÌNH HÌNH VIỆT NAM

6

Trang 7

CHÚNG TA NÊN TẬP TRUNG VÀO ĐÂU?

Và ai, thực hiện

các mong muốn ấy?

Trang 8

Định hướng chiến lược & Mục tiêu chiến lược

• Định hướng đến từ đâu?

• Ai là người trực tiếp định hướng?

• Định hướng nhắm tới mục tiêu gì?

• Mục tiêu cụ thể của Công ty?

• Mục tiêu đó có khả thi?

• Nếu không đạt mục tiêu, phương án B là gì?CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Trang 9

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

• Cơ sở hạ tầng, các phương tiện, thiết

bị hiện có của doanh nghiệp

• Nguồn nhân lực, hệ thống QLNS

• Điều kiện thị trường, yếu tố chính trị,

hệ thống thông tin

Trang 10

Quy trình quản lý dự án chiến lược

Trang 11

5 nhóm quy trình

42 quy trình

9 mảng kiến thức

Trang 12

3 NỘI DUNG CỦA QUY TRÌNH

ĐẦU VÀO

CÔNG CỤ

VÀ KỸ THUẬT

ĐỂ XỬ LÝ ĐẦU VÀO

ĐẦU RA

Trang 13

Lưu ý khi lựa chọn mô hình tổ chức dự án

• Sự rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệmcủa từng vị trí

• Độ minh bạch về thông tin

Trang 14

Dự án chiến lược sẽ có nhiều cấu phần

Dự án tái cấu trúc Công ty

Thị trường, khách hàng

Tổ chức

và quản lý hiệu quả công việc Vận hành

và công nghệ

Sản phẩm

và giá cả

Nhân sự, tài chính

Quản lý RR

Trang 15

Lập kế hoạch là bước đầu tiên

để đảm bảo hiệu quả dự án chiến lược

▪ Mục tiêu và chỉ tiêu của tôi là gì?

▪ Làm thế nào để tôi đạt được những mục tiêu và chỉ tiêu đó?

▪ Nguồn lực và năng lực mà tôi có là gì?

▪ Làm thế nào để tôi sử dụng những nguồn lực và năng lực ấy?

▪ Làm thế nào để tôi có thể tạo dựng năng lực cho mỗi nhân viên?

▪ Làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên?

Trang 16

4 khâu giám sát chiến lược hiệu quả

Hiểu mục tiêu cụ thể

của Anh/Chị

Đặt mốc cho mục tiêu và theo dõi hiệu suất thực tế

Xác định các hành động để có thể đạt được chỉ tiêu

Liên tục đánh giá mức độ hiệu quả

và nguyên nhân cốt lõi của tình trạng hiệu suất thấp

Nếu không hiệu quả…

• Tiêu chí đánh

giá hiệu suất

• Chỉ tiêu trên mỗi

Trang 17

Câu chuyện

Người thợ săn, Đàn chó săn

Trang 18

ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH

KINH DOANH

2

VAN NGUYEN

Trang 19

Tổng quan về BSC và KPI

BSC VÀ KPI TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KPI

Trang 20

BSC là gì?

• Là một hệ thống quản lý (chứ không chỉ là một hệ thống đo lường) giúp cho tổ chức xác định rõ tầm nhìn và chiến lược và chuyển chúng thành hành động

Trang 21

PHÁT TRIỂN NỘI BỘ KHÁCH HÀNG TÀI CHÍNH

Trang 22

BSC đơn giản hay phức tạp?

Trang 23

BSC bắt đầu từ đâu?

Trang 24

Mẫu bản đồ chiến lược

Trang 25

Mẫu bản đồ chiến lược

Trang 26

Bài tập:

Xây dựng bản đồ chiến lược của Doanh nghiệp

• Phân tích SWOT, PEST, 5F

• Thống nhất (giả định) chiến lược của Doanh nghiệp từ nay đến 2020

• Xây dựng bản đồ chiến lược của Doanh nghiệp

Trang 27

•Trang thiết bị lạc hậu

•Kế toán tồi, nợ quá nhiều

•Chi phí tổng thể cao hơn đối thủ

•Thiếu một số kỹ năng/tiềm lực cơ bản

•Lợi nhuận âm

•Trục trặc trong sản xuất

•Tụt hậu trong R&D

•Các dòng sản phẩm của hẹp

•Kỹ năng marketing kém

•Phục vụ thêm những nhóm khách hàng

•Mở rộng ra những khu vực địa lý mới

•Mua lại đối thủ

•Liên minh hoặc liên doanh để mở rộng độ che phủ

•Mở rộng để khai thác những cơ hội mới

•Mở rộng để nâng cao thương hiệu/ hình ảnh

•Nhiều đối thủ mới vào thị trường

•Mất doanh thu cho những mặt hàng thay thế

•Thị trường tăng trưởng chậm

•Những biến đối không thuận chiều trong tỉ giá hối đoái và chính sách thương mại

•Những quy định mới tốn kém

•Mức độ dễ bị ảnh hưởng trước vòng kinh doanh

•Khách hàng hoặc nhà cung cấp có thêm lợi thế

•Dịch chuyển nhu cầu của khách hàng

•Thay đổi nhân khẩu

Trang 28

28

Trang 29

BSC được phát triển từ bản đồ chiến lược

Trang 30

BSC cơ sở để xây dựng kế hoạch cụ thể

Trang 31

BSC: kế hoạch đơn giản và bền vững

Trang 32

Bài tập nhóm

Trên cơ sở bản đồ chiến lược của Doanh nghiệp vừa xây dựng, phác thảo BSC tại

1 đơn vị/phòng ban trực thuộc, trên cơ sở đó, nêu rõ các kiến nghị, đề xuất

Trang 33

Định nghĩa KPI (Key Performance Indicators)

① Là các chỉ số đánh giá “sức khoẻ” của doanh nghiệp,

bộ phận hoặc cá nhân

② Được phát triển dựa trên:

 Thực trạng đơn vị/cá nhân

③ Phản ánh tính hiệu quả, hiệu suất

④ Đủ cụ thể để tính toán, theo dõi và đánh giá (SMART)

⑤ Đủ lớn để can thiệp vào quá trình

Trang 34

Mục đích sử dụng KPIs đánh giá thực hiện công việc

• Đảm bảo người lao động thực hiện đúng

của từng vị trí chức danh cụ thể

• Các chỉ số mang tính định lượng cao, cóthể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệuquả của đánh giá thực hiện công việc

• Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần

làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn

Trang 35

cầu bắt buộc khi xây

dựng KPIs, tuy nhiên

nếu hệ thống KPIs

cuả tổ chức đảm đạt

được tiêu chí SMART

việc sẽ rất cao

Trang 36

• Là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược.

• Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những

đo lường nhận thấy được và chính xác.

• Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó để có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.

• Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.

• Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá hiệu quả công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.

Trang 37

Các bước xây dựng KPIs

• Bước 1: Xác định bộ phận cần xây dựng KPIs

• Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận

 KPIs cho từng vị trí chức danh

• Bước 5: Xác định trọng số và chỉ tiêu cho các chỉ số KPIs

• Bước 6: Liên hệ kết quả đánh giá KPIs với lương, thưởng

Trang 38

Lưu ý khi xây dựng KPIs

• Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được

tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.

• Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí cụ thể

thì người lao động không biết mình phải làm gì

và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.

• Các chỉ số không đạt tiêu chí đo lường được: Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả.

Trang 39

Lưu ý khi xây dựng KPIs

• Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí có thể đạt được và thực tế: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản, không muốn làm việc.

• Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc.

• Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được

sử dụng theo thời gian dài.

Trang 40

Hệ thống KPI năng lực (competencies)

Việc hiểu nhầm và áp dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ranhững bất cập trong hệ thống đánh giá trong công ty KPI cóthể thuộc 3 loại như sau:

Trang 41

Các chỉ số KPI thuộc nhiều loại khác nhau

Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra:

đánh giá nhanh và hiệu quả Tuy nhiên hệthống này có các yếu điểm là không cânnhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường

triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập trung

Trang 42

Hệ thống KPI hành vi: Các KPI về

Trang 43

Hệ thống KPI năng lực: Các KPI vềnăng lực chú trọng vào khả năng củangười nhân viên Hệ thống KPI nănglực tập trung vào nguyên nhân thay vìkết quả như trong hệ thống KPI tập

Trang 44

Chỉ dẫn xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 nhóm KPI

① Vị trí công việc: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ

ba nhóm KPI Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tập trung đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang tính chất rủi ro và bất định cao Đảm bảo chi phí và các hoạt động hỗ trợ R & D không đảm bảo 100 % thành công Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu Tuy nhiên tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất Cũng tương tự, hệ thống KPI năng lực sẽ phù hợp với các vị trí nhân viên trẻ.

② Chiến lược kinh doanh: Một công ty có chiến lược kinh

doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn công ty tập trung vào ngắn hạn.

Trang 45

Chỉ dẫn xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 nhóm KPI

③ Áp lực môi trường kinh doanh: Áp lực môi trường kinh

④ Năng lực của Phòng Nhân sự: Năng lực hiện hữu của

định lựa chọn hệ thống KPI Hệ thống KPI tập trung về

đòi hỏi năng lực cao hơn

Trang 46

Hệ thống KPI tốt

• Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông tin chính xác với chi phí và thời gian hợp lý.

• Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, Phòng Nhân sự phải tham vấn với trưởng phòng ban đó và cấp cao hơn (họ cần những thông tin gì để đưa

ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của phòng ban đó…

Trang 47

Giai đoạn đứng dậy và

đi vững vàngBSC VÀ KPI TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Trang 48

Câu chuyện

Con kiến

Trang 49

TRIỂN KHAI BSC VÀ KPI ĐỂ QUẢN TRỊ

MỤC TIÊU KINH DOANH

3

VAN NGUYEN

Trang 50

Cá nhân

TGĐ Ngân hàng Doanh nghiệp

▪ P KD DN bán lẻ

▪ TT Thanh toán trong nước

▪ Khối ngoại hối

TT GD ngoại hối, tiền tệ, CCPS

P phát triển sp

P Thông tin và dự báo

▪ P Đầu tư

▪ Khối KHDN & ĐC Các TT KHDN lớn

P định chế

P marketing và PTSP

▪ P xử lý giao dịch

▪ P phân tích KD&CLDV

GĐ Khối Quản lý Chiến lược

GĐ Khối Quản lý Rủi ro

▪ P Tài chính Kế toán

▪ P Thẩm định đầu

tư mua sắm

▪ P Kế hoạc ngân sách

▪ P Quản trị trung tâm báo cáo

▪ TT xử lý tín dụng tập trung

▪ TT quản

lý tín dụng

▪ TT quản

lý RR thị trường

▪ TT quản

lý RR hoạt động

▪ P thu hồi

nợ xấu

▪ P chiến lược phát triển nhân tài

▪ P tuyển dụng

▪ Trung tâm đào tạo

▪ P nghiệp

vụ nhân sự

▪ P phát triển chiến lược

▪ P điều phối dự án

▪ Dự án

GĐ Khối Quản lý Tài chính

GĐ Khối Công nghệ Ngân hàng

▪ Trung tâm phát triển CNNH

▪ Trung tâm vận hành CNNH

8

GĐ Khối Tổng hợp

▪ P truyền thông và quản lý thương hiệu

▪ P pháp chế

▪ P nghiên cứu KT

▪ TT mua sắm

▪ P hành chính

9

Mục tiêu Top 5

Các bước xây dựng KPI cụ thể

Trang 51

▪ RM báo cáo lên GĐ Trung Tâm

▪ RM làm việc với CSO về hồ

sơ và theo dõi công việc thu nhận hồ sơ của CSO

▪ RM phân hồ sơ cho CSO thông qua CSO chính

▪ RM nhận xét về CSO với CSO chính và GĐ Trung Tâm

▪ Tất cả CSO báo cáo với CSO chính

▪ CSO chính báo cáo lên GĐ Trung Tâm

▪ Mỗi CSO hỗ trợ cho một hoặc nhiều RM xử lý thủ tục hồ sơ

CSO2 RM4

Tập trung hóa các chức năng hành chính trong tương lai lâu dài

Trang 52

Mối quan hệ giữa các vị trí trong đơn vị

RM

▪ RM t ìm kiếm khách hàng mới/ gặp KH mới do

lễ tân giới thiệu đến.

▪ Có trách nhiệm hoàn thành quy trình bán hàng

▪ Giới thiệu KH sang CSO để hoàn thiện thủ tục

hồ sơ và xử lý tiếp

Lễ tân

▪ Chào khách hàng tại cửa

▪ Hướng dẫn KH đến khu vực hoặc NV phù hợp một cách hiệu quả (khu chăm sóc, giao dịch hay dịch vụ)

▪ Trực tiếp tiếp KH hiện có

▪ Giải thích và hoàn thiện hồ sơ

▪ Giải quyết thắc mắc

▪ Đưa thắc mắc ngoài giới hạn lên RM

BSC VÀ KPI ĐỂ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU KINH DOANH

Trang 53

Mô tả vị trí công việc và các yêu cầu cần đạt

KV CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

▪ Khu vực trưng bày

▪ Không gian cho quản lý cấp

cao nhất của khách hàng tiếp

xúc với RM

▪ Nơi tạo ra cơ hội xây dựng mối

quan hệ thay vì khu vực giao

▪ Tập trung tạo ra trải nghiệm

tuyệt hảo cho khách hàng

KV DỊCH VỤ

▪ Thiết kế cho nhân viên văn phòng hạng trung của khách hàng

▪ Hồ sơ liên quan đến CSO

▪ Giải quyết những thắc mắc của khách hàng

Thiết kế tổng thể

KV GIAO DỊCH

▪ Thiết kế cho nhân viên kế toán, nghiệp vụ của khách hàng

▪ Gần lối vào mà không đập vào tầm mắt

▪ Không giao thoa với khu chăm sóc khách hàng

▪ Khu chờ riêng với khu chờ bên khu vực chăm sóc khách hàng

▪ Gửi tiền mặt và séc

▪ Lưu lượng khách cao với thời gian giao dịch ngắn

BSC VÀ KPI ĐỂ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU KINH DOANH

Trang 54

XÂY DỰNG MÔ HÌNH MÔ PHỎNG HOẠT ĐỘNG THỰC TẾ

CEO doanh nghiệp bước vào, ấn tượng ban đầu

▪ Tôi gặp Ông Hưng, RM cách đây vài ngày tại văn phòng tôi

▪ Ông Hưng mời tôi đến chi nhánh Đây là lần đầu tiên tôi vào chi nhánh với lời mời của RM Mặt tiền bên ngoài và không gian tầng một rất trang nhã

▪ Lối dẫn vào khu tầng 2 có chỉ dẫn rõ ràng và có vẻ là khu đặc biệt chứ không phải là một văn phòng hậu hẻo lánh trên tầng.

▪ Lễ tân chào tôi và dẫn tôi vào ngồi trong khu chờ sang trọng

Cô lễ tân thông báo Ông Hưng sẽ gặp tôi trong vòng 2 phút.

▪ Tôi vào Chi nhánh qua cửa chính không đông người Tôi thấy khách hàng đến giao dịch dùng cửa phụ.

▪ Tôi thấy rõ tôi được đối xử như một khách hàng ưu tiên.

▪ Tôi thích ấn tượng ban đầu của chi nhánh này.

Trang 55

CEO bước vào, đồng ý mua sản phẩm

▪ Ông Hưng đưa tôi vào phòng họp kín cạnh phòng chờ

▪ Tôi giải thích với ông rằng tôi cần vay vốn dự

án để XD một cơ sở thiết bị mới Tôi đã đến một vài NH nhưng họ không thể cho vay đúng khoản tiền mà tôi cần vì tôi đã thế chấp bất động sản để vay khoản tiền khác và chỉ có sản phẩm đầu ra làm vật thế chấp.

▪ Ông hỏi 4-5 câu hỏi về cty tôi, về dư nợ và tài sản thế chấp Sau 10 phút, ông giới thiệu với tôi sp vốn vay đáp ứng mức vốn cao hơn giới hạn tôi cần với tài sản thế chấp hạn hẹp tôi hiện có

▪ Tôi cảm thấy ngạc nhiên một cách lý thú Đây

là nơi duy nhất đáp ứng những nhu cầu vốn vay của tôi Ông lấy thông tin liên lạc của kế toán cty tôi và giải thích CSO sẽ liên lạc với

kế toán cty tôi để hoàn thành thủ tục hồ sơ.

▪ Ông trao cho tôi một tờ giấy với mọi chi tiết chúng tôi đã thảo luận – lượng vốn vay tiềm năng, các hồ sơ cần nộp, chi tiết liên lạc, ngày dự định duyệt tín dụng

▪ RM cũng giải thích với tôi rằng tôi có quyền sử dụng miễn phí đặc biệt phòng kinh doanh cho các cuộc gặp với khách hàng của tôi

▪ Nhìn chung, đây là cuộc viếng thăm rất bổ ích đối với tôi Tôi hân hạnh lựa chọn nơi đây làm đối tác kinh doanh với mình.

XÂY DỰNG MÔ HÌNH MÔ PHỎNG HOẠT ĐỘNG THỰC TẾ

Định dạng
Số trang	92
Dung lượng	2,91 MB