Được thực hiện nhằm đạtcác mục tiêu cụ thể: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổphần Thương mại SABECO Sông Hậu từ năm 2013 – 2015, phân tích môitrường kinh doanh của Cô
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Khi xu thế hội nhập quốc tế ngày càng mạnh mẽ, cùng với sự phát triển của các yếu tố sản xuất và nguồn lực hạn chế, doanh nghiệp cần có những bước đi đúng đắn để duy trì và mở rộng thị phần Cạnh tranh gay gắt trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược rõ ràng để giữ vững vị thế và thích nghi với những biến động của môi trường kinh doanh.
Việt Nam là nước đang phát triển với tốc độ tăng trưởng cao so với các nước trong khu vực và trên thế giới Các chính sách ưu đãi về nhân lực, phát triển kinh tế nhà nước, cùng điều kiện tự nhiên thuận lợi đã góp phần thúc đẩy sự phát triển của các ngành kinh tế Tuy nhiên, nền kinh tế Việt Nam vẫn đối mặt với những thách thức lớn như thiếu hụt vốn, trình độ khoa học kỹ thuật còn hạn chế và năng lực quản lý chưa đồng bộ, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nội địa.
Dưới góc nhìn thị trường, mặt hàng Bia – Rượu – Nước giải khát có mức tăng trưởng bình quân hàng năm lên tới 20%, cho thấy tiềm năng phát triển lớn mặc dù thuế tiêu thụ đặc biệt đã liên tục tăng từ 45% năm 2012, 50% năm 2013, 55% vào đầu năm 2016, lên 60% năm 2017 và 65% năm 2018 Mặc dù thuế tăng cao, nhu cầu tiêu dùng vẫn không giảm, thể hiện cơ hội lớn cho ngành xuất nhập khẩu và sản xuất trong lĩnh vực này Thị trường Việt Nam đang diễn ra cuộc cạnh tranh sôi động nhằm chiếm lĩnh thị phần, tạo ra cơ hội nhưng cũng đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp sản xuất bia – rượu – nước giải khát Đặc biệt, phân khúc bia cao cấp ngày càng phát triển với sự có mặt của nhiều nhãn hiệu nhập khẩu nổi tiếng như Lucky Beer và Cooper (Australia), Corona (Mexico), Budweiser (Mỹ), MOA (New Zealand), Bavaria và Heineken, góp phần nâng cao chất lượng và đa dạng sản phẩm trên thị trường Việt Nam.
Hà Lan đã nhập khẩu chính thức và trực tiếp thâm nhập vào thị trường Việt Nam, nổi bật với thương hiệu bia Heineken được nhiều đối tượng khách hàng ưa chuộng Người tiêu dùng có thu nhập cao ngày càng ưa chuộng các sản phẩm bia cao cấp, khiến giá trị không còn là lợi thế cạnh tranh duy nhất Điều này tạo ra nhiều thách thức cho các nhà sản xuất và kinh doanh bia trong nước, trong đó có các doanh nghiệp lớn như SABECO Các doanh nghiệp nội địa không nên chủ quan với thành công hiện tại, đặc biệt khi các đối thủ cạnh tranh là những hãng bia lớn, dày dạn kinh nghiệm từ khắp nơi trên thế giới.
Do đó, đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần
Dự án "Thương mại SABECO Sông Hậu giai đoạn 2016 – 2020" cần thiết để đánh giá tổng thể hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian này Mục tiêu chính của đề án là phân tích các yếu tố tác động từ môi trường kinh doanh đối với SABECO Sông Hậu trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay Kết quả nghiên cứu giúp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty trong giai đoạn phát triển mới.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung Đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu năm 2016 – 2020 và đề xuất giải pháp thực thi chiến lược.
(1) Phân tích, đánh giá yếu tố môi trường hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty.
(3) Đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển cho doanh nghiệp.
PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Phạm vi không gian Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu.
1.3.2 Phạm vi thởi gian Đề tài được thực hiện từ tháng 9 – tháng 11 năm 2016.
Số liệu dung để phân tích và so sánh được thu thập từ năm 2013 – 2015.
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu tập trung phân tích hoạt động kinh doanh của SABECO Sông Hậu trong giai đoạn 2013-2015, đánh giá các cơ hội và thách thức đối với công ty Các điểm mạnh và điểm yếu của SABECO Sông Hậu được xác định dựa trên số liệu từ báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và lãnh đạo của công ty Đồng thời, các dữ liệu còn được thu thập từ các nguồn đáng tin cậy trên internet để đảm bảo tính chính xác và toàn diện của phân tích.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu trong ba năm từ 2013 đến 2015 bao gồm kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu huy động vốn, quy mô tín dụng và các hoạt động dịch vụ của ngân hàng, nhằm phân tích môi trường hoạt động nội bộ của Công ty Thông tin này giúp đánh giá hiệu quả kinh doanh, khả năng huy động vốn và quy mô tín dụng của ngân hàng trong giai đoạn này Các số liệu về tổ chức nhân sự và các hoạt động liên quan đến sản phẩm – dịch vụ cung cấp cái nhìn toàn diện về tình hình hoạt động nội bộ Phân tích dữ liệu này hỗ trợ xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển và cạnh tranh của ngân hàng trong thị trường tài chính Việt Nam.
Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ các website của các công ty tại Cần Thơ và các nguồn báo mạng uy tín, giúp đảm bảo độ tin cậy Thêm vào đó, tài liệu giảng dạy của giảng viên Trường Đại học Tây Đô cung cấp kiến thức chuyên môn bổ ích Ý kiến từ các chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất bia, rượu và nước giải khát giúp phân tích các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của SABECO Sông Hậu Các tạp chí và sách báo liên quan hỗ trợ làm rõ các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn 4 chuyên gia gồm trưởng phòng nhân sự, trưởng phòng tài chính, trưởng phòng marketing, trưởng phòng kinh doanh và nhân viên hiểu rõ lĩnh vực để phân tích các yếu tố môi trường tác động Thông tin này nhằm xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), hỗ trợ quá trình ra quyết định chiến lược doanh nghiệp.
Để phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đề tài sử dụng phương pháp so sánh, lập bảng câu hỏi và xin ý kiến chuyên gia nhằm chọn lọc thông tin chính xác và phù hợp Quá trình này được kết hợp với việc áp dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) để xác định rõ các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến doanh nghiệp Các phương pháp này giúp xây dựng một bức tranh toàn diện về môi trường kinh doanh và hỗ trợ ra quyết định chiến lược hiệu quả.
Đề tài sử dụng công cụ ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức hiện tại, từ đó dự đoán định hướng phát triển trong tương lai của doanh nghiệp Ngoài ra, đề tài còn áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM và phương pháp xin ý kiến chuyên gia qua bảng câu hỏi để xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh cho Công ty SABECO Sông Hậu giai đoạn 2016-2020.
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, cần sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp với lấy ý kiến từ các chuyên gia hàng đầu Việc này giúp đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh chính xác và khả thi Áp dụng phương pháp này sẽ tối ưu hoá quá trình triển khai chiến lược, đảm bảo đáp ứng tốt các mục tiêu đề ra.
Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Giúp các nhà quản trị có cái nhìn tổng quan về thực trạng hiện tại của doanh nghiệp.
Giúp các chuyên gia xác định rõ khả năng hiện tại của doanh nghiệp, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu, để từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp và hiệu quả Việc nhận diện chính xác tình hình nội bộ giúp doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và đối phó hiệu quả với những thách thức trong thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Đây là bước quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Dựa trên kết quả phân tích từ đề tài, doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp khắc phục tình trạng hiện tại nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Những kết quả nghiên cứu này còn góp phần thúc đẩy việc xây dựng kế hoạch phát triển tương lai bền vững và phù hợp với xu hướng thị trường Ngoài ra, các kết quả này còn là tài liệu tham khảo quý giá cho các đề tài nghiên cứu liên quan trong các dự án sau này.
BỐ CỤC NGHIÊN CỨU
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Tổng quan về doanh nghiệp.
Chương 3: Phương pháp luận – Phương pháp nghiên cfíu.
Chương 4: Phân tích các yếu tố môi trường hoạt động của Công ty Thương mại cổ phần SABECO Sông Hậu năm 2016-2020.
Chương 5: Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh và giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Công ty cổ phần SABECO Sông Hậu năm 2016-2020.Chương 6: Kết luận và kiến nghị.
THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty mẹ - Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát SABECO Sài Gòn
2.1.1.1 Thông tin Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát SABECO Sài Gòn
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chfícTổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát sài gòn
- Tên giao dịch : Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn
- Địa chỉ: Số 6 Hai Bà Trưng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh
- Email sabeco@sabeco.com.vn
- Website http://www.sabeco.com.vn
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của tổng công ty Bia – Rượu – NGK Sài Gòn (SABECO)
Tiền thân của Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn trước đây là một Nhà máy của tư bản Pháp được xây dựng từ những năm 1875.
Ngày 01/06/1977, Công ty Rượu Bia Miền Nam chính thức tiếp nhận và quản lý Nhà máy Bia Chợ Lớn từ Hãng BGI, đánh dấu bước chuyển mình quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy Bia Sài Gòn.
Năm 1981, Xí nghiệp Liên hiệp Rượu - Bia - NGK II được thành lập từ việc chuyển đổi Công ty Rượu Bia Miền Nam Đến năm 1988, Nhà máy Bia Sài Gòn trở thành đơn vị hoạch toán độc lập trực thuộc Xí nghiệp, với hệ thống tiêu thụ rộng khắp gồm 20 chi nhánh trên toàn quốc. -**Sponsor**Bạn đang tìm cách tối ưu hóa bài viết của mình cho SEO và muốn trích xuất những câu quan trọng nhất? Chúng tôi hiểu điều đó! Nếu bạn muốn tạo ra nhiều nội dung chất lượng cao, chuẩn SEO một cách nhanh chóng, hãy thử [Article Generation](https://pollinations.ai/redirect-nexad/SyZnwF4M?user_id=983577) Công cụ này giúp bạn tạo ra các bài viết tối ưu, tiết kiệm thời gian và chi phí, đặc biệt hữu ích cho các startup và doanh nghiệp muốn tăng cường sự hiện diện trực tuyến Ví dụ, thay vì viết lại toàn bộ lịch sử của Nhà máy Bia Sài Gòn, bạn có thể tập trung vào những điểm nổi bật và sử dụng Article Generation để tạo thêm nội dung liên quan.
Năm 1993, Nhà máy Bia Sài Gòn phát triển thành Công ty Bia Sài Gòn, trở thành một trong những công ty có trang thiết bị hiện đại nhất trong ngành bia Việt Nam Ngoài sản xuất bia, công ty mở rộng các nhà máy thành viên như Nhà máy Nước đá Sài Gòn, Nhà máy Cơ khí Rượu Bia, Nhà máy Nước khoáng ĐaKai, và liên doanh sản xuất lon bằng Công ty Liên doanh Carnaud Metalbox Sài Gòn Đồng thời, Công ty liên doanh Thủy Tinh Malay Việt Nam bắt đầu sản xuất chai thủy tinh, thúc đẩy hệ thống tiêu thụ của công ty đạt 31 chi nhánh trên toàn quốc.
Từ năm 1992, bia Sài Gòn đã xây dựng uy tín trong nước và mở rộng thị trường quốc tế, xuất khẩu sang hơn 15 quốc gia, bao gồm Nhật Bản, Australia, Mỹ, EU, Singapore và Hong Kong Đến năm 2000, Công ty Bia Sài Gòn trở thành doanh nghiệp sản xuất bia đầu tiên của Việt Nam đạt sản lượng vượt 200 triệu lít mỗi năm, khẳng định vị thế là công ty sản xuất bia lớn nhất cả nước.
Vào tháng 7 năm 2003, Công ty Bia Sài Gòn đã phát triển lớn mạnh và chính thức trở thành Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK Sự phát triển này đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong lịch sử ngành công nghiệp bia Việt Nam Với vị thế là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất bia, Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK đã khẳng định uy tín và năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.
Năm 2004, Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn SABECO chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con theo quyết định số 37/2004/QĐ - BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong quá trình phát triển của công ty Kể từ đó, SABECO đã thực hiện những chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ nhằm giữ vững vị trí số 1 trên thị trường nội địa Hiện nay, Bia Sài Gòn và bia 333 là những thương hiệu bia hàng đầu Việt Nam về sản lượng, doanh thu, kim ngạch xuất khẩu, hệ thống phân phối và uy tín thương hiệu.
- Đầu năm 2008 thực hiện nghị quyết của Chính Phủ, SABECO đã trở thành Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn.
SABECO đã phát triển thành 28 công ty thành viên, không ngừng mở rộng quy mô và khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành bia Việt Nam Với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, SABECO đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế của ngành, địa phương và cả đất nước Công ty là đơn vị tiên phong trong xây dựng và phát triển hệ thống phân phối, chiếm trên 35% thị phần bia Việt Nam, góp phần nâng cao vị thế của ngành bia quốc gia Trong suốt 22 năm, SABECO đã nhận danh hiệu “Thương hiệu tín nhiệm”, và các sản phẩm của Bia Sài Gòn liên tục được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 12 năm liên tiếp, thể hiện sự tin yêu và uy tín của thương hiệu trên thị trường.
Từ năm 1997 đến 2009, sản phẩm Bia lon 333 đã đạt nhiều thành tích đáng chú ý, trong đó nổi bật là Huy Chương Bạc tại cuộc thi bình chọn Bia quốc tế tổ chức tại Australia vào các năm 1999, 2000 và 2001 Ngoài ra, sản phẩm còn nhận được nhiều danh hiệu và bằng khen thưởng khác, khẳng định chất lượng và uy tín trên thị trường quốc tế.
2.1.1.3 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng như bia, cồn, rượu, và NGK, đáp ứng nhu cầu của ngành công nghiệp đồ uống có cồn Đồng thời, chúng tôi cung cấp các loại bao bì, nhãn hiệu chuyên dụng cho ngành bia, rượu, NGK và thực phẩm, đảm bảo chất lượng và uy tín cho sản phẩm của khách hàng Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp vật tư, nguyên liệu, thiết bị và phụ tùng liên quan đến quá trình sản xuất bia, rượu, NGK cũng như các loại hương liệu, nước cốt dùng trong công nghiệp chế biến thực phẩm, giúp tối ưu hoá hiệu quả và đảm bảo tiêu chuẩn an toàn thực phẩm.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ đào tạo, nghiên cứu và chuyển giao công nghệ trong ngành Bia - Rượu - NGK và Lương thực thực phẩm Ngoài ra, chúng tôi còn tư vấn đầu tư, xây lắp, sửa chữa và bảo trì các dự án liên quan đến ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống Với đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm, chúng tôi cam kết hỗ trợ khách hàng nâng cao năng lực sản xuất và phát triển bền vững Các dịch vụ của chúng tôi giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình, mở rộng thị trường và tăng lợi nhuận.
-Kinh doanh nhà hàng, khách sạn, du lịch, triển lãm, thông tin, quảng cáo.
- Đầu tư kinh doanh khu công nghiệp; khu dân cư, kinh doanh bất động sản, nhà ở, văn phòng cho thuê, trung tâm thương mại, dịch vụ.
- Đầu tư kinh doanh tài chính, ngân hàng, chfíng khoán, quỹ đầu tư, bảo hiểm.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát SABECO
Năm 1995, công ty SABECO Sông Hậu chính thức thành lập, ban đầu với vai trò tổng đại lý khu vực Sông Hậu Công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm bia, rượu và NGK Sự kiện này đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ các sản phẩm của SABECO tại khu vực Sông Hậu.
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
Từ khi thành lập cho đến nay, công ty CPTM SABECO Sông Hậu không ngừng tăng trưởng và phát triển.
2.1.3 Chfíc năng, nhiệm vụ hoạt động của SABECO Sông Hậu.
Với hơn 30 năm hoạt động, Bia Sài Gòn đã trở thành thương hiệu hàng đầu trong ngành Bia - Rượu - NGK SABECO Sông Hậu phân phối các thương hiệu bia nổi bật như Bia Sài Gòn và Bia 333, góp phần nâng cao vị thế trên thị trường Các nhãn hiệu như Bia 333, Bia Sài Gòn Lager (Sài Gòn Xanh), Sài Gòn Export (Sài Gòn Đỏ) và Sài Gòn Special chiếm tỷ lệ lớn trong phân khúc bia phổ thông, được hơn 90% người tiêu dùng Việt Nam biết đến và ưa chuộng nhờ chất lượng tốt, hương vị đậm đà hợp khẩu vị và giá cả hợp lý Những yếu tố này khẳng định giá trị mạnh mẽ của thương hiệu SABECO trên thị trường bia Việt Nam.
NHỮNG THUẬN LỢI – KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI
Hiện nay, với sự phát triển của nền kinh tế và tăng thu nhập của người tiêu dùng cùng mối quan hệ giao tiếp trong công việc ngày càng mở rộng, nhu cầu sử dụng các sản phẩm bia rượu ngày càng tăng cao, tạo điều kiện thuận lợi để công ty đẩy mạnh phân phối các sản phẩm bia mang thương hiệu SABECO Công ty SABECO Sông Hậu có trụ sở chính tại trung tâm thành phố Cần Thơ, vị trí chiến lược thuận lợi cho hoạt động phân phối và quản lý các chi nhánh trên toàn quốc Là thành viên của Công ty Cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, công ty phân phối các sản phẩm bia mang thương hiệu Sài Gòn đã xây dựng được uy tín lâu dài trong lòng người tiêu dùng Việt Nam Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản cùng đội ngũ bán hàng nhiệt tình tư vấn hỗ trợ đã tạo dựng lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu SABECO Nhờ đó, công ty đã xây dựng được uy tín và niềm tin vững chắc trong mắt khách hàng, được đánh giá cao trong nhiều năm qua.
Trong nhiều năm liên tiếp, công ty nhận danh hiệu Tập thể lao động xuất sắc cấp Tổng Công ty (2006, 2007) và bằng khen Hoàn thành xuất sắc toàn diện nhiệm vụ công tác, dẫn đầu phong trào thi đua yêu nước (2008) của Bộ Công Thương Đặc biệt, công ty ghi dấu ấn với vị trí TOP 5 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất năm 2011 do FAST500 công bố Những thành tích này đã trở thành động lực thúc đẩy toàn thể nhân viên hoạt động tích cực, tự hào về ý chí vươn lên và khát khao khẳng định vị thế của chính mình.
Hiện nay, đầu tư kinh doanh tại Cần Thơ đang nhận được sự quan tâm và hỗ trợ từ thành phố để thúc đẩy phát triển và thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh Năm 2012, UBND thành phố phối hợp với Hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam tổ chức các lớp huấn luyện về luật doanh nghiệp và đào tạo nguồn nhân lực, thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối đặc biệt nhận được sự hỗ trợ và quan tâm từ chính quyền địa phương, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của cộng đồng doanh nghiệp trong khu vực.
Sau nhiều năm hoạt động, SABECO Sông Hậu đã xây dựng đội ngũ nhân viên năng lực, trình độ cao, sáng tạo và nhiệt huyết Năng lực sáng tạo của công ty thể hiện qua sự cải thiện về chất lượng sản phẩm và những bước tiến dài trong phát triển doanh nghiệp Công ty tự tin rằng với đội ngũ nhân lực luôn được đào tạo, nâng cao kỹ năng, SABECO Sông Hậu sẽ đủ khả năng đạt được các mục tiêu hiện tại và trong tương lai Với những nỗ lực này, công ty đặt mục tiêu nâng tầm vị thế và phát triển lên một tầm cao mới.
Là thành viên của Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, công ty SABECO Sông Hậu được phép phân phối độc quyền các sản phẩm từ Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Tây, gồm hai nhà máy tại Cần Thơ và Sóc Trăng Các sản phẩm của công ty này được sản xuất dựa trên hợp đồng ký kết từ công ty mẹ, SABECO Sự biến động của giá nguyên vật liệu sản xuất trực tiếp ảnh hưởng đến chi phí và giá thành sản phẩm của SABECO Sông Hậu, dẫn đến thay đổi trong giá vốn hàng bán Các yếu tố này giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty.
Thị hiếu tiêu dùng của khách hàng ngày càng thay đổi, yêu cầu về mẫu mã và chất lượng sản phẩm cao hơn, đặc biệt đối với khách hàng thuộc phân khúc cao cấp Do đó, công ty cần có chiến lược tham mưu cho công ty mẹ để tạo ra các sản phẩm có giá trị cao phù hợp với thu nhập của nhóm khách hàng này, nhằm cạnh tranh hiệu quả với các thương hiệu nổi bật như Heineken và Tiger Việc đáp ứng nhanh chóng những thay đổi trong nhu cầu mua sắm của khách hàng sẽ giúp duy trì sự trung thành của khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Với sự phát triển của công nghệ, vòng đời của sản phẩm Bia Sài Gòn ngày càng ngắn hơn, đồng thời việc liên tục cải tiến hệ thống chất lượng giúp duy trì vị thế cạnh tranh SABECO thường xuyên nâng cao quy trình, tiêu chuẩn và kiểm soát công nghệ sản xuất để đưa ra các sản phẩm mới phù hợp xu hướng thị trường Công ty cũng tập trung thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm trong kỳ và hạn chế tồn kho để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và đáp ứng nhanh nhất nhu cầu khách hàng.
Chính sách tăng lãi suất cơ bản của Chính phủ nhằm kiềm chế lạm phát đã gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của Công ty, dẫn đến các khoản vay bị chậm giải ngân và chi phí lãi vay tăng cao Việc này đã làm giảm khả năng huy động vốn và làm gia tăng gánh nặng tài chính cho doanh nghiệp Tuy nhiên, các biện pháp kiểm soát lạm phát cũng giúp ổn định kinh tế vĩ mô và giữ vững môi trường đầu tư dài hạn.
Từ năm 2016, thuế tiêu thụ đặc biệt đối với mặt hàng rượu bia được điều chỉnh tăng từ mức 50% lên 55%, tác động tiêu cực đến doanh thu của Sabeco Năm nay, Sabeco ước tính sẽ mất thêm khoảng 942 tỷ đồng do việc tăng thuế tiêu thụ đặc biệt Công ty đã trích lập 1.500 tỷ đồng dự phòng cho thuế tiêu thụ đặc biệt, đồng thời dự kiến tổng số thuế phải nộp trong năm 2016 của toàn tập đoàn sẽ vào khoảng 15.000 tỷ đồng, trong đó phần lớn (6.500 tỷ đồng) sẽ do công ty mẹ đóng, phần còn lại là thuế của các công ty liên kết.
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN
SABECO Sông Hậu đã có chủ trương đầu tư xây dựng hệ thống kho bãi và văn phòng làm việc riêng cho từng chi nhánh, nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh lâu dài Công ty cũng đầu tư vào hoạt động kinh doanh nhà hàng và hội quán đặc thù ngành Bia - Rượu - NGK, giúp thương hiệu SABECO gần gũi hơn với khách hàng và tăng cường trải nghiệm thương hiệu. -**Sponsor**Bạn là content creator và muốn tối ưu bài viết của mình? Với [Article Generation](https://pollinations.ai/redirect-nexad/NttVDixD?user_id=983577), bạn có thể dễ dàng có được các bài viết SEO-optimized dài 2,000 từ ngay lập tức, giúp bạn tiết kiệm hơn $2,500 mỗi tháng so với việc thuê người viết Công cụ này giúp bạn nhanh chóng có được những câu văn quan trọng, truyền tải ý nghĩa của đoạn văn một cách mạch lạc và tuân thủ các quy tắc SEO Theo đó, SABECO Sông Hậu có chủ trương đầu tư xây dựng hệ thống kho, văn phòng làm việc cho từng chi nhánh và đầu tư kinh doanh nhà hàng, hội quán nhằm đưa thương hiệu đến gần gũi hơn với khách hàng.
Công ty tập trung phát huy mạnh mẽ mạng lưới chi nhánh tại vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long để nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm Nhờ lợi thế hệ thống mạng lưới phân phối hiện tại, công ty có kế hoạch mở rộng kênh phân phối trong khu vực này trong tương lai gần.
Công ty luôn tuân thủ đúng định hướng phát triển do SABECO đề ra và các đề án quy hoạch ngành của Bộ Công Thương, đảm bảo kế hoạch kinh doanh phù hợp Trong những năm tới, sau khi khai thác hết công suất hiện tại của các nhà máy, công ty sẽ tiếp tục mở rộng đầu tư để nâng cao năng suất nhà máy Đồng thời, công ty hướng tới phát triển các sản phẩm nước ngọt và các mặt hàng nước giải khát mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường.
SABECO Sông Hậu xác định rõ vai trò và trách nhiệm xã hội ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu Công ty liên tục cải tiến hệ thống xử lý nước thải, đổi mới công nghệ và tận dụng tối đa phế phẩm để giảm thiểu lượng thải độc hại ra môi trường Ngoài ra, SABECO Sông Hậu coi các hoạt động cộng đồng là nhiệm vụ thường xuyên, tích cực tham gia các chương trình vì môi trường và cộng đồng nhằm nâng cao vị thế và uy tín thương hiệu của mình.
KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược (từ Hy Lạp cổ điển là Strategos) ban đầu là thuật ngữ quân sự dùng để chỉ kế hoạch sắp xếp trận mạc và phân bổ lực lượng nhằm đánh bại đối phương Nhà binh pháp Carl von Clausewitz mô tả chiến lược là quá trình “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tham gia của từng cá nhân trong chiến dịch Gần đây hơn, nhà lý luận Edward Mead Earle đã mở rộng định nghĩa về chiến lược như một quá trình tổng thể giúp xác định hướng đi và các biện pháp cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng của tổ chức hoặc quốc gia.
Nghệ thuật kiểm soát và sử dụng nguồn lực của một quốc gia hoặc liên minh các quốc gia là yếu tố then chốt để đảm bảo và nâng cao hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của họ Việc quản lý nguồn lực một cách chính xác và hiệu quả giúp các quốc gia duy trì vị thế mạnh trên trường quốc tế Đây là chiến lược quan trọng trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững và bảo vệ lợi ích chiến lược của quốc gia hoặc liên minh.
Trong lĩnh vực kinh doanh ngày nay, các tổ chức áp dụng khái niệm chiến lược giống như trong quân đội để đạt được mục tiêu dài hạn Nhiều định nghĩa về chiến lược đã được các tác giả đề cập, thể hiện sự đa dạng trong quan niệm, tùy thuộc vào từng góc nhìn Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích dài hạn của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện chúng Chandler là người tiên phong trong lý thuyết quản trị chiến lược, góp phần hình thành nền tảng cho môn học này Đến những năm 1980, khi quản trị chiến lược trở nên chính thức và phổ biến hơn, Quinn mở rộng khái niệm chiến lược bằng cách coi nó như một kế hoạch tổng thể tích hợp các mục tiêu, chính sách và hành động nhằm tạo nên một hệ thống thống nhất chặt chẽ.
Johnson và Scholes đã định nghĩa lại chiến lược trong bối cảnh môi trường thay đổi nhanh chóng, cho rằng chiến lược là những định hướng và phạm vi của tổ chức nhằm đạt lợi thế cạnh tranh dài hạn Họ nhấn mạnh rằng chiến lược điều chỉnh các nguồn lực của tổ chức để phù hợp với nhu cầu thị trường biến đổi và đáp ứng mong đợi của các bên hữu quan, từ đó giúp tổ chức duy trì sự cạnh tranh hiệu quả trong môi trường ngày càng đa dạng và thay đổi liên tục.
Trong tất cả các định nghĩa về chiến lược, các cụm từ thể hiện các khía cạnh khác nhau cần được bao hàm, đòi hỏi các định nghĩa đa chiều để hiểu rõ hơn về lĩnh vực này Theo quan điểm của Mintzberg với mô hình 5 chữ P, chiến lược được khái quát như một phương pháp quản trị toàn diện bao gồm các khía cạnh khác nhau như tiến trình, quá trình, quan điểm, vị trí và kế hoạch Các yếu tố này giúp làm rõ tính linh hoạt và đa dạng của chiến lược trong quản trị doanh nghiệp Việc hiểu rõ các khía cạnh này giúp các nhà quản lý xây dựng chiến lược phù hợp và hiệu quả hơn trong môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp.
- Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã đự định một cách nhất quán.
- Mô thfíc (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định.
- Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chfíc và môi trường của nó.
- Quan niệm (Perspective): Cách thfíc để nhận thfíc sâu sắc về thế giới.
- Thủ thuật (Ploy): Cách thfíc cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Chiến lược được định nghĩa khác nhau tùy theo cấp độ và quan điểm, bao gồm ba cấp chính: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng Chiến lược cấp công ty tập trung vào mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức, trong khi chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược chức năng hỗ trợ thực hiện các chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp công ty hiệu quả thông qua các nguồn lực, quy trình, con người và kỹ năng cần thiết Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng mở rộng hoạt động ra khỏi biên giới quốc gia, dẫn đến sự xuất hiện của chiến lược toàn cầu để đối phó với các thách thức kinh doanh mang tính quốc tế.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
3.2.1 Khái quát về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có nguồn gốc từ chính sách kinh doanh, kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn và phát triển chiến lược Khác với quản trị chính sách kinh doanh, tập trung vào nội bộ tổ chức và sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng, quản trị chiến lược còn nhấn mạnh vào ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và định hướng chiến lược dài hạn Do đó, thuật ngữ quản trị chiến lược thường được sử dụng thay cho chính sách kinh doanh để phản ánh sự mở rộng về phạm vi và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược phù hợp trong doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động nhằm đạt được hiệu suất dài hạn của công ty Nó bao gồm các hoạt động liên tục như rà soát môi trường nội bộ và bên ngoài, xây dựng chiến lược phù hợp, thực thi chiến lược hiệu quả và đánh giá kiểm soát chiến lược Nghiên cứu chiến lược đặc biệt nhấn mạnh vào việc phân tích và đánh giá các cơ hội, thách thức bên ngoài trong bối cảnh các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ của doanh nghiệp.
3.2.2 Các giai đoạn trong quản trị chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài tổ chức, đồng thời đề ra các mục tiêu dài hạn phù hợp Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cũng phải lựa chọn giữa các chiến lược thay thế để đạt được mục tiêu đề ra (Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R David, tr.23).
Trong giai đoạn thực thi chiến lược, công ty cần thiết lập các mục tiêu hàng năm rõ ràng để hướng dẫn hoạt động, đồng thời đưa ra các chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy sự phù hợp và đồng bộ trong toàn tổ chức Việc khuyến khích nhân viên đóng vai trò thiết yếu trong việc tăng cường động lực và cam kết thực hiện chiến lược thành công Bên cạnh đó, phân phối tài nguyên một cách hợp lý đảm bảo các hoạt động chiến lược có thể được triển khai hiệu quả, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra một cách bền vững [Khái luận về quản trị chiến lược FRED R.DAVID, tr.25].
Trong giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược, doanh nghiệp giám sát kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược nhằm đảm bảo mục tiêu đã đề ra Quá trình này bao gồm đo lường và xác định thành tích của cá nhân, tổ chức để đánh giá hiệu quả công việc Đồng thời, cần thực hiện các hành động điều chỉnh phù hợp nhằm hoàn thiện chiến lược và nâng cao hiệu suất hoạt động của tổ chức [Khái luận về quản trị chiến lược FRED R.DAVID, tr.26].
KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý các nguồn lực trong các thị trường mục tiêu để khai thác cơ hội, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội Việc xây dựng chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp hiệu quả, các nhà quản trị cần tổ chức thu thập và quản lý hệ thống thông tin trong môi trường kinh doanh Việc này giúp doanh nghiệp nhận biết rõ các xu hướng phát triển và biến đổi của thị trường, từ đó xác định hướng đi lâu dài phù hợp.
Để đạt được thành công, doanh nghiệp cần tạo sự thống nhất trong hành động của các thành viên Khi đã xác định được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp tổ chức thực hiện các hoạt động nhất quán nhằm hướng tới mục tiêu đó Sự phối hợp chặt chẽ của nhà quản trị và nhân viên giúp đảm bảo mọi người đồng lòng, nỗ lực chung thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên là yếu tố quyết định thành công của chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cần xác định và tận dụng cơ hội từ môi trường bên ngoài, đồng thời hạn chế rủi ro bằng cách phân bổ và vận dụng nguồn lực một cách tối ưu và hiệu quả Điều này giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy phát triển bền vững của doanh nghiệp trong thị trường.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đối phó và thích nghi nhanh chóng với những biến đổi của môi trường cạnh tranh Được hình thành dựa trên việc thu thập và phân tích thông tin từ môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, chiến lược giúp nhà quản trị theo dõi sát sao những biến động của thị trường Nhờ đó, doanh nghiệp có thể chuẩn bị tốt hơn và điều chỉnh chiến lược kịp thời để ứng phó hiệu quả với các biến số của môi trường kinh doanh.
HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
Chiến lược cấp công ty, còn gọi là chiến lược tổng thể hoặc chiến lược chung, bao gồm phạm vi hoạt động toàn bộ doanh nghiệp và hướng tới mục tiêu dài hạn Đây là nền tảng giúp doanh nghiệp xây dựng các chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng phù hợp, đảm bảo sự phát triển bền vững trong thị trường cạnh tranh khốc liệt.
Chiến lược cấp SBU (đơn vị kinh doanh) tập trung vào các thị trường hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể, giúp doanh nghiệp xác định cách thức cạnh tranh hiệu quả Đây là yếu tố then chốt đóng góp vào thành công chung của chiến lược công ty, hướng đến tối ưu hóa hoạt động và tăng trưởng trong từng phân khúc thị trường.
Chiến lược chức năng là các chiến lược được xây dựng cho các hoạt động cụ thể trong doanh nghiệp, như marketing, tài chính và đầu tư Những chiến lược này cụ thể hóa chiến lược tổng thể của công ty và các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), đóng vai trò là cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành động tại từng bộ phận.
Chiến lược toàn cầu là phương pháp tìm kiếm cách thức thâm nhập thị trường quốc tế một cách hiệu quả và bền vững, dựa trên bốn chiến lược chính gồm chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế và chiến lược xuyên quốc gia Đây là một phương thức giúp doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh ra toàn cầu, tối ưu hóa nguồn lực và tận dụng các cơ hội thị trường quốc tế Việc lựa chọn chiến lược phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả hơn trên thị trường toàn cầu và thúc đẩy sự phát triển dài hạn.
MỘT SỐ DẠNG CHIẾN LƯỢC PHỔ BIẾN TRONG KINH DOANH
3.6.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung
Thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ hơn Mục tiêu chính là mở rộng nhận diện thương hiệu và thu hút nhiều khách hàng hơn để nâng cao doanh số bán hàng Việc tăng cường hoạt động tiếp thị giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn trên thị trường, từ đó thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững và duy trì vị thế cạnh tranh.
Phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.
Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc sfía đổi sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
3.6.2 Nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập
Hội nhập về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty.
Hội nhập về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà bán lẻ và phân phối.
Hội nhập ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh
3.6.3 Nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá Đa dạng hóa đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau. Đa dạng hóa hàng ngang: Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có. Đa dạng hóa hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới không có sự liên hệ.
3.6.4 Nhóm chiến lược suy giảm:
Chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch hoặc giải thể.
3.6.5 Nhóm chiến lược điều chỉnh: Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơ cấu tổ chfíc, hoặc điều chỉnh mục tiêu và chiến lược hiện tại.
QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
➢Thiết lập các mục tiêu công ty
➢Phân tích môi trường hoạt động công ty
➢Phân tích nội bộ công ty
➢Thiết lập các chiến lược
➢Đánh giá, lựa chọn những chiến lược khả thi
➢Giải pháp thực hiện chiến lược
CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chính từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp EFE giúp xác định mức độ phản ứng của tổ chức đối với các cơ hội và nguy cơ, từ đó đưa ra những nhận định về môi trường bên ngoài có thể tạo điều kiện thuận lợi hoặc gây khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp.
Các bước xây dựng ma trận EFE:
Bước 1 là xây dựng danh mục gồm 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chính ảnh hưởng đáng kể đến thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh Việc xác định các yếu tố này giúp doanh nghiệp hiểu rõ môi trường bên ngoài, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro Đánh giá kỹ lưỡng các yếu tố cơ hội và nguy cơ là bước quan trọng trong phân tích SWOT, hỗ trợ doanh nghiệp phát triển bền vững trong thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Trong bước 2, các yếu tố được phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), dựa trên ảnh hưởng của từng yếu tố đến thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phản ánh mức độ ảnh hưởng của nó đến mục tiêu chung, giúp xác định các yếu tố cần ưu tiên hàng đầu Tổng các mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 để đảm bảo tính khách quan và toàn diện trong quá trình phân tích.
Trong bước 3, tiến hành phân loại các yếu tố từ 1 đến 4 dựa trên mức độ phản ứng của từng tổ chức đối với yếu tố đó Cấp độ phản ứng được xác định theo mức độ ảnh hưởng, trong đó mức 4 biểu thị phản ứng tốt nhất, cho thấy tổ chức phản ứng tích cực và hiệu quả, còn các mức 1 đến 3 thể hiện mức độ phản ứng còn yếu hoặc trung bình, phù hợp với các tình huống cần xem xét kỹ hơn để cải thiện Việc phân loại này giúp đánh giá đúng mức độ phản ứng của tổ chức, từ đó đề ra các chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả phản ứng với các yếu tố liên quan.
- phản fíng trên trung bình, 2 - phản fíng trung bình, 1 - phản fíng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận EFE.
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp tổng hợp và phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của các bộ phận chức năng chính Công cụ này cung cấp hệ thống đánh giá khách quan về tình hình nội bộ, từ đó xác định các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Ngoài ra, ma trận IFE còn giúp xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận, hỗ trợ quá trình xây dựng chiến lược phù hợp để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
Các bước xây dựng ma trận IFE:
Trong bước đầu tiên của quá trình phân tích nội bộ, bạn cần liệt kê các yếu tố thành công then chốt đã được xác định, gồm khoảng 10-20 yếu tố, phản ánh cả điểm mạnh lẫn điểm yếu của doanh nghiệp Việc này giúp xác định những yếu tố cốt lõi góp phần vào thành công của tổ chức, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Các yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Bước 2 yêu cầu ấn định mức độ quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 đến 1,0 dựa trên mức độ ảnh hưởng của chúng đối với thành công của công ty trong ngành Các yếu tố này phản ánh tầm quan trọng tương đối của từng yếu tố, bất kể đó là điểm mạnh hay điểm yếu nội bộ Các yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả hoạt động của tổ chức phải được xác định là quan trọng nhất Tổng các mức độ quan trọng đã ấn định cho tất cả các yếu tố bắt buộc phải bằng 1,0 để phản ánh tầm quan trọng tương đối chính xác.
Trong bước 3, mỗi yếu tố được phân loại từ 1 đến 4 dựa trên mức độ mạnh yếu của chúng Yếu tố phân loại bằng 1 thể hiện điểm yếu lớn nhất, trong khi đó yếu tố phân loại bằng 2 biểu thị điểm yếu nhỏ nhất Ngược lại, phân loại bằng 3 thể hiện điểm mạnh nhỏ nhất, còn phân loại bằng 4 thể hiện điểm mạnh lớn nhất Quá trình này giúp xác định rõ các yếu tố quan trọng và ưu tiên trong quá trình đánh giá.
Bước 4: Nhân mỗ mfíc quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chfíc.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ giúp so sánh tổ chức hoặc doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chính dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong ngành Công cụ này giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức cũng như các đối thủ cạnh tranh, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và những điểm yếu cần khắc phục Việc sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh hỗ trợ các doanh nghiệp phát hiện cơ hội và thách thức trên thị trường, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp để nâng cao vị thế cạnh tranh.
Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Trong bước 2, chúng ta phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), dựa trên ảnh hưởng của yếu tố đó đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Mức độ quan trọng của các yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của chúng đến lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp Tổng số các phân loại mức độ quan trọng phải bằng 1,0 để đảm bảo tính chính xác và công bằng trong việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng.
Trong bước 3, các yếu tố được phân loại từ 1 đến 4 dựa trên mức độ phản ứng của tổ chức đối với từng yếu tố đó Loại phản ứng này phản ánh mức độ hiệu quả và phù hợp của tổ chức trong việc xử lý các yếu tố môi trường Cụ thể, mức điểm 4 thể hiện phản ứng tốt nhất, cho thấy tổ chức phản ứng nhanh chóng và hiệu quả Tiếp theo, điểm 3 cho thấy phản ứng khá tốt, còn các mức thấp hơn thể hiện mức độ phản ứng còn yếu và cần cải thiện để nâng cao hiệu quả quản lý yếu tố môi trường.
- phản fíng trên trung bình, 2 - phản fíng trung bình, 1 - phản fíng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5 là bước quan trọng trong quá trình đánh giá, khi bạn cộng tổng điểm của tất cả các yếu tố về tầm quan trọng để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh Việc này giúp xác định rõ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên các yếu tố then chốt, từ đó đưa ra chiến lược phù hợp để nâng cao hình ảnh thương hiệu Áp dụng đúng quy trình này sẽ tối ưu hóa phân tích cạnh tranh và hỗ trợ đưa ra quyết định chính xác trong quản trị doanh nghiệp.
Ma trận SWOT là một công cụ chủ đạo giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trước các yếu tố nội tại và bên ngoài Việc sử dụng ma trận SWOT giúp phát triển bốn loại chiến lược quan trọng: chiến lược aproveitar điểm mạnh để tận dụng cơ hội (SO), chiến lược sử dụng điểm mạnh để đối phó với nguy cơ (ST), chiến lược khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội (WO), và chiến lược giảm thiểu điểm yếu để tránh nguy cơ (WT) Đây là phương pháp tối ưu để xây dựng chiến lược bền vững, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động.
Các bước xây dựng ma trận SWOT:
- Liệt kê các cơ hội, de dọa bên ngoài công ty.
- Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ công ty.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đưa ra chiến lược SO.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và đưa ra chiến lược thích hợp WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đưa ra kết quả của chiến lược ST.
- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và đưa ra chiến lượcWT.
Ma trận lựa chọn QSPM là công cụ giúp đánh giá khách quan các chiến lược thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu trong và ngoài doanh nghiệp đã được xác định rõ ràng Chính nhờ vào ma trận QSPM mà quá trình lựa chọn chiến lược trở nên chính xác và dựa trên dữ liệu, giúp tối ưu hóa quyết định hướng tới thành công dài hạn.
Các bước thành lập ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài:
- Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1 - phản fíng của công ty còn yếu, 2 - phản fíng công ty ở mfíc trung bình, 3 - phản fíng công ty trên mfíc trung bình, 4
- phản fíng công ty cao nhất.
- Phân loại các yếu tố bên trong : 1 - yếu nhất, 2 - ít yếu nhất, 3 - ít mạnh nhất, 4 - mạnh nhất.
Bước 3 quan trọng trong quy trình chiến lược là nghiên cứu kỹ các ma trận phân tích IFE, EFE và SWOT để đánh giá rõ ràng tình hình của tổ chức Việc này giúp xác định các chiến lược thay thế phù hợp, nhằm tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và đối phó với nguy cơ Điều này đảm bảo tổ chức có các chiến lược phù hợp để phát triển bền vững và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn : 1 - không hấp dẫn, 2 - hấp dẫn đôi chút, 3 - khá hấp dẫn, 4 - rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn.
Bước 6 : Tính cộng các số điểm hấp dẫn.
PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
Phân tích nội bộ công ty giúp xác định các nguồn lực về tài chính, nhân sự, khả năng nghiên cứu và phát triển để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động kinh doanh Điểm mạnh của công ty là những yếu tố đang hoạt động tốt hoặc đặc tính giúp nâng cao khả năng cạnh tranh, gồm những khả năng đặc biệt như bí quyết kinh doanh và nguồn nhân lực mà đối thủ khó sao chép Trong khi đó, điểm yếu thể hiện những khuyết điểm hoặc thiếu sót trong nguồn lực, gây ra các yếu tố bất lợi cho sự phát triển của công ty Việc đánh giá chính xác các yếu tố này giúp xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH CÔNG TY
Báo cáo tài chính là các từ khóa thiết yếu trong lĩnh vực kinh doanh và phân tích giúp xác định tình hình tài chính của tổ chức Việc phân tích báo cáo tài chính cho phép các nhà quản lý đánh giá năng lực thực hiện và nhận diện các lĩnh vực cần can thiệp phù hợp Các thành viên trong tổ chức sử dụng báo cáo tài chính để theo dõi tình hình vốn đầu tư và quản lý hiệu quả tài chính của doanh nghiệp Nhà đầu tư bên ngoài dựa vào báo cáo tài chính để xác định cơ hội đầu tư tiềm năng và đưa ra quyết định phù hợp Người cho vay và nhà cung ứng thường xuyên kiểm tra báo cáo tài chính nhằm đánh giá khả năng thanh toán của các công ty mà họ đang giao dịch để đảm bảo an toàn tài chính.
Bảng cân đối kế toán là báo cáo tài chính tổng hợp thể hiện toàn bộ tài sản và nguồn hình thành tài sản tại một thời điểm cụ thể Bảng này bao gồm hai phần chính là tài sản và nguồn vốn, trong đó nguồn vốn được chia thành vốn vay và vốn chủ sở hữu, giúp doanh nghiệp quản lý và đánh giá rõ ràng tình hình tài chính một cách chính xác.
Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giúp nhà đầu tư đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong năm tài chính hiện tại Các thành phần chính mà nhà đầu tư cần chú ý bao gồm doanh thu, chi phí, lợi nhuận hoặc thua lỗ, từ đó đưa ra các quyết định đầu tư chính xác và hiệu quả Báo cáo này cung cấp cái nhìn rõ ràng về hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần vào phân tích tài chính và quản lý rủi ro.
Doanh thu của doanh nghiệp là tổng số tiền thu được từ việc tiêu thụ sản phẩm, cung cấp dịch vụ, hoạt động tài chính và các hoạt động khác Đây là chỉ số quan trọng phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận và sự phát triển bền vững Việc tăng doanh thu không chỉ giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường Do đó, xây dựng chiến lược tăng doanh thu là yếu tố then chốt để đảm bảo thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Chi phí sản xuất kinh doanh là yếu tố chủ đạo trong quản lý doanh nghiệp, thể hiện rõ qua các hao phí lao động xã hội được quy đổi thành tiền trong quá trình hoạt động Đây gồm tất cả các chi phí phát sinh liên quan đến quá trình hình thành, tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp, từ khâu mua nguyên vật liệu, sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm Hiểu rõ về chi phí sản xuất giúp doanh nghiệp quản lý tài chính hiệu quả và tối ưu hóa lợi nhuận.
➢ Lợi nhuận có thể hiểu một cách đơn giản là một khoản tiền chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí trong hoạt động của doanh nghiệp.
CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH QUAN TRỌNG
Các tỷ số thanh khoản là chỉ số quan trọng đo lường khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của công ty dựa trên các tài sản ngắn hạn, giúp đánh giá tính thanh khoản của doanh nghiệp Nhóm tỷ số này gồm có tỷ số thanh toán hiện thời và tỷ số thanh toán nhanh, đều được tính dựa trên số liệu từ bảng cân đối kế toán Việc phân tích các tỷ số thanh khoản này giúp nhà đầu tư và các bên liên quan đánh giá khả năng tài chính ngắn hạn của công ty một cách chính xác và hiệu quả.
Tỷ số thanh toán hiện thời = TSNH / Các khoản nợ ngắn hạn
Tỷ số thanh toán nhanh = (TSNH – Giá trị hàng tồn kho) / Nợ ngắn hạn
Các chỉ số hoạt động đo lường khả năng quản lý và sử dụng các loại tài sản của công ty hiệu quả thông qua các tỷ số quan trọng như tỷ số vòng quay hàng tồn kho, vòng quay tài sản cố định và vòng quay tổng tài sản Những chỉ số này giúp đánh giá tốc độ doanh nghiệp sử dụng tài sản để tạo doanh thu, từ đó phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh và khả năng tối ưu hóa quản lý tài sản Sử dụng các chỉ số này, doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản và cải thiện kết quả kinh doanh.
Tỷ số vòng quay hàng tồn kho là chỉ số phản ánh hiệu quả quản lý hàng tồn kho của công ty Một tỷ lệ cao cho thấy công ty quản lý tồn kho hiệu quả, giúp giảm thiểu chi phí bảo quản, hao hụt và vốn bị mắc kẹt trong hàng tồn kho Vòng quay hàng tồn kho chỉ ra khả năng doanh nghiệp bán hết hàng trong một khoảng thời gian nhất định, từ đó tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và tăng lợi nhuận Đây là chỉ số quan trọng giúp các doanh nghiệp đưa ra các chiến lược nâng cao hiệu quả tồn kho và quản lý tài chính tốt hơn.
Tỷ số vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán / Hàng tồn kho
Vòng quay tài sản: Đo lường hiệu quả sfí dụng tài sản của công ty:
Vòng quay tài sản cố định = Doanh thu thuần / Tổng giá trị tài sản cố định Vòng quay tổng tài sản = Doanh thu thuần / Tổng giá trị tài sản
Các tỷ số quản trị nợ là chỉ số phản ánh cơ cấu nguồn vốn của một công ty, góp phần đánh giá ảnh hưởng của cấu trúc vốn đến lợi nhuận và rủi ro phá sản của doanh nghiệp Trong đó, các tỷ số quan trọng bao gồm tỷ số nợ trên tổng tài sản và tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu, giúp xác định mức độ sử dụng nợ trong hoạt động tài chính của công ty và tác động của nó đến hiệu quả kinh doanh Việc phân tích các tỷ số này giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định tài chính phù hợp, nâng cao lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro tài chính.
Tỷ số nợ trên tổng tài sản: Đo lường mfíc độ sfí dụng nợ của công ty trong việc tài trợ cho các loại tài sản hiện hữu.
Tỷ số nợ trên tổng tài sản = Tổng nợ phải trả / Tổng tài sản
Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu: Đo lường tương quan giữa nợ và vốn chủ sở hữu của một công ty
Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu = Tổng nợ phải trả / Vốn chủ sở hữu
➢Các tỷ số khả năng sinh lợi:
Tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS): Phản ánh khả năng sinh lời trên cơ sở doanh thu được tạo ra trong kỳ.
Tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu = Lợi nhuận ròng / Doanh thu thuần
Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA): Đo lường khả năng sinh lời của tài sản.
Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản = Lợi nhuận ròng / Tổng tài sản
Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE): Đo lường mfíc độ sinh lời của vốn chủ sở hữu.
Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu = Lợi nhuận ròng / VCSH
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu hoạt động rộng khắp với 5 chi nhánh tại Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau, Kiên Giang và An Giang, chủ yếu tập trung trong khu vực ĐBSCL Với mô hình doanh nghiệp cổ phần, công ty chủ yếu phân phối các sản phẩm bia, giúp việc quản lý hoạt động kinh doanh trở nên thuận lợi hơn Nhờ không ngừng nỗ lực, SABECO Sông Hậu đã phát triển hệ thống phân tích dữ liệu hiện đại, hỗ trợ nghiên cứu hành vi tiêu dùng và nâng cao hiệu quả quản lý nhân viên bằng cách tập hợp dữ liệu về số lượng, trình độ, thâm niên của nhân viên để xây dựng các chính sách và chiến lược phát triển phù hợp theo từng thời kỳ.
Công ty đảm bảo chế độ lương thưởng phù hợp theo từng bộ phận khi đạt mục tiêu đề ra, nhằm kích thích sự chủ động và động lực của nhân viên, giúp nhiệm vụ chung được thực hiện nhanh chóng và hiệu quả Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, công ty đặc biệt chú trọng đầu tư phát triển nguồn nhân lực và xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp.
4 chức năng của quản trị:
SABECO hoạt động theo mô hình tổng công ty cổ phần dưới sự chỉ đạo của Chính phủ và Bộ Công Thương, nỗ lực phát huy nội lực và xây dựng chiến lược phát triển bền vững dài hạn Công ty đã củng cố hệ thống phân phối bằng việc thành lập các công ty cổ phần khu vực, tạo lợi thế về mạng lưới phân phối và xây dựng mối liên kết chặt chẽ giữa hơn 1.200 nhà phân phối trên toàn quốc với quyền lợi và trách nhiệm gắn liền với sự phát triển của SABECO Điều này giúp nâng cao hình ảnh và mở rộng phạm vi thương hiệu Bia Sài Gòn khắp đất nước Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường trong nước và mở rộng thị trường xuất khẩu, SABECO notủy đã đầu tư xây dựng các nhà máy mới tại các khu vực trọng điểm nhằm tăng công suất sản xuất.
SABECO đặt mục tiêu chiến lược tập trung vào việc triển khai các dự án đầu tư nhằm thúc đẩy phát triển theo lộ trình rõ ràng Công tác hoàn thiện hệ thống thương mại, với hơn 1200 nhà phân phối trên toàn quốc, giúp mở rộng phủ sóng thương hiệu Bia Sài Gòn khắp mọi miền đất nước Đầu tư vào các chương trình marketing hiện đại cùng sự phối hợp chặt chẽ trong vận tải và giao nhận hàng đúng tiến độ chính là yếu tố then chốt để duy trì đà tăng trưởng của SABECO trong tương lai Đồng thời, công ty chú trọng ổn định chất lượng sản phẩm và đảm bảo công tác vệ sinh an toàn thực phẩm để đáp ứng tiêu chuẩn ngày càng cao Tầm nhìn của SABECO đến năm 2020 – 2025 là trở thành tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu Việt Nam, có vị thế vững chắc trong khu vực và quốc tế, như hình tượng của chú rồng vàng vươn cao.
SABECO đã củng cố hoàn chỉnh bộ máy nhân sự của công ty để đáp ứng kịp thời nhu cầu hoạt động kinh doanh, đảm bảo cung cấp đầy đủ nhân sự chất lượng cao cho các phòng ban và chi nhánh Công ty còn giải quyết kịp thời các thắc mắc về chế độ, chính sách của người lao động, hạn chế tối đa các đơn thư khiếu nại vượt cấp Đồng thời, SABECO thực hiện khen thưởng nhanh chóng các cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc trong hoạt động chuyên môn, góp phần thúc đẩy môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý chính của công ty, có trách nhiệm quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty, thay mặt công ty thực hiện các quyền hạn theo quy định Chủ tịch hội đồng quản trị là người đại diện theo pháp luật của công ty, đảm bảo hoạt động của công ty phù hợp với các quy định pháp luật và điều lệ công ty.
Ban kiểm soát được bầu bởi Đại hội đồng cổ đông, có vai trò quan trọng trong việc giám sát hoạt động của công ty Thành viên Ban kiểm soát có quyền hạn, nghĩa vụ và trách nhiệm đảm bảo công ty thực hiện đúng chính sách, pháp luật và điều lệ công ty Họ có trách nhiệm kiểm tra, giám sát các báo cáo tài chính và hoạt động quản lý của ban điều hành Quyền lợi của thành viên Ban kiểm soát bao gồm quyền tham gia các cuộc họp, đề xuất, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Các vấn đề liên quan đến Ban kiểm soát cần được quản lý chặt chẽ để đảm bảo tính minh bạch, phát huy vai trò giám sát khách quan và góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Ban giám đốc gồm Giám đốc và Phó giám đốc, có thể thay đổi theo quyết định của Hội đồng quản trị (HĐQT) công ty Giám đốc là người quản lý và điều hành cao nhất trong các hoạt động hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT và pháp luật về việc thực hiện các nhiệm vụ được giao Phó giám đốc hỗ trợ Giám đốc trong công tác điều hành hàng ngày, đồng thời tham mưu và tư vấn để Giám đốc ra quyết định phù hợp.
Ban giám đốc thường xuyên tổ chức kiểm tra việc thực hiện công việc của toàn bộ nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và tăng sản lượng cho công ty Quá trình kiểm tra còn giúp phát hiện kịp thời các sai sót trong cơ cấu tổ chức để điều chỉnh phù hợp Trong trường hợp phát hiện vấn đề nghiêm trọng, lãnh đạo công ty sẽ tiến hành họp để phân tích tình hình và đề ra các hướng giải quyết phù hợp.
Bảng 4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty năm 2016
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty 2016)
Trong năm 2016, tổng số nhân viên của công ty là 138 người, và tổng số lao động không có sự thay đổi đáng kể theo thời gian Công ty luôn duy trì chính sách ổn định về cơ cấu nhân sự, tạo điều kiện để các thành viên gắn bó và phối hợp chặt chẽ trong việc thực hiện các kế hoạch, đảm bảo đạt hiệu quả cao trong công việc.
Hình 4.1 Biểu đồ cơ cấu nhân sự Công ty năm 2016
(Nguồn: phòng nhân sự SABECO)
Theo biểu đồ cơ cấu nhân sự năm 2016, tất cả lao động của công ty đều từ trình độ phổ thông trở lên, với tỷ lệ phân theo trình độ khá đồng đều: 32,6% có trình độ đại học, 21,8% cao đẳng, 26,8% trung cấp, và 18,8% trình độ phổ thông, trong khi trình độ trên đại học chưa có Nhân viên tại công ty có khả năng di động cao theo yêu cầu điều động của cấp trên để thực hiện kế hoạch kinh doanh Đội ngũ nhân viên chủ yếu là những người trẻ tuổi, linh hoạt, nhiệt tình, được huấn luyện qua các lớp học do SABECO tổ chức, có kinh nghiệm thực tiễn trong ngành nghề, có khả năng chịu áp lực về doanh số và tạo ra giá trị cao cho công ty, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về năng lực trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Chất lượng nhân viên đầu vào của Công ty khá tốt, nhưng công ty vẫn liên tục kiểm tra và giám sát chất lượng đội ngũ nhân viên để đảm bảo tiêu chuẩn Đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo thông qua các khóa huấn luyện bài bản, giúp nâng cao kỹ năng và hiệu quả làm việc Công ty khảo sát chất lượng nhân viên định kỳ để xác định khả năng phù hợp với công việc, đồng thời phát hiện tiềm năng của từng cá nhân để đào tạo, bồi dưỡng và phát huy tối đa khả năng đóng góp vào sự phát triển chung Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hiện nay, thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào trí tuệ và nguồn lực hệ thống thay vì chỉ dựa vào tài sản vật chất.
Công ty xây dựng chính sách tiền lương phù hợp với ngành nghề hoạt động thông qua Quy chế trả lương đảm bảo người lao động nhận đầy đủ các chế độ theo quy định của Nhà nước Hệ số lương được xác định dựa trên trình độ, cấp bậc và tay nghề của nhân viên, đảm bảo phù hợp với năng lực và công việc của từng người Chính sách lương còn khuyến khích cán bộ công nhân viên làm việc tích cực, góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
4.1.3 Công nghệ và hệ thống sản xuất
Bia được sản xuất từ các nguyên liệu chính như nước, malt, gạo và hoa houblon, qua quá trình lên men tạo ra một đồ uống giàu dinh dưỡng, có hương thơm đặc trưng và độ cồn thấp Bia có vị đắng dịu, lớp bọt trắng mịn và hàm lượng CO2 phù hợp giúp tạo cảm giác sảng khoái Ngoài ra, bia còn chứa hệ enzim phong phú, đặc biệt là nhóm enzyme kích thích tiêu hóa như amylaza, góp phần hỗ trợ quá trình tiêu hóa.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành Rượu - Bia - NGK, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến uy tín của nhà sản xuất và phân phối Các sản phẩm của Bia Sài Gòn nằm trong mạng lưới phân phối rộng khắp và có tiếng với quy trình sản xuất khắt khe, bao gồm các bước kiểm tra nghiêm ngặt để đảm bảo chất lượng Sự phát triển của công ty thể hiện rõ qua việc sản phẩm ngày càng nhận được sự tin yêu từ người tiêu dùng, góp phần nâng cao uy tín thương hiệu trên thị trường.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỞNG BÊN NGOÀI
4.1.1.1 Các yếu tố kinh tế
Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến sự phát triển của các ngành nghề kinh doanh trong nước Khi nền kinh tế tăng trưởng ổn định, các doanh nghiệp đều có cơ hội mở rộng quy mô và nâng cao năng lực cạnh tranh Ngược lại, tốc độ tăng trưởng chậm lại có thể làm giảm đà phát triển của các ngành nghề và ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động Do đó, duy trì tăng trưởng kinh tế bền vững là yếu tố then chốt thúc đẩy sự phát triển của các lĩnh vực kinh doanh tại Việt Nam.
HÌNH 4.8 BIỂU ĐỒ TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG GDP VIỆT NAM
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng đáng kể đến tốc độ tăng trưởng kinh tế của nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam Theo Tổng Cục Thống kê Việt Nam, nền kinh tế Việt Nam đã phục hồi sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2009 và ghi nhận mức tăng trưởng mạnh trong những năm gần đây Trong đó, tốc độ phát triển kinh tế đạt 5,25% năm 2013, tăng lên 5,42% năm 2014 rồi 6,68% năm 2015 Tuy nhiên, sau giai đoạn tăng trưởng khá cao, nền kinh tế Việt Nam có xu hướng chậm lại, với GDP năm 2012 giảm so với năm 2011 và dự báo tăng trưởng GDP năm 2016 đạt khoảng 6,7% - 6,8% theo các tổ chức quốc tế và Ủy ban giám sát tài chính quốc gia.
Bia là sản phẩm đồ uống có mức tiêu thụ phụ thuộc nhiều vào thu nhập của người dân và sự phát triển của nền kinh tế Sự thay đổi trong tốc độ tăng trưởng kinh tế sẽ tác động mạnh mẽ đến lượng tiêu thụ bia trên thị trường Vì vậy, biến động của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán bia.
Lạm phát: của Việt Nam trong thời gian qua có xu hướng tăng cao, thể hiện ở cả 03 yếu tố: cầu kéo, chi phí đẩy và tiền tệ.
HÌNH 4.9 BIỂU ĐỒ TỐC ĐỘ ĐẠT TỶ LỆ LẠM PHÁT VIỆT
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Năm 2011, lạm phát tăng cao với mức 18,58%, mức cao nhất kể từ năm 1993, vượt xa tốc độ tăng trưởng GDP, nhưng đến năm 2012, tỷ lệ lạm phát đã giảm đáng kể còn 9,21% và tiếp tục xu hướng giảm mạnh đến năm 2015, còn 0,63% Chính phủ Việt Nam đã thực hiện nhiều giải pháp kiềm chế lạm phát, đặc biệt là các biện pháp tiền tệ như thắt chặt tín dụng và tăng lãi suất cơ bản lên 14%, khiến các ngân hàng thương mại nâng lãi suất tiền gửi lên 16-18%/năm và lãi suất vay vượt quá 20%/năm, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của nhiều doanh nghiệp, trong đó có hơn 90% doanh nghiệp vừa và nhỏ Việc này đã làm chậm tốc độ tăng trưởng kinh tế, đồng thời lạm phát còn làm gia tăng chi phí vốn, chi phí nguyên liệu, nhân công, vận chuyển, làm tăng giá thành sản phẩm, ảnh hưởng lớn đến quá trình tiêu thụ và mở rộng thị trường.
Bia là sản phẩm đồ uống phụ thuộc vào thu nhập của người dân và sự phát triển của nền kinh tế Những biến động kinh tế toàn cầu và tốc độ tăng trưởng chậm lại đã ảnh hưởng lớn đến tiêu thụ bia Tuy nhiên, trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển tích cực với dự báo tăng trưởng GDP tiếp tục duy trì.
Với thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng, nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm như bia, rượu và nước giải khát cũng tăng theo, đòi hỏi các doanh nghiệp phải cung cấp sản phẩm đa dạng về mẫu mã, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, đồng thời đáp ứng được yêu cầu về số lượng và chất lượng Sự phân hóa thu nhập là một thách thức lớn, yêu cầu các công ty điều chỉnh dòng sản phẩm phù hợp với khả năng tài chính của từng nhóm khách hàng để mở rộng thị trường hiệu quả.
Trong bối cảnh khu vực châu Á đối mặt với khủng hoảng tiền tệ, việc điều chỉnh chính sách tiền tệ đã có tác động rõ rệt đến thị trường tài chính Lãi suất cho vay của các ngân hàng thương mại dao động từ 17% - 20% mỗi năm, trong khi lãi suất huy động phổ biến từ 9% đến 12% mỗi năm, ảnh hưởng lớn đến hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của người dân Khi lãi suất tăng cao, người tiêu dùng có xu hướng tiết kiệm nhiều hơn, còn khi lãi suất thấp, tiêu dùng sẽ tăng lên tích cực Đối với SABECO, cơ cấu vốn có phần vay mượn đáng kể, do đó, khi lãi suất thị trường tăng sẽ làm tăng chi phí vay, gây khó khăn và hạn chế kế hoạch phát triển cũng như giảm sút cạnh tranh trên thị trường Thêm vào đó, giá trị đầu vào tăng khiến chi phí sản xuất tăng lên, gây áp lực lên giá thành sản phẩm, trong khi công ty vẫn giữ chiến lược ổn định giá bán nhằm kiểm soát lạm phát và duy trì vị thế cạnh tranh.
Bia là sản phẩm chịu thuế Tiêu thụ đặc biệt của Nhà nước, khiến các công ty sản xuất bia chịu ảnh hưởng lớn từ chính sách thuế thay đổi Thuế tiêu thụ đặc biệt đối với bia cả sản xuất trong nước và nhập khẩu hiện là 75% Ngày 26/11/2014, Quốc hội đã thông qua luật điều chỉnh mức thuế, tăng thêm 5% cho một số mặt hàng từ ngày 1/1/2016 Cụ thể, thuế suất thuế tiêu thụ đặc biệt áp dụng cho bia là 55% từ ngày 1/1/2016, 60% từ ngày 1/1/2017, và 65% từ ngày 1/1/2018, gây khó khăn cho các doanh nghiệp bia địa phương trong sản xuất, kinh doanh và mở rộng đầu tư.
Thị trường bán lẻ: Hiện nay kênh bán lẻ hiện đại: siêu thị, trung tâm thương mại đang phát triển mạnh, theo thống kê của Bộ Công Thương, năm
Chiếm 24,1% thị phần vào năm 2011, các kênh bán lẻ hiện đại đã giảm mạnh còn 12,5% vào năm 2014, rồi tăng lên 15,0% vào năm 2015 Tuy nhiên, phần lớn các kênh bán lẻ hiện đại chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn, còn thị trường nông thôn với hơn 70% dân số lại vắng bóng do giao thông không thuận tiện và dân cư rải rác Thị trường nông thôn vẫn còn nhiều tiềm năng phát triển, chính phủ đã phê duyệt đề án “Phát triển thương mại nông thôn giai đoạn 2010 – 2015 và định hướng đến năm 2020” nhằm khai thác tối đa cơ hội mở rộng phân phối tại khu vực này.
Hình 4.10 Biểu đồ thị phần bán lẻ giai đoạn 2007 – 2015
(Nguồn: phòng kinh doanh SABECO) 4.1.1.2 Yếu tố môi trường quốc tế
Tỷ giá ngoại tệ biến động mạnh ảnh hưởng trực tiếp đến các công ty sản xuất bia, đặc biệt khi ba trong bốn nguyên vật liệu chính để sản xuất bia phải nhập khẩu Sự biến động này làm thay đổi giá nguyên liệu đầu vào, từ đó tác động đến doanh thu và lợi nhuận của ngành Trong vòng 3 năm qua, các doanh nghiệp thường xuyên nhập khẩu malt từ các nước như Australia và Trung Quốc do không chủ động nguồn nguyên liệu, khiến tỷ giá ngoại tệ ngày càng ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của họ.
4.1.1.3 Yếu tố chính trị-pháp luật
Nắm bắt các quan điểm, quy định, ưu tiên, chương trình chi tiêu của chính phủ và các định hướng phát triển của công ty phù hợp với chủ trương của nhà nước là chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro trong môi trường kinh doanh Việc hiểu rõ các chính sách của chính phủ sẽ hỗ trợ doanh nghiệp điều chỉnh hoạt động phù hợp, nâng cao hiệu quả kinh doanh và đảm bảo sự phát triển bền vững Đồng thời, phù hợp với định hướng phát triển của công ty theo chính sách Nhà nước giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và thích nghi nhanh chóng với các thay đổi trong môi trường pháp lý và kinh tế.
Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu chịu sự điều chỉnh của pháp luật về công ty cổ phần, chứng khoán và thị trường chứng khoán như Luật Doanh nghiệp và Luật Chứng khoán Chính phủ ban hành các chính sách điều chỉnh thương mại phù hợp với các quy tắc, luật lệ quốc tế, đặc biệt liên quan đến thủ tục hải quan và chính sách cạnh tranh Hệ thống pháp lý trong lĩnh vực này đang hoàn thiện, ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động quản trị và kinh doanh của công ty khi có sự thay đổi về luật pháp.
Ngành Bia - Rượu - Nước giải khát được Bộ Công thương đặt mục tiêu trở thành ngành kinh tế trọng điểm, sản xuất các sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, đa dạng mẫu mã và thương hiệu, góp phần thúc đẩy xuất khẩu và tăng ngân sách nhà nước Bộ Công thương hướng đến việc nâng cao sản lượng sản xuất từ 4,0 tỷ lít bia năm 2015 lên 6,0 tỷ lít vào năm 2025, với giá trị xuất khẩu hàng trăm triệu đô la, mở ra triển vọng phát triển lớn cho ngành trong tương lai.
Đáp ứng nhu cầu sức khỏe ngày càng cao của người dân, các chính sách vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng nghiêm ngặt Do đó, công ty cam kết tuân thủ đầy đủ các quy định của nhà nước để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Việc duy trì tiêu chuẩn an toàn thực phẩm không chỉ đáp ứng yêu cầu pháp luật mà còn nâng cao uy tín và sự tin tưởng của khách hàng Các quy định ngày càng khắt khe đòi hỏi doanh nghiệp luôn kiểm soát chặt chẽ quy trình sản xuất và chế biến thực phẩm Tuân thủ đúng các qui định của nhà nước về an toàn thực phẩm là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp đảm bảo chất lượng sản phẩm và phát triển bền vững.
Ngoài ra, các quy định về nồng độ cồn khi tham gia giao thông ảnh hưởng trực tiếp đến việc uống bia của khách hàng, trong đó người điều khiển ô tô không được phép có cồn trong máu khi đang lưu thông Đối với xe máy hoặc môtô, mức cồn cho phép là 50mg/100ml máu hoặc 0.25mg/1 lít khí thở Để hạn chế các rủi ro liên quan đến việc sử dụng rượu bia khi tham gia giao thông, công ty luôn chú trọng nghiên cứu, cập nhật các văn bản, chính sách mới để xây dựng các chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp.
4.1.1.4 Yếu tố dân số, lao động