Xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn việt đức giai đoạn 2017 2022

Đối với tất cả các doanh nghiệp của các nước trong quá trình phát triển đều gặp những vấn đề khó khăn trong kinh doanh về thuế, lao động, đổi mới công nghệ… Để giải quyết các vấn đề này,

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN ĐỨC QUANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VIỆT ĐỨC

GIAI ĐOẠN 2017-2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN ĐỨC QUANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VIỆT ĐỨC

GIAI ĐOẠN 2017-2022

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ XUÂN SANG

Hà Nội – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tác giả xin được gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, gia đình, đồng nghiệp và bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ và đóng góp ý kiến để tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo TS Lê Xuân Sang - người đã tận tình hướng dẫn cho tác giả trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thiện luận văn Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả thành viên trong Công ty Trách nhiệm hữu hạn Việt Đức, xin gửi lời cảm ơn đến các phòng ban của Công ty đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập dữ liệu thông tin

Do thời gian và trình độ có hạn, nên luận văn không tránh khỏi những thiếtu sót, tác giả rất mong nhận được sự góp ý từ quý thầy cô và các bạn

Tác giả xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 7

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 7

1.1.1 Mô ̣t số công trình nghiên cứu ở nước ngoài 7

1.1.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước 8

1.1.3 Định hướng nghiên cứu của luận văn 9

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh 10

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh: 10

1.2.2 Khái niệm về Chiến lược: 11

1.2.3 Chiến lược cạnh tranh 13

1.2.4 Phân loại chiến lược cạnh tranh 14

1.3 Nội dung và quy trình xây dựng định hướng chiến lược cạnh tranh 21

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược 21

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 24

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ 34

1.4 Phân tích và xây dựng chiến lược cạnh tranh theo mô hình Ma trận SWOT 37 1.5 Lựa chọn các phương án chiến lược 39

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 41

2.1 Quy trình nghiên cứu 41

2.1.1 Bước 1: Mục tiêu nghiên cứu 41

2.1.2 Bước 2: Cơ sở lý luận 41

2.1.3 Bước 3: Xây dựng phiếu điều tra và thu thập dữ liệu thông qua lấy ý kiến phỏng vấn chuyên gia, các nhà quản lý và phỏng vấn chuyên sâu 42

2.1.4 Bước 4: Phân tích dữ liệu 42

2.1.5 Bước 5: Hoàn thiện bản dự thảo luận văn 43

2.2 Phương pháp nghiên cứu 43

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 43

2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 46

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT ĐỨC 47

3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Việt Đức 47

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 47

3.1.2 Triết lý kinh doanh của Công ty 48

3.2 Thực trạng chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức 49

3.2.1 Chiến lược trọng tâm hóa 49

3.2.2 Chiến lược Chi phí thấp 50

3.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh sản phẩm bê tông thương phẩm của Công ty TNHH Việt Đức 51

3.3.1 Phân tích các nhân tố bên trong 51

3.3.2 Phân ti ́ch các nhân tố bên ngoài 67

3.4 Phân tích đặc điểm của ngành bê tông 86

3.5 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty TNHH Việt Đức 90

3.5.1 Điểm mạnh 90

3.5.2 Điểm yếu, hạn chế 92

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT ĐỨC GIAI ĐOẠN 2017-2022 94

4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 94

4.1.1 Bối cảnh chung 94

4.1.2 Định hướng phát triển của Bê tông Việt Đức trong thời gian tới 95

4.1.3 Phân ti ́ch ma trận SWOT của Bê tông Việt Đức 95

4.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức trong thời gia tới 100

4.3 Các giải pháp 101

4.3.1 Giải pháp 1: Xây dựng chiến lược cạnh tranh trên cơ sở ứng dụng công nghệ xây dựng mới “Công nghệ in 3D” 101 4.3.2 Giải pháp 2: Khắc phục tình trạng chiếm dụng vốn và đẩy mạnh khả năng thu hồi công nợ 110 4.3.3 Giải pháp 3: Duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm khẳng định uy tín của công ty trong việc cung cấp sản phẩm 111 4.3.4 Giải pháp 4: Duy trì mức giá cạnh tranh 115 4.3.5 Giải pháp 5: Nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức cung ứng sản phẩm

và các dịch vụ đi kèm 117 4.3.6 Giải pháp 6: Cần phải quan tâm đến hoạt động Marketing của công ty 119

KẾT LUẬN 122 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 124 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 AAC Autoclaved Aerated Concrete

2 ATLĐ An toàn lao động

3 AFTA Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN

4 BTA Hiệp định song phương Việt – Mỹ

5 Bê tông Việt Đức Công ty Trách nhiệm hữu hạn Việt Đức

7 BIM Building Information Modeling – Mô hình thông tin

công trình

8 BTCT Bê tông cốt thép

9 CLC Cellular Lightweight Concrete

10 CC Contour Crafting – Công nghệ đường viền phác thảo

13 GDP Gross Domestic Product

14 KH-KT Khoa học – Kỹ thuật

15 MOT Management of Technology – Quản trị công nghệ

16 Mc.Kinsey/GE McKinsey and Company/General Electric

17 MMTB Máy móc thiết bị

20 NVL Nguyên vật liệu

21 R & D Research and Develoment : nghiên cứu và phát triển

22 ROA Return on Total Asset

24 SXKD Sản xuất - Kinh doanh

26 SWOT S : Strengths (điểm mạnh) W : Weakenesses (điểm

yếu) O : Opprtunities (cơ hội) T : Threats (đe dọa)

32 VHXH Văn hóa - xã hội

33 WTO World Trade Organization - Tổ chức thương mại thế

giới

56

4 Bảng 3.3 Lực lượng sản xuất công ty TNHH Việt Đức 58

5 Bảng 3.4 Bảng phân bổ số lượng CBCNV của Bê tông Việt

6 Bảng 3.5 Bảng đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm bê

tông thương phẩm của Bê tông Việt Đức 61

7 Bảng 3.6 Báo cáo kết quả kinh doanh Công ty TNHH Việt

8 Bảng 3.7 Tình hình tài chính của Bê tông Việt Đức 63

9 Bảng 3.8 Bảng so sánh mức độ cạnh tranh của Bê tông Việt

Đức với đối thủ cạnh tranh trong ngành 79

10 Bảng 3.9 Bảng thống kê đánh giá chất lượng Bê tông Việt

Đức so với các đối thủ cạnh tranh 80

11 Bảng 3.10 Bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của Bê

13 Bảng 3.12 Danh sách một số nhà cung cấp của Công ty 85

14 Bảng 4.1 Phân tích ma trận SWOT của Bê tông Việt Đức 98

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng thể của Michael E Porter 14

2 Hình 1.2 Quy trình xây dựng định hướng chiến lược cạnh tranh 21

3 Hình 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter 30

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của Đề tài

Xu hướng cạnh tranh trên thế giới ngày càng khốc liệt, tuy nhiên các chính sách kinh tế và các biện pháp chuyển dịch đúng hướng cùng với những nỗ lực được duy trì

để bảo vệ các tiến bộ đạt được của các quốc gia đã giữ nền kinh tế toàn cầu trên một con đường phát triển bền vững đi lên phía trước Cải cách và quyền quyết định các khoản đầu tư để nâng cao khả năng cạnh tranh sẽ làm cho nền kinh tế thay đổi quan trọng, tăng trưởng cao hơn và được duy trì trong thời gian dài Bên cạnh đó, mỗi Quốc gia đều dựa vào những lợi thế của mình (như Hệ thống thể chế, chính sách và các nhân

tố quyết định năng suất…) làm điều kiện tiên quyết để định hướng, xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh Quốc gia Đối với tất cả các doanh nghiệp của các nước trong quá trình phát triển đều gặp những vấn đề khó khăn trong kinh doanh về thuế, lao động, đổi mới công nghệ… Để giải quyết các vấn đề này, đòi hỏi doanh nghiệp, các nước trên thế giới cần phải có cách nhìn đúng đắn hơn trong việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả vừa đảm bảo kinh tế xã hội phát triển, vừa giải quyết những tồn tại bất cập trong kinh doanh của doanh nghiệp

- Đối với Việt Nam việc dần mở cửa để theo kịp tiến trình Quốc tế hóa là một điều kiện cần thiết để đưa đất nước phát triển Các mốc đánh dấu sự thay đổi này là việc thực hiện AFTA-ASEAN, hiệp định song phương và đa phương với nhiều quốc gia – BTA như hiệp định song phương Việt – Mỹ nhất là cột mốc gia nhập WTO Về mặt tích cực, chúng ta được tiếp cận với các thị trường lớn, nhưng ngược lại, chúng ta cần phải mở cửa cho những đối thủ sừng sỏ hơn từ nước ngoài vào cạnh tranh tại chính thị trường nội địa Khi thị trường mở cửa, áp lực cạnh tranh

sẽ tăng lên cho các DN Việt Nam cụ thể:

+ Thuế sẽ giảm về 0, nhưng hàng rào phi thuế quan lại dựng lên với các yêu cầu về chất lượng hàng hóa ngặt nghèo hơn, giá trị cao hơn, quy chuẩn hàng hóa ở mức khó khăn hơn

+ DN Việt Nam chưa thấy được bức tranh toàn cảnh, do vậy, áp dụng kiến thức về chiến lược, thương hiệu, marketing một cách dập khuôn khó thành công

+ Nhiều DN vẫn nhìn qua lăng kính của mình và cho rằng, những gì mình nghĩ là giá trị thì sẽ có giá trị, nhưng rất có thể người tiêu dùng lại đánh giá khác Bởi vậy, cần xuất phát từ người tiêu dùng, nhìn mọi việc qua lăng kính của họ để tạo ra đề xuất, giải pháp và đưa ra thị trường

+ Sức cạnh tranh và năng lực quản lý doanh nghiệp còn yếu, nhìn chung thiếu sự chuẩn bị để ứng phó hiệu quả với quá trình hội nhập đang diễn ra ngày càng sâu rộng

+ Xét tiêu chí cạnh tranh của sản phẩm như giá cả, chất lượng, mạng lưới tổ chức tiêu thụ và uy tín doanh nghiệp thì sức cạnh tranh của hàng Việt Nam cũng thấp hơn so với các nước trong khu vực và trên thế giới

+ Hoạt động tài chính – tiền tệ tuy có tiến bộ nhưng tiềm ẩn nhiểu rủi ro, lãi suất tiền đồng quá cao so với lãi suất USD và rất cao so với khả năng sinh lời của nền kinh tế, làm tăng chi phí đầu vào của sản xuất kinh doanh, giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm Vốn huy động của hệ thống ngân hàng chủ yếu là ngắn hạn, nhưng lại được sử dụng một tỷ lệ khá để cho vay trung và dài hạn Do vậy, các ngân hàng chịu sức ép bất lợi về lợi nhuận và làm giảm khả năng đề phòng rủi ro

+ Những lợi thế về nguồn lao động trẻ đang mất dần, vấp phải sự cạnh tranh của các nước trong khu vực nhất là Trung Quốc, việc phát triển các mặt hàng mới đang gặp khó khăn về vốn, công nghệ, nguồn nhân lực và thị trường tiêu thụ

Do đó, để nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, các doanh nghiệp cần phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh với tầm nhìn trung và dài hạn dựa trên nghiên cứu thị trường và dự báo biến động thị trường mà cốt lõi của nó là tập trung vào đổi mới và sáng tạo, tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu, thay vì chỉ dựa vào lợi thế của mình là nhân lực rẻ và gia công, hãy tập trung vào các yếu tố đổi mới, sáng tạo, áp dụng công nghệ mới vào trong các khâu của quá trình sản xuất và các khâu phân phối, dịch vụ

- Với Công ty TNHH Việt Đức thì vấn đề làm thế nào để cạnh tranh trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO, hội nhập quốc tế đang là một câu hỏi lớn ngày

càng cấp bách trong xu hướng tự do hóa thị trường hiện nay Khi đó sẽ có nhiều khó khăn, thách thức đặt ra cho Công ty TNHH Việt Đức trong việc cạnh tranh cụ thể:

+ Có các nhà đầu tư nước ngoài vào đầu tư thêm các hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại hoặc cung cấp các công nghệ mới nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cấp sản phẩm đa dạng về nội dung đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng dẫn đến việc cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn trong lĩnh vực sản xuất bê tông thương phẩm

+ Hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra những vấn đề mới trong việc bảo vệ môi trường nhất là trong lĩnh vực sản xuất bê tông thương phẩm

+ Sự tham gia mạnh mẽ và tự do hơn của các nhà cung cấp có tiềm lực lớn,

có kinh nghiệm lâu năm, có ưu thế về nguồn vốn có thể khiến cho Công ty TNHH Việt Đức gặp khó khăn nghiêm trọng

Trước xu thế hội nhập, với những khó khăn trên đòi hỏi Ban Lãnh đạo Bê tông Việt Đức cần phải đặt nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu là phải nâng cao năng lực cạnh tranh Muốn thực hiện điều này Bê tông Việt Đức cần phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả đem đến lợi ích cho Công ty là giảm được giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả quản lý và năng suất lao động, xây dựng được niềm tin của người dân vào thương hiệu, áp dụng được công nghệ mới để tối ưu hóa chi phí sản xuất, nâng cao tính công khai, minh bạch trong các khâu của quá trình sản xuất tạo áp lực lên các doanh nghiệp phải đầu tư, nâng cao chất lượng dịch vụ

Xuất phát từ thực tế như vậy, học viên mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Việt Đức trong giai đoạn 2017-2022” làm đề tài luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị

Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp Do hoạt động của Công ty TNHH Việt Đức đặc thù trong lĩnh vực sản xuất bê tông thương phẩm nên luận văn đã có cách tiếp cận mới, khác biệt với các đề tài Xây dựng chiến lược cạnh tranh, Định hướng chiến lược cạnh tranh trong các doanh nghiệp đã được công bố Luận văn phân tích về

thực trạng hoạt động, chiến lược, mục tiêu cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức

từ đó đưa ra chiến lược cạnh tranh của Công ty trong xu thế thị trường hiện nay

Hy vọng luận văn sẽ đem lại những phân tích thực trạng hoạt động và chiến lược cạnh tranh hiện nay trong Công ty TNHH Việt Đức cũng như đưa ra được nhiều giải pháp thiết thực có thể áp dụng được trong thời gian tới nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt hiện nay

*Câu hỏi đặt ra với đề tài nghiên cứu: Nội dung Đề tài, về bản chất là trả

lời được ba câu hỏi lớn sau

1) Chiến lược cạnh tranh nói chung và trong ngành bê tông gồm những nội dung gì?

2) Thực trạng hoạt động và chiến lược cạnh tranh tại Công ty TNHH Việt Đức như thế nào?

3) Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty TNHH Việt Đức cần xây dựng chiến lược cạnh tranh như thế nào, có cần phải hoàn thiện không?

2 Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty TNHH Việt Đức trong giai đoạn 2017-2022 là để giúp Công ty giữ vững vị trí là Công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bê tông thương phẩm và bê tông ứng dụng công nghệ mới; kinh doanh có lợi nhuận cao, đời sống cán bộ công nhân viên được ngày càng được cải thiện; đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của thị trường và khách hàng Bên cạnh đó, xây dựng chiến lược cạnh tranh nhằm giúp Công ty phát huy tốt nhất những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, đồng thời đóng góp một số giải pháp, đặc biệt là giải pháp trong việc ứng dụng công nghệ mới để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong tương lai

 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu các cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh

- Phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức

- Đề xuất xây dựng Chiến lược cạnh tranh cho Công ty TNHH Việt Đức trong giai đoạn 2017-2022

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Chiến lược cạnh tranh của Công ty

TNHH Việt Đức

 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến Chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức trong đó nhấn mạnh lĩnh vực sản xuất bê tông thương phẩm

- Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu, đánh giá thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh bê tông thương phẩm của Công ty TNHH Việt Đức; phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh sản phẩm bê tông thương phẩm của Công ty TNHH Việt Đức

- Phạm vi về thời gian: Số liệu phân tích được thực hiện trong giai đoạn

2012-2015 Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2017-2022

4 Đóng góp của luận văn

Bằng việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty TNHH Việt Đức, Luận văn đã đưa ra được những đóng góp là một số bài học kinh nghiệm thực tiễn như sau:

Bài học 1: Muốn cạnh tranh trong xu thế Việt Nam mở cửa thị trường, hội nhập kinh tế thế giới (thị trường xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh quốc tế với tiềm lực về vốn, công nghệ; nguyên vật liệu dùng để sản xuất sản phẩm sẽ được nhập khẩu với giá rẻ hơn thị trường trong nước…), đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam cần phải thực hiện xây dựng chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa bằng cách áp dụng, sử dụng công nghệ mới để tạo nên sự đột phá trong cạnh tranh

Bài học 2: Tình trạng chiếm dụng vốn và khả năng thu hồi công nợ thấp diễn

ra thường xuyên không chỉ ở Bê tông Việt Đức mà còn là tình trạng chung ở các doanh nghiệp Việt Nam Để nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp

cần phải khắc phục tình trạng này bằng các giải pháp như tìm hiểu kỹ năng lực tài chính của khách hàng; quy định chặt chẽ trong việc thanh toán…

Bài học 3: Đảm bảo sức cạnh tranh về giá, quan tâm hơn đến các hoạt động marketing và các dịch vụ khuyến mãi đi kèm cũng là những điểm quan trọng cần lưu ý khi doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chương như sau:

Phần mở đầu:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh và cạnh tranh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Đánh giá cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức

Chương 4: Chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức trong giai đoạn 2017-2022

Kết luận:

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Tính đến nay, tuy có nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh

và xây dựng chiến lược cạnh tranh trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, nhưng do điều kiện có hạn nên trong luận văn này, tác giả xin đề cập tới một số công trình khoa học đã nghiên cứu về lĩnh vực này như sau:

1.1.1 Mô ̣t số công trình nghiên cứu ở nước ngoài

- Micheal E Porter (1980), Chiến lươ ̣c cạnh tranh, Dịch từ tiếng Anh Người

dịch Nguyễn Ngọc Toàn , 2009 Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh Trong tác phẩm này Michael E Porter đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm Theo đó mô ̣t doanh nghiê ̣p muốn có đư ợc lợi thế cạnh tranh với các đối thủ của mình thì cần phải theo đuổi một trong ba chiến lược trên

- Garry D Smith - Danny R Arnold - Boby R Bizzell (2007), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội Có thể khẳng đ ịnh Michael

Porter là nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới, đã có công xây dựng nên cơ sở lý luâ ̣n cho lĩnh vực quản tri ̣ chiến lược kinh doanh Điều này không chỉ có ý nghĩa to lớn đối với s ự phát triển của khoa học quản trị kinh doanh mà còn cung cấp những công cu ̣ rất hữu ích cho các doanh nghiê ̣p

- Avinash K Dixit và Barry J Nalebuff, Tư duy chiến lược (Lý thuyết trò

chơi thực hành), 2015, NXB Dân Trí, Hà Nội Tác phẩm này không giới hạn các ý

tưởng trong bất cứ tình huống cụ thể nào mà đưa ra rất nhiều ví dụ minh họa cho mỗi nguyên tắc cơ bản Việc đưa ra các tình huống đa dạng giúp người đọc thuộc nhiều nghề nghiệp, tầng lớp xã hội khác nhau tìm thấy được những điểm quen thuộc, đồng thời họ cũng sẽ tự tìm ra mối liên hệ thông qua các tình huống đó Họ cũng sẽ thấy cách thức mà những nguyên lý cơ bản giống nhau tạo ra nhiều chiến lược trong các hoàn cảnh khác nhau

1.1.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước

 Luận án Tiến sỹ

- Ngô Thị Tuyết Mai (2007), Nâng cao sức cạnh tranh một số mặt hàng nông sản xuất khẩu chủ yếu của Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế,

Luận án tiến sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;

- Lê Ngọc Minh (2007), Phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam, trường Đại học Kinh tế quốc dân

(2007), Luận án tiến sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

Các tác giả của những luận án tiến sỹ trên đã phân tích khả năng cạnh tranh của một ngành kinh doanh thông qua một số doanh nghiệp: khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành nông sản, thông tin di động… mà không chỉ dừng lại

ở khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp cụ thể như luận văn thạc sỹ Thông qua việc phân tích thực trạng chung của một ngành như vậy, tác giả đã đề ra một số giải pháp, kiến nghị để nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với cả ngành đó

 Luận văn Thạc sỹ

- Nguyễn Thị Hải Hà (2010), Xây dựng chiến lược cạnh tranh giai đoạn

2011 – 2015 của công ty Viễn Thông Quốc Tế trong lĩnh vực khai thác dịch vụ viễn

thông quốc tế, Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội

Tác giả đã nghiên cứu các loại hình chiến lược cạnh tranh trong khai thác dịch

vụ viễn thông quốc tế, các công cụ cạnh tranh chủ yếu, đưa ra các lý thuyết về cạnh tranh Qua phân tích, nhận định về môi trường nội bộ của Công ty, nghiên cứu và dự báo môi trường ngành, phân tích SWOT từ đó tác giả đưa ra các giải pháp để xây dựng chiến lược cạnh tranh Công ty để có thể tiếp tục đứng vững trên thị trường

- Nguyễn Thị Phương Thảo (2011), Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần cơ điện Nam Dương, Luận văn Tha ̣c sỹ, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội

Tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược; phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty, nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức các môi trường này mang lại Từ đó tác giả đ ề xuất

chiến lược kinh doanh cho công ty Nam Dương để có thể nâng cao hơn n ữa hiệu quả

mà công ty đã đạt được nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững

- Nguyễn Thị Thanh (2011), Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam – chi nhánh Bắc Giang giai đoạn 2006-2015, Luận văn Thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

Trong luận văn này, tác giả Nguyễn Thị Thanh đã chỉ ra các yếu tố, các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại Thông qua việc phân tích chi tiết thực trạng năng lực cạnh tranh tại ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam – chi nhánh Bắc Giang, tác giả đã đưa ra các giải pháp đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng

1.1.3 Định hướng nghiên cứu của luận văn

Nhìn chung, các đề tài nghiên cứu của các tác giả đã nêu ở trên đều đề cập đến rất nhiều vấn đề tổng quát cơ sở lý luận, thực trạng cạnh tranh – chiến lược cạnh tranh, để từ đó đề xuất ra các giải pháp, đưa ra các kiến nghị nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, doanh nghiệp mà các tác giả nghiên cứu Một

số công trình nghiên cứu về cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam ở quy mô vừa và nhỏ Một số công trình trên đã nghiên cứu các tiêu chí, yếu

tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của sản phẩm, của doanh nghiệp Tuy nhiên những công trình nói trên khi nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp chưa phân tích chi tiết các nội dung cụ thể về chiến lược cạnh tranh của sản phẩm cùng các yếu tố khác đi kèm, chỉ tập trung vào việc đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh như giải pháp về đầu tư, giải pháp về kinh doanh, con người mà chưa thực sự có sự đột phá về xây dựng chiến lược cạnh tranh theo chiến lược khác biệt hóa

Từ những đánh giá trên và với xu hướng cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay khi Việt Nam mở cửa thị trường, hội nhập vào kinh tế thế giới, các đối thủ nước ngoài xâm nhập vào thị trường với tiềm lực về vốn, công nghệ vượt trội; các tiêu chí cạnh tranh là điểm mạnh của bê tông Việt Đức như giá cả, chất lượng, mạng lưới tiêu thụ… sẽ không còn là lợi thế của Công ty Do đó, để có thể tiếp tục cạnh

tranh được trên thị trường vật liệu xây dựng đòi hỏi Bê tông Việt Đức cần phải tìm hướng đi mới trong việc nghiên cứu, áp dụng công nghệ mới để xây dựng chiến lược cạnh tranh khác biệt so với các đối thủ trong ngành Do đó, trên cơ sở nghiên cứu thị trường bê tông thương phẩm nói chung ở Việt Nam và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh bê tông thương phẩm của Công ty TNHH Việt Đức nói riêng, tác giả đề cập đến một số tiêu chí đánh giá chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp như: chất lượng sản phẩm, năng lực tài chính của doanh nghiệp, năng lực quản trị

và điều hành của bộ máy quản trị… Đồng thời chỉ ra những kết quả đạt được, những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty, những hạn chế còn tồn tại và những nguyên nhân tác động đến chiến lược cạnh tranh của Công ty để từ đó đưa ra một số

đề xuất, giải pháp Đặc biệt trong đó đề xuất giải pháp Công ty áp dụng công nghệ xây dựng mới “Công nghệ in 3D” làm một trong những giải pháp quan trọng trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty

Qua đó, việc đưa ra giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức thông qua áp dụng “Công nghệ in 3D”, nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, tạo ra một chiến lược khác biệt hóa để phát triển công ty trong thời gian tới Từ tổng quan tình hình nghiên cứu nói trên, tác giả khẳng định: đề tài của luận văn không trùng lặp với các nghiên cứu đã được thực hiện trước đây

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh:

Trong lịch sử có thể thấy hai trường phái tiêu biểu là trường phái cổ điển và trường phái hiện đại Mỗi trường phái đều có những đóng góp nhất định, nếu như trường phái cổ điển đã có những đóng góp trong lý thuyết cạnh tranh sau này thì trường phái hiện đại đã đưa ra 3 quan điểm tiếp cận đó là tiếp cận theo tổ chức ngành, tiếp cận tâm lý và tiếp cận cạnh tranh hoàn hảo Khái niệm cạnh tranh được

sử dụng trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau và được định nghĩa khác nhau dưới các góc độ khác nhau Có nhiều cách diễn đạt khác nhau về cạnh tranh song có thể rút ra những nét chung về cạnh tranh như sau: Thứ nhất, cạnh tranh là sự ganh

đua giữa một (hoặc một nhóm) người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự; thứ hai mục đích của cạnh tranh là một đối tượng nào đó mà các bên đều muốn giành giật với mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao; thứ ba cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân theo; thứ tư các chủ thể tham gia quá trình cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau

1.2.2 Khái niệm về Chiến lược:

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong

quân đội Sau đó, nó phát triể n thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh” nói đến các kỹ

năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để ch ỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè b ẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ b ản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu

họ có thể d ẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản

có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng Tuy nhiên trong quá trình học tập, nghiên cứu và tổng hợp, tác giả đồng ý với quan điểm của Johnson và Scholes về định nghĩa chiến lược như sau :

“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản :

- Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là sự lựa

chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh

- Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách

hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường

- Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng

hay lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí

địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng

Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn Có ba dạng liên kết cơ bản :

- Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược

- Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường

- Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực

Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra: Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong sử dụng công nghệ mới cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị mới

* Vai trò của quản trị chiến lược

- Một là, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài

- Hai là, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường: Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi

trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt , thích nghi với môi trường

- Ba là, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

- Bốn là, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị

Việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

* Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, nhưng quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm

- Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược kinh doanh cần nhiều thời gian và sự nỗ lực

- Các kế hoạch chiến lược kinh doanh có thể bị quan niệm một các sai lầm là chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn

- Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện

Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số doanh nghiệp không vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, nhưng vấn đề tiềm tàng nhìn chung là có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh một cách đúng đắn Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược kinh doanh rõ ràng là

có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm (Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của F.David và các giai đoạn của quản trị Chiến lược (xem phụ lục))

1.2.3 Chiến lược cạnh tranh

Có nhiều khái niệm về chiến lược cạnh tranh được các nhà khoa học, các học giả nổi tiếng trên thế giới nêu ra Tuy nhiên, trong nghiên cứu này tác giả đồng ý

thực hiện theo ý kiến của Michael Porter Theo M Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh đó là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh Đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn dắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược cạnh tranh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu, là việc xác định, đưa ra cơ sở để cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh xoay quanh vấn đề tiềm lực của doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu trong mối liên quan với đặc trưng thị trường và tiềm lực tương ứng, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

1.2.4 Phân loại chiến lược cạnh tranh

Hình 1.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng thể của Michael E Porter

(Nguồn: Michael E Porter,2008, Lợi Thế Cạnh Tranh.)

Cũng theo Michael Porter (2008) thì có ba chiến lược cạnh tranh chung là : Chiến lược chi phí thấp , chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ , chiến lược trọng tâm hóa (tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định)

M

ục tiêu hẹp

1 Dẫn đầu chi phí

3 Tập trung

3B Tập trung vào khác biệt hóa

3A Tập trung vào chi phí

Mục tiêu rộng

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Phạm

vi cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh

Mục tiêu hẹp

1 Dẫn đầu chi phí

1.2.4.1 Chiến lược chi phi thấp

Mục tiêu của chiến lược chi phí thấp là sản xuất các sản phẩm (dịch vụ) với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành Đây chính là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả

Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế Trong lợi thế cạnh tranh thường có ba lợi thế cơ bản được chú ý là giá cả, sự khác biệt hóa

và tốc độ cung ứng Sản xuất sản phẩm (dịch vụ) với chi phí thấp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn về giá cả cho doanh nghiệp Nếu sản xuất được những sản phẩm (dịch vụ) với chi phí kinh doanh thấp nhất ngành doanh nghiệp sẽ có khả năng thu được lợi nhuận lớn hơn trong trường hợp đặt giá sản phẩm (dịch vụ) ngang bằng với đối thủ cạnh tranh và thậm chí doanh nghiệp sẽ có khả thu được lợi nhuận trong trường hợp đặt giá thấp hơn giá cả các đối thủ cạnh tranh Vì vậy, nếu xảy ra trường hợp các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh với nhau bằng giá thì doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn so với mọi đối thủ cạnh tranh của mình

Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là:

Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa (tức là những doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm) Với quyết định này trong chiến lược của mình doanh nghiệp thường tạo ra sự khác biệt sản phẩm khi biết chắc chắn khách hàng muốn một đặc tính gì đó mới của sản phẩm

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấp thường bỏ qua một số đoạn thị trường khác mà chỉ tập trung vào việc cung cấp sản phẩm (dịch vụ) phục vụ khách hàng trung bình trong thị trường đại trà, đại chúng

Với cách này doanh nghiệp tập trung tăng quy mô sản xuất nhằm giảm chi phí kinh doanh sản xuất sản phẩm, lợi dụng ưu thế về kỹ thuật-công nghệ, thay thế nguyên liệu rẻ tiền Kết quả là doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược đặt giá

thấp hơn đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng Đây lại là cơ sở để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất và cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp

Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí là phát triển các năng lực gắn trực tiếp với việc hạ thấp chi phí Vì vậy doanh nghiệp thường chú trọng nhất đến phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện công nghệ, máy móc, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, tăng cường quản trị lao động, lưu kho và tổ chức vận chuyển tối ưu

- Với ngành sản xuất bê tông thương phẩm: Hầu hết các doanh nghiệp sản xuất bê tông thương phẩm đều sử dụng chiến lược chi phí thấp để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm Các doanh nghiệp áp dụng các hình thức giảm chi phí như giảm giá thành sản phẩm cho khách hàng khi mua hàng số lượng lớn; sử dụng các nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất để giảm chi phí; sử dụng các hình thức chiết khấu, khuyến mãi…; xây dựng các trạm trộn gần khu vực cung cấp để giảm chi phí vận chuyển…

1.2.4.2 Chiến lược khác biệt hóa

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm (dịch vụ) có thể thảo mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Lợi thế của chiến lược này là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm (dịch vụ) nhằm đáp ứng đồng thời (hoặc lần lượt) nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau Khi tạo ra sự khác biệt của sản phẩm (dịch vụ) thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách đối thủ cạnh tranh không thể có thì doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn và thu được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành

Các giải pháp cụ thể của chiến lược này là:

Thứ nhất, chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa đặt trọng tâm vào khác biệt sản phẩm của mình về càng nhiều phương diện so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh càng tốt và

khi đó doanh nghiệp càng tạo ra lợi thế khác biệt hóa và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh Sự khác biệt hóa có thể đạt được theo rất nhiều cách khác nhau, những cơ sở của sự khác biệt hóa luôn là vô tận Vì vậy, tùy theo các nhân tố ảnh hưởng và quy định lợi thế của doanh nghiệp mà một doanh nghiệp có cách lựa chọn con đường là khác nhau

Thứ hai, khác biệt hóa ở từng phân đoạn thị trường cụ thể Trên cơ sở các nhân tố ảnh hưởng doanh nghiệp tiến hành phân đoạn thị trường của mình thành nhiều đoạn và sản xuất cung ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn thị trường xác định

Xu thế phát triển thị trường ngày càng hình thành nhiều nhóm khách hàng với các yêu cầu riêng về sản phẩm (dịch vụ) nên doanh nghiệp sản xuất ngày càng chú trọng khác biệt hóa sản phẩm của mình theo từng đoạn thị trường

Thứ ba, trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hóa

Mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trò nhất định đối với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho khách hàng Năng lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo ra sự khác biệt hóa về sản phẩm (dịch vụ) hay về cung cách bán hàng Nếu doanh nghiệp dựa trên cơ sở năng lực đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển sẽ tìm đến các giải pháp đổi mới sản phẩm (mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng ); nếu doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng sẽ tập trung các nỗ lực cải tiến dịch vụ khách hàng như marketing, tiếp thị, khuyến mại, dịch vụ bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng

Cần chú ý rằng các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa vẫn cần kiểm soát chặt chẽ các chi phí, giảm thiểu các chi phí không nhằm tạo sự khác biệt

để tránh giá thành tăng quá cao vượt mức là tốn kém nên doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này thường có mức chi phí cao hơn so với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí

- Với ngành sản xuất bê tông thương phẩm: Các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng việc sản xuất công nghệ bê tông nhẹ, bê tông nổi, tấm bê tông 3d panel để tạo sự khác biệt khi giới thiệu sản phẩm cho khách hàng Với chất lượng tương đương với bê tông thương phẩm và giá thành hợp lý, đây cũng là một lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp khi đầu tư công nghệ vào sản xuất các sản phẩm này Tuy nhiên, với tình hình cạnh tranh hiện nay khi mà Việt Nam gia nhập vào nhiều hiệp hội, tổ chức kinh tế trên thế giới thì những công nghệ này sẽ trở nên lỗi thời và sẽ không đảm bảo sức cạnh tranh lâu dài Điều này cũng đặt ra những thách thức lớn cho các doanh nghiệp sản xuất bê tông nói chung và bê tông Việt Đức nói riêng

1.2.4.3 Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược trọng tâm hóa khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó định hướng phục vụ cầu của một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể nhất định Mục tiêu của chiến lược trọng tâm hóa là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường Đoạn thị trường ở đây có thể xác định theo tiêu thức địa

lí hoặc các tiêu thức phân loại khách hàng cụ thể nhất định phù hợp với đặc tính tiêu dùng sản phẩm (dịch vụ) mà doanh nghiệp cung cấp

Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa là doanh nghiệp chuyên môn hóa, thường có quy mô nhỏ, có thể khác biệt hóa sản phẩm hoặc dẫn đầu về chi phí trong giai đoạn thị trường cụ thể mà doanh nghiệp đã lựa chọn Trong các trường hợp khác, doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung hóa khi muốn khai thác thế mạnh đặc biệt nào đó của mình mà đối thủ cạnh tranh không có Khi lựa chọn chiến lược trọng tâm hóa chỉ tập trung vào một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc khu vực thị trường doanh nghiệp sẽ có hiểu biết tốt hơn về khách hàng Kết quả là có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí

Các giải pháp của chiến lược này :

Thứ nhất, tùy thuộc vào doanh nghiệp theo đuổi sự khá biệt hóa và hạ thấp chi phí đến mức nào mà sự khác biệt sản phẩm (dịch vụ) có thể cao hoặc thấp

Thứ hai, doanh nghiệp trọng tâm hóa tập trung phục vụ một (hoặc vài) đoạn thị trường chứ không phải là toàn bộ thị trường ( như lựa chọn chiến lược dẫn đầu

về chi phí thấp) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn ( như lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm)

Thứ ba, doanh nghiệp trọng tâm hóa có thể phát triển một năng lực đặc biệt nào đó nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình Tùy thuộc vào phân tích năng lực đặc biệt gắn với thời kì chiến lược mà doanh nghiệp tập trung hóa khai thác một (hoặc vài) năng lực đặc biệt cụ thể nhất định

Có thể doanh nghiệp tập trung vào chiến lược phân phối và tiêu thị sản phẩm Chiến lược này gắn với thế mạnh của doanh nghiệp về hệ thống kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Các giải pháp chiến lược có thể là tiếp tục phát triển hệ thống kênh phân phối mạnh gắn với việc tập trung vào kênh chủ lực; Lựa chọn và tăng cường đội ngũ đủ mạnh trong toàn kênh phân phối, đặc biệt là đối với kênh chủ lực; Tập trung hoàn thiện mối liên hệ gắn bó chặt chẽ giữa mọi mắt xích của hệ thống kênh phân phối; Xây dựng hệ thống bán hàng phong phú, phù hợp với từng đoạn thị trường song vẫn mang dáng vẻ riêng của doanh nghiệp; Đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng hiểu biết các kỹ thuật bán hàng hiện đại, đủ tầm phục vụ khách hàng chu đáo, nhiệt tình; Tổ chức các dịch vụ bán hàng

và sau bán hàng vượt trội so với mọi đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn Tuy nhiên các giải pháp này có thành công hay không còn phụ thuộc vào việc doanh nghiệp kết hợp triển khai các chính sách khác phù hợp

- Với ngành sản xuất bê tông thương phẩm: Chiến lược trọng tâm hóa cũng rất được các doanh nghiệp sản xuất bê tông thương phẩm ưa thích Họ tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định để cung cấp sản phẩm (có doanh nghiệp có đối tác chuyên xây dựng nhà cao tầng hoặc chuyên xây dựng các khu công nghiệp…); cung cấp sản phẩm theo khu vực địa lý như có doanh nghiệp chỉ tập trung thị trường Hà Nội, có doanh nghiệp lại tập trung vào thị trường Hải Phòng Việc tập trung vào phân khúc thị trường hoặc theo khu vực địa lý giúp các doanh

nghiệp giảm các rủi ro về chi phí vận chuyển, an toàn lao động, giảm được đối thủ cạnh tranh và tăng được lợi thế cạnh tranh vì đã quen thuộc thị trường

1.2.4.4 Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa

Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển c ủa công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể d ễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thường ngắn với do đó làm tăng chi phí Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi phí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường khác nhau Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghi ệp theo chiến lược khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Việc sử dụng các robot và các phân xưởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí trên dây chuyền sản xuất và những chi phí liên quan đến công việc sản xuất nhỏ Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có thể có đư ợc tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi tiết được sử dụng trong sản phẩm cuối cùng Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu như doanh nghiệp hạn chế số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu

- Với ngành sản xuất bê tông thương phẩm: Chiến lược này thường được các doanh nghiệp các doanh nghiệp sản xuất đa dạng hóa sản phẩm sử dụng, bên cạnh việc sản xuất bê tông thương phẩm các doanh nghiệp còn sản xuất thêm các sản phẩm xây dựng khác như gạch block, gạch lát nền dùng công nghệ bê tông nhẹ, ống cống bê tông ly tâm Bằng cách đa dạng hóa sản phẩm các doanh nghiệp có nhiều cơ hội, lợi thế hơn so với các đối thủ chỉ chuyên môn hóa một sản phẩm Để tạo ra các sản phẩm

như gạch block, ống cống bê tông ly tâm hay bê tông thương phẩm thì nguyên vật liệu

sử dụng sẽ được tận dụng tối đa không dư thừa (về cơ bản thành phần tạo ra các sản phẩm đều từ cát, đá, xi măng) lại vừa sử dụng công nghệ mang tính khác biệt để tạo ra sản phẩm (như công nghệ bê tông nhẹ) nên sẽ giảm được chi phí, giảm được giá thành sản phẩm cho doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh

1.3 Nội dung và quy trình xây dựng định hướng chiến lược cạnh tranh

Hình 1.2 Quy trình xây dựng định hướng chiến lược cạnh tranh

(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2013, Quản trị chiến lược)

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Sứ mệnh và các mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường nội bộ

Những cơ hội và thách

thức với doanh nghiệp

Tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh

Lựa chọn các định hướng chiến lược cạnh tranh

Sứ mệnh và các mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường nội bộ

Những cơ hội và thách

thức với doanh nghiệp

Tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh

Lựa chọn các định hướng chiến lược cạnh tranh

Mục tiêu được hiểu là cái đích cần đạt tới, mỗi doanh nghiệp cũng như từng

bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích

mà doanh nghiệp xác định trong một thời kì chiến lược xác định Tùy vào các góc

độ khác nhau mà phân chia hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu cao cấp hay mục tiêu thứ cấp; mục tiêu tổng quát hay mục tiêu cụ thể; mục tiêu cấp doanh nghiệp hay mục tiêu cấp bộ phận; mục tiêu dài hạn (chiến lược) hay mục tiêu ngắn hạn (chiến thuật)

Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp, vì các mục tiêu chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả Mục tiêu được đề ra xuất phát từ

sứ mệnh của doanh nghiệp nhưng nó phải được biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng, mong muốn của các bên liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp Mỗi mục tiêu của doanh nghiệp phải đảm bảo tính tuân thủ, cụ thể, khả thi và tính linh hoạt

Lựa chọn mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kì chiến lược xác định Đồng thời việc lựa chọn còn phụ thuộc vào phương pháp tiếp cận, tốt nhất là cách tiếp cận tổng hợp từ nhiều góc độ khác nhau, tính toán đầy đủ các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến hệ thống mục tiêu chiến lược tong mối quan hệ tác động qua lại biện chứng giữa chúng Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi chi phí lớn Các lựa chọn mục tiêu chiến lược cụ thể có thể liên quan đến:

Thứ nhất: Lựa chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc trong thời kì chiến lược

Quyết định mở rộng thu hẹp hay giữ nguyên quy mô, nếu mở rộng hay thu hẹp quy mô phải xác định mở rộng thu hẹp đến mức nào

Quyết định mức tăng trưởng: Mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược có thể là tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn định hoặc suy giảm Tăng trưởng nhanh biểu hiện ở tốc độ tăng trưởng của doanh ngiệp cao hơn mức bình quân của ngành Đây là điều mong ước của mọi nhà quản trị hoạch định chiến lược, song có đặt ra mục tiêu tăng trưởng nhanh hay không và nhanh đến mức nào lại không phụ thuộc vào mong muốn chủ quan của họ mà phụ thuộc vào cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu xuất hiện trong thời kì chiến lược Xác định mục tiêu tăng trưởng nhanh phải chú ý đến các điều kiện như chiến lược phải được xác định rõ ràng, có tính khả thi cao; biết tận dụng mọi cơ hội và chấp nhận rủi ro một cách có tính toán; các nhà quản trị hoạch định chiến lược có kinh nghiệm; am hiểu thị trường; xác định đúng thị trường mục tiêu và tập trung nguồn lực vào thị trường này; chọn đúng thời điểm

Tăng trưởng ổn định có thể giữ nguyên tốc độ tăng trưởng như các thời kì chiến lược trước đó cũng có thể tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp tương đương với cùng tốc độ tăng trưởng của ngành Việc quyết định lựa chọn tăng trưởng ổn định hay không phụ thuộc vào tương quan cụ thể giữa thời cơ, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu cũng như hiệu quả kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp

Suy giảm biểu hiện nếu ở thời kì chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp ở tốc

độ thấp hơn so với toàn ngành, thậm chí thu hẹp quy mô doanh nghiệp Đây là điều các nhà hoạch định không muốn song buộc phải lựa chọn mục tiêu suy giảm hay không và suy giảm ở mức độ nào lại phụ thuộc vào tương quan cụ thể giữa thời cơ, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu cũng như hiệu quả kinh doanh theo quan điểm lâu dài

Thị phần cũng là một trong những mục tiêu gắn với khối lượng công việc của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược Thông thường giữa thị phần và mục tiêu tăng trưởng có quan hệ đồng thuận Việc lựa chọn mục tiêu thị phần cụ thể gắn với các tính toán về khả năng cạnh tranh ở từng thị trường bộ phận

Thứ hai, lựa chọn mục tiêu liên quan đến lợi nhuận

Tính cụ thể của mục tiêu liên quan đến lợi nhuận phụ thộc vào độ dài thời gian và đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp Đòi hỏi của mục tiêu lợi

nhuận là phải xác định được bằng các tiêu thức lượng hóa được ở mức cần thiết song ngoài nguyên nhân không chắc chắn của các nhân tố đưa vào dự báo để hoạch định chiến lược thì việc xác định mục tiêu lợi nhuận còn gặp phải khó khăn do quá trình tính toán phức tạp Thông thường nếu khoảng thời gian chiến lược đủ ngắn và các đặc điểm sản xuất - kinh doanh không quá phức tạp có thể xác định được mục tiêu lợi nhuận bằng tiêu thức giá trị

Thứ ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu

Các mục tiêu loại này thường gắn với độ rủi ro trong kinh doanh hay gắn với chủ sở hữu, đội ngũ những người lao động Đó là các mục tiêu như lựa chọn và quyết định hàng đầu trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, tăng thu nhập cho chủ sở hữu, tăng thu nhập và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động Việc lựa chọn các mục tiêu này phải cẩn trọng, đảm bảo tính khoa học trong tính toán, cân nhắc

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô được xác định bởi các yếu tố như: Môi trường Thể chế - Luật pháp; Kinh tế; Văn hóa - Xã hội; Công nghệ; Môi trường hội nhập Quốc tế Đây là các yếu tố có ảnh hưởng lâu dài đến doanh nghiệp, sự thay đổi của môi trường vĩ mô sẽ kéo theo sự thay đổi của các môi trường vĩ mô/ môi trường ngành

và môi trường bên trong doanh nghiệp Các yếu tố này bao trùm nên hoạt động của doanh nghiệp , nó có thể độc lập ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp nhưng cũng có thể gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp trong mối liên hệ với các yếu tố khác

 Môi trường Chính trị và hệ thống Luật pháp

Môi trường chính trị bao gồm nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của nhà nước Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi trường chính trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới

Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia, có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách

kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng…

Các xu hướng chính trị và đối ngoại chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Do vậy, các nhà quản trị chiến lược cần phải nhạy cảm với những thay đổi này Sự ổn định trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Đất nước nào có sự ổn định cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh của các doanh nghiệp trên lãnh thổ đó

- Với ngành bê tông thương phẩm môi trường Chính trị, hệ thống pháp luật rất quan trọng An ninh, chính trị ổn định, hệ thống pháp luật rõ ràng tạo điều kiện, niềm tin cho các nhà đầu tư tích cực đầu tư xây dựng vào Việt Nam và ngược lại sự bất ổn

về Chính trị sẽ làm cho các doanh nghiệp không yên tâm khi thực hiện đầu tư

 Môi trường Kinh tế

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng Mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường Thị trường cần đến sức mua lẫn con người Vì vậy các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Thứ nhất tốc độ tăng trưởng kinh tế: Biểu hiện qua tốc độ tăng trưởng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP) Số liệu về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh

tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người Bất cứ nền kinh tế nào cũng có

chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, ngoài ra là những dự đoán, triển vọng kinh tế trong tương lai Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư Các doang nghiệp dựa vào đó để đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp

Thứ hai lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng họat động kinh doanh

Thứ ba mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu

tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua xã hội bị giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ Việc Chính Phủ duy trì được một tỷ lệ lạm phát vừa phải sẽ có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

Ngoài các yếu tố trên, khi phân tích môi trường kinh tế ở Việt Nam tùy thuộc vào các ngành nghề công ty kinh doanh mà phân tích một số yếu tố khác, như: họat động xuất nhập khẩu, tỷ giá hối đoái, thu hút vốn đầu tư nước ngoài

- Các doanh nghiệp sản xuất nói chung và trong ngành bê tông thương phẩm nói riêng do phải vay vốn từ ngân hàng nhiều để hoạt động sản xuất kinh doanh nên

họ rất quan tâm đến các yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng Một đất nước có nền kinh tế ổn định, duy trì được lạm phát tốt sẽ kích thích tiêu dùng, chi tiêu nhiều hơn và mang lại nhiều cơ hội cạnh tranh hơn cho các doanh nghiệp

 Môi trường Văn hóa - Xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực

đó Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo

vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần Chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành Các yếu tố văn hóa trong đó đặc biệt chú ý hệ thống

các giá trị (chuẩn mực, đạo đức, quan niệm); quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp, phong tục, tập quán, truyền thống, trình

độ nhận thức học vấn chung trong xã hội, khuynh hướng tiêu dùng

Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập … khác nhau

Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường rất rộng: “nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm – dịch vụ” Như vậy những hiểu biết về mặt văn hóa – xã hội sẽ là cơ sở quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục tập quán truyền thống; nhữngquan tâm và ưu tiên của xã hội

- Văn hóa – xã hội tác động đến việc hình thành văn hóa Doanh nghiệp Các doanh nghiệp sản xuất bê tông thương phẩm thường nghiên cứu kỹ văn hóa – xã hội, mức sống, thu nhập, đặc tính vùng miền của người dân tại các địa phương để

có một chiến lược cạnh tranh phù hợp khi quyết định xâm nhập vào địa phương đó Chẳng hạn nếu văn hóa vùng miền hay sử dụng xây nhà sàn tại các vùng cao thì việc cung cấp bê tông thương phẩm sẽ là không phù hợp tại địa phương đó

 Môi trường Công nghệ

Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ Sự thay đổi của công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với tính năng, chất lượng vượt trội chỉ trong một thời gian ngắn, nhưng cũng chính sự thay đổi công nghệ sẽ làm cho những sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi cũng chỉ sau một thời gian ngắn Như vậy, sự thay đổi của công nghệ đem đến cả cơ hội và nguy cơ đối với các doanh nghiệp

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ sẽ là khác nhau trong những ngành khác nhau Đây là nhân tố ảnh hưởng

mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy,

nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời Khoa học kỹ thuật và công nghệ

có ảnh hưởng to lớn tới sản xuất, kinh doanh và cả sự tiêu thụ Các phát minh mới, các tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ làm ra các sản phẩm mới, đồng thời làm này sinh các nhu cầu

Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không, dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó, mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn

so với ngành dệt, ngành lâm nghiệp, công nghiệp luyện kim

Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển, khi có sự phù hợp với các phương hướng

ưu tiên của chính phủ Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ được những cơ hội này thì quá trình hoạt động sẽ thuận lợi hơn rất nhiều

- Môi trường công nghệ cũng được nhiều nhà quản lý trong ngành sản xuất

bê tông thương phẩm quan tâm Trước sự phát triển mạnh mẽ của máy móc, sự thay đổi liên tục của công nghệ diễn ra từng ngày thì việc sử dụng chiến lược khác biệt hóa trong lĩnh vực công nghệ càng là mục tiêu hàng đầu của các nhà quản lý Việc tìm ra được công nghệ mới và ứng dụng vào sản xuất trong ngành sẽ tạo lợi thế cạnh tranh rất lớn cho doanh nghiệp

 Môi trường hội nhập Quốc tế

Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa, không có một quốc gia, doanh nghiệp nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối quan hệ này đang ngày càng phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp

và tác động lên doanh nghiệp Việc nghiên cứu môi trường toàn cầu được đặt ra ở những mức độ khác nhau tùy theo từng loại doanh nghiêp và mức độ hội nhập của chúng Ở đây có thể chia ra hai loại:

Đối với doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước cần nghiên cứu môi trường toàn cầu, vì: Tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng đồng thế giới ngày càng rõ rệt Vì vậy, những thay đổi của môi trường toàn cầu chắc chắn sẽ tác động và làm thay đổi các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh trong nước Trong nhiều trường hợp, mặc dù doanh nghiệp không trực tiếp quan hệ với thị trường nước ngoài, nhưng nó có thể quan hệ gián tiếp ở đầu vào hoặc đầu ra thông qua việc mua bán một loại vật tư thiết bị hoặc một loại sản phẩm nào đó qua một doanh nghiệp khác trong nước

Đối với doanh nghiệp hoạt động trên thương trường quốc tế: Việc phân tích môi trường vĩ mô ở nước ngoài cũng thực hiện theo logic giống như phân tích môi trường vĩ mô trong nước, nhưng cần tập trung phân tích kỹ môi trường chính trị - pháp luật, môi trường văn hóa – xã hội, vì có thể có những khác biệt rất lớn so với môi trường trong nước

- Việc hội nhập quốc tế vừa tạo cơ hội vừa đề ra những thách thức cho ngành bê tông thương phẩm Đối thủ của ngành bê tông thương phẩm lúc đó không chỉ giới hạn trong nước mà bao gồm cả các doanh nghiệp quốc tế với nguồn vốn dồi dào, thiết bị hiện đại, khả năng chịu lỗ cao để chiếm thị phần Do đó, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu rõ được điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội của mình khi tham gia cạnh tranh có yếu tố nước ngoài để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp với xu thế hội nhập

1.3.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Michael Porter đã đúc k ết năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua (người sử dụng các sản phẩm dịch vụ), người cung cấp (cũng là khách hàng nhưng với vai trò là người gửi tiền), các đối thủ mới tiềm ẩn, và sản phẩm thay thế