Giáo trình quản trị sản xuất

Chương 1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP Mục tiêu của chương Giới thiệu chung về quản irị sản xuất trong doanh nghiệp nhằm cung cãp những hiến biết cơ bản và hệ thong về hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp, quản trị hoạt động sản xuất chính, và quản trị các quá trinh sản xuất phụ, phục vụ trong doanh nghiệp. 1.1. Khái niệm và nội dung quản trị sản xuất trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm Hoạt động sản xuất ỉà quá trình người lao động sử dụng hệ thống máy móc thiết bị, công cụ, dụng cụ tác động vào đối tượng lao động nhằm tao ra các sản phẩm vật chất hoặc các dịch vụ có tính chất công nghiệp. Quản trị sản xuất trong doanh nghiệp là một quá trình, là hệ thống các biện pháp nhằm phân bổ, tổ chức và sử dụng đầy đủ nhất toàn bộ nguồn lao động và tư liệu sản xuất trên cơ sở kết hợp một cách hợp lý, có căn cứ khoa học về cả không gian và thời gian các yếu tố của sản xuất theo những mối quan hệ công nghệ kỹ thuật ngày càng tiến bộ và những quan hệ kinh tế, nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất và tái sản xuất của doanh nghiệp được cân đối, nhịp nhàng, liên tục; bảo đảm hoàn thành kế hoạch sản xuất và mục tiêu lợi nhuận. Quản trị sản xuất khoa học trong doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết để hoàn thiện phương thức quản lý, kiện toàn bộ máy quản lý doanh nghiệp, là biện pháp bảo đảm cho doanh nghiệp phát huy năng lực sản xuất, đẩy mạnh tiến bộ kỹ thuật, nâng cao trình độ kỹ thuật và cải thiện điều kiện làm việc và thu nhập cho lao động trong doanh nghiệp. Trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp phải đăc biệt chú ý đến việc nâng cao ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật trong công nghệ, trang thiết bị và việc tổ chức lao động khoa học.

Chương 1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

TRONG DOANH NGHIỆPMục tiêu của chương

Giới thiệu chung về quản irị sản xuất trong doanh nghiệp nhằm cung cãp những hiến biết cơ bản và hệ thong về hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp, quản trị hoạt động sản xuất chính, và quản trị các quá trinh sản xuất phụ, phục vụ trong doanh nghiệp.

1.1 Khái niệm và nội dung quản trị sản xuất trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

H o ạ t đ ộ n g s ả n x u ấ t ỉà quá trình người lao động sử dụng hệ thống máy

móc thiết bị, công cụ, dụng cụ tác động vào đối tượng lao động nhằm tao racác sản phẩm vật chất hoặc các dịch vụ có tính chất công nghiệp

Q u ả n t r ị s ả n x u ấ t t r o n g d o a n h n g h i ệ p là một quá trình, là hệ thống các biện pháp nhằm phân bổ, tổ chức và sử dụng đầy đủ nhất toàn bộ n g u ồ n l a o

đ ộ n g và t ư l i ệ u s ả n x u ấ t trên cơ sở kết hợp một cách hợp lý, có căn cứ khoa

học về cả không gian và thời gian các yếu tố của sản xuất theo những mốiquan hệ công nghệ - kỹ thuật ngày càng tiến bộ và những quan hệ kinh tế,nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất và tái sản xuất của doanh nghiệp đượccân đối, nhịp nhàng, liên tục; bảo đảm hoàn thành kế hoạch sản xuất và mụctiêu lợi nhuận

Quản trị sản xuất khoa học trong doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết

để hoàn thiện phương thức quản lý, kiện toàn bộ máy quản lý doanh nghiệp,

là biện pháp bảo đảm cho doanh nghiệp phát huy năng lực sản xuất, đẩymạnh tiến bộ kỹ thuật, nâng cao trình độ kỹ thuật và cải thiện điều kiện làmviệc và thu nhập cho lao động trong doanh nghiệp

Trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp phải đăc biệt chú ý đến việcnâng cao ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật trong công nghệ, trang thiết bị và việc

tổ chức lao động khoa học

1.1.2 Nội dung quản trễ sản xuất trong doanh nghiệp

Để thực hiện tốt nhiệm vụ trên đây, doanh nghiệp phải hoàn thiện đồng

bộ công tác quản trị sản xuất về những nội dung chủ yếu như sau:

Thỉết kế sản phẩm

Thiết kế sản phẩm và dịch vụ nhằm đảm bảo cung cấp đúng và đầy đủnhững gì mà thị trường cần và phù hợp với khả năng sản xuất của mỗi doanhnghiệp Việc thiết kế sản phẩm và dịch vụ muốn thực hiện được đòi hỏi phải

có sự tham gia của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp nhằm loại bỏ

đi những tính phi thực tế của sản phẩm Nó được tiến hành qua hàng loạt cácbước theo một trình tự nhất định từ khâu tìm kiếm ý tưởng, sàng lọc ý tưởng,phản biện ý tưởng cho tới khi đưa sản phẩm mới ra thị trường Mỗi mộtloại sản phẩm dịch vụ có những đặc tính kỹ thuật khác nhau do đó đòi hỏiphương pháp và quy trình công nghệ khác nhau, những đòi hỏi này là nhữngcăn cứ quan trọng cho thiết kế và lựa chọn quá trình sản xuất

Kế hoạch sản xuất sản phẩm

Kế hoạch sản xuất sản phẩm trong doanh nghiệp là việc xác định mụcđích chủ yếu của mọi hoạt động sản xuất với các nội dung chủ yếu sau: Thứnhất cân đối trong kế hoạch sản xuất giữa nhu cầu và khả năng sản xuất, giữacác yếu tố của quá trình sản xuất, đảm bảo tính đồng bộ giữa các chỉ tiêutrong kế hoạch sản xuất Thứ hai công tác lập kế hoạch, tiến độ sản xuất trongnội bộ phân xưởng cần xác định được nội dung, căn cứ, qui tắc để lập kếhoạch tiến độ sản xuất trong nội bộ phân xưởng của doanh nghiệp Cuối cùng

là cân đối sản xuất và lập biểu tiến độ sản xuất hàng tháng cho các công đoạnsản xuất, từ đó giúp các bộ phận trong doanh nghiệp vận hành nhịp nhàng ănkhớp với nhau Trên cơ sở kế hoạch sản xuất đã giao cho các phân xưởng tổsản xuất tiến hành công tác chỉ đạo thực hiện kế hoạch đảm bảo hoàn thành

kế hoạch sản xuất theo đúng tiến độ

Quản trị lao động trong hoạt động sản xuất

Lao động là nguồn gốc tạo ra của cải cho xã hội Trong doanh nghiệpmọi quá trình sản xuất đều phải thông qua hoạt động của con người do đóviệc tổ chức và quản lý tốt lao động không những đảm bảo sử dụng hợp lý vàtiết kiệm lao động mà còn tận dụng được triệt để công suất máy móc, thiết bị

từ đó tạo ra được nhiều sản phẩm với chất lượng tốt và giá thành hạ Việc

quản lý lao đông trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với các nội

dung: Thứ nhất là việc quản lý lao động khoa học trong doanh nghiệp, đinh

mức lao động trong các hoạt động sản xuất Thứ hai là quản lý thời gian lao

động cho hoat động sản xuất, tăng cường tính kỷ luật trong lao động Cuối

cùng ỉà quản lý năng suất lao đông trong hoạt động sản xuất Từ những nội

dung trên đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành đồng bộ những công tác đó với

mục tiêu cơ bản là sử dụng hợp lý nguồn lao động sin có, tiết kiêm thòi gian

lao động và không ngừng tăng năng suất

Quản lý vật tư là đòi hỏi cung ứng đúng và đủ vật tư để phục vụ cho quátrình sản xuất Với các nội dung chủ yếu là tiếp nhận, bảo quản, cấp phát và

sử dụng vật,tư trong quá trình sản xuất Xây dựng định mức tiêu dùng, các

biện pháp quản lý, tiết kiệm, xác định nhu cầu, thủ tục lĩnh vật tư

Thực tế cho thấy giá trị hàng dự trữ chiếm trên 40% tổng giá trị tài sảncủa doanh nghiệp, công việc quản lý hàng dự trữ là rất phức tạp Một mặtdoanh nghiệp chủ động duy trì lượng dự trữ thường xuyên để đáp ứng chonhu cầu sản xuất liên tục Mặt khác môt lượng dự ừữ trong doanh nghiệp đòihỏi tăng thêm vốn, lưu kho, quản lý Vì vậy phần nội dung dự trữ sản xuất

sẽ giới thiệu một số mô hình dự trữ sản xuất điển hình có thể ứng dụng trongmột số tình huống khác nhau nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất của doanhnghiêp diễn ra thuận lợi

Công tác quản lý kỹ thuật trong doanh nghiệp bao quát một phạm vitương đối rộng từ việc chuẩn bị kỹ thuật sản xuất trong suốt quá trình sảnxuất đến khi đưa sản phẩm ra ngoài thị trường để tiêu thụ Công tác nàykhông chỉ giới hạn trong hoạt động trước mắt mà còn phải chú ý đến hoạtđộng sản xuất lâu dài Tùy theo nhiệm vụ và các loại hình sản xuất trongdoanh nghiệp mà công tác quản lý kỹ thuật có những đặc điểm và nội dung cụthể khác nhau Nhưng nói chung công tác quản lý kỹ thuật bao gồm hai nộidung chủ yếu sau: Công tác hoạch định công suất và công tác quản lý kỹthuật trong doanh nghiệp

Bố trí mặt bằng sản xuất

Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp giúp tìm ra mô hình tổchức, sắp xếp các phương tiện vật chất một cách khoa học Mục tiêu cơ bảncủa hoạt động này là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho dòng di chuyển nguyênvật liệu, lao động và sản phẩm trong quá trình gia công nhằm tiết kiệm thờigian, diện tích Công tác bố trí mặt bằng sản xuất phụ thuộc rất nhiều vàoloại hình sản xuất và quá trình công nghệ được doanh nghiệp lựa chọn Vớicác phương pháp trực quan kinh nghiệm, thử đúng sai thường được áp dụngrất phổ biến trong công tác thiết kế và bố trí mặt bằng sản xuất

Điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất ỉà bước tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất đã đặt

ra, là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối phân giaocác công việc cho từng người, nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự cáccông việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xácđịnh trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sảnxuất hiện có của doanh nghiệp Công tác điều độ sản xuất bị ảnh hưởng củacác loại quá trình sản xuất Mỗi loại quá trình sản xuất khác nhau cần phải cómột phương pháp điều độ sản xuất hợp lý

Quản lý chất lượng sản phẩm

Quản lý chất lượng sản phẩm được xem là hoạt động có tính chất quyếtđịnh với sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp, nó mang ý nghĩachiến lược đối với quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việckiểm tra, giám sát thường xuyên các yếu tố đầu vào, đầu ra và các bước trongquá trình gia công chế biến sẽ tạo ra được những sản phẩm dịch vụ tốt chodoanh nghiệp, hạ giá thành và tăng khả năng cạnh tranh Nội dung chủ yếutập trung vào các quan điểm và nhận thức, nguyên tắc, các biện pháp đảm bảochất lượng, công việc kiểm tra, các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩmcủa doanh nghiệp trong từng thời kỳ

1.2 Xác định và hoàn thiện cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp

Cơ câu sản xuât của doanh nghiệp là tông hợp tât cả các bộ phận sảnxuất và bộ phận phục vụ sản xuất, hình thức xây dựng những bộ phận ấy, sựphân bố về không gian và mối liên hệ sản xuất giữa chúng với nhau

Những bộ phận hợp thành cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp là: bộ phậnsản xuất chính, bộ phận sản xuất bổ trợ, bộ phận sản xuất phu, bộ phận phục

vụ sản xuất (cung ứng và vận chuyển)

Cơ cấu sản xuất là cơ sở vật chất - kỹ thuật của doanh nghiệp được tổchức theo một quy mô hợp lý xét về tài sản cố định, lực lượng lao động, vốnsản xuất, diện tích sản xuất và khối lượng sản phẩm,

Cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp được xác định đúng và ngày cànghoàn thiện là một vấn đề cơ bản để thúc đẩy hoạt động sản xuất của doanhnghiêp phát triển

1.2,1 Mô hình cơ cẩu sản xuất trong doanh nghiệp

Cơ cấu sản xuất trong các doanh nghiệp theo mô hình dưới đây:

A P h â n x ư ở n g : Là một đon vị sản xuất của doanh nghiệp có nhiệm vụ tiến

hành sản xuất một loại sản phẩm (hoặc một bộ phận sản phẩm) hay là hoànthành một giai đoan công nghệ trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp

'í N g à n h s ả n x u ấ t : Là đơn vị tổ chức sản xuất nằm trong những phân

xưởng quy mô lớn, tổng hợp trên cùng một khu vực nhiều nơi làm việc, Ởđây công nhân thực hiện một loại công nghệ nhất định, hoặc tiến hànhnhững bước công việc khác nhau để sản xuất những sản phẩm giống nhau

' I T ố s ả n x u ấ t : Là đơn vị tổ chức cơ bản của sự liên hệ họp tác chặt chẽ

giữa một số công nhân tiến hành sản xuất cùng nghề, cùng máy trên cơ sởnhững điều kiên kỹ thuật - sản xuất nhất định

ớ các doanh nghiệp quy mô lớn, mỗi phân xưởng (hay mỗi ngành) tậptrung nhiều máy móc, người ta phân chia các ỉoại máy móc đó ra thành từng

tố sản xuất để tiện cho việc quản trị sản xuất

Ở các doanh nghiệp và phân xưởng quy mô nhỏ hơn, thường không cóngành mà dưới phân xưởng chỉ chia ra các tổ sản xuất.

Noi làm việc: Là khâu đầu tiên của hoạt động sản xuất trong doanhnghiệp, là phần diện tích sản xuất mà ở đó một công nhân hay một nhómcông nhân sử dụng máy móc, thiết bị, dụng cụ để hoàn thành một bước côngviệc cá biệt trong việc chế tạo sản phẩm hoặc phục vụ quá trình sản xuất

Một cơ cấu sản xuất được coi là hợp lý khi nó thể hiện đầy đủ, đúng đắnquá trình sản xuất sản phẩm cùng với những đặc điểm về công nghệ chế tạo,quy mô và loại hình sản xuất của doanh nghiệp Tính chất hợp lý của cơ cấusản xuất còn biểu hiện ở cơ cấu đó được bố trí hợp lý về không gian và giữacác bộ phận trong cơ cấu sản xuất liên hệ chặt chẽ trên cơ sở tăng cườngchuyên môn hóa và hợp tác hóa; đồng thời có chú trọng đến khả năng tiếp tục

mở rộng quy mô hoạt động sản xuất

1.2.2 Một số vấn đề chủ yếu nhằm hoàn thiện cơ cẩu sản xuất trong doanh nghiệp

Cùng với việc xác định cơ cấu sản xuất một cách hợp lý, doanh nghiệp cònphải chú trọng một số hướng chủ yếu để hoàn thiện cơ cấu sản xuất như sau:

Lựa chọn đúng đắn nguyên tắc xây dựng phân xưởng và bộ phận sản xuất Bố trí cơ cấu sản xuất của phân xưởng và các bộ phận sản xuất về mặt

không gian có thể theo nguyên tắc công nghệ hoặc nguyên tắc đối tượng, hoặcnguyên tắc hỗn hợp (kết hợp hai nguyên tắc trên) Bố trí cơ cấu sản xuất trongnội bộ phân xưởng hợp lý sẽ làm cho các khâu sản xuất nhịp nhàng với nhau

Bố trí theo công nghệ, tức là mỗi phân xưởng hay bộ phận sản xuất chỉ

thực hiện một quá trình công nghệ nhất định Trong đó người ta bố trí máymóc cùng loại, công nhân cùng nghề, tên của phân xưởng hay bộ phận nàyđược gọi theo tên của thiết bị, máy móc bố trí trong đó và ttong mỗi bộ phậnsản xuất sẽ sản xuất nhiều chi tiết sản phẩm

Hĩnh 1.1 Bổ trí cơ cấu sản xuất theo công nghệ

B ổ t r í t h e o đ ố i t ư ợ n g , tức là mỗi phân xưởng hay bộ phận sản xuất chỉ

sản xuất một sản phẩm hoặc mội bộ phận sản phẩm Theo nguyên tắc nàyngười ta bố trí các nơi làm việc, máy móc, thiết bị theo một dây chuyền côngnghệ bảo đảm làm xong sản phẩm hoặc bộ phận sản phẩm đó ngay trong phânxưởng hay bộ phận sản xuất này

Việc bố trí phân xưởng theo nguyên tắc nào phải căn cứ vào điều kiện

cụ thế Phân xưởng sản xuất ổn định nên bố trí theo đối tượng, phân xưởngsản xuất nhiều loại sản phẩm và biến đông về sản phẩm sản xuất nên bố trítheo công nghệ

( 4 ' t Giải quyết hợp lý mối quan hệ giữa phân xưởng sản xuất chính vớt các phân xưởng bố trợ và phục vụ, bảo đảm sự cân đoi giữa các nơi làm việc trong phân xưởng Đây là một trong những điều kiện căn bản làm cho công tác tổ chức sản xuất tiến hành bình thường và đạt hiệu quả kính tế.

Đe bảo đảm sự cân đối giữa các bộ phận sản xuất, cần căn cứ vào nhiệm

vụ sản xuất để tính toán, kiểm tra thường xuyên năng lực sản xuất của từngphân xưởng, từng bộ phận sản xuất; cần kịp thời phát hiện những khâu yếutrong sản xuất để có biện pháp bảo đảm sự cân đối sản xuất trong toàn bộ cơcấu sản xuất doanh nghiệp

Máy 2

Hình 1.2 Bổ trí cơ cấu sản xuất theo đối tượng

c^- 3 ' Coi trọng việc bố trí mặt bằng của doanh nghiệp Việc sắp xếp, bố trí

các phân xưởng và các bộ phận sản xuất phải thích ứng với yêu cầu của quátrình sản xuất, bảo đảm tính liên tục và làm cho các bộ phận sản xuất có liênquan với nhau được bố trí tuần tự theo phương pháp công nghệ Các phânxưởng bổ trợ và phân xưởng phục vụ được bố trí ngay cạnh phân xưởng sảnxuất chính Giữa các bộ phận cần có một khoảng cách hợp lý và ngắn nhất

1.3 Quá trình sản xuất chính và những vấn đề chủ yếu trong quản trị quá trình sản xuất chính của doanh nghiệp

1.3.1 Quá trình sản xuất chính và yêu cầu quản trị quá trình sản xuất chính

Trong doanh nghiệp, quá trình sản xuất bao gồm: quá trình sản xuấtchính, quá trình sản xuất phụ và phục vụ Quá trình sản xuất chính là quátrình đem nguyên vật liệu, bán thành phẩm chế biến thành sản phẩm chủ yếucủa doanh nghiệp

Nội dung các quá trình sản xuất chính gồm quá trình công nghệ, quátrình kiểm nghiệm và quá trình vận chuyển Bộ phận quan trọng của quá trình

sản xuất chính là quả trình công nghệ đó là quá trình mà người lao động sử

dụng tư liệu lao động để trực tiếp tác động tới đối tượng lao động tạo ra thànhphẩm Quá trình công nghệ làm thay đổi hình dáng, kích thước, tính chất vật

lý hay hóa học của vật được chế biến

Quá trình công nghệ thường được chia thành nhiều giai đoạn công

nghệ Do việc phân công lao động trong doanh nghiệp ngày càng chuyên môn

hóa cao, cho nên các giai đoạn công nghệ lại được chia nhỏ thành nhiều bước

công việc

Bước công việc là đơn vị cơ bản của auá tình công nghệ, là phần công

việc sản xuất ở tại một nơi làm việc, do một công nhân hoặc một nhóm côngnhân cùng tiến hành trên một đối tượng lao động nhất định

Khi xét bước công việc người ta phải căn cứ vào cả ba yếu tố: nơi làmviệc, công nhân và đối tượng lao động, nếu một trong ba yếu tố này thay đổi,bước công việc cũng thay đổi

Việc phân chia quá trình công nghệ thành các bước công việc chủ yếu làdựa vào phương pháp công nghệ, máy móc, thiết bị hiện sử dụng

Phân chia bước công việc một cách hợp lý có ý nghĩa quan trọng đốiVỚI việc nâng cao trình độ chuyên môn hóa công nhân, tăng năng suất laođộng và sử dụng tốt hơn công suất của máy móc, thiết bi.

Trong doanh nghiệp, quá trình sản xuất chính có ý nghĩa quyết định đốivới mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp, bảo đảm kết hợp một cách khéoléo, hợp lý các yếu tố của sản xuất, liên kết chặt chẽ các khâu của quá trìnhsản xuất chính, sử dựng hiệu quả năng lực sản xuất, bảo đảm hoàn thành kếhoach sản xuất

Quản trị quá trình sản xuất nói chung, cũng như quản trị quá trình sảnxuất chính của doanh nghiệp thường đa dạng và biến động, bởi vì, mỗi doanhnghiệp sản xuất một mặt hàng nhất định, có điều kiện kỹ thuật và sản xuấtriêng, cho nên cần tổ chức quá trình sản xuất một cách thích hợp

Song dù có khác nhau về tính cách riêng, nhưng quản trị quá trình sản xuât chính phải đạt được những yêu cầu cơ bản sau đây:

(ỉ) Bảo đảm sản xuất căn đối, nhịp nhãng và liên tục.

Sản xuất cân đoi đòi hỏi giữa cáx khâu của quá trình tái sản xuất phải

được tiến hành theo những quan hệ tỷ lệ nhất định, việc bố trí máy móc, tầiết

bị, nguyên liệu, sức lao động., 'ohải phù hợp với các yêu cầu sản xuất và kếthọp chặt chẽ VỚI nhau trong quá tình sản xuất

Cùng VỚI bảo đảm sản xuất cân đối, phải bảo đảm sản xuất nhịp nhàng,

tính nhịp nhàng đòi hỏi tại các nơi làm việc và các bộ phận sản xuất đều ầoạt

động đúng tiến độ sản xuất, đều hoàn thành kế hoạch khối lượng và chấtlượng công việc đúng thời han sản xuất quy định (trong từng giờ, ca làm việchay tuần lễ ),

Sản xuất liên tục là một yêu cầu quan trọng đối với tổ chức sản xuất

trong doanh nghiệp công nghiệp Quá trình sản xuất liên tục thể hiện mức độtiết kiệm thời gian lao động, sự hoạt động liên tục và mức huy động hết thờigian công tác của máy móc, thiết bị; đồng thời biếu hiện trình độ liên tục củađối tượng lao đông trong quá trình vận động từ nơi làm việc này đến nơi làmviêc khác, từ khi còn là nguyên vật liệu đến lúc trở thành sản phấm

(ii) Bảo đảm nâng cao trình độ chuyên môn hỏa và mở rộng hiệp tác sản xuất.

Chuyên môn hóa sản xuất là tổ chức quá ừình sản xuất sao cho mỗi

máy, mỗi người, mỗi nơi làm việc chỉ làm một hoặc một số công việc nhất

định Hiệp tác hóa sản xuất là sự phối hợp chặt chẽ với nhau giữa các nơi làm

việc, bộ phận sản xuất cùng chế tạo một loại sản phẩm hoặc tiến hành mộtcông tác nhất định Đó là hai mặt phải gắn với nhau và đòi hỏi quá trình tổchức sản xuất chính phải chăm lo nâng cao trình độ chuyên môn hóa và mởrộng hiệp tác sản xuất trong doanh nghiệp

Chuyên môn hóa sản xuất càng cao, càng đòi hỏi phải thực hiện hiệp táchóa sản xuất rộng rãi, chặt chẽ Muốn thực hiện tốt sự kết hợp này, doanhnghiệp phải xây dựng các hệ thống tiêu chuẩn, định mức kinh tế - kỹ thuật,tiêu chuẩn hóa sản phẩm, chi tiết sản phẩm, ổn định nhiệm vụ sản xuất, tổchức phân công lao động và bố trí nơi làm việc hợp lý

(Ui) Bảo đảm tố chức quá trình sản xuất chỉnh đạt được hiệu quả kinh

tế lớn nhất.

Bảo đảm sản xuất cân đổi, nhịp nhàng và liên tục cũng như nâng caotrình độ chuyên môn hóa và hiệp tác hóa sản xuất, sẽ tạo điều kiện cho tổchức quá trình sản xuất đạt hiệu quả kinh tế cao Song mọi công tác tổ chứcquá trình sản xuất phải coi trọng xem xét hiệu quả kinh tế, phải đạt được mộthiệu quả lớn nhất về sử dụng máy móc, thiết bị, vật tư, sức lao động

Bảo đảm hiệu quả kinh tế trong tổ chức quá trình sản xuất với phạm vitoàn diện và đồng bộ ở tất cả các khâu: từ khâu thiết kế quá trình công nghệ,

bố trí nơi làm việc, sắp xếp dây chuyền sản xuất, cho đến tố chức kiểm tranghiệm thu sản phẩm

Tiến hành các khâu đó đòi hỏi phải lựa chọn và thực hiện các phương

án tối ưu

Một phương án tối ưu là phương án có khả năng thực hiện được mụctiêu kế hoạch với hiệu quả kinh tế cao, phù hợp với điều kiện kinh tế - kỹthuật của doanh nghiệp và có khả năng thực hiện được

Trên đây là những yêu cầu cơ bản phải được quán 'triệt trong mọi côngtác tố chức quá trình sản xuất trong doanh nghiệp, trước hết thể hiện trong banội dung chủ yếu của công tác quản trị quá trình sản xuất chính dưới đây:

Một là: Xác đinh loại hình sản xuất

Hai là: Lựa chọn, phương pháp tổ chức quá trình sản xuất

Ba là: Xác lập và tố chức thực hiện các biện pháp rút ngắn độ dài chu

13.2.1 Đặc điếm của loại hình sản xuất

L o ạ i h ì n h s ả n x u ấ t là dấu hiêu biếu thị trình độ chuyên môn hóa tại nơi

làm việc trong quá trình sản xuất

Người ta chia loại hình sản xuất ra thành: Sản xuất hàng khối, sản xuất hàng loạt và sản xuất đơn chiếc.

- S ả n x u ấ t h à n g k h ố i có đặc điếm là nơi làm việc chỉ sản xuất một loại

sản phẩm nhất định hay chỉ tiến hành một bước công việc nhất định của quátrình công nghệ Như vây, nơi làm việc được chuyên môn hóa cao Đây làloại hình sản xuất tiên tiến nhất và có nhiều ưu điểm nhất

- S ả n x u ấ t h à n g l o ạ t có đặc điểm là nơi làm việc sản xuất một số loại

sản phấm hay tiến hành một số bước công việc Các loại sản phấm hoặc bướccông việc được thay nhau lần lượt thực hiện ở nơi làm việc

- S ả n x u ấ t đ ơ n c h i ế c là nơi làm việc sản xuất ra rất nhiều loại sản phấm

hoặc tiến hành rất nhiều bước công việc khác nhau

1.3.2.2 Nâng cao trình độ chuyên môn hóa sản xuất tại các nơi làm việc

Nghiên cứu cải tiến thiết kế sản phẩm nhằm tạo cho sản phẩm có kếtcấu giản đơn hơn, đồng thời thực hiện rộng rãi tiêu chuẩn hóa, áp dụng cácquá trình công nghệ điển hình

Mở rộng hiệp tác sản xuất với các doanh nghiệp hoặc với các hợp tác xãtiểu thủ công nghiệp nhằm giảm bớt số loại chi tiết hoặc số bước công việc

Cải tiến công tác kế hoạch hóa và quản lý sản xuất nhằm giảm bớt sốmặt hàng sản xuất trong từng tháng, từng quý tới mức ít nhất, thực hiện ba ổnđịnh: định người, định máy, định công việc tại các nơi làm việc

1.3.3 Phương pháp tổ chức quá trình sản xuất

Ở các doanh nghiệp công nghiệp, phương pháp tổ chức quá trình sảnxuất thường áp dụng thích hợp với từng loại hình sản xuất, với đặc điểm vàđiều kiện kỹ thuật sản xuất cụ thể Có ba phương pháp tổ chức quá trình sản

xuất:

- Phương pháp tể chức sản xuất theo dây chuyền;

- Phương pháp tổ chức sản xuất theo nhóm;

- Phương pháp tổ chức sản xuất đơn chiếc;

1.3.3.1 Phương pháp tổ chức sản xuất theo dây chuyền.

Tổ chức sản xuất dây chuyền có những đặc điếm chủ yếu như sau:

- Tính liên tục sản xuất là đặc điểm chủ yếu nhất của sản xuất dâychuyền Quá trình công nghệ được chia nhỏ thành nhiều bước công việc sắpxếp theo một trình tự họrp lý nhất, có thời gian chế biến bằng nhau hoặc quan

hệ bội số với nhau

- Các nơi làm việc được chuyên môn hóa cao và được sắp xếp theonguyên tắc đối tượng Nhờ đó mà đối tượng lao động vận động theo mộthướng cố định với đường đi ngắn nhất

- Đối tượng lao động được vận động từ nơi làm việc này sang nơi làmviệc khác bằng những phương tiện vận chuyển đặc biệt và được chế biếnđồng thời qua tất cả các noi làm việc của dây chuyền

Tố chức sản xuất dãy chuyển là một phương pháp tổ chức quá trình sản xuất tiên tiến nhất, đem lại hiệu quả kinh iế về nhiều mặt: tăng sản lượng của đơn vị, máy móc và đơn vị diên tích sản xuất, rút ngắn chu kỳ sản xuất, nâng cao năng suất lao động.

Hình ỉ 3 Minh họa Phương pháp tô chức sản xuât dây chuyên

Muốn đạt hiệu quả kinh tế cao trong sản xuất dây chuyển phải tể chức phuc vụ và quản lý tốt đường dãy chuyền như làm tốt mội sổ công tác chủ yêu SŨVI đcty ’

- Cung cấp nguyên, vât liêu, dụng cụ thật đúng quy cách, đúng tiêuchuẩn và tuân theo nhịp điệu đã quy định,

- Giữ gìn và chăm sóc máy móc, thiết bị chu đáo tránh mọi sự cố xảy ra

trên dây chuyền, thưc hiện chế độ sửa chữa dự phòng theo kế hoạch,

- Bảo đảm số lượng sản phẩm làm dở dự trữ bảo hiếm tại nơi làm việc

đế dây chuyền khỏi bị ngừng trệ

- Phân công và bố trí công nhân trên dây chuyền phải hợp lý, phù hợpyêu cầu công nghệ, có cồhg nhân dự phòng sẵn sàng thay thế người vắng

Ngu,ôn: Lean enterprise Ỉnstiỉ

- Tăng cường công tác kiếm tra kỹ thuật, kiểm tra chặt chẽ chất lượngsản phẩm qua các bước công việc trên dây chuyền.

- Kế hoạch tiến độ sản xuất và công tác điều độ sản xuất phải đảm bảochính xác, nhạy bén và đồng bộ

1.3.3.2 Phương pháp tố chức sản xuất theo nhóm

Công tác tổ chức sản xuất theo nhóm bao gồm những công việc chủ yếusau đây: tất cả chi tiết của các loại sản phẩm cần chế tạo trong doanh nghiệpđược phân loại thành từng nhóm, lập cơ cấu công nghệ theo chi tiết tổng hợp,thiết kế, chuẩn bị dụng cụ, đồ gá lắp cho từng nhóm và bố trí máy móc để tiếnhành sản xuất

1.3.3.3 Phương pháp tổ chức sản xuất đơn chiếc

Phương pháp này thường được áp dụng ở các doanh nghiệp sản xuấtmáy móc hạng nặng (đóng tàu, thuyền ), doanh nghiệp sửa chữa, bảo dưỡnghoặc doanh nghiệp cơ khí sản xuất hàng loạt nhỏ và đơn chiếc

1.3.4 Chu kỳ sản xuất và biện pháp rút ngắn độ dài của chu kỳ sản xuất

Trong công tác tổ chức sản xuất, việc tính toán độ dài chu kỳ sản xuất

và áp dụng những biện pháp rút ngắn độ dài của chu kỳ sản xuất là một trongnhững công tác quan trọng

1.3.4.1 Cơ cấu chu kỳ sản xuất

Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian kể từ lúc đưa nguyên vật liệu vàosản xuất đến lúc chế tạo xong sản phẩm và kiểm tra nhận thành phẩm vào

kho

Độ dài thời gian chu kỳ sản xuất có thể tính theo giờ hoặc ngày đêmtheo dương lịch (kể cả ngày làm việc và ngày nghỉ theo quy định) và biểu thịtheo công thức dưới đây:

Tck = Itcn +£ttn +ỵt vc +£ttk + £tdc + ỵt dk

Trong đó:

Tck - Độ dài chu kỳ sản xuất (giờ hoặc ngày đêm)

XíCn - Thời gian hoàn thành những bước công việc theo quá

trình công nghệ

£ttn - thời gian quá trình tự nhiên tác động vào đối tượng lao

động (trong các doanh nghiệp có quá trình sản xuất sảnphâm chịu ảnh hưởng của quá trình tự nhiên, như thờigian phơi khô gỗ trước khi đóng đồ mộc, thời giangiảm ứng ỉưc phôi đúc )

£tyC - thời gian vận chuyển

£ttk - thời gian kiểm tra kỹ thuật

ytdc - thời gian dừng, nghỉ giữa các bước công việc và thời

gian các ca không làm việc

ỵt đ ỵ - thời gian hàng chế dở, bán thành phẩm dừng lại trong

các kho sản xuất

Một là: Cải tiến kỳ thuật, hoàn thiện quá trình công nghệ, ứng dụng kỹ

thuật hiện đại nhằm rút ngắn thời gian quá trình công nghệ, thay thế quá tình

tự nhiên bằng quá trình nhân tạo

Hai ỉà: Nâng cao trình đô tổ chức quản lý hóa quá trình sản xuất, như:

tăng ca làm việc trong ngày, cải tiến việc giao nhận sản phấm giữa các bộphận sản xuất, loại trừ tất cả những thời gian ngừng sản xuất do thiểu nguyên,vật liệu, hư hỏng máy móc gây chờ đợi giữa các bộ phận sản xuất, Đáng chú

ý là áp dụng phương thức phối họp các bước công viêc môt cách hợp lý và rútngắn thời gian công nghê

Contỉnuous Piow Ys lìalch & Ọueue

One Minute per piece

Leađ Time: Thirtv minutes íbr total order

Nguôn: Lean enterprise instỉtute Hình 1.4, Thòi gian chu kỳ sản xuất trong phương thức tuần tự gia công

13.4.2, Biện pháp rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất

Nguồn: Lean enterprỉse institute Hình 1.5 Thời gian chu kỳ sản xuất trong phương thức

“make om, move one ”

1.4 Quản trị các quá trình sản xuất phụ và phục vụ trong doanh nghiệpTrong doanh nghiệp, các quá trình sản xuất phụ và phục vụ được tổchức họp lý, tiến hành đồng bộ và cân đối với các quá trình sản xuất chính làđiều kiện bảo đảm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạthiệu quả kinh tế cao

Quy mô tổ chức quá trình sản xuất phụ và phục vụ do yêu cầu và tínhchất quá trình công nghệ của sản xuất, do quy hoạch tổ chức sản xuất trongngành và địa phương quyết định

Các bộ phận chủ yếu của quá trình sản xuất phụ trong doanh nghiệpgồm có: Bộ phận tu sửa máy móc, thiết bị, bộ phận sản xuất và cung ứngđộng lực, bộ phận cung ứng dụng cụ và bộ phận kiểm tra chất lượng sảnphẩm

Quá trình phục vụ gồm có các bộ phận vận chuyển trong xưởng, tổ chứccung ứng vật tư và hệ thống kho tàng

1.4.1 Công tác tỏ chức tu sửa máy móc, thiết bị

Tổ chức tu sửa máy móc, thiết bị sản xuất là khâu quan trọng để bảođảm cho quá trình sản xuất trong doanh nghiệp được an toàn và liên tục

Tùy theo quy mô của quá trình sản xuất chính và quy mô của toàndoanh nghiệp, bộ phận tu sửa máy móc, thiết bị trong doanh nghiệp được tổchức thành một phân xưởng hay một ngành, một tổ sản xuất bổ trợ

IXvelve minutes for total order

nội bô các móc,

Dụng cụ có vai trò quan trọng trong công tác sản xuất của doanh

cụ có chất lượng tốt, đúng quy cáchcho người lao động có tác đụng trực tíêp tăng năng suất lao động, sử dụng tốt

Đe đáp ứng yêu cầu về

cụ trong doanh nghiệp

cung ứng kịp thời và liên tuc

cần thiết cho nơi sản xuất,

thực hiện việc quy cách hóa

cụ

sản xuất, công tác tổ chức cung ứngcác nhiệm vụ chính như: Bảo đảm

việc sửa chữa và làm mới dụng cu,

cụ, tăng cường quản ỉý sử dụng và

cụ trong sản xuất

Tổ chức hợp lý quá trình vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm

trọng đê đảm bảo cho quá trình sảxi xuât tiên

hành được cân đối, nhịp nhàng, thõng suốt

Nhiêm vu của

xuyên và

tiến đô Vỉ

chuyến tiến các nơi làm

tổ chức vận vật tư - kỹ thuât cho

hành chuyển vật liệu, bán thành phẩm giữa các tổviệc VỚI nhau

Đe thực hiện tốt công tác tổ chức vận chuyển, phả:

tiến độ sản xuất mà xác định khối lượng vận

Ngoài các khâu tổ chức quá trình sản xuất phụ và phục vụ trên đây, cácdoanh nghiệp công nghiệp còn phải coi trọng việc tổ chức cung cấp nănglượng, tổ chức hợp lý hệ thống kho tàng, tổ chức hoạt động xây dựng cơ bảnnội bộ doanh nghiệp, tổ chức tốt các bộ phận phục vụ công nhân trong sảnxuất

Tổng kết chương

Quản trị sản xuất khoa học trong doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết

đế hoàn thiện phương thức quản lý, hoàn thiện cơ cẩu sản xuất của doanh nghiệp Trong quản trị sản xuất, hoạt động quan trọng nhất là to chức và quản trị quá trình sản xuất chính Tổ chức và quản trị quá trình sản xuất chỉnh nhằm đảm bảo (ỉ) quá trình sản xuất cân đối, nhịp nhàng và liên tục; (ii) từ đó, nâng cao trình độ chuyên môn hỏa và mở rộng hiệp tác sản xuất; (Ui) và bảo đảm tổ chức quá trình sản xuất chỉnh đạt được hiệu quả kinh tế lớn nhất Đồng thời với tổ chức và quản trị quá trình sản xuất chỉnh, trong doanh nghiệp sản xuất cần tố chức và quản trị quá trình sản xuất phụ và phục vụ sản xuất.

Câu hỏi ôn tập chương

1 Một số vấn đề chủ yếu nhằm hoàn thiện cơ cấu sản xuất trong doanhnghiệp?

2 Nội dung cơ bản của quá trình sản xuất chính và yêu cầu quản trị quátrình sản xuất chính?

3 Hãy liên hệ các phương pháp tổ chức quá trình sản xuất chính trongdoanh nghiệp với doanh nghiệp em đã thực tập cơ sở ngành

Chương 2 '0Ỏ'I K-; T>'‘0 TÌÍẼT IĨĨE ỉd ĩ PH I/I

Muc tiêu của chương

Nhu cẩu của thị trường luôn thay đoi, vì vậy, các doanh nghiệp cần phải thường xuyên cải tiến và phát trỉến sản phấm mới, đế làrn tốt vấn để này đòi hỏi các doanh nghiệp phải làm tốt đảm bảo các khâu từ tố chức nghiên cứu, thiết kê, tố chức thực hiện đế làm ra các sản phẩm đáp ứng đúng nhu câu của khách hàng Trong phạm vi chương này phần đầu sẽ giới thiệu các nội dung về các bước trong quy trình thiết kế và phái iriến sản phấm mới, những nhân tố có ảnh hưởng đến việc phát iriến sản phấm mới, công tác tố chức thiết kể sản phẩm mới.

2.1 Thiết kế và phát triển sản phẩm

Bất kỳ một doanh nghiệp nào mục tiêu cơ bản là cung cấp những sảnphẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó cho khách hàng Do vậy việctạo ra sản phẩm là mục tiêu sống còn của mỗi doanh nghiệp Một sản phẩmđược thiết kế hiệu quả phải thỏa mãn được những yêu cầu của khách hàng vàđem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Yiệc ứng dụng các công nghệ tiên tiến

sẽ tạo ra được sản phẩm nhanh chóng, tạo sự thuận lợi cho khách hàng trongviệc sử dụng, thay thế thuận lợi hơn so với các sản phẩm hiện có Quá trìnhthiết kế sản phẩm nhằm xác định kiểu dáng, kích thước, mẫu mã, các tiêuchuẩn của sản phẩm.,

Khái niệm sản phẩm theo quan điểm truyền thống: Sản phẩm là tổnghọp các đặc tính vật lý học, hóa học, sinh hoe có thể quan sát được, dùngthỏa mãn những nhu cầu cụ thể của sản phẩm hoặc đời sống

Khái niệm sản phẩm theo quan niệm hiện nay: Sản phẩm là thứ có khảnăng thỏa mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng, cống hiến những lợi íchcho họ và có thể đưa ra chào bán trên thị trường với khả năng thu hút sự chú

ý mua sắm và tiêu dừng Theo đó, một sản phẩm được cấu tạo và hình thành

từ hai yếu tố cơ bản sau đây:

Yếu tố vật chất (yếu tổ hữu hình)

Yếu tố phi vật chất (yếu tố vô hình)

Theo quan niệm này, sản phẩm phải vừa là cái “đã có”, vừa là cái “đang

và tiếp tục phát sinh” trong trạng thái biến đổi không ngừng của nhu cầu.Ngày nay, người tiêu dùng hiện đại khi mua một sản phẩm không chỉ chú ýđến khía cạnh vật chất, mà còn quan tâm đến nhiều khía cạnh phi vật chất,khía cạnh hữu hình và cả các yếu tố vô hình của sản phẩm

Quy trình phát triển sản phẩm mới gồm 8 bước cơ bản sau: phát hiệntìm kiếm ý tưởng, sàng lọc ý tưởng, phản biện và phát triển ý tưởng, xâydựng chiến lược tiếp thị, phân tích kinh doanh, phát triển sản phẩm, kiểmnghiệm thị trường và thương mại hóa sản phẩm

Bước 1 Phát hiện tìm kiểm ỷ tưởng về sản phẩm mới: Quá trình phát

triển sản phẩm mới bắt đầu bằng việc tìm kiếm những ý tưởng và những ýtưởng này được tìm kiếm từ nhiều nguồn khác nhau Ban lãnh đạo cầnphải xác định những sản phẩm và thị trường cần chú trọng Doanh nghiệpcần phải xác định rõ mục tiêu của sản phẩm mới, tạo ra lợi nhuận hay thịphần lớn, đầu tư lớn vào việc phát triển những sản phẩm mới bên cạnhnhững sản phẩm hiện có

Những ý tưởng về sản phẩm mới có thể tìm kiếm từ các nguồn: Kháchhàng, các nhà khoa học, các nhân viên trong công ty, từ đối thủ cạnh tranhhoặc từ chính sự thất bại của các doanh nghiệp khác

Trong nội bộ doanh nghiệp: Tất cả mọi người từ nhân viên, cán bộ quản

lý cấp trung gian và lãnh đạo

Từ bên ngoài: Từ nhượng quyền kinh doanh, mua lại tổ chức tạo ra sản

phẩm mới, phản hồi của khách hàng, đối thủ cạnh tranh hoặc từ các trường,viện nghiên cứu

Doanh nghiệp có càng nhiều ý tưởng thì khả năng chọn được ý tưởngtốt càng cao Doanh nghiệp nhỏ nên chủ động khai thác nguồn ý tưởng từ nội

bộ do nguồn này dễ tác động, ít tốn kém về tiền và thời gian để khai thác

Mặc dù các ý tưởng về sản phẩm mới mà doanh nghiệp có được từnhiều nguồn khác nhau, song khả năng để có được môt ý tưởng về sản phẩmtốt đòi hỏi doanh nghiệp phải có một bộ phận giữ vai trò chủ đạo về sản phẩm

mói thì mới tạo ra được sản phẩm phù hợp đáp ứng đt I cầu khách hàng.

Bước 2 Sàng lọc ý tưởng: Không phải mọi ý tưởng đều có thể thực hiện

được, nên doanh nghiệp Gần có công đoạn sàng lọc lẩy các ý tưởng khả thí,hấp dẫn và có tính thiết thưc cao,

Trong quá trình lựa chon ý tưởng về sản phẩm mới phải đươe trình bàybằng văn bản để thuận tiện cho việc đánh giá và xem xét trên các khía cạnhkhác nhau như thị phần, tình hình cạnh tranh, ước tính quy mô thị trường, chiphí, giá bán và lợi nhuận dự kiến

về cơ bản, các ý tưởng được chọn phù hợp với năng ỉực sản xuất củadoanh nghiệp, chiến lược sản xuất - kinh doanh và khả năng phát 'triển lâu dàicủa sản phẩm

Bước 3 Phản biện và phát triển ỷ tưởng: Sau khi sàng loc được những

ý tưởng tốt, doanh nghiệp có thể tổ chức một ban phản biện các ý tưởng này,ban này nên có nhiều thành phần ở các phòng ban khác nhau để có đượcnhiều cách đánh giá và phản biện cho ý tưởng Thông qua quá trình phân tích

và đánh giá, ý tưởng được mổ xẻ dưới nhiều góc cạnh, quan trọng hơn là làm

cho ý tưởng đó được rõ ràng, cu thể hơn và hạn chế được những thử nghiệmkhông cần thiết hoặc tránh bớt nhũng sai phạm không đáng có Như vậy, saubước này ý tưởng về sản phẩm mới sẽ có được đầy đủ về các yếu tố như tínhnăng chính của nó, cách thức thiết kế và quan trọng hon hết ỉà xác định đượcvai trò, ý nghĩa và mục đích muốn nhắm tới khi phát triển sản phẩm này,

Bưó'c 4 Chiến lược tiếp thị: Để tăng khả năng thành công của sản phẩm

mới trên thị trường, doanh nghiệp cần nghĩ đến viêc thương mại hóa nó sẽnhư íhế nào thông qua việc phác thảo bản kế hoạch tiếp thị ngắn hạn Trong

đó có phân tích các yếu tố tác động chính từ môi trường kinh doanh, năng lựcdoanh nghiệp, về các mặt như nhân sự, tài chính, công nghệ Đồng thời bản

kế hoạch sơ thảo này cần được dự báo về doanh thu, lợi nhuận, thị phần

íương đối trong ngắn hạn và dài hạn.

Xây dựng kế hoạch tiếp thi sơ lược nhằm hai lý do Một là tránh pháttriển những sản phẩm mới ít có thị trường tiềm năng, hạn chế việc tổn thất về

thời gian, sức lực Hai là định hướng được mẫu mã, kiểu dáng, tính năng,

hoặc đặc tính cần thiết của sản phẩm để việc phát triển nó có định hướng rõ

ràng sát với đòi hỏi của khách hàng

Bước 5 Phân tích kinh doanh: Sau khi doanh nghiệp đã xây dựng được

hình ảnh về sản phẩm thông qua chiến lược tiếp thị, doanh nghiệp có thể đánhgiá đến tính hấp dẫn của dự án kinh doanh Mức tiêu thụ, chi phí và lợi nhuận

có thỏa mãn với những mục tiêu của doanh nghiệp hay không? Các lợi íchcủa sản phẩm đem lại như thế nào? Bên cạnh đó, cần đánh giá chi tiết hơn tácđộng của sản phẩm mới với các sản phẩm hiện có Điều đó có nghĩa là, đánhgiá sản phẩm mới có gây ảnh hưởng xấu đến các sản phẩm hiện có haykhông? Nếu chúng thỏa mãn thì sản phẩm đó sẽ được chuyển sang giai đoạnphát triển

Bước 6 Phát triển sản phẩm: Bước này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư

lớn với chi phí có thể cao hon nhiều lần so với các giai đoạn trước Giai đoạnphát triển sản phẩm này liên quan đến mặt vật lý, kỹ thuật, hoặc các thànhphẩm cụ thể Doanh nghiệp cần làm mẫu, đầu tư chế tạo thử nghiệm Để giảmthời gian phát triển sản phẩm và chi phí nghiên cứu, các cán bộ nghiên cứu nênchú trọng việc tìm kiếm thông tin, thu thập các nghiên cứu có sẵn hoặc liênquan để tránh mất thời gian làm lại những gì đã có Vì việc phát triển được mộtnguyên mẫu sản phẩm thành công phải mất rất nhiều thời gian

Bước 7 Kiểm nghiêm thị trường: Đe cẩn thận hơn, doanh nghiệp có thể

thực hiện việc kiểm nghiệm thị trường bằng cách cho triển khai ở những vùngthị trường nhỏ Công việc này nhằm mục đích chính là đánh giá các yếu tốliên quan đến chức năng tiếp thị như giá cả, kênh phân phối, thị trường, thôngđiệp quảng cáo hoặc định vị sản phẩm Đe chuẩn bị cho bước tiếp theo

Bước 8 Thương mại hóa sản phẩm: Thương mại hóa sản phấm là việc

tung sản phẩm thực sự vào thị trường, doanh nghiệp sẽ phải xác định thịtrường triển khai, cách thức triển khai, các bộ phận tác nghiệp liên quan nhưbán hàng, quảng cáo, chăm sóc khách hàng, hoặc giao nhận

Đe làm tốt bước công việc này doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi: Khi nào? Thòi điểm nào thì đưa sản phẩm mới này ra thị trường? Việc

bán sản phẩm này ở đâu? Vùng, lãnh thổ, quốc gia nào? Khách hàng mục tiêu

là những ai? Và đưa sản phẩm mới đến với khách hàng như thế nào?

Tính chất của sản phẩm là những đặc trưng bổ sung cho hoat động cơbản của sản phấm Hầu hết các sản phấm đều có thế chào bán với những tínhchất khác nhau Điểm xuất phát là ĩĩiôt mẫu sản phẩm cơ bản Doanh nghiệp

có thể sáng tạo ra những mẫu phụ bằng cách bổ sung thêm các tính chất.Chẳng hạn như một hãng sản xuất ô tô có thể chào bán những tính chất đượclựa chọn như cửa tự động, hộp số tự động và máy lạnh Nhà sản xuất ô tô cầnquyết định những tính chất nào là tiêu chuẩn và những tính chất đế lựa chọn,Mỗi tính chất đều có một khả năng tranh thủ thị hiểu của người mua

Các tính chất là một công cụ cạnh tranh để tạo ra đặc điểm khác biệtcho sản phấm của doanh nghiệp Một sổ doanh nghiệp rất tích cưc đối mớikhi bố sung những tính chất mới cho sản phẩm của mình Một trong số nhữngyếu tố then chốt dẫn đến sự thành công của các công ty Nhật là họ khôngngừng hoàn thiên những tính chất của đồng hồ, máy ảnh, ô tô, xe máy, máytính, v.v Người đầu tiên đưa ra những tính chất mới có giá trị là người cạnhtranh có hiệu quả nhất

Doanh nghiệp cũng phải suy nghĩ về các phương án kết hợp với tínhchất theo kiểu trọn gói Ví dụ, các công ty ô tô của Nhật thường sản xuất ô tôvới ba “mức hoàn thiện”, chứ không để cho khách hàng lựa chọn từng tínhchất Điều này sẽ làm giảm bớt chi phí sản xuất và dự trữ của công ty cùnggiá cả Doanh nghiệp phải quyết định xem nên chiều theo ý khách hàng theotừng tính chất rồi tính giá cao hơn cho khách hàng khi tiêu chuẩn hóa nhiềuhơn đồng thời tính giá thấp hơn khi có ít tiêu chuẩn hơn

Chất ỉượng công dụng có nghĩa là mức độ hoạt động theo những tínhnăng chủ yếu của sản phẩm Chẳng hạn như máy tính cỡ trung của DigitalEquipment hoạt động tốt hơn máy tính của hãng Data General nếu nó xử lýnhanh hơn và có bộ nhớ lớn hơn Những người mua sản phẩm đắt tiền thường

so sánh tính năng của các nhãn hiệu khác nhau Họ sẽ trả tiền nhiều hơn chocông dụng nhiều hơn, với điều kiện là giá cao hơn đó không vượt quá giá trịđược nhận thức cao hơn này

Doanh nghiệp cũng phải quyết định quản trị chất lượng công dụng theothời gian như thế nào? Có ba chiến lược Thứ nhất là, nhà sản xuất khôngngừng cải tiến sản phẩm thường đạt được tỷ suất lợi nhuận và thị phần lớnnhất Procter & Gramble là một công ty lớn đã áp dụng chiến lược cải tiến sảnphẩm kết hợp với công dụng ban đầu của sản phẩm rất nhiều đã giúp cho nógiành được vị trí dẫn đầu trên thị trường Chiến lược thứ hai là duy trì sảnphẩm Nhiều doanh nghiệp cứ giữ nguyên chất lượng ban đầu không thay đổitrừ khi thấy rõ những thiếu sót hay cơ hội Chiến lược thứ ba là giảm bớt chấtlượng theo thời gian Một số doanh nghiệp giảm bớt chất lượng để bù vào chiphí tăng lên với hy vọng là người mua không nhận ra có sự khác biệt nào Cónhững doanh nghiệp chủ trương giảm chất lượng sẽ tăng lợi nhuận hiện tại,mặc dù việc này thường làm tổn hại đến khả năng sinh lời lâu dài.

2.3.3 Chất lượng đồng đều

Chất lượng đồng đều là mức độ thiết kế và tính năng của một sản phẩmgần VỚI tiêu chuẩn mục tiêu Nó phản ánh các đơn vị sản phẩm khác nhauđược làm ra đồng đều và đáp ứng được những yêu cầu kỹ thuật

2.3.4 Độ bền

Độ bền là mức đo tuổi thọ dự kiến của một sản phẩm người tiêu dùngluôn mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý và độ bền cao Ví dụ,hãng Volvo quảng cáo rằng họ sản xuất ô tô có tuổi thọ trung bình cao nhất

và vì thế mà tính giá cao hơn Tuy nhiên, điều này phải được thẩm định quathực tế chứng minh Giá trội hơn, nhưng không được quá cao Ngoài ra, sảnphẩm đó không nên có thời gian sử dụng quá dài vì sẽ bị lạc hậu về côngnghệ và mốt, trong trường hợp này người mua có thể không trả nhiều tiền hơncho những sản phẩm có tuổi thọ bền hơn Chẳng hạn một máy tính cá nhânhay một máy quay video có độ bền' cao nhất có thể sẽ ít hấp dẫn, bởi nhữngtính chất và tính năng của chúng thay đổi rất nhanh đặc biệt là với những sảnphẩm công nghệ, điện tử

2.3.5 Độ tin cậy

Độ tin cậy là sổ đo xác suất để sản phẩm đó không bị trục trặc hay hưhỏng trong một kỳ nhất định Người mua sẵn sàng trả thêm tiền để muanhững sản phẩm có độ tin cậy cao Họ muốn tránh chi phí cao do hỏng hóc vàthời gian sửa chữa Công ty Mitsubishi đã mua chi nhánh Quasar của hãng

Motorola chuyên sản xuất máy thu hình Motorola đã để xảy ra 141 khuyết tậttrong mỗi 100 máy số khiếu nại của người mua giảm xuống còn 6 trên 100máy Số khiếu nại của người mua giảm xuống còn một phần mười mức trước

đó và công việc bảo hành của công ty cũng giảm xuống còn một phần mười,điều này đã làm cho sản phẩm thu hình của công ty luôn tạo được niềm tinVỚI các khách hàng,

2.3.6, Khả năng sửa chữa

Khả năng sửa chữa là mức độ dễ dàng phục hồi của một sản phẩm bịtrục trặc hay hỏng hóc Chẳng hạn như, một chiếc ô tô được chế tạo bằngnhững chi tiết tiêu chuẩn có thể dễ dàng thay sẽ có khả năng sửa chữa cao.Khả Hăng sửa chữa lý tưởng ỉà trường họp người sử dụng có thể tự phục hồisản phẩm mà không cần thay thế Người mua tốn ít thời gian và tiền bạc đểtháo bỏ chi tiết bị hỏng và thay vào một chí tiết khác Một khả năng tốt nhấtnữa là có một số sản phẩm có tính chất dễ đoán được bệnh cho phép nhânviên dịch vụ có thể hiệu chỉnh nó từ xa qua điện thoại hay hướng dẫn người

sử dụng cách hiệu chỉnh nó Trước khi GE cử nhân viên sửa chữa của minh đisửa một thiết bị gia dựng tại nhà, công 'ty cố gắng giải quyết vấn đề qua điệnthoại Trong hơn 50% các trường hợp viêc làm này đã có kết quả và kháchhàng đỡ mất tiền và cảm thấy yên tâm về GE, Tình hình xấu nhất là khi sảnphẩm bị hỏng và buộc phải gọi cầo người sửa chữa và mất nhiều thời gian,nhân viên sửa mới mang phụ tùng' tới sửa cho khách hàng

2.3.7, Kiểu dáng

Kiểu dáng là hình thức và dáng vẻ bên ngoài mà người mua cảm nhậnđươc Chẳng hạn như nhiều người mua 0 tô đã trả nhiều tiền hơn để lấy xelaguar vì nó có vẻ độc đáo cho dù độ tin cậy không cao Chí nhánh Cadillaccủa General Motors đã thuê Pminfanna, một công ty thiết kế ô tô của Italy đểthiết kế kiểu xe Allantes đắt tiền của mình cho nó một kiểu dáng phù hợp vớingười tiêu dùng châu Âu Kiểu dáng có ưu điểm là tạo cho sản phẩm một đặcđiểm khác biệt khó có thể bắt chước được, Vậy tại sao nhiều doanh nghiệp lạikhông đầu tư vào việc thiết kế kiểu dáng đẹp hơn Nhưng kiểu dáng đẹpkhông chắc chắn đem đến công dựng tốt Một chiếc ghế tựa trông có vẻduyên dáng, nhưng ngồi vào lại cảm thấy không thoải mái

Ở đây sự khác biệt về kiểu dáng, doanh nghiệp phải xem cách baogói như một công cụ tạo dáng, nhất là đối với những mặt hàng như: mỹphẩm, thực phẩm, đồ vệ sinh và những đồ gia dụng nhỏ Bao bì đập vàomắt người mua đầu tiên và có thể làm cho người mua chú ý đến sản phẩmhay quay mặt đi.

2.3.8 Kết cẩu

Tất cả những yếu tố ở trên đều là những thông số của kết cấu Từ đóthấy rằng nhiệm vụ thiết kế sản phẩm khó khăn đến thế nào, phải làm saodung hòa được tất cả mọi mặt Người thiết kế phải hình dung xem cần đầu tưbao nhiêu cho việc phát triển các tính chất, công dụng, mức độ trùng hợp, độtin cậy, khả năng sửa chữa, kiểu dáng Theo quan điểm của khách hàng thìmọi sản phẩm thiết kế tốt phải trông đẹp mắt và cũng dễ mở, lắp đặt, hoặccách sử dụng, sửa chữa và thải loại Người thiết kế phải tính đến tất cả nhữngđiều đó và đảm bảo tối đa nguyên tắc “hình thức phải phù hợp theo chứcnăng” Người thiết kế phải dung hòa một số đặc điểm mong muốn Một điềucũng rất quan trọng là phải biết thị trường mục tiêu nhận thức và coi trọngnhững lợi ích khác nhau và giá cả như thế nào

Đáng tiếc là còn quá nhiều doanh nghiệp không đầu tư vào việc thiết kếcho tốt Một số doanh nghiệp nhầm lẫn việc thiết kế với tạo dáng và nghĩ rằngthiết kế là chỉ có làm ra sản phẩm rồi sau đó thêm vào một cái vỏ trang trí Cóngười còn cho rằng độ tin cậy là điều nắm bắt được trong quá trình kiểm trachứ không phải thiết kế và đảm bảo nó trong quá trình sản xuất Họ có thể

nghĩ những người thiết kế chỉ là những người không chú ý đúng mức chi phí

hay tạo ra những thiết kế quá mới nên thị trường khó chấp nhận Các công cụkiểm tra việc thiết kế để đánh giá hiệu quả của bộ phận thiết kế của doanhnghiệp sẽ giúp ban lãnh đạo đánh giá xem có đảm bảo gia tăng giá trị đúngmức qua thiết kế không

2.3.9 Chu kỳ sổng sản phấm và phát triến sản phấm mới

Sản phẩm nào cũng có chu kỳ sống riêng của nó và chu kỳ sổng này ảnhhưởng tất yếu đến sự sống còn của cả một doanh nghiệp Chu kỳ sống củamột sản phẩm có thể được chia làm bốn giai đoạn với các đặc điểm sau:

Giai đoạn 4 Suy thoái: Doanh số bán giảm, còn lại một số khách hàng

tong thành, lợi nhuần ở mức độ rất thấp

Lợi nhuận cho hầu hết sản phẩm mới là ít hoặc đi xuống trong suốt giaiđoạn giới thiệu sản phẩm ra thi trường Đến thời kỳ cuối của giai đoạn pháttriển, lợi nhuận cũng đi xuống inăc dù khi đó lương bán vẫn đang tăng Điều

này là đo doanh nghiêp thường phải tăng chi phí cho quảng cáo và bán hàng

hoặc giảm giá bán hay Gả hai để tiếp tục đẩy lượng bán lên trong suốt giaiđoạn chín muồi và điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt trên tầị trường.Trong giai đoạn chín muồi lượng bán có xu hướng ổn định không tăng nhiềunhưng lợi nhuân có xu hướng hoi giảm xuống do việc tăng chi phí để bảo vệhàng hóa trước các đối thủ canh tranh Trong giai đoạn suy thoái lượng hàngbán giảm mạnh và lợi nhuần cũng giảm theo

Nhu cầu tiêu dùng luôn vận động và biến đổi Nhưng sự vận động vàbiến đổi đó không phải là vô hướng, mà là theo xu hướng nhất định Xuhướng vận động của sản phẩm tiêu dùng và sản xuất phụ thuộc vào xu hướngphát triển khoa học và công nghệ Xu hướng biến đổi của hàng tiêu dùng sinhhoạt phụ thuộc vào việc nâng cao mức sống, sự thay đổi lối sống, phong tụctập quán, sự xâm nhập đan xen của các nền văn hóa trên cơ sở giữ gìn bản sắcvăn hóa dân tộc.

Trong bối cảnh nhu cầu tiêu dùng sản phẩm có sự thay đổi, doanhnghiệp phải tìm cách ứng xử để thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng.Việc chú trọng phát triển sản phẩm là một trong những cách thức làm doanhnghiệp thích ứng với thị trường

2.4 Tổ chức công tác thiết kế sản phẩm

Tổ chức thiết kế sản phẩm là một giai đoạn quan trọng trong quá trìnhtạo ra những sản phẩm Nó bao gồm toàn bộ hoạt động tổ chức, phối hợpnhằm xác định những mục tiêu, tạo ra những điều kiện và mối quan hệ cầnthiết để có được sản phẩm mới Những hoạt động này bao gồm cả các hoạtđộng nghiên cứu, thiết kế thường xuyên và những nghiên cứu cụ thể

Việc tổ chức nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới được thực hiện theokiểu dự án Dự án này chính là kế hoạch triển khai cụ thể ý tưởng về sảnphẩm mới Quy trình tổ chức thực hiện dự án như sau:

Quy trình thiết kế sản phẩm bắt đầu từ khi hình thành ý tưởng về đổi mớisản phẩm và thiết kế khi sản phẩm mới được sản xuất chính thức Những ýtưởng mới có thể thu thập từ công tác nghiên cứu của doanh nghiệp, qua cácthông tin chuyên ngành, qua quan sát của cán bộ nhâĩioVÍên, khách hàng, thậmchí đến từ các nhà khoa học Việc phân tích thị trường cũng cần được tính tới

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công tác thiết kế sản phẩm

và phải trả lời được các câu hỏi, Dung lượng thị trường? Đối tương khách

hàng? Kiếìi dáng và tính thẩm mỹ? Yếu tố về văn hóa, nhân khấu hoe,.,

Trong giai đoạn thiết kế các ý tưởng về sản phẩm mới sẽ được cụ thểhóa bằng các thiết kế cụ thể về kiểu dáng, kết cấu, tính năng tác dụng, vâtliệu, kỹ thuật sản xuất, khả năng sử dụng và kiểm đính trên các mặt này.Trong nhiều trường hợp kết quả của giai đoạn thiết kế là mô hình mô phỏngsản phẩm mới Công đoạn này thường được thực hiện tập trung tạí một số bộphân có liên quan nhu phòng kỹ thuât, trang tâm nghiên cứu và phát triển

Tổ chức lực lượng cán bộ nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệmới Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù chỉ là sản xuất kinh doanh thuầntuý thì vẫn cần những sản phẩm và công nghệ mới, cũng có những cán bộ cókhả năng nghiên cứu theo hướng này, Những hình thức tổ chức nghiên cứu,thiết kế sản phẩm, côiỊg nghê thường áp dung là:

-'Tố chức quan hê giữa các bên tham gia với tư cách là những bênbán, thông thường là hàng hoá được giao dịch là sản phẩm và công nghệ mới,tồn tại dưới dang bản vẽ, bản mô tả,., Quan hệ giữa hai bên không đơn thuần

ỉà mua bán mà còn có sự ằợp tác trong quá trình triển khai, đưa ý đồ, bản vẽ

thành hiện thực Trong nhiều trường hợp bên mua cung cấp những điều kiệnmình có như nhà xưởng, thiết bị, vốn để các cơ sở nghiên cứu sử dụng thínghiệm theo đề tài của họ

-Tổ chức quan hê liên kết giữa các cơ sở sản xuất kinh doanh (đơn vịtrực tiếp sử dụng kết quả nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ, với tưcách là bên mua hoăc bên góp vốn và các điều kiện khác nhằm khai thác lợiích của sản phẩm, công nghệ mới) với các cơ sở nghiên cứu thiết kế sản phẩm

và công nghệ mới

- Tổ chức các cơ sở nghiên cứu như những bộ phận độc ỉập trong một tốchức sản xuất kính doanh có qui mô lớn Nhiệm vụ của bộ phận này được tậptrung vào khâu nghiên cún thiết kế sản phẩm và cõng nghệ mới Nó có thếhoạt động như một bộ phận độc lập của toàn bộ công ty, được cung cấp

những điều kiện cần thiết để nghiên cứu Đây là mô hình tổ chức các phòng

nghiên cứu, các trung tâm hoặc viện nghiên cứu trong các tập đoàn, công tylớn trong nước và đa quốc gia

Xây dựng kế hoạch triển khai thường dựa trên một số căn cứ chủ yếunhư hướng hoạt động chung và nhiệm vụ do doanh nghiệp đề ra Trong việc

tổ chức các hoạt động nghiên cứu, bên cạnh việc xác định được những mụctiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của công tác nghiên cứu, thiết kế sản phẩm,công nghệ Sự phân công cụ thể cho các bộ phận có liên quan, còn cần tìmkiếm thực hiện các biện pháp nhằm lôi cuốn đông đảo người lao động và cáccán bộ thuộc các cấp khác nhau trong hệ thống quản lý

Các sản phẩm mới của doanh nghiệp thông qua thí nghiệm để biết đượcnhững tính năng cần thiết và truyền đạt được những khía cạnh tâm lý thôngqua những tín hiệu vật lý và biết được người tiêu dùng phản ứng như thế nàovới màu sắc, kích thước, trọng lượng và các đặc tính khác Các thử nghiệmchức năng được tiến hành trong phòng thí nghiệm và điều kiện ở bên ngoài đểđảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm đó an toàn, phù hợp

Sản xuất thử: Nhằm mục đích kiểm tra, đánh giá lại khả năng sản xuất

ra sản phẩm, khả năng sử dụng và vận hành công nghệ, phát hiện những bấthợp lý trong kết cấu sản phẩm và quy trình sản xuất sản phẩm để điều chỉnh,sửa đổi trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt Doanh nghiệp sản xuất một loạtnhỏ để thử nghiệm thị trường, thử nghiệm khách hàng và các chương trìnhmarketing của mình trước khi sản xuất vói số lượng lớn đưa ra thị trường

Sản xuất đại trà: Đến giai đoạn này, doanh nghiệp đã có một ý tưởngđúng đắn về một sản phẩm mới Qua sàng lọc đã chứng minh sản phẩm này

có thể phát triển được Thêm nữa, doanh nghiệp muốn đánh bại các đối thủcạnh ừanh trên thị trường, vấn đề quan trọng ở đây là làm thế nào để tungsản phẩm ra thị trường nhanh và có hiệu quả Đe tung một sản phẩm mới rathị trường, một doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề sau:

- Khi nào là thời điểm thích hợp để tung một sản phẩm mới ra thịtrường?

- Doanh nghiệp nên lựa chọn địa điểm như thế nào để tung sản phẩm rathị trường: Một vùng lãnh thổ, một đoạn thị trường, thị trường một nước haythị trường quốc tế?

- Ai sẽ là khách hàng trung tâm của sản phẩm mới đó và họ quan tâmđến những yếu tố gì của sản phẩm mới?

- Doanh nghiệp sẽ tổ chức phương thức bán hàng và các hoạt động hỗtrợ bán hàng như thế nào ở một đoạn thị trường nhất định?

- Bên cạnh việc đưa sản phẩm ra thị trường với một lượng lớn doanh

nghiêp cần tiến hành thu thập thêm các thông tin phản ỉiồi của khách hàng để

có những điều chỉnh kịp thời nhằm hoàn thiện sản phẩm.

Tổng kết chương

Công tác thiết kế sản phẩm đặc biệt là thiết kế sản phẩm mới trong doanh nghiệp sẽ đáp ủng được thị hiếu người tiêu dùng nêu doanh nghiệp tìm hiếu kỹ các nhãn tổ ảnh hưởng đến việc thiết kế sản phấm như: Tính chất đặc điếm cơ bản của sản phấm, chất lượng công dụng, chất lượng đổng đểu, độ bển, độ tin cậy, khả năng sửa chữa, hiếu dáng, kết cấu Trong quả trình thiết

kế sản phẩm cần tuân thủ quy trình thiết kế sản phấm thông qua các bước: Phái hiện và tìm kiếm ý tưởng, sàng lọc ý tưởng, phản biện và phát irỉến ỷ tưởng, chiến lược tiếp thị, phân tích kinh doanh, phát triển sản phẩm, kiêm định thị trường, thương mại hóa sản phấm, Trên cơ sở đó doanh nghiệp tiến hành to chức công tác thiết kế sản phấm,

Câu hỏi ôn tâp chương

Câu 1, Hãy trình bày quan niệm về thiết kế và phát triến sản phấm?

Câu 2 Hãy trình bày tuần tự quy trình các bước trong việc tầiết kế vàpháp triển sản phẩm mới trong doanh nghiệp?

Câu 3 Nêu các nhân tố ảnh hưởng tới việc thiết kế và phát triển sản

Chương 3

KẾ HOẠCH SẢN XUẤT SẢN PHẢM

Mục tiêu của chương

Ke hoạch sản xuất sản phẩm là bộ phận chủ yếu trong toàn bộ kế hoạch sản xuất - kỹ thuật - tài chính của doanh nghiệp Ke hoạch sản xuất trong doanh nghiệp xác định mục đích chủ yếu của mọi hoạt động trong doanh nghiệp, đồng thời là cơ sở đế lập các kế hoạch khác Công tác kế hoạch sản xuất sản phấm trong doanh nghiệp và nội dung chủ yếu: Tiến hành xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch về chủng loại mặt hàng, lập kế hoạch tiến độ sản xuất trong doanh nghiệp phù hợp với từng loại hình sản xuất Trên cơ sở kê hoạch được giao, doanh nghiệp và phân xưởng tiến hành công tác chỉ đạo thực hiện

kế hoạch, bảo đảm hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất.

3.1 Những cân đối trong kế hoạch sản xuất

3.1.1 Những cân đối trong việc xác lập kế hoạch sản xuất

Bảo đảm sự cân đổi giữa nhu cầu và khả năng sản xuất: Nhu cầu của

sản xuất phục vụ cho tiêu dùng đặt ra hết sức to lớn đối với doanh nghiệp.Doanh nghiệp phải thực hiện chủ động nắm vững nhu cầu xã hội nhằm cụ thểhóa nhu cầu đó theo mặt hàng và quy cách chất lượng các sản phấm chủ yếu.Sau khi xác định nhu cầu, doanh nghiệp phải cân đối giữa nhu cầu với khảnăng sản xuất của doanh nghiệp Quan điểm phải quán triệt trong cân đối khảnăng sản xuất là xuất phát từ nguồn lao động, vật tư và cơ sở vật chất - kỹthuật hiện có bên trong, với tinh thần chủ động, phát huy đến mức cao nhấtmọi khả năng của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu

Giữ vững cân đối giữa các yếu tố của sản xuất: Trong xây dựng cũng

như thực hiện kế hoạch, doanh nghiệp phải huy động tối đa khả năng của độingũ công nhân sẵn có ừong doanh nghiệp, kết họp hài hòa với việc tận dụngkhả năng của công cụ lao động, của vật tư kỹ thuật và cơ sở vật chất - kỹthuật khác của doanh nghiệp Tất cả phải hướng vào mục tiêu tăng năng suấtlao động, tạo ra nhiều sản phẩm, nhiều loại mặt hàng có chất lượng cao, phùhợp với nhu cầu

Bảo đảm sự cân đối giữa các quá trình, các công đoạn và các bộ phận sản xuất: Trong từng bộ phận, từng quá trình sải xuất phải bảo đảm sự cân

đối sản xuất chung, đáp ứng mọi yêu cầu của kế hoạch sản xuất đồng thờigiữa chúng phải hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng với nhau, Không những giữacác công đoạn troiìg sản xuất mà đòi hỏi giữa sản xuất chính VỚI sản xuất phụ

và phục vụ đều phải thực hiện sự phối hợp chặt chẽ, gắn VỚI nhau như mộtguồng máy lớn hoạt động đều đặn, tránh tình trạng lãng phí thời gian chờ đợigiữa các công đoạn

Bảo đảm tỉnh đồng bộ giữa các chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất: Trong

kế hoạch sản xuất sản phẩm, các chỉ tiêu số lượng, mặt hàng và chất lượngsản phẩm có mối quan hệ clìăt chẽ và cùng bảo đảm giá trị sử dụng sản phẩmhàng hóa cho nhu cầu xã hội Do đó, xuất phát tù nhu cầu của xã hôi, kếhoạch sản xuất của doanh nghiệp phải thể hiên đầy đủ yêu cầu đồng bộ, tăngnhanh khối lượng sản phẩm trên cơ sở cải tiến và mở rộng mặt hàng, nângcao chất lưọiig sản phẩm Do đó cần thực hiện đồng bộ các chỉ tiêu chính làđem lại cho doanh nghiệp hiệu quả kinh tế thiết thực vì bản thân các chỉ tiêu

đó có mối quan hệ chặt chẽ, không tách rời nhau,

3,1,2, ỉlể hoach sản xuất và kế hoạch tiến đô sản xuất trong ễiôỉ bô phân xưởng

Kế hoạch hóa sản xuất ở phân xưởng thực chất là tiến hành công tác kếhoạch hóa tiến độ sản xuất Kế hoạch hóa tiến độ sản xuất ở phân xưỏng gồm

2 khâu chủ yếu: lập kế hoạch tiến độ sản xuất, giao kế hoạch đó cho các tố sản xuất và từng cõng nhân đồng thời tiến hành công íác điều độ sản xuất,

kịp thời tổ chức, điều hòa và phổi hợp các bộ phận và cá nhân, các công việcsản xuất trong nội bộ phân xưởng ăn khớp với hoat đông sản xuất chung theo

kế hoạch tiến độ sản xuất thống nhất toàn doanh nghiệp

Hai măt này có quan hê ĩĩìât thiết với nhau: nếu không tăng cường côngtác điều độ sản xuất thì kế hoạch vạch ra không thể thực hiện được; ngược lại,không có kế hoạch tiến độ chính xác cụ thể thì công tác điểu độ không có căn

cứ tiến hành

Công tác kế hoạch hóa tiến độ sản xuất còn là công cụ để kiểm tra chặtchẽ tình hình thực hiện kế hoạch, kịp thời khắc phục những lệch lạc thiếu sóthoặc phát hiện những nhân tố tích cực, những khả năng tiềm tàng, nhờ đó cóquyết định chính xác và có hiêu ỉưc trong công tác chỉ huy sản xuất

Nhiệm vụ cụ thể của công tác kế hoạch hóa tiến độ sản xuất:

Bảo đảm sự kết hợp chặt chẽ hoạt động sản xuất giữa các phân xưởngtheo yêu cầu và nhiệm vụ kế hoạch tiến độ sản xuất của doanh nghiệp; giữacác nơi làm việc, các tổ sản xuất trong nội bộ phân xưởng

Bảo đảm công tác sản xuất một cách đều đặn ở các tổ sản xuất, các nơilàm việc

Bảo đảm hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch một cách toàn diện và chấphành đúng thời hạn xuất xưởng sản phẩm

Phát hiện và sử dụng mọi khả năng tiềm tàng trong phân xưởng nhằm

sử dụng đầy đủ và hợp lý thời gian lao động, năng suất lao động, tận dụngkhả năng của máy móc thiết bị, diện tích sản xuất, rút ngắn chu kỳ sản xuất,tăng sản lượng và nâng cao chất lượng sản phẩm

Tạo điều kiện để tổ chức tốt công tác thống kê nội bộ phân xưởng vàđẩy mạnh phong trào thi đua lao động sản xuất, thực hành tiết kiệm trongphân xưởng

Trong phân xưởng, quản đốc là người có trách nhiệm chính trong việcchỉ đạo công tác kế hoạch tiến độ sản xuất ở đơn vị mình Trong khi tiếnhành, quản đốc có thể yêu cầu sự hướng dẫn hoặc giúp đỡ về nghiệp vụ củanhân viên kế hoạch hoặc quản đốc có thể giao cho nhân viên kỹ thuật củaphân xưởng, nhân viên kế hoạch điều độ phân xưởng giúp một số phần việcnhư phân chia nhiệm vụ sản xuất cho các tổ, cân đối sản xuất, lập biểu tiến độsản xuất

3.2 Công tác lập kế hoạch tiến độ sản xuất trong nội bộ phân xưởng

3.2.1 Nội dung của lập kế hoạch tiến độ sản xuất trong phân xưởng

Việc lập kế hoạch tiến độ sản xuất trong phân xưởng phải đảm bảo tạođiều kiện cho các tổ sản xuất hoàn thành nhiệm vụ công tác theo kế hoạch sảnxuất của phân xưởng Trong đó phải đảm bảo thời hạn hoàn thành, tính đồng

bộ về số lượng mặt hàng, quy cách chất lượng sản phẩm theo đúng quy địnhgiữa các công đoạn, các tổ sản xuất trong nội bộ cũng như với các phânxưởng có liên quan Do yêu cầu đó, nội dung kế hoạch tiến độ sản xuất gồmnhững chỉ tiêu cụ thể như sau:

Loại hàng, số lượng sản phẩm và thời gian giao hàng cho các tổ khác,cho phân xưởng khác trong doanh nghiêp.

Mức số lượng đồng bộ trong từng thòi gian ngắn của kế hoạch,

Số lượng sản phẩm dở dang cuối kỳ quy định cho từng nơi làm việc,từng tổ cũng như toàn phân xưởng

Cùng VỚI các chỉ tiêu sản xuất sản phẩm trên đây, kế hoạch tiến độ sảnxuất của phân xưởng còn phải ghi rõ các chỉ tiêu về công tác phục vụ sảnxuất, như tiến độ công việc chuẩn bị vật liêu bỏ vào sản xuất, tiến độ kiểmtra, bảo dưỡng hoặc sửa chữa máy móc và tiến độ thực hiện các biện pháp tổchức - kỹ thuật trong từng thời kỳ kế hoạch,

3.2.2, Những căn cứ xác đinh nhiệm vu sin xuất sảtt phẩm cho các tể sản xuất

Nhiệm vụ sản xuất của doanh nghiệp giao cho phân xưởng về khốilượng sản phẩm, mặt hàng, các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm; thời gian bắíđầu sản xuất và thời gian hoàn thành của mỗi loạt sản phẩm

Dựa vào hệ thống tiêu chuẩn và định mức kinh tế - kỹ thuật mà doanhnghiệp đã giao cho phân xưởng, các thông số về sử dụng máy móc, về quytrình công nghệ trên từng công đoạn

Tình hình thực tế và kết quả phân tích tình hình thực tế sản xuất của cáccông đoạn, các tổ sản xuất trong tháng vừa qua và dựa vào kết quả kiểm kêhay điều tra tại chỗ đối với một số công đoạn chủ yếu về lương hàng đang giacông, về vậí tư còn lại

Ngoài ra cũng phải chủ động điều tra những yêu cầu về sản xuất sảnphẩm của phân xưởng kế tiếp sau, khả năng cung ứng bán thành phẩm củaphân xưởng trước, khả năng bảo đảm về số lượng đồng bộ, về chủng ỉoại và

chất lượng nguyên vật liệu trong kho, khả năng bảo đảm yêu cầu của phânxưởng hay bộ phận phục vụ cho phân xưởng mình trong thời gian tới

3.2.3 Quy tắc tính ngược quá trình công nghê và tỉnh lượng bỏ vào

và lượng sản xuất ra của phân xưởng

Trong nội bộ phân xưởng cũng như toàn bộ doanh nghiệp, việc bố trítiến độ sản xuất sản phẩm phải tiến hành theo quy tắc tính ngược chiều quátrình công nghệ, tức là phải bắt đầu từ ngày giao hàng và từ phân xưởng cuối,

từ công đoạn và tổ sản xuất cuối tính ngược lên công đoạn và tổ sản xuất đầu,phân xưởng bắt đầu, từ đó xác định khối lượng công việc và thời gian hoàn

thành nhiệm vụ của mỗi tổ sản xuất, mỗi phân xưởng

Ví dụ, để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất một khối lượng bàn, nhập khongày thứ 14, thì công việc sản xuất phải bắt đầu tiến hành từ ngày thứ 5 ởcông đoạn chuẩn bị vật liệu Muốn xác định được nhiệm vụ và thời hạn sảnxuất ở từng công đoạn phải tính ngược từ công đoạn cuối tói ngày thứ 13 chođến các công đoạn trước nó như cắt, khoan rộng lỗ, ghép mộng, bào mặt, vàcuối cùng chính là công đoạn đầu tiên là việc chuẩn bị vật liệu bỏ vào sảnxuất ngày thứ 5

Đe xác định khối lượng sản xuất và kỳ hạn hoàn thành công việc sảnxuất ở từng công đoạn, từng tố sản xuất, trước hết phải tính được khối lượngnguyên vật liệu bỏ vào và lượng sản phẩm sản xuất ra của phân xưởng

Khối lượng sản phẩm sản xuất ra của phân xưởng là khối lượng sảnphẩm mà phân xưởng đó phải hoàn thành trong kỳ kế hoạch Lượng sản xuất

ra bao gồm hai bộ phận: bộ phận chuyển sang phân xưởng sau để tiếp tục giacông chế biến và bộ phận bán ra ngoài (bán thành phẩm bán ra), đồng thờiphải xem xét đến lượng chênh lệch tồn kho bán thành phẩm của phân xưởng

Công thức tính lượng sản xuất ra của phân xưởng (của tổ sản xuất) như

S3.1L'

Muốn có lượng sản xuất ra của phân xưởng thì phải bỏ vào phân xưởng

đó một số lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm để bảo đảm số lượng sảnxuất ra, đồng thời phải cộng thêm chênh lệch về hàng đang ra công dở của

phân xưởng (của tổ sản xuất) và lượng sản phẩm hỏng cho phép Cụ thể là:

vât liêu phân phẩm sản xuất , sản phẩm dở ,

xưởng đưa vào ra của phân dang của1 - - iTr z cho phép7 7,"

3.2.4 Lập kế hoạch tiến độ sản xuất phù hợp theo loại hình sản xuất

Quy tắc tính ngược quy trình công nghệ trên đây có ý nghĩa phổ biếntrong việc lập kế hoạch tiến độ sản xuất Song phương pháp cụ thể thường

không hoàn toàn giống nhau đối với các phân xưởng có loại hình sản xuẩt,tính chất công nghệ khác nhau.

Đoi vói loại hình sản xuất khối lượng lớn: Ở các phân xưởng sản xuất

theo dây chuyền, nhiệm vụ sản xuất ổn định, người ta thường xác định khối

lượng sản phẩm phải hoàn thành cho từng tổ hay phân xưởng theo cách phân

phối bình quân cho từng tuần, từng ca làm việc như công thức sau:

Cữ

Trong đó:

Q ca : Sản lượng mà phân xưởng phải hoàn thành bình quân mỗi ca làm việc.

Q k I Khối lượng sản phẩm kế hoạch 'trong tháng của phân xưởng

S ca : Số ca làm Yiệc theo kế hoạch quy định trong tháng,

Do đó, khối lượng sản phẩm sản xuất ra của một công đoan không phảiđáp ứng nhu cầu chế biến ở mức bình thường của công đoạn kế tiếp sau màcòn phải tăng thêm một lượng chế plìấiĩì làm dự trữ cho công đoạn sau

Trong trường hợp này, lượng sản phẩm sản xuất ra bình quân mỗi ca

làm việc (q ra) của công đoạn sẽ là:

(q dĩ - q dì ) : Lượng chênh lệch sản phẩm hoàn thành dự trữ bình quân

mỗi ca làm việc phòng khi có trở ngại vẫn cung ứng đủcho công đoạn kế tiếp sau

Lượng dự trữ này có thể tính được căn cứ vảo thời gian bình quânbảo hiểm ngừng sản xuất, nhu cầu tối đa chế biến sản phẩm ở công đoạnsau và khả năng chứa đựng lượng sản phẩm làm dở giữa hai công đoạn kểtiếp nhau

Đổi với loại hình sản xuất hàng loạt: do số loại sản phẩm tương đối

nhiều, mỗi sản phẩm gồm nhiều chi tiết khác nhau, gia công ở nhiều nơi làmviệc, cho nên phương pháp lập kế hoạch tiến độ cho các tổ sản xuất có nhữngđiểm phức tạp:

- Phải dựa vào độ dài chu kỳ sản xuất để xác định sản lượng sản xuấttheo từng loạt sản phẩm

- Tính toán cân đối giữa nhiệm vụ sản xuất và năng lực kế hoạch ở từngcông đoạn, từng tổ sản xuất

- Đồng thời xác định sản lượng phải hoàn thành đúng thời hạn quy định

- Dựa vào quy tắc tính ngược quy trình công nghệ và kết quả cân đốigiữa nhiệm vụ với khả năng của từng công đoạn, tổ sản xuất để xác định thờigian bắt đầu và kết thúc ở từng công đoạn, tổ sản xuất

- Để đề phòng những trường hợp trở ngại có thể xảy ra trong sản xuất,người ta thường dự tính một số ngày dự phòng giao hàng giữa công đoạntrước sang công đoạn sau chậm hơn so với dự kiến

- Đối với những sản phẩm, máy móc có nhiều bộ phận và chi tiết yêucầu cần phối hợp giữa các tổ sản xuất cũng như giữa các phân xưởng phải rấtchặt chẽ cả về số lượng, quy cách và thời hạn sản xuất, hoàn thành Cho nêntrong việc lập kế hoạch tiến độ và giao cho các tổ phải bảo đảm số lượng đơn

vị đồng bộ

- Nếu một sản phẩm có nhiều chi tiết đều do một phân xưởng gia côngthì phân xưởng đó phải hoàn thành đủ toàn bộ chi tiết để lắp đủ sản phẩm đómới được coi là hoàn thành một đơn vị đồng bộ sản phẩm

- Nếu phân xưởng được phân công sản xuất theo nhóm chi tiết hay theocụm máy, thì phân xưởng đó phải hoàn thành số lượng các chi tiết trong mộtnhóm hay một cụm máy mới được coi là hoàn thành một đơn vị đồng bộ theonhóm chi tiết hay đơn vị đồng bộ theo cụm máy

Đối với loại hình sản xuất đơn chiếc: do mặt hàng và số lượng sản

phẩm không ổn định, quá trình công nghệ không giống nhau, việc lập kếhoạch tiến độ ở đây thường phải căn cứ các đơn đặt hàng, quy trình chế tạo vàđịnh mức thời gian lao động để xác định chu kỳ sản xuất từng sản phẩm vàlập tiến độ cụ thể theo chu kỳ đó

Trong trường hợp sản xuất sản phẩm đơn chiếc như trên, thông thườngngười ta phải phân phối nhiệm vụ hàng ngày cho tổ, cho công nhân ở các nơi

làm việc Như vậy, hàng Bgày quản đốc hoặc nhân viên điều độ giúp quảnđốc bố trí và phân công công việc cu thể cho từng máy, từng người trên cơ sở

định rnức thời gian lao động và trình độ nghề nghiệp của người đứng máy

Mỗi tổ sản xuất thường tổ chức theo công đoạn hoặc thực hiện một vàicông đoạn nhất định, do đó muốn xác đinh nhiệm vụ cho tổ sản xuất phải tínhtoán cân đối sản xuất cho từng công đoạn

Việc xác định nhiệm vụ sản xuất từng công đoạn phải đông thời tiênhành và xen kẽ các bước cụ thể: xác đinh nhiệm vụ sơ bộ - cân đối lìầiệm vụvói khả năng sản xuất - xác định nhiêm vu chính thức-tổ chức bảo đảm sự cânđối sản xuất Trong quá trình đó phải đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ sảnxuất phải cân đối với mức sử dụng cao nhất khả năng tầiết bị và lao động bôtrí ở công đoạn đổ

Nhiệm vụ sản xuất của các công đoạn, tố sản xuât khôi lượng lớn, ôn

định có thế xác định bằng cách căn cứ nhiệm vụ sản xuất của phân xưởng,tính ngược quá trình công nghệ và xác định nhiệm vụ theo mức sản lượngbình quân ngày đêm cho tổ sản xuất bảo đảm nhịp độ sản xuất và giao hànghàng ngày

Tính toán cân đối sản xuất trong phân xưởng là việc xác định mức đảrnnhiệm sản xuất của các côn? đoạn, các tổ sản xuất theo những quan hệ hợp lý,

ăn khớp giữa các yếu tố của sản xuất, giũa các công đoạn sản xuất Trongviệc tính toán cân đối sản xuất, cần bảo đảm các yêu cầu cân đổi toàn diện và

cụ thể, cân đổi tích cưc và vững chắc nhằm phát huy tỏi mức cao nhất mọikhả năng tiêm tàng của từng máy, từng tổ sản xuât

Nội dung chủ yếu của việc cân đoi sản xuất trong phân xưởng:

- Cân đối nhiệm vu sản xuất với năng lực sản xuất;

- Cân đối giữa nhiệm vụ sản xuất của toàn phân xưởng với khả năng

đảm nhiệm của các công đoạn, các tổ sản xuất có quan hệ hợp tác sản xuấtvới nhau