Đề tài xây dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tại tổng công ty phát triển khu công nghiệp (sonadezi) đến năm 2015

Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tại tổng công ty phát triển khu công nghiệp (sonadezi) đến năm 2020 , tài liệu xây dựng c hiến lượt kinh doanh hay hay dành cho các nhà kinh doanh

Tôi xin cam đoan tất cả nội dung của luận văn hoàn toàn được hình thành vàphát triển từ những nghiên cứu, quan điểm của chính bản thân tôi dưới sự hướngdẫn khoa học của TS Mai Ngọc Anh.

Các số liệu khảo sát và kết quả có được trong luận văn này là hoàn toàntrung thực theo thực tế kết quả hoạt động tại Tổng công ty Phát triển khu côngnghiệp (SONADEZI)

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

LÊ THỊ BÍCH LOAN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP 7

1.1 Tổng quan về kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp 7

1.1.1 Hạ tầng khu công nghiệp 7

1.1.2 Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp 10

1.1.3 Ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp 11

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp 12

1.2.1 Tổng quan về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh 12

1.2.2 Mối quan hệ giữa các chiến lược của một doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực .13

1.2.3 Nội dung cơ bản của chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp 14

1.2.4 Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp 21

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHO LĨNH VỰC KINH DOANH HẠ TẦNG KCN CỦA SONADEZI 34

2.1 Khái quát về Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp và ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp ở SONADEZI 34

2.1.1 Khái quát về Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp 34

2.1.2 Khái quát về ngành kinh doanh hạ tầng KCN ở SONADEZI 36

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài Tổng công ty SONADEZI đối với lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp 38

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 38

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 45

2.3.2 Marketing 58

2.3.3 Nguồn nhân lực 60

2.3.4 Vận hành 61

2.3.5 Nghiên cứu và phát triển (hoạt động R&D) 62

2.4 Đánh giá chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh doanh hạ tầng KCN của Tổng công ty SONADEZI giai đoạn 2006-2010 63

2.4.1 Chiến lược cạnh tranh của SONADEZI giai đoạn 2006-2010 63

2.4.2 Đánh giá chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2006-2010 66

2.5 Phân tích S.W.O.T cho hoạt động kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp của SONADEZI 73

CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH HẠ TẦNG KCN CỦA SONADEZI ĐẾN NĂM 2015 76

3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của Tổng công ty SONADEZI trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN 76

3.2 Mục tiêu chiến lược cạnh tranh đến năm 2015 76

3.2.1 Mục tiêu về sản phẩm 76

3.2.2 Mục tiêu về thị trường 77

3.3 Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh 77

3.4 Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu 80

3.4.1 Thiết lập tiêu chí 80

3.4.2 Đánh giá và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu 81

3.5 Giải pháp nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh 82

3.5.1 Tài chính 82

3.5.2 Marketing 83

3.5.3 Nguồn nhân lực 87

3.5.4 Vận hành 87

3.5.5 Nghiên cứu & phát triển 88

3.6 Một số điều kiện triển khai chiến lược thành công 88

3.6.1 Kiến nghị đối với Tổng công ty 88

3.6.2 Kiến nghị đối với các cơ quan hữu quan 92

KẾT LUẬN 97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

BĐS : Bất động sản

SONADEZI : Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp

Tổ hợp : Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp theo mô

hình công ty mẹ - công ty con

UNIDO : Tổ chức phát triển công nghiệp Liên Hiệp quốc UNDP : Chương trình Liên Hiệp quốc về phát triển

Bảng 1: Kết quả hoạt động KDHT KCN giai đoạn 2007-2009 40

Bảng 2: Nguồn vốn chủ sở hữu giai đoạn 2006-2010 43

Bảng 3: Tình hình thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài 10 tháng đầu năm 2010 47

Bảng 4: Thống kê các doanh nghiệp KDHT KCN trên địa bàn tỉnh Đồng Nai .51

Bảng 5: Chỉ tiêu tài chính năm 2010 57

Bảng 6: Kế hoạch KDHT KCN giai đoạn (2006-2010) 64

Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN giai đoạn 2006-2010 68

Bảng 8: Diện tích cho thuê của các Cty KDHT trên địa bàn tỉnh Đồng Nai năm 2010 68

Bảng 9: Tổng hợp kết quả đánh giá năng lực nhân viên bán hàng năm 2010 .71

Bảng 10: Mô hình phân tích S.W.O.T của SONADEZI 73

Bảng 11: Phân tích nội dung các phương án chiến lược 79

Bảng 12: Bảng đánh giá đa tiêu chí cho hoạt động KDHT KCN của Sonadezi .81

Bảng 13: Kế hoạch xúc tiến bán hàng năm 2011 82

Bảng 14: Kế hoạch tiếp thị giai đoạn 2011-2015 83

Bảng 15: Bảng giá so sánh giữa các KCN trên địa bàn tỉnh Đồng Nai 85

HÌNH VẼ Hình 1: Ba kiểu chiến lược cạnh tranh tổng quát 19

Hình 2: Các bộ phận chức năng 20

Hình 3: Mô hình hoạch định chiến lược 22

Hình 4: Mô hình năm lực lượng thị trường của Michael E Porter 26

Hình 5: Cấu trúc ma trận S.W.O.T 28

Hình 6: Bảng đánh giá đa tiêu chí 32

Hình 7: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Sonadezi 36

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Việt Nam gia nhập chính thức vào Tổ chức Thương mại thế giới (WTO),trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp đứng trước một yêu cầucấp thiết: Doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh rõràng, dựa trên việc xác định những lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức trongmôi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt

Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp (Sonadezi) là Tổng công ty Nhà nướchoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo Quyết định số 1042/QĐ-UBND ngày 29/04/2010; lĩnh vực kinh doanh chính là phát triển các khu côngnghiệp, hiện đang kinh doanh khai thác hai KCN đó là KCN Biên Hòa I và KCNGiang Điền Với quy mô lớn và cũng có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinhdoanh hạ tầng, công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh ở SONADEZI hiện chưahoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có các phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lượccạnh tranh tối ưu; điều này đã phần nào làm hạn chế sự phát triển và kết quả hoạt

động kinh doanh của Tổng công ty Từ thực tế trên, đề tài ‘Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tại Tổng công

ty Phát triển khu công nghiệp (Sonadezi) đến năm 2015” được chọn làm luận

văn tốt nghiệp tập trung vào việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cụ thể ở lĩnh vựckinh doanh hạ tầng KCN, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của Tổng Công ty;xây dựng uy tín, thương hiệu để có thể đứng vững và phát triển trong môi trườngkinh doanh hiện nay

Kết cấu luận văn gồm có 03 chương: Chương 1 đưa ra cơ sở lý luận về hoạchđịnh chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh

hạ tầng khu công nghiệp; Chương 2 tiến hành phân tích môi trường cho lĩnh vực

kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp của SONADEZI; Chương 3 xác định chiếnlược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp củaSONADEZI đến năm 2015

Dựa trên cơ sở lý luận về khái niệm chiến lược cạnh tranh, các cấp chiến lượccủa một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đa lĩnh vực; việc xác định chiến lượccạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp sẽ chủ yếu xoay quanhvấn đề cạnh tranh trong ngành về thị trường, sản phẩm dựa trên việc xác định điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong mối liên quan với môi trường bên ngoài vàtiềm lực tương ứng của đối thủ cạnh tranh Nội dung cơ bản, cần phải có của chiếnlược cạnh tranh bao gồm:

1 Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược

2 Mục tiêu chiến lược

3 Các phương thức chiến lược cạnh tranh

4 Các chiến lược chức năng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh (Marketing,vận hành, Nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu & phát triển)

Trong đó, nội dung các phương thức chiến lược cạnh tranh được thể hiện bằng

ba kiểu chiến lược cạnh tranh chung, tổng quát nhất áp dụng cho tất cả các lĩnh vựckinh doanh hay ngành nghề nào: Chiến lược chi phí thấp nhất, Chiến lược tạo sựkhác biệt, Chiến lược tập trung

Chiến lược cạnh tranh được hình thành bởi quy trình hoạch định chiến lược,đây chính là con đường kết nối hiện tại với tương lai, đưa ra cách thức để đạt đượcmục tiêu với các nguồn lực có thể huy động được - hay nói cách khác là xây dựng

“mô hình hoạch định chiến lược” - gồm 06 bước cơ bản sau:

Bước 1 Phân tích môi trường (bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành

và môi trường bên trong)

Bước 2 Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược phù hợp với sứ mệnh,tầm nhìn chiến lược cấp công ty và sau đó các mục tiêu, chương trình hành động sẽtiếp tục được triển khai ở các cấp chiến lược bên dưới

Bước 3 Xác định mục tiêu chiến lược dựa trên việc xác định được vấn đề thenchốt và tìm ra những vấn đề ưu tiên cần tập trung giải quyết, mục tiêu phải đảm bảoyêu cầu SMARTS thể hiện: tính cụ thể - Specific, đo lường được - Measurable, cóthể đạt được - Achievable, tính thực tiễn - Realistic và có thời hạn - Timebound

Bước 4 Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh.

Bước 5 Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu

Bước 6 Thể chế hoá chiến lược

Để vận dụng có khoa học và thành công quy trình hoạch định chiến lược cạnhtranh, bài viết đưa ra một số mô hình hỗ trợ trong quá trình hoạch định chiến lượccạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng KCN như: mô hình S.W.O.T phân tíchnhững điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức cũng như các cơ hội, thách thức từ môitrường bên ngoài từ đó đưa ra các phương án chiến lược; Mô hình P.E.S.T nghiêncứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp: thể chế chính trị, kinh tế, luật pháp, công nghệ; Mô hình năm lựclượng thị trường của Michael E Porter gồm năm áp lực cạnh tranh về nhà cung cấp,đối thủ cạnh tranh, sản phẩm/ dịch vụ thay thế, cạnh tranh trong ngành

Bên cạnh phương pháp nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và chiến lược cạnhtranh; với việc sử dụng các mô hình, các công cụ phân tích và quy trình hoạch địnhchiến lược cạnh tranh, luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và một số số liệu sơcấp thu thập được và phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, phương phápchuyên gia để nghiên cứu thực tiễn môi trường bên trong của doanh nghiệp và môitrường bên ngoài tác động như thế nào đến hoạt động KDHT KCN của Tổng công

ty Sử dụng các kết quả nghiên cứu và dự báo được công bố bởi Sonadezi và các tổchức khác nhằm dự báo và cũng là xác định tầm nhìn, mục tiêu chiến lược tronggiai đoạn mới Bên cạnh đó, phương pháp luận, phương pháp so sánh kết hợp việcđánh giá, cho điểm theo Bảng đánh giá đa tiêu chí được sử dụng nhằm xem xét, lựachọn phương án chiến lược tối ưu cho lĩnh vực KDHT KCN của Tổng công tySonadezi đến năm 2015

Vận dụng khung lý thuyết, luận văn tiến hành bước phân tích môi trường: baogồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tạo ra cơ hội - thách thức haygây ra khó khăn - thuận lợi ảnh hưởng đến hoạt động KDHT KCN của Sonadezi

* Môi trường vĩ mô:

Một sự thay đổi của yếu tố kinh tế, chủ trương, chính sách phát triển khu côngnghiệp của Nhà nước cũng như quy hoạch tổng thể vùng, Yếu tố công nghệ … cũng

sẽ tác động trực tiếp đến tình hình thu hút dự án vào KCN; đòi hỏi Sonadezi phảiđầu tư nhiều về vốn, kinh nghiệm, tổ chức triển khai đồng bộ hệ thống cơ sở hạ tầngKCN Cùng với nền thể chế chính trị ổn định; yếu tố vị trí địa lý, điều kiện tự nhiêncuả KCN là cơ hội cho chiến lược thu hút khách hàng vào thuê đất trong KCN Tuynhiên, Pháp luật về lĩnh vực xây dựng cơ bản và kinh doanh bất động sản côngnghiệp còn nhiều bất cập và đang trong quá trình hoàn thiện, sửa đổi cùng với thủtục hành chính rườm rà gây khó khăn, lúng túng cho doanh nghiệp.

* Môi trường ngành:

Tính cạnh tranh trong ngành sẽ diễn ra giữa các Tổng công ty lớn, chuyênnghiệp trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng với số lượng các công ty là ổn định, tậptrung khai thác tiềm năng thị trường Các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút luikhỏi thị trường tương đối khó khăn về kỹ thuật, vốn, luật pháp Khả năng mặc cảcủa nhà cung cấp và mối đe dọa của các sản phẩm/ dịch vụ thay thế này là khôngcao Như vậy, đối với Sonadezi, bên cạnh công tác tiếp thị thu hút nhiều dự án đầu

tư vào KCN; cần quan tâm đến vấn đề cung cấp các dịch vụ hỗ trợ trong KCN, thỏamãn và cam kết thực hiện nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, thực hiệncông tác nghiên cứu & phát triển theo mô hình KCN kiểu mới nhằm thu hút kháchhàng và cũng tạo ra mối quan hệ gắn kết lâu dài với khách hàng,

* Môi trường bên trong:

Sonadezi có thuận lợi về các yếu tố nguồn lực tài chính, đội ngũ nhân viênquản lý dự án nhiều kinh nghiệm; xây dựng, áp dụng các quy trình vận hành vàquản lý trong hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN theo hệ thống quản lý chất lượng,chú trọng công tác nghiên cứu và phát triển, bước đầu có các chính sách về sảnphẩm Khó khăn mà Sonadezi gặp phải chính là tiềm lực về marketing, xây dựng vàđịnh hình thương hiệu SONADEZI trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN Hơnnữa, một số dự án KCN mà Tổng công ty đang thực hiện kinh doanh khai thác đãchuyển giao cho công ty con, trong khi đó dự án KCN Giang Điền KCN đang triểnkhai gặp khó khăn về thu hút nhà đầu tư và KCN Biên Hoà I đã vào giai đoạn bãohòa với tỷ lệ lấp đầy 100% diện tích đất Ngoài ra, nguồn lực tài chính là có hạn, do

đó doanh nghiệp cần đảm bảo tiến độ đầu tư KCN, tập trung vào hoạt độngmarketing nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

Bước không kém phần quan trọng của quá trình xây dựng chiến lược cạnhtranh cho lĩnh vực KDHT KCN giai đoạn đến năm 2015 đó chính là đánh giá chiếnlược cạnh tranh của Sonadezi trong giai đoạn 2006-2010 trên quan điểm vận dụng

lý thuyết về hoạch định chiến lược cạnh tranh, có những ưu điểm, hạn chế cần lưu ýnhằm hoàn thiện và đưa ra các giải pháp chiến lược được tốt hơn Đánh giá chiếnlược giai đoạn 2006-2010 chủ yếu tập trung vào công tác hoạch định chiến lược vớicác hạn chế sau:

- Chiến lược được lập chưa theo quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh

và được triển khai có bài bản, hệ thống từ cấp công ty xuống đến cấp ngành, cấpchức năng

- Bước phân tích môi trường bên ngoài chưa chú ý đến phân tích môi trườngngành đang diễn ra như thế nào, nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, …

- Mục tiêu, chỉ tiêu được xác định còn mang tính chung chung, chưa được cụthể hóa từ nội dung của một chiến lược cạnh tranh đó là yếu tố sản phẩm, yếu tố thịtrường, mục tiêu chưa đo lường được kết quả mong muốn

- Các bản kế hoạch, chương trình hành động cụ thể cũng như việc phân bổ cácnguồn lực hợp lý ở các bộ phân chức năng chưa được chú ý Các chiến lược chỉ đạo

và chiến lược cấp chức năng được hình thành và phát triển rời rạc, chưa thống nhất

- Việc xác định chỉ có một phương án chiến lược cạnh tranh duy nhất dẫn đến

hệ quả là Tổng công ty không có cơ hội để có nhiều phương án đem ra so sánh,đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu nhất, phù hợp nhất cho đơn vị mình

Bên cạnh đó công tác thực thi, giám sát, đánh giá chiến lược cần được nghiêncứu và áp dụng như tập trung vào nguồn nhân lực, tổ chức cơ cấu bộ máy hợp lý,đánh giá, giám sát thực hiện chiến lược để có những hướng điều chỉnh chiến lượccho phù hợp với tình hình mới, có như thế mới phát huy hiệu quả của chiến lược.Nguyên nhân của những hạn chế trên là do Công ty chưa có mô hình hoạch địnhchiến lược cạnh tranh cụ thể; các nhân viên cũng như nhà quản lý cấp cao Tổng

công ty chưa tiếp cận, nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch địnhchiến lược cạnh tranh theo mô hình.

Thực hiện theo quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh, luận văn đề xuấtphương án chiến lược tối ưu cho lĩnh vực động kinh doanh hạ tầng KCN củaSonadezi giai đoạn đến năm 2015 với những điểm mới sau:

+ Dựa trên bước phân tích môi trường: môi trường bên trong lẫn môi trườngbên ngoài đang ảnh hưởng, tác động như thế nào đến hoạt động kinh doanh hạ tầngKCN của Tổng công ty bằng việc kết hợp sử dụng mô hình phân tích chiến lượcnhằm làm tăng tính hiệu quả của chiến lược, làm căn cứ cho những phân tích đánhgiá có khoa học và thuyết phục hơn

+ Thực hiện công tác dự báo và ma trận S.W.O.T bắt nguồn từ sự cân nhắc kỹlưỡng những tình huống quá khứ cũng như hiện tại để hình thành chiến lược sửdụng trong tương lai, tập trung giải quyết vần đề thiết yếu của Tổng công ty Đó là

xu hướng tăng trưởng ổn định dựa trên việc khai thác lợi thế cạnh tranh ở mỗi tổchức, ứng dụng công nghệ cao, phát triển bền vững Riêng đối với lĩnh vực kinhdoanh hạ tầng khu công nghiệp, các doanh nghiệp phát triển theo hướng xây dựngđồng bộ hạ tầng dự án trên cả 3 lĩnh vực: hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng sinh thái và hạtầng xã hội Đó là việc đảm bảo các yếu tố kinh tế trong một môi trường sống antoàn, tiện ích, không gây ô nhiễm môi trường, liên kết với nhau tạo thành một chuỗicung ứng tập trung khai thác kinh doanh dự án phát triển KCN; đáng chú ý là việchình thành nên một số mô hình KCN kiểu mới

+ Phát biểu sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược phù hợp

+ Xác định mục tiêu theo nội dung của một bản chiến lược cạnh tranh cơ bản,

đó là mục tiêu về sản phẩm, thị trường thỏa các điều kiện về tiêu chuẩn SMART.+ Hình thành 03 phương án chiến lược cần xem xét, đánh giá:

Chiến lược 1: Nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng KCN kết hợp hoạt độngtruyền thông, xúc tiến bán hàng

Chiến lược 2: Đảm bảo chất lượng cơ sở hạ tầng KCN trên cơ sở giá cả hợp lý.Chiến lược 3: Triển khai xây dựng đồng bộ hình ảnh một KCN đa năng, nhiềutiện ích nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng

+ Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu, luận văn thiếtlập một số tiêu chí cơ bản và dựa trên các tiêu chí này để đánh giá, cho điểm theothang điểm 10 kết hợp với phương pháp trọng số; dựa vào kết quả tổng hợp đề xuất

phương án án chiến lược cạnh tranh tối ưu cho Tổng công ty đó là: Nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng KCN kết hợp hoạt động truyền thông, xúc tiến bán hàng.

Sau đó các chiến lược cấp chức năng được cụ thể hóa nhằm đảm bảo năng lựchoạt động của tổ chức và tập trung hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh tối ưu vềMarketing, vận hành, nguồn nhân lực, nghiên cứu & phát triển

Một số điều kiện triển khai chiến lược thành công

- Tập trung đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ở bộ phận Marketing, Bán hàngcùng với nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ lãnh đạo phù hợp với nhiệm

vụ trong giai đoạn mới

- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tinh gọn, hiệu quả theo mục tiêuchiến lược đã xác định

- Triển khai thực hiện đồng bộ các chương trình, kế hoạch ở các bộ phận chứcnăng theo mục tiêu chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2011-2015

- Thường xuyên kiểm tra giám sát và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Một số kiến nghị đối với Nhà nước và các cơ quan chức năng về:

- Công tác quy hoạch khu công nghiệp ở tầm quốc gia và khu vực địaphương với mô hình KCN phát triển theo hướng bền vững, bố trí quỹ đất phải tínhđến các yếu tố đất dành cho phát triển nhà ở và công trình phúc lợi phục vụ ngườilao động, đảm bảo cơ sở hạ tầng ngoài hàng rào KCN được đầu tư đồng bộ; gắn vớiviệc hình thành và phát triển các trung tâm đô thị công nghiệp liền kề;

- Chính sách thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài;

- Vấn đề cải cách thủ tục hành chính, hoàn thiện khung pháp lý;

- Nâng cao vai trò của các cơ quan hỗ trợ: Ban Quản lý KCN ở địa phương,

các hiệp hội, ngành liên quan trong hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN

từ đó đánh giá, lựa chọn phương án chiến lược tối ưu với các chiến lược chức năng

hỗ trợ chiến lược cạnh tranh: Marketing, vận hành, nguồn nhân lực, tài chính,nghiên cứu & phát triển

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Kể từ năm 1994 khi Việt Nam được xoá bỏ cấm vận, bắt đầu thực hiện chínhsách thu hút đầu tư nước ngoài, hình thành các khu công nghiệp tập trung với mụctiêu thúc đẩy phát triển kinh tế của địa phương, giải quyết việc làm, tăng thu nhậpcho người dân, thì tỉnh Đồng Nai có thể nói là một trong những tỉnh tiên phongtrong việc hình thành các KCN nhằm cung ứng cơ sở hạ tầng thuận lợi, tạo điềukiện thu hút đầu tư nước ngoài và đặc biệt khuyến khích, tạo động lực cho cácdoanh nghiệp nhỏ và vừa gia nhập khu vực công nghiệp Khởi đầu từ việc nâng cấp,cải tạo khu kỹ nghệ Biên Hoà thành Khu công nghiệp Biên Hoà I và sau đó pháttriển các khu công nghiệp tiếp theo như KCN Biên Hoà II, Amata, Nhơn Trạch,…với việc hình thành hàng loạt các công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hạtầng khu công nghiệp như: Tổng công ty Tín Nghĩa, Tổng công tư đầu tư phát triển

đô thị và Khu công nghiệp Việt Nam,

Việt Nam gia nhập chính thức vào Tổ chức Thương mại thế giới (WTO),trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước một thịtrường rộng lớn với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Một yêu cầu cấp thiết đặt ra:Doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh rõ ràng, dựatrên việc xác định những lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức trong môi trườnghoạt động của nó; từ đó sắp xếp, sử dụng tối ưu nguồn nội lực, thực hiện các bước

đi hợp lý nhằm chiếm lĩnh thị trường Và Tổng công ty Phát triển khu công nghiệpcũng không phải là ngoại lệ

Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp (SONADEZI) là Tổng công ty Nhànước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo Quyết định số1042/QĐ-UBND ngày 29/04/2010; lĩnh vực kinh doanh chính là phát triển các khucông nghiệp, thực hiện quản lý, đầu tư khai thác 9/30 khu công nghiệp và 5/43 cụmcông nghiệp trong tỉnh Đồng Nai với diện tích 3.012/9.076 hecta chiếm 33,2% diệntích đất khu công nghiệp Với quy mô lớn và cũng có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh

vực kinh doanh hạ tầng, nhưng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh ởSONADEZI hiện chưa hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có các phương pháp đủ tin cậy

để lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu; điều này đã làm hạn chế sựphát triển và kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Vấn đề cấp thiết đặt

ra đối với Ban lãnh đạo công ty là phải xây dựng cho mình một hệ thống chiến lượcphù hợp, từ chiến lược cấp tổ chức đến chiến lược cấp ngành và cấp chức năng.Chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp là mộttrong các chiến lược cấp ngành của Tổng Công ty SONADEZI

Từ thực tế trên, đề tài ‘Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tại Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp (SONADEZI) đến năm 2015” được chọn làm luận văn tốt nghiệp nhằm đưa ra

chiến lược cạnh tranh cụ thể, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của Tổng Công

ty, xây dựng uy tín thương hiệu để có thể đứng vững và phát triển trong môi trườngkinh doanh hiện nay

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Từ những năm 80, đề tài về chiến lược nói chung và chiến lược cạnh tranh nóiriêng đã thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà khoa học, các doanh nghiệp cũngnhư các tổ chức công Chiến lược đã trở thành môn học được sử dụng trong hầu hếtcác chương trình đào tạo MBA của các nước và được các quốc gia, các công ty trêntoàn thế giới nghiên cứu, vận dụng rất thành công Do tầm quan trọng ngày càngđược khẳng định của chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh nên các công ty đều cốgắng xây dựng chiến lược cạnh tranh riêng cho mình Đã có không ít công trìnhkhoa học, luận văn, luận án nghiên cứu về chiến lược và chiến lược cạnh tranh Quathực tế nghiên cứu và khảo sát có thể nêu một số đề tài, luận văn có liên quan:

- Hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty bánh kẹo Hải Hà;

- Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển ViệtNam giai đoạn 2007-2015;

- Chiến lược cạnh tranh cho Công ty Xi-măng Hà Tiên 1 đến năm 2015; Kết cấu của các luận văn trên tựu chung lại bao gồm các nội dung cơ bản: Cơ

sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược cạnh tranh; Đánh giá thực trạng

hoạt động của công ty hay phân tích môi trường hoạt động của công ty bao gồmmôi trường bên trong và môi trường bên ngoài; Vận dụng một số mô hình, matrận trong lý thuyết về chiến lược cạnh tranh; Căn cứ vào định hướng phát triển,các mục tiêu tổng quát, cụ thể của từng giai đoạn từ đó đưa ra các giải phápchiến lược khả thi hoặc một số luận văn sử dụng phương pháp xác định và lựachọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu cho doanh nghiệp; sau cùng là cáckết luận và kiến nghị.

Tuy nhiên, trên mỗi lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác nhau, mỗi công tyđều có các đặc điểm; cơ hội và thách thức khác nhau, điểm mạnh và điểm yếu khácnhau, do đó nội dung và cách tiếp cận cũng như các mô hình – công cụ chiến lượcđược sử dụng sẽ có những đặc trưng riêng, phù hợp với đối tượng nghiên cứu trongmôi trường hoạt động của nó

Mặc khác, đối với lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp hay vấn đềphát triển các mô hình phát triển khu công nghiệp đến nay cũng đã có một số côngtrình khoa học, luận án tiến sĩ, luận văn thạc sỹ nghiên cứu về tính hiệu quả kinh tế -

xã hội của các KCN, các giải pháp phát triển KCN ở một số địa phương như:

- Bài viết của Ths Vũ Thành Hưởng, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân về

"Phát triển bền vững về kinh tế các Khu công nghiệp vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ: Thực trạng và các khuyến nghị chính sách";

- Đề tài "Nghiên cứu xây dựng mô hình khu công nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh theo hướng hiện đại" Chủ nhiệm: ThS Ngô Hoàng Minh, dưới hình thức

BCTH 97 trang, BCTT 47 trang, PL 38 trang; lưu trữ tại VKT-VKT 03.05.2006;năm 2006 Thông qua việc nghiên cứu quá trình chuyển đổi cơ cấu, mở rộng chứcnăng và quá trình hình thành phát triển khu công nghiệp sinh thái của một số nướctrên thế giới và Việt Nam Từ đó, đúc kết kinh nghiệm cho quá trình xây dựng, pháttriển các khu công nghiệp của thành phố Hồ Chí Minh; đề xuất một số tiêu chí cơbản cho các KCN nhằm mục đích sử dụng hiệu quả cao nhất nguồn tài lực, vậtlực… của quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa thành phố, phục vụ công tác xâydựng, quản lý các KCX, KCN trong lộ trình từ nay đến năm 2010 – 2020;

- "Hội nghị - hội thảo quốc gia 15 năm xây dựng và phát triển các KCN, KCX ở Việt Nam" do Bộ Kế hoạch và Đầu tư tổ chức tại Long An nhằm nhìn nhận lại những

thành tựu đạt được, những hạn chế và kinh nghiệm xây dựng và phát triển KCN,KCX ở Việt Nam; kiến nghị phương hướng và giải pháp nhằm thúc đẩy phát triển,nâng cao chất lượng hoạt động của các khu công nghiệp

Các nghiên cứu này tập trung vào những vấn đề về mô hình khu công nghiệp

và tác động của KCN đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của từng địa phươnghoặc trên phạm vi tổng thể quốc gia với chủ thể là Nhà nước và các cơ quan Banngành Do đó giác độ nghiên cứu, xây dựng chiến lược và các kiến nghị, giải phápthực hiện ở tầm quản lý vĩ mô, cấp Nhà nước

Đối với Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp thì nội dung nghiên cứu của

luận văn về Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tại Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp (SONADEZI) đến năm 2015 là lĩnh vực chưa được đi sâu vào nghiên cứu một cách bài bản, có hệ

thống tại Tổng công ty; đây là luận văn với nội dung nghiên cứu là mới và khôngtrùng lặp với công trình khoa học nào

3 Mục đích nghiên cứu

Luận văn được nghiên cứu với mục đích: cung cấp khung lý thuyết về xâydựng chiến lược cạnh tranh ở một doanh nghiệp chuyên kinh doanh, vận hành vàkhai thác lĩnh vực cơ sở hạ tầng khu công nghiệp; trên cơ sở vận dụng quy trìnhhoạch định và một số mô hình phân tích chiến lược để đánh giá ảnh hưởng của cácyếu tố môi trường bên ngoài cũng như thực trạng môi trường bên trong; từ đó lựachọn chiến lược cạnh tranh tối ưu trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu côngnghiệp cho Tổng công ty Sonadezi giai đoạn đến năm 2015

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Tổng Công ty Phát triển khu công nghiệp hoạt động kinh doanh đa ngànhnghề, trong đó kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp là lĩnh vực hoạt động chính.Đối tượng nghiên cứu của luận văn tập trung vào xây dựng chiến lược cạnh tranhtrong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp của Công ty đến năm 2015 quaviệc khảo sát số liệu thống kê từ năm 2006 đến năm 2010 và các nhân tố ảnh hưởngcủa môi trường bên ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian là Tổng công ty Phát triển khu côngnghiệp và môi trường hoạt động của nó bao gồm môi trường vĩ mô, môi trườngngành và môi trường bên trong; từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Tổngcông ty trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp đến năm 2015 Phạm vinghiên cứu về mặt thời gian là từ năm 2006 và dự báo đến năm 2015

5 Ý nghĩa khoa học của đề tài nghiên cứu

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnhvực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

- Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong,xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh của Tổng Công ty Phát triển khu côngnghiệp trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng bằng việc sử dụng một số mô hình, công

cụ trong phân tích chiến lược

- Sử dụng quy trình hoạch định và một số mô hình để lựa chọn và đề xuấtchiến lược cạnh tranh phù hợp cho SONADEZI trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầngkhu công nghiệp với các mục tiêu và phương thức cạnh tranh tối ưu trong môitrường hoạt động của mình

6 Phương pháp nghiên cứu

Ngoài các phương pháp luận chung, luận văn sử dụng các phương pháp cụthể như:

- Phương pháp nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và chiến lược cạnh tranh;với việc sử dụng các mô hình, các công cụ phân tích và quy trình hoạch địnhchiến lược

- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, phương pháp chuyên gia để

nghiên cứu thực tiễn

- Sử dụng các kết quả nghiên cứu và dự báo được công bố bởi SONADEZI và

các tổ chức khác

- Sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và một số số liệu sơ cấp

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn

được kết cấu làm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu côngnghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường cho lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công

nghiệp của SONADEZI

Chương 3: Chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu

công nghiệp của SONADEZI đến năm 2015

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP

1.1 Tổng quan về kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

1.1.1 Hạ tầng khu công nghiệp

Khu công nghiệp đã có lịch sử hình thành và phát triển hơn một trăm năm nay;Anh là nước đi tiên phong với việc thành lập khu công nghiệp đầu tiên vào năm

1896 tại thành phố Manchester (Anh) tiếp theo là việc phát triển hàng loạt các khucông nghiệp, vùng công nghiệp ở các nước Mỹ, Ý, Canada, Pháp, … Đến nhữngnăm 60, 70 của thế kỷ XX, các vùng công nghiệp và các khu công nghiệp phát triểnnhanh chóng và rộng khắp các nước công nghiệp, các nước công nghiệp mới: HànQuốc, Singapore, Thái Lan,… các nước xã hội chủ nghĩa như Liên Xô, Đức, TiệpKhắc như là một hiện tượng lan tỏa, tác động và ảnh hưởng Từ đó, đã hình thànhnên các cụm công nghiệp lớn, các trung tâm công nghiệp tập trung, các khu côngnghiệp công nghệ cao ngày càng quy mô và hiện đại

Có rất nhiều quan niệm, khái niệm khác nhau về khu công nghiệp theo mỗigiác độ tiếp cận:

Thứ nhất, Theo cách tiếp cận của các nhà quản lý Thái Lan và của một số các

nhà kinh tế học các nước công nghiệp thế hệ thứ hai ở Đông Nam Á trên giác độquy hoạch tổng thể một không gian kinh tế với những điều kiện, cơ sở hạ tầng phục

vụ nhu cầu thiết yếu: “khu công nghiệp là thành phố công nghiệp, một cộng đồnghoàn chỉnh, được quy hoạch đầy đủ các tiện nghi đa dạng, có hệ thống cơ sở hạ tầnghoàn hảo, hệ thống xử lý nước thải, hệ thống thương mại, hệ thống thông tin liênlạc, bệnh viện, trường học, khu chung cư, …”

Thứ hai: Trên quan điểm hoàn thiện cả về mặt tính chất hoạt động kinh tế,

không gian tổ chức hoạt động kinh tế và mục tiêu hoạt động kinh tế; Tổ chức pháttriển công nghiệp Liên Hiệp quốc (UNIDO) cho rằng: “Khu chế xuất là khu vực sản

xuất công nghiệp, giới hạn ở hành chính, về địa lý, được hưởng chế độ thuế quancho phép tự do nhập trang thiết bị và sản phẩm nhằm mục đích sản xuất sản phẩmxuất khẩu, chế độ thuế quan được ban hành, cùng với những quy định về luật pháp

ưu đãi, nhằm thu hút đầu tư nước ngoài.”

Thứ ba: Khái niệm về khu công nghiệp và khu chế xuất của Chính phủ và Nhà

nước Việt Nam thì Khu công nghiệp là khu chuyên sản xuất hàng công nghiệp vàthực hiện các dịch vụ cho sản xuất công nghiệp, có ranh giới địa lý xác định, đượcthành lập theo điều kiện, trình tự và thủ tục theo quy định; không có dân cư sinhsống do Chính phủ hoặc Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập Định nghĩatrên về khu công nghiệp ở Việt Nam xuất phát từ giác độ quản lý Nhà nước đối với

khu công nghiệp Cũng theo Từ điển bách khoa toàn thư Việt Nam: Khu công

nghiệp là khu chuyên sản xuất hàng công nghiệp và thực hiện các dịch vụ cho sảnxuất công nghiệp, do Chính phủ thành lập hay cho phép thành lập

Cuối cùng là khái niệm về các Khu công nghiệp tập trung (mang tính tự phát),

mà giáo sư kinh tế Đại học Havard - Michael E Porter gọi là những "clusters".Cluster là tập hợp các công ty cùng với các tổ chức tương tác qua lại trong một lĩnhvực cụ thể Xung quanh nhà sản xuất hình thành các nhà cung cấp chuyên môn hoácác phụ kiện và dịch vụ cũng như cơ sở hạ tầng Các khu công nghiệp tập trung cònhình thành cả các tổ chức chính phủ và phi chính phủ như các trường đại học, cácviện công nghệ, các trung tâm nghiên cứu, hiệp hội thương mại cung cấp các dịch

vụ đào tạo chuyên môn, giáo dục, thông tin, nghiên cứu và hỗ trợ kỹ thuật

Theo định nghĩa trên thì các khu công nghiệp mang tính cạnh tranh tồn tạisong song với hợp tác, năng lực cạnh tranh đang và sẽ phụ thuộc vào tính năng đầu

ra của sản phẩm và dịch vụ Với yếu tố quyết định là khả năng đổi mới của công ty

từ việc xây dựng các chiến lược phát triển dựa vào nguồn chất xám; không cònthuộc vào nguồn tài nguyên, nguồn lao động sẵn có, mà ở nơi khác không cóđược; đã hình thành nên các ngành chủ đạo và các ngành vệ tinh, kỹ thuật và côngnghệ liên quan

Hạ tầng khu công nghiệp: là tập hợp các công trình, thiết bị, hạ tầng kỹ thuậttrong khu công nghiệp, bao gồm

- Hệ thống giao thông: Hệ thống tuyến đường nội bộ, đường đấu nối vào hệthống hạ tầng kỹ thuật đô thị:

- Hệ thống thoát nước: gồm hệ thống thoát nước mưa và thoát nước thảiriêng biệt Nước thải được riêng biệt đưa về nhà máy xử lý tập trung và được xử

lý đạt tiêu chuẩn môi trường trước khi thải ra hệ thống thoát nước chung của khucông nghiệp

- Hệ thống cấp điện, cấp nước, khí đốt

- Hệ thống chiếu sáng

- Hệ thống thông tin liên lạc

- Hệ thống kho ngoại quan

- Hệ thống xử lý nước thải

Ngoài ra còn có thể có các tiện ích khác như: Khu Trung tâm dịch vụ khu côngnghiệp: Siêu thị, Nhà hàng, Khu thể thao, Văn phòng đại diện Ban quản lý cácKCN, Ngân hàng, Hải quan,… Khu nhà ở cho công nhân và chuyên gia phục vụcho các đối tượng là công nhân, nhà quản lý và các chuyên gia làm việc trong khucông nghiệp

Trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế thế giới, việc khai thác các ưu thế của mỗikhu vực, mỗi nước sẽ trở nên vô cùng năng động và có tính cạnh tranh cao Vàdường như không còn lằn ranh biên giới giữa các quốc gia tạo nên một nền kinh tếthế giới phụ thuộc lẫn nhau, mở và hòa nhập Cũng vì thế mà mô hình các khu côngnghiệp trong nền kinh tế hiện đại đòi hỏi phải mang tính tích hợp và có khả năngcao trong việc đáp ứng cung - cầu thị trường Một khu công nghiệp theo nghĩa “pháttriển bền vững” về kinh tế; hiệu quả, thân thiện với môi trường bằng việc địnhhướng triển khai xây dựng đồng bộ cả ba lĩnh vực: hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng sinhthái và hạ tầng xã hội; được hình thành trên một khu đất tương đối rộng, quy môhàng ngàn hecta, được gọi là một thành phố công nghiệp, bên cạnh việc đáp ứng hệthống hạ tầng kỹ thuật thiết yếu, các KCN sẽ chú trọng công tác bảo vệ môi trường

sinh thái, các hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động giải trí, quy tụ cácngành công nghệ cao nhằm tạo mọi sự thuận tiện và hài hòa giữa việc làm và cuộcsống, trong một môi trường xanh - sạch; xây dựng một hình ảnh mới, chất lượngdịch vụ cao

1.1.2 Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

Nhận thức được vai trò vị trí của khu công nghiệp trong việc hình thành vàphát triển công nghiệp - động lực cho phát triển kinh tế Việt Nam Chính phủ luônkhuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp Việt Nam thuộc các thànhphần kinh tế đầu tư, xây dựng và kinh doanh các công trình, kết cấu hạ tầng khucông nghiệp - gọi là các Công ty phát triển hạ tầng khu công nghiệp - được thànhlập và hoạt động theo quy định của pháp luật

Hoạt động kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp (KDHT KCN) của một doanhnghiệp có thể được hiểu là việc thực hiện các công tác sau:

- Quy hoạch, thiết kế, đầu tư xây dựng hệ thống hạ tầng khu công nghiệp; xâydựng nhà xưởng, văn phòng, kho bãi và các tiện ích khác theo định hướng pháttriển, quy hoạch của Nhà nước

- Vận động các nhà đầu tư vào thuê đất, nhà xưởng, văn phòng trong KCN trên

cơ sở quy hoạch chi tiết đã được duyệt qua công tác tiếp thị, xúc tiến thương mại,xúc tiến đầu tư

- Định giá cho thuê lại đất đã xây dựng kết cấu hạ tầng kỹ thuật; mức phí sửdụng công trình kết cấu hạ tầng kỹ thuật và các công trình dịch vụ khác trong khucông nghiệp; định giá cho thuê nhà xưởng, văn phòng, kho bãi và các mức phí dịch

vụ khác

- Cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước có nhu cầu thuê lại đất gắn liềnvới công trình kết cấu hạ tầng đã xây dựng theo hợp đồng thuê lại đất ký giữa Công

ty phát triển hạ tầng KCN và doanh nghiệp đó bằng việc tính các loại phí: Phí duy

sử dụng đất, Phí quản lý duy tu hạ tầng và tiền thuê đất

- Kinh doanh các dịch vụ trong KCN phù hợp giấy chứng nhận đăng ký kinhdoanh, điều lệ công ty Các loại hình dịch vụ kinh doanh như:

+ Cho thuê nhà xưởng thuê hoặc bán nhà xưởng do Công ty phát triển hạ tầngKCN xây dựng trong KCN, cho thuê văn phòng - cao ốc

+ Các dịch vụ hỗ trợ: tư vấn quản lý doanh nghiệp, hoạt động nghiên cứu vàứng dụng công nghệ; Tư vấn đầu tư, tư vấn pháp lý; Xúc tiến thương mại; Cungcấp, đào tạo nguồn nhân lực; …

Khách hàng của các công ty KDHT KCN là các doanh nghiệp đầu tư nước

ngoài muốn xây dựng nhà máy tại Việt Nam và các doanh nghiệp trong nước muốnphát triển sản xuất hoặc các doanh nghiệp di dời từ khu đô thị vào khu công nghiệpphát sinh nhu cầu thuê đất trong các KCN

1.1.3 Ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

Hoạt động đầu tư khai thác và kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp thuộcphạm vi điều chỉnh của Luật Kinh doanh bất động sản với loại hình bất động sảnđưa vào kinh doanh là các công trình hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp và được xem

là một lĩnh vực nhỏ thuộc ngành kinh doanh bất động sản gọi chung là bất động sảncông nghiệp Bất động sản công nghiệp bao gồm các dự án đầu tư xây dựng khucông nghiệp, nhà xưởng cho thuê, kho bãi, văn phòng cho thuê, khu đô thị và các dự

án đầu tư mặt bằng phục vụ sản xuất công nghiệp

Số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành ít, khoảng trên dưới 200doanh nghiệp có quy mô, tầm ảnh hưởng đến nền kinh tế Khu công nghiệp là khuvực tập trung các doanh nghiệp chuyên sản xuất công nghiệp và thực hiện các dịch

vụ cho sản xuất công nghiệp; sự lớn mạnh của các khu công nghiệp tác động mạnhđến đầu tư, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đồng thời là chiến lược để thực hiện côngnghiệp hoá, hiện đại hoá nền kinh tế cả nước nói chung và của địa phương nói riêng.Các doanh nghiệp trong ngành đa số là những tập đoàn, tổng công ty lớn kinh doanhtrong cùng lĩnh vực bất động sản: thiết kế, thi công xây dựng, mua bán, cho thuê cáccông trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật; kinh doanh bất động sản

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

1.2.1 Tổng quan về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

1.2.1.1 Cạnh tranh

Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực nhưkinh tế, chính trị, quân sự; trong cả lĩnh vực văn hóa, xã hội, thể thao; Khái niệmnày được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, ngành, phạm vi quốc gia hoặc khuvực liên quốc gia Do đó, cạnh tranh được nhìn nhận, xem xét ở nhiều góc độ khácnhau tùy thuộc vào ý định và hướng tiếp cận của các chủ thể Với tư cách là độnglực nội tại trong mỗi một chủ thể kinh doanh, cạnh tranh được cuốn Black’ Law

Dictionary diễn tả là “sự nỗ lực hoặc hành vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ ba” Theo Michael E Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi

Có thể hiểu một cách đơn giản theo cách tiếp cận Cạnh tranh trong kinh tếgiữa các doanh nghiệp cùng trên một thị trường liên quan là việc sử dụng cóhiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội của doanh nghiệp để tranh giành lợi ích(lợi nhuận) hay cơ hội; giành lấy thị phần trước các doanh nghiệp khác (đối thủcạnh tranh) trên thị trường, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh chóng

và bền vững

Những đặc trưng cơ bản của cạnh tranh

Một là, cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh.Hai là, về mặt hình thức, cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa cácdoanh nghiệp Nói cách khác, cạnh tranh suy cho cùng là phương thức giải quyếtmâu thuẫn về lợi ích tiềm năng giữa các nhà kinh doanh với vai trò quyết định củangười tiêu dùng

Ba là, mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là cùng tranh giànhthị trường mua hoặc bán sản phẩm.

1.2.1.2 Chiến lược cạnh tranh

Khái niệm “chiến lược” được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, chínhtrị Đến những năm 50, 60 cuả thế kỷ XX khái niệm chiến chiến lược được sử dụngrộng rãi ở nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội, đặc biệt trong lĩnh vực quản lý nhà nướchay quản lý doanh nghiệp Chiến lược cung cấp một tầm nhìn của một quá trìnhphát triển mong muốn và các giải pháp tổng thể để tiến hành; chiến lược hướng dẫncác nhà hoạch định chính sách trong việc huy động và phân bổ các nguồn lực Một doanh nghiệp cần chiến lược khi doanh nghiệp đó có các đối thủ cạnhtranh và cần những công cụ làm khác biệt khả năng cạnh tranh Robert Allio đưa ra

định nghĩa: “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.” Như

vậy, để trở nên tốt hơn và đánh bại sự cạnh tranh là trọng tâm của khái niệm chiếnlược; Và được hiểu đơn giản: chiến lược là cách mà công ty trên thực tế cạnh tranhnhư thế nào? Michael E Porter, trong tác phẩm kinh điển “Chiến

lược cạnh tranh” của mình đã mô tả “Chiến lược cạnh tranh

là sự kết hợp của các mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu”

1.2.2 Mối quan hệ giữa các chiến lược của một doanh nghiệp hoạt động

đa lĩnh vực

Đối với các công ty hoạt động đa ngành nghề, được tổ chức phức tạp, thườnghoạch định theo ba cấp độ sau: cấp công ty, cấp ngành và cấp chức năng

- Chiến lược cấp công ty: là một chiến lược tổng thể do bộ phận quản lý cao

nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổchức công ty Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh củacông ty: viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranhtrong tương lai; quyết định chiến lược phát triển công ty, bao gồm hiệu quả kinh

doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty; xác định tổ chức nên hoạt động trongnhững lĩnh vực nào? mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó, phân phối lại cácnguồn lực giữa các ngành kinh doanh;…

- Chiến lược cấp ngành (cấp đơn vị kinh doanh): xác định cách thức từng đơn

vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành (lĩnh vực) của nó Đặc biệt quan trọng là pháttriển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm vàthiết lập các lợi thế cạnh tranh của từng đơn vị ngành Các câu hỏi thường đặt ra ởđây là: lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó?Đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào, thị trường nào? Nguồn lực phục vụ cho việctạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệthoặc chiến lược tập trung); phân bổ nguồn lực cho từng chức năng hoặc đối với mỗidòng sản phẩm;… Trong tổ chức, đơn vị ngành hoạt động tương đối độc lập vớinhau và có chiến lược riêng cho mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lượctổng thể của tổ chức

- Chiến lược cấp chức năng: nhằm đảm bảo năng lực hoạt động của tổ chức,

tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp ngành Ở cấp này,chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của một tổ chức (Vận hành, tàichính, marketing, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực) Vai trò quan trọng củachiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ, tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằmđạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực kinh doanh ngành

Mối quan hệ theo chiều dọc giữa 03 cấp độ chiến lược trên được xem xét trênhai tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dướilên trên, và cũng có mối quan hệ theo chiều ngang giữa các cấp đơn vị kinh doanh

và giữa các cấp chức năng khác nhau nhằm chỉ dẫn và đưa ra cách thức để đạt được

sự phối hợp linh hoạt cho toàn bộ tổ chức

1.2.3 Nội dung cơ bản của chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh

hạ tầng khu công nghiệp

Theo luận điểm đã trình bày ở trên, chiến lược cạnh tranh cho ngành kinhdoanh hạ tầng khu công nghiệp sẽ chủ yếu xoay quanh vấn đề cạnh tranh trong

ngành về thị trường, sản phẩm dựa trên tiềm lực qua việc xác định điểm mạnh, điểmyếu của doanh nghiệp trong mối liên quan với đặc trưng thị trường và tiềm lựctương ứng của đối thủ cạnh tranh Một chiến lược cạnh tranh cho KDHT KCN chủyếu bao gồm bốn nội dung cơ bản sau:

1 Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược.

2 Mục tiêu chiến lược

3 Các phương thức chiến lược cạnh tranh

4 Các chiến lược chức năng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh

1.2.3.1 Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược

Phát biểu sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của sản phẩmhoặc của doanh nghiệp đối với thị trường mục tiêu Nó diễn đạt những đóng góp,phương châm kinh doanh và những cam kết; vị trí của sản phẩm/ doanh nghiệp.Phát biểu tầm nhìn nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn củasản phẩm hoặc của doanh nghiệp đối với thị trường mục tiêu, nó tạo ra niềm tin vànhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể Sứ mệnh và tầm nhìn chiếnlược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN phải phù hợp với địnhhướng, quy hoạch tổng thể của một quốc gia về mô hình phát triển bền vững KCN,tác động lan tỏa của các KCN đối với hoạt động kinh tế, xã hội và môi trường; vấn

đề thu hút vốn đầu tư nước ngoài; định hướng phát triển ngành công nghiệp; …mang tính đặc thù, khác biệt so với các lĩnh vực kinh doanh khác vì đây là đầu mối

để Nhà nước thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội Vì vậy nó không chỉ thể hiệnlợi ích của bản thân doanh nghiệp mà còn thể hiện trách nhiệm với cộng đồng, thểhiện phương hướng cạnh tranh về yếu tố thị trường, sản phẩm - dịch vụ cung cấp và

có tính chiến lược lâu dài

Từ việc phát biểu Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược cạnh tranh của doanhnghiệp trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN hình thành nên các kế hoạch chiếnlược chi tiết và các kế hoạch tác nghiệp được cụ thể hóa thành những những chươngtrình hành động nhằm đảm bảo mọi người hiểu về mục tiêu, cách thức tiến hành,

xác định rõ trách nhiệm để đạt được những kết quả dự kiến.

1.2.3.2 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng, là những thành quả mà tổ chức/ doanhnghiệp muốn đạt được trong tương lai Mục tiêu phản ánh trạng thái mong đợi có thểthực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định Nội dung của mục tiêu chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng KCN:

- Phù hợp với định hướng, chiến lược phát triển các khu công nghiệp của quốcgia và của địa phương

- Cung cấp sản phẩm như thế nào để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của kháchhàng; quyết định sản phẩm sẽ là hoàn toàn mới hay kinh doanh sản phẩm đã có trênthị trường Do sản phẩm của ngành KDHT KCN (cụ thể là hệ thống hạ tầng kỹthuật trong KCN và các dịch vụ đi kèm) có những đặc điểm riêng, khác biệt so vớicác sản phẩm hàng hóa thông thường nên nội dung của việc lựa chọn, cung cấp sảnphẩm nhằm cạnh tranh trên thị trường bao gồm:

+ Định hình sản phẩm: qua chất lượng, sự đồng bộ về hạ tầng kỹ thuật; vị tríđịa lý, sự tiện ích của KCN; các dịch vụ đi kèm trong KCN

+ Xác định giá sản phẩm

+ Cách thức tiêu thụ sản phẩm: tăng khả năng thu hút khách hàng vào thuê đấttrong KCN qua việc lôi kéo sự quan tâm của khách hàng đến KCN của doanhnghiệp; cải thiện vị trí, hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường qua thương hiệu,

uy tín, văn hóa doanh nghiệp; đảm bảo thực hiện đầy đủ các cam kết nhằm tạo sựtin tưởng của khách hàng; mở rộng quan hệ đầu tư kinh doanh với các đối tác trênthị trường

- Quyết định về thị trường mục tiêu để hướng các hoạt động kinh doanh hạtầng KCN vào đó Muốn vậy công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựatrên sự khác biệt về vị trí địa lý: các quốc gia Châu Âu, các nước Đông Nam Á, cácnước thuộc Châu Mỹ, … hay theo ngành nghề kinh doanh, theo tổng số vốn đầu tưcủa dự án của các doanh nghiệp đầu tư vào KCN, được gọi là quá trình phân đoạnthị trường Tương ứng với mỗi phân đoạn thị trường cụ thể công ty sẽ có những

quyết định thích hợp.

1.2.3.3 Các phương thức chiến lược cạnh tranh

Theo Michael E Porter, giáo sư trường Đại học Harvard Business và cộng sựkhi phân tích chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh trong ngành bắt đầu bởi 05 nhân tố:(1) Sự đe dọa của những người mới gia nhập ngành

(2) Sự đe dọa của những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

(3) Vị thế thuận lợi của những người cung cấp

(4) Vị thế thuận lợi của những người mua

(5) Sự cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện tại

Để đối phó với 05 nhân tố ở trên thì chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinhdoanh hạ tầng KCN có thể sử dụng một trong ba kiểu chiến lược sau:

+ Chiến lược chi phí thấp nhất: doanh nghiệp phải làm sao đạt được mức tổngchi phí (sản xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm nhữngchính sách có tính chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này Đối với lĩnh vựcKDHT KCN nếu muốn giảm thiểu chi phí đến mức thấp nhất đòi hỏi phải áp dụng

hệ thống quản lý chất lượng ở các khâu thực hiện dự án, khâu quản lý; sử dụngcông nghệ tiên tiến, ít tiêu hao nguyên nhiên liệu; theo đuổi mục tiêu giảm phí tổn

từ kinh nghiệm, kiểm soát tốt chi phí đầu vào Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công tylợi nhuận trên mức trung bình mặc dù trong ngành nghề ấy đã có sự hiện diện củacác tác động cạnh tranh mạnh mẽ, nhằm bảo vệ công ty trong sự đối đầu với các đốithủ cạnh tranh khác

Để đạt được một vị thế có tổng chi phí thấp đối với các công ty KDHT KCNthường đòi hỏi doanh nghiệp trước hết phải mạnh về vốn và có một thị phần tươngđối lớn; ngoài ra doanh nghiệp còn có những thuận lợi, ưu thế khác như: vị trí đắcđịa của khu công nghiệp, có được các chính sách ưu đãi, có thâm niên trong hoạtđộng kinh doanh hạ tầng, … Tuy nhiên, phương án chiến lược chi phí thấp nhấtcũng đối mặt với những nguy cơ như:

Sự thay đổi không ngừng của yếu tố công nghệ

Việc bắt chước của những đối thủ mới, đối thủ theo sau

Lạm phát về giá cả làm bó hẹp khả năng duy trì mức giá cho thuê nhằm “hấp

ty không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ vào sự trung thành vớinhãn hiệu của khách hàng, do đó mà khách hàng không quan tâm đến yếu tố giá cả.Một số mô hình có thể vận dụng:

Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểucần có

Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén

Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm ở một vài chi tiếtnhỏ tạo nên giá trị của KCN như hạ tầng kỹ thuật tiên tiến hiện đại bậc nhất, KCNhoàn toàn không gây ô nhiễm môi trường, … mà không có đối thủ cạnh tranh nàolàm được

Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa tính năng của sản phẩm qua các

mô hình KCN công nghệ cao, vườn ươm công nghiệp, công viên công nghiệp thôngminh, … để phục vụ nhu cầu khác nhau của khách hàng

Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty (về tínhchuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên; phong cách phục vụ tận tình, chu đáo, đápứng mọi nhu cầu của khách hàng; luôn áp dụng công nghệ hiện đại trong xây dựng

và quản lý; …) mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng

+ Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu củamột phân khúc thị trường nào đó thông qua một nhóm đối tượng khách hàng hoặcmột thị trường về mặt địa lý Chiến lược tập trung áp dụng cho các công ty KDHT

KCN ở việc chú trọng vào một mục tiêu thị trường cụ thể các đối thủ còn yếu hoặcdoanh nghiệp có lợi thế như: tập trung thu hút các khách hàng ở khu vực Châu Á,hay các công ty sử dụng công nghệ cao, công nghệ sạch; … vào khu công nghiệp.Đây là ba kiểu chiến lược cạnh tranh chung, tổng quát áp dụng cho tất cả cáclĩnh vực kinh doanh hay ngành nghề nào.

Chiến lược

tổng quát

Khả năng và nguồn lực cần phải có

Những yêu cầu về công tác tổ chức

Dị biệt hóa

- Khả năng Marketing cao

- Nhạy bén, sáng tạo

- Mạnh về nghiên cứu pháttriển

- Công ty có tiếng về lãnh đạochất lượng hoặc công nghệ

- Có truyền thống trong ngànhnghề hoặc tổng hợp đượcnhững kỹ năng độc đáo

- Có sự hợp tác chặt chẽ giữacác khâu, các quy trình

- Điều phối nhịp nhàng giữa cácchức năng

- Có điều kiện thu hút nguồn nhânlực chất lượng cao, có óc sángtạo

Tập trung

- Kết hợp những chính sáchtrên và nhắm đến một mụctiêu chiến lược cụ thể

- Kết hợp những chính sách trên vànhắm đến một mục tiêu chiếnlược cụ thể

Hình 1: Ba kiểu chiến lược cạnh tranh tổng quát

1.2.3.4 Các chiến lược chức năng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh cấp ngành dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ởcấp bộ phận chức năng Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chứcnăng của một tổ chức (Vận hành, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển,nguồn nhân lực) Vai trò quan trọng của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ, tạo

ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnhvực kinh doanh ngành Xem xét trong lĩnh vực KDHT KCN, những yếu tố cần phân tích ở cấp bộ phận chức năng bao gồm:

- Nguồn cung ứng đầu vào

- Duy tu, bảo trì hệ thống hạ tầng kỹ thuật

1.2.4 Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh

hạ tầng khu công nghiệp

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêudài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được Đây thực sự là công

cụ hữu hiệu trong công tác quản lý; từ đó các tổ chức, các nhà quản trị nghiên cứu,xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện bổ sung chiến lược trên cơ sở phântích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó

Hoạch định chiến lược nằm trong giai đoạn thứ nhất của quá trình quản trịchiến lược, bao gồm việc xác định mục tiêu và hình thành chiến lược Một trongnhững nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược chính là tìm ra con đường kết nốihiện tại với tương lai, đưa ra cách thức để đạt được mục tiêu hay nói cách khác làxây dựng “mô hình hoạch định chiến lược”

Các nhà kinh tế học hiện đại cũng như các nhà quản trị bằng việc vận dụng lýthuyết và kinh nghiệm thực tiễn đã đưa ra rất nhiều mô hình hoạch định chiến lược

và các bước thực hiện có những mặt hoàn toàn khác nhau, nhưng chung quy lạichúng giống nhau về cách tiếp cận; mô hình bắt đầu bằng việc phân tích tình hình,tiếp theo là phân tích chiến lược và kết thúc bằng những kiến nghị, lựa chọn vàđánh giá chiến lược Quá trình hoạch định chiến lược có thể được đưa ra bằng hàngloạt các câu hỏi - Mô hình hoạch định chiến lược năm bước của Kerry Napuk -nhằm giúp phát hiện ra các mục tiêu, những vấn đề khẩn cấp, những cơ hội từ đóhoạch định một hoặc nhiều chiến lược để đạt mục tiêu cũng như phân công nhân sự,tính ưu tiên và nguồn lực cho từng hành động,… Và mô hình gồm bảy bước củaCornelis De Kluyver để tập trung tìm câu trả lời cho ba câu hỏi cơ bản: Hiện naychúng ta đang ở đâu? Chúng ta phải đi đâu? Làm sao chúng ta đến được nơi đó?

Một số mô hình khác lại mang ý tưởng “sáng tạo” dựa trên việc phân tích tình

hình, đưa ra khái niệm chiến lược; sau đó chọn lọc, phân tích thu hẹp khoảng cáchgiữa mục tiêu với vị trí hiện tại của công ty, giữa khả năng và nguồn tài nguyên củacông ty cho đến khi xác định được chiến lược khả thi và được ưu tiên Cuối cùng là

lập kế hoạch và hành động Hay mô hình hoạch định chiến lược được xây dựng bàibản với tên gọi Quá trình chiến lược 21TM của Bill Birmbaum gồm 07 bước

Tóm lại, từ những mô hình trên có thể đưa ra một mô hình hoạch định chiếnlược khả dụng Mô hình này nhằm đưa ra cách thức tiến hành trên thực tế một quátrình phân tích chiến lược mà một công ty có thể dùng để ra quyết định hoặc kiếnnghị và mô hình chỉ tới mức quyết định phương hướng và chiến lược cho công ty,đặt ra các mục tiêu ngắn và dài hạn và tạo ra những chương trình chính

Hình 3: Mô hình hoạch định chiến lược

Tương tự mô hình hoạch định chiến lược tổng quát đã được xem xét ở trên.Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCNgồm 06 bước cơ bản sau:

Bước 1 Phân tích môi trường

Bước 2 Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn

Bước 3 Xác định mục tiêu chiến lược

Môi trường bên ngoài:

- Phân tích môi trường

Ra quyết định Kiến nghị dài hạn

Thiết lập mục tiêu

Bước 4 Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh.

Bước 5 Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu

Bước 6 Thể chế hoá chiến lược

1.2.4.1 Phân tích môi trường

Đây là bước đầu tiên, chi phối đến toàn bộ các bước tiếp theo trong quy trìnhhoạch định chiến lược Nắm rõ và am hiểu chi tiết các yếu tố môi trường kinh doanh

có ý nghĩa rất lớn đối với các tổ chức khi xác định một chiến lược kinh doanh hạtầng KCN riêng cho mình; nhờ đó các tổ chức có thể dự đoán xu thế phát triển trongtương lai và chủ động kiểm soát, ứng phó với những nguy cơ cũng như nhận thức,tận dụng những cơ hội do các điều kiện của môi trường mang lại Môi trường tổngquát mà doanh nghiệp có thể tương tác chia thành ba mức độ: môi trường vĩ mô cùngvới môi trường tác nghiệp hay còn gọi chung là môi trường bên ngoài và môi trườngbên trong doanh nghiệp (bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp)

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh

hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ bên trong của tổ chức,ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh; tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổchức Mô hình P.E.S.T được xem là công cụ hữu hiệu cho việc phân tích môi trường

vĩ mô giúp công ty trả lời một phần cho câu hỏi: ngành KDHT KCN đang trực diện

với những gì? Bao gồm 04 yếu tố: Political (Thể chế- Chính trị), Economics (Kinh tế), Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội), Technological (Công nghệ).

Yếu tố Thể chế - chính trị: Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các

doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế chính trị tại khu vực, lãnhthổ đó Sự ổn định trong các yếu tố chính trị, ngoại giao, thể chế của một nước có thểtạo điều kiện tốt cho hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN của tổ chức qua việc tạolòng tin, sự an tâm của nhà đầu tư khi vào thuê đất trong KCN để hoạt động sản xuấtkinh doanh; và ngược lại thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ có tác động xấu

Yếu tố Kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong

ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Thông thường các

doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định chiến lược cạnh tranh ngànhqua các yếu tố:

+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ Ở giaiđoạn tăng trưởng của nền kinh tế thế giới, các nhà đầu tư mở rộng phát triển sảnxuất kinh doanh do đó kéo theo tình hình kinh doanh hạ tầng KCN khả quan: thuhút nhà đầu tư trong và ngoài nước tăng lên, tăng khả năng lấp đầy diện tích KCN,tăng doanh thu; ở giai đoạn nền kinh tế suy thoái thì ngược lại Tương ứng trongmỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyếtsách phù hợp cho hoạt động KDHT KCN

+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát, tỷ giá,…

+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Chính sách tiền tệ, các chiến lược pháttriển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi về thuế, Các chính sách nàykhông chỉ tác động đến bản thân các doanh nghiệp KDHT KCN mà còn tác độngtrực tiếp, mạnh mẽ đến quyết định thuê đất của khách hàng trong KCN từ đó hìnhthành các chính sách thu hút vào KCN của các doanh nghiệp

+ Triển vọng kinh tế trong tương lai: tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỷsuất GDP trên vốn đầu tư,

Yếu tố văn hóa xã hội: Các khách hàng đầu tư trong KCN đến từ khắp các

nước trên thế giới Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ khác nhau đều có những giá trị vănhóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này quyết định đặc điểm củakhách hàng tại các khu vực đó; chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗinhóm có những đặc điểm về tâm lý, nhu cầu, tập quán kinh doanh, ngôn ngữ giaotiếp, khác nhau

Yếu tố công nghệ: Sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng công nghệ được

tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ hạ tầng KCN Các yếu tố công nghệ bao gồm:

+ Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác nghiên cứu và phát triển ra

các công nghệ mới, vật liệu mới vào xây dựng hạ tầng kỹ thuật KCN

+ Áp dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại trong vấn đề kiểm tra, giám sátchất lượng công trình; trong quy trình vận hành hệ thống xử lý chất thải bảo vệmôi trường.

+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động cung ứng dịch

vụ KCN

Hơn nữa, ngành KDHT KCN đang ngày càng chú trọng đến vấn đề phát triểnbền vững của một khu công nghiệp được thể hiện ở vai trò tạo ra các tác động lantỏa tích cực đối với các các nhóm lợi ích liên quan (các doanh nghiệp đối tác, địaphương, khu vực có KCN) và bảo vệ môi trường qua việc ràng buộc mỗi KCN đềuphải có một nhà máy xử lý nước thải tập trung

Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T (thêmyếu tố Legal - pháp luật) và càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mựckhông thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu tố ngoại cảnh đối với công ty, định

hướng sự cạnh tranh trong ngành, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh củangành kinh doanh hạ tầng KCN Phân tích môi trường tác nghiệp bao gồm phân tích

về đặc tính của ngành, ngành đang thay đổi như thế nào, các yếu tố trong ngành, cácrào cản gia nhập ngành, các đối thủ cạnh tranh trong ngành, … Phân tích thị trường(khách hàng): khách hàng, nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng,… Bằng việc sửdụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong ngành của Michael E Porter - nhàquản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard - trong cuốn sách

"Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa

ra nhận định về các áp lực cạnh tranh với 05 nhân tố: