Giáo trình quản trị sản xuất steve brown

Chúng ta sẽ khám phá lý do cho câu hỏi này ở Chương 2, nhưng chúng tabắt đầu chủ đề của mình bằng những phát biểu: Sản xuất và quản trị sản xuất là những chiến lược quan trọng trong mọi

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

STEVE BROWN, RICHARD LAMMING, JOHN BESSANT AND PETER JONES

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

GIỚI THIỆU: Tầm quan trọng của chiến lược sản xuất

Nếu bạn đã từng nói chuyện với lãnh đạo cấp cao trong một tổ chức, trong một khoảng

thời gian ngắn, bạn sẽ có một cuộc nói chuyện về con số của các kì quản lý – sự thành thạo cơ bản về một công việc, dự báo năng suất làm việc và các nhân tố quyết định thành công Thử hỏi cùng một nhà lãnh đạo về việc sản xuất và quản trị sản xuất tổ chức

thực hiện trong các kì như thế nào, rất có khả năng nhà lãnh đạo đó sẽ lúng túng và bốirồi khi trả lời Chúng ta sẽ khám phá lý do cho câu hỏi này ở Chương 2, nhưng chúng tabắt đầu chủ đề của mình bằng những phát biểu:

Sản xuất và quản trị sản xuất là những chiến lược quan trọng trong mọi tổ chức

Điều này bởi vì nguyện vọng các tổ chức hiện đại ngày nay phải vượt trội hơn trong cácyếu tố - sản xuất theo yêu cầu, sản xuất tinh gọn, sản suất nhanh nhẹn, sự cung cấp tậptrung vào khách hàng,… - phụ thuộc vào khả năng của tổ chức để thực sự làm được điềunày cũng như tiềm năng trong quá trình hoạt động Ví dụ, vào cuối năm 1990, Toyotathông báo chiến lược tập trung mở rộng nội lực và sản xuất nhiều xe ô tô hơn nữa –trong khi thị trường đã quá bão hòa – họ đã biết trước rằng khả năng sản xuất khácthường đó sẽ vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh Đầu những năm 2004, Toyota hoànthành lời hứa và đã trở thành một trong hai nhà sản xuất ô tô ở Mỹ Tương tự như vậy,hãng máy tính Dell đề xuất khả năng sản xuất nội bộ mà những hãng máy tính khác rấtkhó để cạnh tranh (Theo Brown, 2000) Điều này dẫn đến sự sụp đổ của các hãng sảnxuất khác cũng như việc sát nhập các hãng trong nền công nghiệp PC ( điển hình là hãngHewlett Packard và Compaq), những hãng không thể dễ dàng cạnh tranh với khả năngsản xuất của hãng Dell để đáp ứng yêu cầu cá nhân hóa máy tính cá nhân

Tuy vậy, trong cuộc chiến giữa Toyota và Dell, vấn đề phát sinh ở các tổ chức là họkhông có những nhà lãnh đạo cấp cao thực sự hiểu về tiềm năng của việc sản xuất manglại, kết quả là năng lực tiềm tàng nhưng những không phát triển, xấu nhất những doanhnghiệp này bỏ qua những sản phẩm dịch vụ tốt trong sản xuất

Mục tiêu của cuốn sách này nhằm giải quyết việc đề xuất việc quản trị sản xuất trongmột chiến lược cụ thể Vì vậy, ở chương tiếp theo chúng ta sẽ tìm hiểu bằng cách nàonhững chiến lược sản xuất được đề xuất và ban hành Những chương tiếp sau chúng ta

sẽ xem xét việc đề xuất chiến lược quan trọng của quá trình biến đổi, sự cải tiến, hàngtồn kho, sự cung cấp, khả năng sản xuất, nguồn lực con người, sự phát triển và sự tăngtrưởng.

Mục đích chương này là giới thiệu những cấu trúc, kiến thức cơ bản và hoạt động quảntrị liên quan đến quản trị sản xuất, qua đó hiểu rõ sự phức tạp trong sản xuất và đánh giáđúng tầm quan trọng của chiến lược quản trị sản xuất

Ở chương này chúng ta sẽ thảo luận về những quan niệm sai lầm trước đây cần đượcđính chính lại nếu một tổ chức có khả năng cạnh tranh bằng sử dụng năng lực sản xuấtcủa chính nó, chúng ta cũng sẽ xem xét tầm quan trọng của việc kết hợp giữa sản xuất

và dịch vụ đi kèm để cung cấp sản phẩm trọn gói hoặc đưa ra những sản phẩm dịch cụđến tay khách hàng cuối cùng

Chúng ta bắt đầu bằng niềm tin, trường hợp có thật để chỉ ra nhiệm vụ to lớn một nhàquản trị sản xuất phải đối mặt

Trường hợp: Sunnyside Up

‘Nếu bạn chuẩn bị thiết kế một tên tuổi thức ăn nhanh cho người Mỹ, bạn sẽ bắt đầu từ đâu?’ Câu hỏi này do Chris Cowls, cựu điều hành chuỗi nhượng quyền thương mại Burger King, và những đồng nghiệp của ông cùng thảo luận Thị trường thức ăn nhanh

là một thị trường rất khó xâm nhập, việc xâm nhập thị trường phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất dựa trên chi phí bên chặc chẽ để tạo lợi nhuận Thị trường đang bị thống trị bởi những tên tuổi nổi tiếng thế giới như McDonald’s và KFC, những thương hiệu nhận diện phổ biến và có mạng lưới hệ thống bán lẻ ở nhiều quốc gia, thường trên những con đường địa phương nhộn nhịp nhất Vì vậy muốn xâm nhập thị trường, những hãng mới phải vượt qua những chướng ngại vật này, cung cấp tiện ích cạnh tranh và có sức hấp dẫn mạnh tới khách hàng Những thành viên Cowls tin tưởng rằng thương hiệu ‘Sunny Up’ đã làm được điều đó.

Thị trường thức ăn nhanh ở Mỹ có tổng doanh thu 7.2 triệu bảng Anh, phục vụ 1.5 triệu bữa ăn mỗi năm Số bữa ăn này chiếm hơn ¼ tổng tất cả những bữa ăn ngoài và con số này tiếp tục tăng thêm 5% hàng năm Có gần 20.000 cửa hàng bán lẻ thức ăn nhanh và thuê gần 200.000 nhân viên làm việc Nhiều cửa hàng của những người kinh doanh nhỏ

lẻ, bao gồm cửa hàng sandwich và những cửa hàng di động đặc trưng Tuy nhiên số lượng chi phối bởi những thương hiệu quốc tế mà sản phẩm chủ yếu dựa trên burger, pizza và thịt gà Trong số những thương hiệu đó, McDonald’s, Burger King và Wimpy chiềm gần 1.000 cửa hàng bán lẻ; Pizza Hut, Perfect Pizza và Pizzaland có 650 cửa hàng; KFC và Southern Fried Chicken có 450 cửa hàng Nhiều thương hiệu được quản

lý ở Mỹ như hệ thống nhượng quyền thương mại – ví dụ, Whitbread có hệ thống nhượng quyền Pizza Hut.

Kinh doanh thành công trong lĩnh vực thức ăn nhanh phụ thuộc vào số lượng lớn những nhân tố quan trọng Kinh doanh với số lượng lớn là cần thiết, do vậy những cửa hàng bán lẻ cần được đặt trên những con đường đông dân cư và xe cộ qua lại nhộn nhịp Hầu

hết các thương hiệu nổi tiếng nằm trên những đường trong khu vực bán lẻ quan trọng.

Để tăng cơ hội bán lẻ trong những khu vực giá thuê cao này, khách hàng mua đi hay ăn uống là cần thiết Những sản phẩm ăn uống vì vậy cần được thiết kế cho phù hợp, do đó mang lại sự thành công cho hamburger Để duy trì lợi nhuận cao này, giá cả món ăn phải thật sự cạnh tranh, đòi hỏi hạn chế tối đa sự lãng phí và kiểm soát chặc chẽ quy trình sản xuất Nhà sản xuất thức ăn nhanh đạt được điều này bằng cách duy trì phạm

vi sản phẩm ở mức tối thiểu, ví dụ những món trong thực đơn, vì vậy kiểm soát hàng tồn kho được đơn giản hóa Mỗi nguyên liệu sử dụng theo những cách khác nhau.Ví dụ, bánh mì tròn có thể được sử dụng trong bánh hamburger, bánh cheeseburger, bánh burger lớn,… Trong hoạt động sản xuất, danh mục thức ăn được nấu hoặc được đặt trước cũng tránh bị lãng phí, nhưng trong cửa hàng burger trong giờ cao điểm, bánh burger được làm nóng lại và bao bọc lại bán ngay ( do đó được gọi là thức ăn nhanh).

Để tránh lãnh phí trong trường hợp này, nhà sản xuất phụ thuộc vào sự tiên đoán chính xác nhu cầu khách hàng để đảm bảo họ sản xuất đủ số lượng mỗi loại Họ cũng phải tiên đoán nhu cầu để đảm bảo họ quản lý hoạt động sản xuất hiệu quả nhất bằng cách linh hoạt điều động nhân viên làm theo ca.

Chris Cowls hiểu điều này trên hết vì ông làm việc cho một hệ thống cửa hàng burger lớn và chuỗi cửa hàng đường phố Câu hỏi đặt ra bằng cách nào ông ta và đồng nghiệp ông ta giành được thị phần của thị trường đang phát triển đầy tiềm năng này?

Họ bắt đầu bằng sản phẩm Mỗi phân đoạn thị trường có ít nhất hai nhãn hàng lớn cạnh tranh nhau trên thị trường Điều này cần thiết phải có một thực đơn mà nhiều người yêu cầu nhưng không có sự cạnh tranh Họ đã lựa chọn ‘bữa sáng hàng ngày trong một cái bánh bun’ như sản phẩm chính, vì vậy nhãn hiệu được đặt tên là

‘Sunnyside Up’

Hầu hết những chuỗi thức ăn nhanh đều đưa ra bữa ăn sáng nhanh, ví dụ trong một bánh bun, nhưng hầu hết họ ngừng phục vụ nó lúc 11h sáng để chuyển sang sản phẩm chủ lực khác Tuy nhiên kinh nghiệm chỉ ra rằng, đặc biệt từ thức ăn đường phố, thức

ăn sáng phổ biến cả ngày, không chỉ vào buổi sáng Một cuộc nghiên cứu thị trường cũng chỉ ra rằng buổi ăn sáng là một phân đoạn mở rộng thị trường Vì vậy thực đơn dựa vào sự kết hợp những món trứng, thịt ba rọi và xúc xích kẹp trong bánh mì bun, cùng với bánh ngọt và thơm Điều này tạo nên nét đặc trưng khác, gọi là phục vụ cà phê mang đi Hầu hết chuỗi thức ăn nhanh không phục vụ loại café này, mặc dù chuỗi đặc biệt mới hình thành như Costa Coffee.

Vấn đề tiếp theo là địa điểm Tất cả những địa điểm đẹp nhất đều có sự hiện diện của những cửa hàng bán thức ăn nhanh Sunnyside Up cần vị trí khác ở địa phương cho nhà hàng kiểu này Cowls và mọi người quyết định sự lựa chọn hướng đến môi trường của những ông chủ’ Sẽ tốt hơn địa điểm trên những con đường nhộn nhịp, cửa hàng bán lẻ được đặt trong sự hiện diện của kinh doanh dịch vụ, như siêu thị, văn phòng, khu vực bán lẻ, khu thể thao…

Điều này có những thuận lợi nhất định Thứ nhất, mặt bằng phải ở nơi có nhiều sự lưu thông mà sản xuất yêu cầu Thứ hai, hợp đồng nhượng quyền được kí kết với những đối tác lớn, để họ có đủ tài chính để xây dựng cửa hàng bán lẻ Thứ ba, nhận thức nhanh chóng vấn đề, để từ đó chiếm lĩnh thị trường, cần thiết duy trì hoạt động marketing, công nghệ thông tin và khoản chi tiêu trong hệ thống.

Tuy nhiên mặt bằng trong môi trường trọng điểm là một vấn đề lớn – kích cỡ cửa hàng bán lẻ Trong khi siêu thị hoặc rạp chiếu phim muốn có dịch vụ thức ăn nhanh, họ không muốn cấp quá nhiều diện tích Vì vậy Sunnyside Up để có diện tích cực nhỏ Nó làm tối đa hóa doanh thu trong không gian nhỏ nhất có thể Tổng diện tích đòi hỏi là 32m2 Đây là diện tích thiết kế nhỏ nhất trong các cửa hàng thức ăn nhanh ở Mỹ Làm được điều này, nhóm nghiên cứu thiết bị thức ăn nhanh sau cùng để tìm chảo rán sâu, vỉ nướng, tủ nóng và máy pha café rất nhỏ, dễ sử dụng và có hiệu quả Những thiết bị này cũng phải hòa hợp để tạo thành một hệ thống nhóm đã thiết kế Diện tích nhỏ cũng có nghĩa Sunnyside Up dễ dàng chuyển sang quầy thức ăn nhanh – những quầy thức ăn nhanh phục vụ ăn uống và dùng chung chỗ ngồi.

Một điều thuận lợi của không gian nhỏ là ít nhân viên Một người có thể chế biến thức

ăn ở một vùng và một hoặc hai người ở quầy phục vụ Sử dụng diện tích này đồng nghĩa với việc khu rửa hầu như không có Thiết bị bảo họ và lau chùi được mang vào bởi những nhân viên này khi ít khách Có giới hạn số lượng khách ăn tại quầy, số ghế trong khu ăn uống Hầu hết khách hàng đều muốn mua đi ( tạo thành thói quen ở nhà ga, sân thể thao và rạp chiếu phim)

Khi số lượng bán ra nhiều trong một khu chế biến nhỏ như vậy sẽ không bằng những nhà hàng thức ăn nhanh trên đường nhộn nhịp, Crowls và nhóm viết lại ‘ luật chơi’ Nhận thức họ được xây dựng trên khu vực cao cấp tốn ít hơn 50.000 bảng Anh và chi phí hoạt động cũng thấp Kế hoạch doanh thu trung bình khoảng 3000 đến 5000 bảng Anh mỗi tuần là nhiều hơn đủ để quay vòng vốn Thực vậy, một nhà thầu thức ăn nhanh lớn đã trở thành hệ thống nhượng quyền thương mại, bao gồm Sunny Up trong hệ thống nhãn hiệu đó 14 cửa hàng bán lẻ được mở ở các văn phòng, nhà máy và trường học, thường như một phần của các quầy bán thức ăn ở Mỹ.

Trường hợp này quan trọng bởi vì nó mang đến một con số của yếu tố chìa khóa cầnthiết ở nơi nếu chúng ta hiểu sự quan trọng sâu sắc, và sự phân phối được tạo ra bởiquản trị sản xuất Khả năng thâm nhập và cạnh tranh ở mảng mới và thị trường vốn cóđộc lập vào khả năng sản xuất Tất nhiên, những lĩnh vực khác cũng rất quan trọng –marketing, tài chính và những yếu tố lớn khác – và chúng ta không tìm hiểu để chứng tỏsản xuất chống lại các lĩnh vực khác Tuy nhiên, ta phản đối quản trị sản xuất liên kếtvới lĩnh vực khác và là một bộ phận của khả năng sản xuất cốt lõi tổ chức Điều nàyđúng trong cả sản xuất và dịch vụ Chẳng hạn, chúng ta ghi nhớ hãng Toyota thành côngsớm hơn và đưa ra tài liệu những nhà sản xuất Nhật đang công kích và nhấn mạnh sựthành công trong thị trường mục tiêu Chúng ta nên cẩn thận để không loại bỏ khả năngsản xuất của hãng xe Nhật trong sản xuất giản đơn bởi vì sự giảm sút nền kinh tế Nhật

vào cuối những năm 1990 Sự giảm sút có nhiều điều cần làm với một hệ thống các nhân

tố tài chính hơn hẳn khả năng sản xuất Chúng ta nên chấp nhận điều này, ở thiên niên kỉmới, vẫn còn hãng Honda, và đặc biệt, Toyota và với khả năng sản xuất còn lại đưa ratiêu chuẩn bởi phần còn lại của nền sản xuất ô tô đang bị phán xét

Ý nghĩa quan trọng của việc làm này được lý giải bởi Hayes và Pisano (1994, trang 81)

80-Công ty Nhật bắt đầu vào cuối những năm 1990 nhằm tấn công thị trường thế giới trong một lượng lớn nền công nghiệp phát triển nhanh chóng Vũ khí bí mật của họ đưa ra để khẳng định tài năng bậc thầy trong sản xuất Họ sản xuất sản phẩm tương tự nhau theo yêu cầu của các công ty Phương Tây và marketing tương tự như nhau Điều đó làm cho sản phẩm của họ thu hút không chỉ bởi giá thành mà còn sự hạn chế khuyết điểm, họ tạo

ra với mục đích công ty trong việc xâm nhập thị trường thức ăn nhanh đầy cạnh tranhbao gồm một số lĩnh vực lớn dưới sự quản lý của các nhà quản trị sản xuất.:

Theo truyền thống, quản trị sản xuất có liên quan đến việc quản lý chi phí, nhưng nhân

tố quan trọng của việc chịu trách nhiệm đã thay đổi trong giai đoạn gần đây đến việcquản lý giá trị Trở lại năm 1980, Giáo sư trường Đại học Harvard Micheal Porter đềnghị một tổ chức cần thiết, trong lý tưởng, để hoàn thành cả chi phí thấp hoặc cung cấpsản phẩm khác biệt và tránh bị ‘mắc kẹt ở chính giữa’ Tuy nhiên, điều này hiện giờgiống như sự giản dị thái quá, bởi vì một tổ chức cạnh tranh trong thị trường hay thay

đổi đòi hỏi đưa chiến lược chi phí thấp và các tính năng khác biệt, cùng với việc đổi mới

và phản ứng nhanh và thích nghi tốt với thị trường, gần như có khả năng cạnh tranh ởmọi thị trường

Hàm ý cho mỗi nhà quản trị sản xuất phải nắm rõ Nhận thức rõ thị trường, nơi lợinhuận biên rất ít – ví dụ, thị trường thức ăn nhanh và các thị trường bán với số lượng lớnkhác – chi phí và giá cả phải được kiểm soát hết sức cẩn thận Khả năng để làm đượcđiều này có ý nghĩa cần thiết giảm bớt sự tự động cho các thành viên công ty và các tiêuchuẩn đo lường khác Thay vào đó, tích góp lại hiểu như thế nào, tán đồng việc sử dụngcông nghệ và chất lượng quy trình sản xuất tốt hơn trong suốt sự cải tiến liên tục hoặc

kaizen sẽ thúc đẩy tổ chức giảm chi phí ( kaizen được đề cập ở chương 8) Như khả năng sản xuất cần được phát triển và bảo vệ mọi lúc (Barney, 1991; Teece et al., 1997).

No thay thế cho vị trí tổ chức đưa ra những sản phẩm khác biệt, sau đó dựa vào Porter(1980), dẫn đến giá cao hơn Do đó mặc dù không có nghĩa lờ đi chi phí Ở những phânđoạn thị trường cao cấp, nhiệm vụ của nhà quản trị sản xuất là tăng lợi nhuận biên để đạtđược doanh thu cao và chi phí thực tế Lợi nhuận biên đạt được bằng cách giảm chi phíkhông cần thiết ở mỗi bộ phận – cốt lõi của suy nghĩ hạn chế ( Theo Womack and Jones,2003)

ra những kế hoạch sản xuất mà không bị quá tải hay gặp trở ngại trong các lĩnh vực cụthể (khả năng này đã được bàn luận ở chương 7)

Định vị doanh nghiệp.

Định vị được coi là một yếu tố quan trọng và liên quan tới việc đưa ra những quyết địnhmang tính chiến lược, cũng như là việc hỗ trợ cho việc quản lý, điều này đã được trìnhbày kỹ ở chương 6 Các tổ chức doanh nghiệp sẽ đối mặt với nhiều sự lựa chọn liênquan đến định vị doanh nghiệp Và điều này chỉ ra vị trí nào mang tính khả thi nhằm mởrộng thị trường đầu ra trong cả nước cũng như ra thị trường quốc tế Sự thâm nhập củacác hãng xe ô tô của Nhật, đặc biệt vào thị trường nước Anh và Nam Mỹ là một ví dụ cụthể minh chứng cho việc áp dụng hiệu quả những quyết định mang tính chiến lược Nhưchúng ta đã biết, một số lượng lớn các hãng của Mỹ, bao gồm Mc.Donal đã thâm nhậpthị trường một cách mạnh mẽ bằng chiến lược này Chiến lược định vị doanh nghiệp là

sự quyết định các vị trí mang tính chiến lược cho việc phát triển kinh doanh của doanhnghiệp

Quá trình quản lý

Quá trình quản lý mà kết quả trong các sản phẩm hoặc dịch vụ là một mối quan tâm lớncủa các nhà quản lý Các nhà quản lý hoạt động hiểu được bản chất, đặc điểm kỹ thuật

và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ Thiết kế quá mức có thể gây ra những vấn đề lớncủa các tổ chức có ý định đổi sản phẩm và dịch vụ mới, và điều này sẽ làm mất thời gian

và năng lực không cần thiết Như chúng ta đã xem trong chương 4, các nhà quản lý hoạtđộng đã nâng cao nhận thức của các tổ chức trong giai đoạn đầu của phát triển sản phẩmmới trong cả hai lĩnh vực sản xuất và dịch vụ Đối với các nhà quản lý hoạt động, dâychuyền sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cần đuợc quản lý nhằm thoả mãn vềnhu cầu sản lượng cũng như nhiều tầng lớp người tiêu dùng Để đạt được điều này cầnphải áp dụng một quy trình công nghệ phù hợp để có thể giải quyết những yêu cầu vềsản lượng cũng như đa đạng về sản phẩm của người tiêu dùng

Quản lý công nghệ

Một trong những nhiệm vụ mà đội Sunnyside Up phải thực hiện đó là tìm kiếm và trang

bị những thiết bị phù hợp Đầu tư trang thiết bị hay công nghệ bảo dưỡng và tái đầu tư lànhững quyết định quan trọng của các nhà quản lý Một số nhà quản lý không cần phảiđầu tư vì họ tin rằng điều đó không cần thiết, vì những máy móc hiện tại có thể đáp ứngđược công việc và đã hoạt động tốt trong thời gian qua ( trong quá khứ)

Sự thật thì những quyết định như vậy là đúng nếu như tuổi thọ của những thiết bị nàyvượt quá thời hạn sử dụng, điều đó đã giúp cho các doanh nghiệp giảm bớt các khoảnđầu tư, điều này dường như đã xảy ra trong cả thập kỷ Với những sản phẩm có thời gianxuất hiện trên thị trường ngắn thì thời điểm giữa việc mua trang thiết bị và những thiết

bị được làm từ những công nghệ lỗi thời thì không được ưa chuộng

Tuy nhiên việc không đầu tư có thể được coi là một chiến lược và có thể được xem như

là một điều thiển cận vì thường làm cho doanh nghiệp mất đi khả năng cạnh tranh vớicác doanh nghiệp khác trong một thời gian dài Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải

có những quyết định thích hợp hơn Một câu hỏi được đặt ra về vấn đề bảo trì nhữngcông nghệ cần thiết Nếu phải bỏ đi những công nghệ lạc hậu và trang bị công nghệ mớithì những khoản phải đầu tư của doanh nghiệp là rất lớn và có thể gây ra tình trạng thâm

nợ

Quản lý nhân sự.

Quản lý nhân sự là một yếu tố nhỏ trong chương trình nghiên cứu của chúng ta nhưng

nó là điều quan tâm lớn đối với các nhà quản lý

Với nhu cầu cho việc thống nhất và thu hẹp khái niệm việc xác định chức năng quản lý,quản lý nguồn lực con người không còn là đặc quyền của một bộ phận ( nhân sự, nguồnnhân lực, phát triển quản lý…) Tuy nhiên, điểm đặc trưng chung nhất là hình thức công

ty hoạt động theo tầng lớp…

Phát triển nguồn nhân lực thể hiện rõ như sau:

( Business Week, 5 May 2003 )

Sự sống còn không chỉ là vấn đề về máy móc hiện đại Người công nhân cũng cần phảitiến bộ, phải thể hiện tinh thần học hỏi công nghệ mới…(John A.McFarland)

Một điều quan trọng cần phải chú ý ở đây là làm thế nào mà Baldor’s đã đạt được nhiềuthành công trong chiến lược quản lý nguồn nhân lực của mình, ônh cho phép công nhâncạnh tranh thi đua với nhau trong công việc thay vì đứng nhìn nền công nghiệp tự điềutiết Nguồn nhân lực tác động lên nhiều lĩnh vực liên quan đến nhà quản lý bao gồmnhững sáng kiến cho động lực phát triển (chương 4), củng cố chất lượng (chương 8) vàphát triển quy trình sản xuất ( chương 3) tất cả phụ thuộc vào nguồn nhân lực tinh nhuệ

và sáng tạo Thật vậy, quản lý chuỗi cung ứng (chương 6) cũng phụ thuộc vào khả năngthiết lập chiến lược đối tác kinh doanh thông qua chuỗi cung ứng, và điều đó cũng từkhả năng nguồn lực con người chứ không phải đến từ trang thiết bị và công nghệ

Sự thống nhất và sát nhập

Điều này đặt ra cho chúng ta câu hỏi về việc phạm vi mở rộng thị trường của chủ doanhnghiệp và điều hành tất cả các nguồn lưcj cần thiết cho sản phẩm hay phân phối dịch vụ.Trong trường hợp Sunnyside Up, sự sát nhập thông qua hiệp định của một tập đoàn đặcquyền với hoạt động quy mô lớn là một yếu tố them chốt trong chiến lược hoạt động của

họ Sự liên kết như độc quyền, bán độc quyền và hợp đồng là có điểm chung trong hoạtđộng kinh doanh và đang trở thành điểm thống nhất hơn trong sản xuất Các nhà máy(công ty/ hãng sản xuất) trong cả hai khía cạnh đã mở rộng quản lý nguồn lực hơn thôngqua trước và sau thống nhất theo hàng ngang ( sát nhập và thu nhập ) Ví dụ, nhiều nămqua các hãng rượu bia đã đẩy mạnh việc sát nhập sang phân phối và bán lẻ thông quacác tiệm, quán nhỏ

Truờng hợp trên được bàn luận trở nên rõ ràng hơn, vì vậy các quản lý hoạt động rấtrộng rãi trong phạm vi trách nhiệm và sẽ rút ra trên một loạt các chức năng trong tổ chức

và không bị giới hạn bởi một bộ phận cụ thể Hiểu được quản lý hoạt động thực sự làmột điều thiết yếu nếu tổ chức cạnh tranh hiệu quả Đôi khi một phần vấn đề về địnhnghĩa của hoạt động quản lý gây nhầm lẫn cho các nhà quản lý, chúng ta cần phải làm rõvai trò của nó Trong văn bản của họ, Muhlemann et al ( 1992, p.8) đề cập nguyên nhâncủa vấn đề:

Trong tất cả các nhiệm vụ quản lý sản xuất/chức năng hoạt động quản lý khó xác định từ khi có quá nhiều nhiệm vụ đa dạng trong các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau.

Do đó, để phân chia nó lên thì phải phá huỷ nó.

Như chúng ta đã thấy trong trường hợp của Sunnyside Up, thực sự là có một số hoạt

động phụ thuộc lẫn nhau và là mối quan ngại cho nhà quản lý Tuy nhiên, lời trích dẫn ởtrên từ Muhlemann et al.nói về quản lý hoạt động như một “chức năng” và đó là mộttrong những vấn đề phát sinh ở đây Chúng ta cho rằng không có quá nhiều chức năngkhi hoạt động của 1 công ty lớn và giữa các công ty ôm lấy một số lĩnh vực khác nhau

và sử dụng chúng để đáp ứng khách hàng

Một vấn đề khác mà cần phải được giải quyết là phân biệt giữa sản xuất/ sản xuất và hoạtđộng.chúng tôi đồng tình với quan điểm của Samson (1991, trang 2) khi ông phát biểu:

… Quản lý sản xuất và chiến lược là tập hợp con của Quản lý hoạt động và chiến lược

Điều này rất quan trọng bởi vì, thông thường thuật ngữ chiến lược hoạt động và chiếnlược sản xuất được sử dụng thay thế cho nhau trong văn học, và chúng ta phải cẩn thận

để phân biệt giữa hai thuật ngữ này Trong chương tiếp theo, chúng ta xem xét tầm quantrọng của sự phát triển một chiến lược hoạt động cụ thể khi một phần của chiến lượckinh doanh rộng lớn hơn tổ chức Tuy nhiên, tại thời điểm này chúng ta cần phải rõ ràngrằng các chiến lược hoạt động có liên quan với tất cả các hoạt động từ yếu tố đầu vào cơbản sang hoàn thành hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng cuối cùng Như Hills (2000,p.5) giải thích:

Nhiệm vụ hoạt động liên quan đến quá trình chuyển đổi bao gồm lấy đầu vào và chuyển đổi chúng thành đầu ra cùng với các chức năng hỗ trợ khác nhau liên kết chặt chẽ với nhiệm vụ cơ bản này.

Quá trình chuyển đổi như vậy có thể được áp dụng cho ba loại nguyên liệu chính, kháchhàng và thông tin Quá trình hoạt động nguyên vật liệu chế biến thường được kết hợpvới sản xuất, quá trình hoạt động của khách hàng với một số lĩnh vực của ngành côngnghiệp dịch vụ, và các hoạt động xử lý thông tin với các ngành dịch vụ khác Trong thực

tế, hầu hết các doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp của khách hàng, vật liệu và xử lý thôngtin Trong một nhà máy, vật liệu được chế biến rõ rệt và dễ dàng quan sát Nhữngchuyển đổi (tức là các bộ phận sang các sản phẩm thành phẩm) không rõ ràng trongnhiều dịch vụ hoạt động.Ví dụ, ngân hàng, bệnh viện, các dịch vụ xã hội và các trườngđại học chuyển đổi đầu vào sang đầu ra, và vì vậy tất cả điều đó đều tiến hành các hoạtđộng quản lý Cũng có thể có những quan điểm khác với những gì các kết quả đầu ra cóđược - và có thể có một số được cung cấp cùng một lúc Ví dụ, một trường đại học cómột số chỉ tiêu đầu vào (bao gồm cả đội ngũ nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm,tài trợ từ chính phủ, kinh phí từ chính các sinh viên hoặc các nhà tài trợ của họ, phân bổthời gian) và sau đó được biến đổi bởi một số hoạt động (thời gian trong lớp học, lập kếhoạch cho học sinh các khóa học đặc biệt, vv) để cung cấp kết quả đầu ra Đầu ra trướcmắt có thể sẽ là 'những sinh viên thành công’ - những người đã đạt được trình độ nhấtđịnh của họ.Tuy nhiên, có một số, có lẽ khó để xác định, thụ hưởng hoặc người nhậnnhững kết quả đầu ra - bao gồm cả người sử dụng lao động tiềm năng và xã hội nóichung

Định nghĩa về quản lý hoạt động của Hill (2000) mà ta đã trích dẫn ở trên rất hữu ích bởi

vì nó chỉ ra các liên kết quan trọng mà hoạt động nghiệp vụ với cơ sở tổ chức rộnghơn.Như chúng ta đã chỉ ra trước đó, điều quan trọng là để xem các hoạt động như mộthoạt động cốt lõi chứ không phải là đặc quyền của một bộ phận duy nhất Nó cũngchứng minh rằng hoạt động quản lý có thể được áp dụng cho một phạm vi rất rộng hoạtđộng kinh tế của con người Có các lĩnh vực quan trọng của một nền kinh tế, cả về số

việc làm và đóng góp cho tổng sản phẩm quốc gia, tham gia vào quá trình chuyển đổiđược nhiều hơn hoặc ít hơn mà hoàn toàn phớt lờ trong các văn bản hoạt động quản lý.Những lĩnh vực trên bao gồm lĩnh vực du lịch (điều hành tour du lịch, điểm thu hútkhách truy cập và ), ngành công nghiệp xây dựng, y học, nghệ thuật (nhà hát, rạp chiếuphim, phòng trưng bày), các dịch vụ tiện ích (gas, điện, nước, thoát nước) và các dịch vụ

vũ trang Do đó trong văn bản này chúng tôi sẽ cố gắng bao gồm nhiều lĩnh vực của nềnkinh tế càng tốt để minh họa các nguyên tắc quản lý hoạt động và thực hành

Phát triển định nghĩa quản trị sản xuất

Chúng tôi cung cấp sau đây là định nghĩa cơ bản của quản trị sản xuất:

Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động cho phép một doanh nghiệp (và không chỉ làmột phần của nó) chuyển hóa một loạt các yếu tố đầu vào cơ bản (vật liệu, năng lượng,yêu cầu của khách hàng, thông tin, kỹ năng, tài chính, vv) thành các sản phẩm đầu racho khách hàng

Định nghĩa này quan trọng bởi vì chúng ta luôn phải nhớ rằng hoạt động sản xuất khôngdiễn ra trong một khu vực giới hạn của doanh nghiệp Thay vào đó, các hình thức sảnxuất khác nhau sẽ diễn ra đồng thời trong phạm vi toàn doanh nghiệp Ví dụ, trong mộtnhà máy sản xuất, chúng ta có thể giả định rằng hoạt động sản xuất chỉ diễn ra đơn thuần

là tại các bộ phận sản xuất, nhưng chính giả định này hạn chế những gì thực tế xảy ra.Trong thực tế, một loạt các hoạt động sẽ được thực hiện đồng thời để sản xuất các sảnphẩm, chẳng hạn như xử lý hàng tồn kho, hậu cần, xử lý thông tin và quản trị văn phòng.Tương tự, trong lĩnh vực dịch vụ, nơi chúng ta có thể nghĩ rằng các hoạt động sản xuấtchỉ diễn ra là khâu tiếp xúc trực tiếp giữa các nhà cung cấp dịch vụ và người nhận dịch

vụ Tiếp xúc này đôi khi được gọi là 'thời điểm của sự thật " Tuy nhiên, đằng sau đó(trong lĩnh vực dịch vụ, thường được gọi là khâu hành chính hay BO) là một loạt hoạtđộng cần thiết cần phải triển khai Trong lĩnh vực dịch vụ, sự khác biệt giữa hoạt độngtiếp xúc khách hàng và các hoạt động hỗ trợ được ví như một "tảng băng trôi" (Normann,2000), như thể hiện trong hình 1.1 dưới đây

Doanh nghiệp này sử dụng các yếu tố đầu vào khác nhau (các yếu tố đầu vào chuyểnđổi, chẳng hạn như nhà máy, phân xưởng, máy móc và thiết bị) cũng như các yếu tốhữu hình ít hơn nhưng quan trọng (như sự hiểu biết, bí quyết, và kinh nghiệm) và biếnđổi chúng thành những sản phẩm đầu ra Một mô hình sản xuất cơ bản và tổ chức cụ thểđược thể hiện trong hình 1.2.

Mô hình cơ bản này, xuất hiện nhiều trong các văn bản quản lý, có thể được mở rộng đểxác định các hoạt động chính trong hoạt động sản xuất, như thể hiện trong hình 1.3

Mặc dù các mô hình như thế này thường được sử dụng, chúng tôi cho rằng hoạt độngquản lý trong thời kỳ hiện đại phức tạp hơn Vấn đề chính là quản trị sản xuất không chỉ

là một vấn đề trong nội bộ một doanh nghiệp mà còn là một loạt các hoạt dộng giữa cácdoanh nghiệp Rõ ràng, một phần quan trọng của quá trình chuyển đổi bao gồm cả việc

mua hàng hoá và dịch vụ từ các doanh nghiệp khác Trong thời kỳ hiện đại của quản trịsản xuất, các doanh nghiệp không còn nhìn nhận mình là một yếu tố độc lập trong sơ đồ

ở trên - 'quy trình' - thay vào đó, sẽ xem mình như là một phần của một doanh nghiệp

mở rộng, quy mô hơn, như thể hiện trong hình 1.4 Ở đây, có một mạng lưới các đối táchợp tác, tất cả đều liên kết với nhau để tạo thành một doanh nghiệp mở rộng trong phạm

vi một ngành công nghiệp Vì vậy, mô hình quản trị sản xuất cho các hoạt động sản xuấthiện tại và tương lai không còn giới hạn trong một doanh nghiệp cụ thể Điều này cónghĩa rằng doanh nghiệp này cần phải nhìn ra bên ngoài của bản thân và tạo mối quan hệchiến lược với những doanh nghiệp trước đây được xem là đối thủ cạnh tranh

Các ứng dụng của mô hình này là tiếp tục phát triển trong cả Chương 4 về đổi mới - nơi

sự hợp tác ngày càng trở nên quan trọng và Chương 6 về quản lý cung cấp, nơi doanhnghiệp phải xử lý với các mối quan hệ hợp tác (và không hợp tác) với các doanh nghiệpkhác Trong quá khứ, các doanh nghiệp có xu hướng thiên về sở hữu tất cả các hoạtđộng trong chuỗi cung ứng từ vật liệu cơ bản và các yếu tố đầu vào đến cung ứng chokhách hàng Trong thời kỳ 'cashrich' của những năm 1970, ví dụ, có rất nhiều liên kếtdọc diễn ra trong phạm vi lớn các tập đoàn của Mỹ và châu Âu, theo đó các doanhnghiệp sản xuất lớn đã tìm cách giành quyền kiểm soát và giảm chi phí bằng việc sở hữuchuỗi cung ứng Xu hướng này tương tự trong các công ty dịch vụ Điển hình tại Anhkhi các ngân hàng quyết định mua vào các cơ quan bất động sản trên thị trường nhà đất.Như chúng ta sẽ thấy trong Chương 5, vấn đề xảy ra là các doanh nghiệp sản xuất vàcung ứng dịch vụ sẽ bị kéo vào quá nhiều phương hướng mâu thuẫn khác nhau Khókhăn chủ yếu cho các doanh nghiệp có ý định theo đuổi chiến lược hội nhập theo chiềudọc là phát triển ở các địa hạt mà doanh nghiệp đó có thể có ít hoặc không có chuyênmôn Một khi chúng ta nhận ra rằng quản trị sản xuất không còn là một vấn đề của mộtdoanh nghiệp riêng lẻ, mà thay vào đó là một phần của một chuỗi cung ứng mở rộng liên

quan đến quá trình hợp tác với các đối tác theo cả chiều dọc và ngang, tầm quan trọngchiến lược của quản trị sản xuất bắt đầu được định hình rõ nét.

Quản trị sản xuất và giá trị gia tăng

Mô hình chuỗi giá trị của Porter(1985) là một phương tiện hữu ích cho việc theodõi quá trình vận hành từ yếu tố đầu vào đến sản phảm đầu ra, như thể hiện trong hình1.5

Trong việc giải thích các mô hình chuỗi giá trị, Porter (1985, p 38) nói rằng:Giá trị là chí phí mà người mua sẵn sàng trả cho những gì mà một doanhnghiệp cung cấp cho họ tạo ra giá trị cho người mua vượt quá chi phí sản xuất

là mục tiêu của bất kỳ chiến lược chung Giá trị, thay vì chi phí, phải được sửdụng trong việc phân tích vị thế cạnh tranh

Như chúng ta sẽ thấy trong chương kế tiếp, một phần của nhiệm vụ chiến lượccủa một doanh nghiệp là phân tích những hoạt động thế mạnh và tập trungvào các thế mạnh đó Điều này có nghĩa rằng những nhà quản lý cấp cao, khi xử lý cácvấn đề chiến lược, đầu tiên phải hiểu và sau đó tập trung vào những thế mạnh của doanhnghiệp và sử dụng các thế mạnh trên để cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng Khilàm như vậy, doanh nghiệp phải trở nên phụ thuộc vào quan hệ đối tác chiến lược vớicác doanh nghiệp khác để cung cấp giá trị trong các lĩnh vực và hoạt động mà nó ký hợpđồng phụ

Đối với các doanh nghiệp, mức độ mà doanh nghiệp quyết định tham gia trong tất

cả các khâu của quá trình chuyển đổi là một vấn đề quan trọng Như chúng ta sẽ thấytrong chương kế tiếp, quản trị sản xuất có mối liên hệ mật thiết đến các quyết định kinhdoanh chiến lược chủ cốt, chẳng hạn như:

- Ngành nghề kinh doanh thực sự của doanh nghiệp?

- Thế mạnh của doanh nghiệp là gì?

- Công ty có nên thuê ngoài một số hoạt động của mình hay không? Nếu có thì tạisao, ở đâu và làm thế nào?

- Làm thế nào khai thác các cơ hội một cách nhanh chóng và làm thế nào làm thếnào khả năng của công ty có thể giúp ngăn chặn các mối đe dọa bên ngoài từ nhữngngười chơi mới và hiện có?

Chúng ta cần phải xem xét quản trị sản xuất như là một chuỗi các mối quan hệ biến đổi,tương tác, đôi bên cùng có lợi giữa nguyên liệu ban đầu và khách hàng

Nhiều doanh nghiệp gói gọn lĩnh vực hoạt động của mình thông qua phương hướngnhiệm vụ Nhiệm vụ này chỉ ra vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được tại một thờiđiểm trong tương lai Tuy nhiên, từ một quan điểm hoạt động, có thể hữu ích hơn nếu đi

theo những gì đã được gọi là 'khái niệm dịch vụ Điều này nói lên nhận thức của kháchhàng về những sản phẩm doanh nghiệp cung cấp và quan điểm của chính doanh nghiệpmục tiêu kinh doanh của mình Do đó, nó kết hợp nhiều hơn một tuyên bố nhiệm vụ điểnhình, cung cấp cho tất cả các bên liên quan - đặc biệt là khách hàng, cổ đông và nhânviên - bản đồ tinh thần mà doanh nghiệp đưa ra, đề cập trong các khái niệm về lợi ích vàkết quả Mặc dù được gọi là 'khái niệm dịch vụ” nhưng nó có thể áp dụng chung cho sảnxuất Ví dụ, Daewoo đã thông qua phương pháp tiếp cận toàn diện để sản xuất và bán xe

ô tô tại Anh, thông qua chuỗi salesrooms, với một đội ngũ bán hàng được trả lương chứkhông phải là hoa hồng Tương tự, IBM không còn xem mình là một nhà sản xuất máytính mà là một công ty cung cấp “các giải pháp kinh doanh”

Trung tâm của tất cả các khái niệm dịch vụ là giá trị mà chúng ta đã thảo luận Bổ sungcho khái niệm này, Johnston và Clark (2001) lập luận rằng khái niệm dịch vụ cũng phảibao gồm và giải thích:

- Hoạt động sản xuất - làm thế nào sản phẩm sẽ hoạt động hoặc dịch vụ sẽ đượccung cấp

- Kinh nghiệm - các quá trình mà khách hàng sẽ tham gia;

- Kết quả - kết quả cho khách hàng

Ví dụ, khái niệm dịch vụ của Sunnyside Up có thể là "cung cấp cho khách hàng nhữngsản phẩm bữa ăn dễ tiêu hóa, nóng sốt một cách nhanh chóng và rẻ tại tất cả các cửahàng, trong suốt ngày và tại các địa điểm mà bình thường sản phẩm và dịch vụ như thếnày không được cung cấp '

Do đó, một phần của vấn đề này mà nhà quản trị sản xuất đang đối mặt, đã xác định vịtrí của quản trị sản xuất trong các khía cạnh rộng hơn của doanh nghiệp Đây là nơichiến lược thực sự phát huy vai trò của nó Chiến lược là "làm thế nào” các doanhnghiệp tiến hành kinh doanh

Vì vậy, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến hoạt động chuyển giao hàng hóa vàdịch vụ cho khách hàng, mà còn phải quan tâm đến cách thức tăng giá trị Giá trị giatăng, trong hầu hết các thuật ngữ đơn giản, có nghĩa rằng thu nhập hoặc lợi ích bắtnguồn từ việc thực hiện một hoạt động sản xuất cụ thể lớn hơn chi phí bỏ ra để thực hiệnhoạt động này Tất cả các doanh nghiệp, cho dù là tư nhân hay quốc doanh, hoạt độngtrong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, đều có các hoạt động bên trong Càng ngày, hoạtđộng gia tăng giá trị càng quan trọng trong cả khu vực tư nhân và quốc doanh.Trong khuvực tư nhân, nhiều ngành công nghiệp và thị trường có tính cạnh tranh cao đến nổi cácdoanh nghiệp có thể không đủ khả năng tham gia vào các các hoạt động không gia tănggiá trị Đây không phải là chỉ đơn giản là giảm chi phí, mà còn liên quan đến các vấn đề

mà hoạt động không gia tăng giá trị phải chịu, chẳng hạn như tốc độ giao hàng chậm, độtin cậy cung cấp thấp và (thiếu) tính linh hoạt

Phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị sản xuất

Như chúng ta đã lưu ý, các hoạt động sản xuất diễn ra trong toàn bộ mạng lưới cung ứngnhằm chuyển đổi và hoàn thành việc cung cấp hàng hoá

và dịch vụ cho khách hàng Điều này có nghĩa nhà quản trị sản xuất phải chịu tráchnhiệm trong không chỉ doanh nghiệp của mình mà còn trong mối quan hệ với nhà cungcấp và nhà phân phối trong chuỗi cung ứng Phạm vi tham gia vào các hoạt động trongtoàn bộ chuỗi cung ứng phụ thuộc vào một số yếu tố, bao gồm:

- Bản chất của ngành công nghiệp Trong một số ngành công nghiệp (ví dụ, xe ô tô vàcác lĩnh vực thị trường công nghệ cao), sự hợp tác hai chiều giữa các nhà quản trị củahai hay nhiều doanh nghiệp hiện tại rất phổ biến Đây được xem như một phương tiện đểphát triển thực hành tốt nhất và là một tính năng trung tâm của đổi mới

- Danh tiếng của doanh nghiệp Ví dụ, bởi tính chuyên môn cao, Toyota thường đượctham gia cùng với các nhà cung cấp trong phát triển kỹ năng và bí quyết sản xuất bêntrong nhà máy của nhà cung cấp Điều này cho phép bí quyết sản xuất và chuyên mônđược chia sẻ

- Quy mô của doanh nghiệp Như chúng ta thấy trong Chương 5, mặc dù có xu hướnghợp tác, nhưng một số doanh nghiệp sẽ sử dụng “sức mạnh cơ bắp” và tầm ảnh hưởngtác động đến việc cung cấp và tổ chức phân phối Quy mô cho phép họ làm như vậy -đây là một chiến thuật được sử dụng bởi General Motors vào đầu những năm 90, và nhưchúng ta sẽ khám phá ra, cách tiếp cận này chưa hẵn sẽ giúp các doanh nghiệp lớn hơnđạt được các mục tiêu dài hạn

Phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị sản xuất trong nhà máy hoặc dịch vụ đó đề đặcbiệt quan trọng và to lớn, phạm vi này được minh họa bởi các trường hợp của UpSunnyside Những trách nhiệm này bao gồm việc quản lý:

- Nguồn nhân lực Trường hợp của chúng tôi đã có một cơ sở việc làm nhỏ nhưng đầuvào của họ là quan trọng

- Tài sản Bao gồm tài sản cố định - máy móc, thiết bị và nhà máy, và tài sản hiện hành.Một mối quan tâm quan trọng đối với nhà quản trị sản xuất là hàng tồn kho

- Chi phí Chúng tôi sớm nhận thấy rằng làm thế nào để quản lý chi phí là một phầntrách nhiệm của các nhà quản trị sản xuất và đóng một phần quan trọng trong ước muốnthâm nhập vào thị trường thức ăn nhanh của Sunnyside Up

Quản lý nguồn nhân lực trong các hoạt động sản xuất trở nên nổi bật trong những nămgần đây do tính “phẳng” của hệ thống phân cấp tổ chức trong nhiều doanh nghiệp.Trong trường hợp hệ thống phân cấp rất 'phẳng', lao động chịu trách nhiệm trong cáclĩnh vực chính và các nhà điều hành trở thành "quản lý" Như chúng ta thấy trongChương 7, trách nhiệm như vậy có thể nâng cao chất lượng và khuyến khích các sangkiến dưới mọi hình thức Trong những năm gần đây, các nhà điều hành ở tuyến trêntham gia ngày càng nhiều trong quá trình tuyển dụng và đào tạo

Quản lý tài sản là một phần không thể thiếu vai trò của giám đốc điều hành Hill (2000)quan sát lên đến 70% tài sản có thể thuộc trách nhiệm của hoạt động quản lý Chi phílớn nhất trong quá trình chuyển đổi trong một môi trường sản xuất thường là trong quản

lý vật liệu Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thấy trong Chương 5 và 6, điều này vẫn còn mộtvấn đề cho nhiều tổ chức vì hai lý do Thứ nhất, quản lý vật liệu trở nên xuống hạng mộtchức năng mua chiến thuật-văn thư, và không nhìn thấy trong khuôn khổ chiến lược mà

nó cần Thứ hai, các tổ chức sẽ cần phải hình thành các mối quan hệ tuyệt vời với cácnhà cung cấp và các mối quan hệ đó vẫn còn khó khăn cho các tổ chức không thể đểhình thành những liên kết này chiến lược

Liên kết quan trọng với tiếp thị

Trong chương tiếp theo chúng ta sẽ thảo luận làm thế nào quản trị sản xuất cần phải được liên kết với các yêu cầu của khách hàng, và làm thế nào các mục tiêu của quản trị sản xuất bao gồm hỗ trợ kinh doanh tại thị trường và giúp các doanh nghiệp cạnh tranh thành công với các đối thủ khác Nhiệm vụ mà hoạt động sản xuất phải đối mặt được tóm lược bởi Ridderstrale và Nordstrom (2000, p 157):

Hãy để chúng tôi nói cho bạn biết những gì tất cả khách hàng muốn Bất kỳ khách hàng, trong bất cứ ngành công nghiệp nào, trong bất

cứ thị trường nào đều muốn những sản phẩm rẻ hơn và tốt hơn; và họ muốn nó ngày hôm qua.

Điều này thật tuyệt vời nếu chúng ta là khách hàng, nhưng nhược điểm là nó đặt ra mộtthách thức quá lớn cho các nhà quản trị sản xuất Để các nhà quản trị sản xuất có thểthỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng, hoạt động sản xuất cần phải đi đôi với hoạt độngtiếp thị (marketing) và phải có nhận thức tốt về các yêu cầu của khách hàng Bằng cáchlàm như vậy, hoạt động sản xuất có thể giúp định hình doanh số bán hàng trong tươnglai trên thị trường hiện có cũng như xác định tính khả thi của việc thâm nhập vào thịtrường mới Do đó, một trong những nội dung quan trọng nhất của trách nhiệm là phảikết hợp chặt chẽ với tiếp thị Năng lực, chất lượng, khả năng phân phối và chi phí đềunằm trong địa hạt của nhà quản trị sản xuất Thảo luận về những đặc điểm này là mộtphần của thông tin tổng thể về tiếp thị, như thể hiện trong hình 1.6

Trong ngành công nghiệp dịch vụ, liên kết giữa hoạt động sản xuất và tiếp thị rất chặtchẽ Bởi vì các công ty dịch vụ luôn nhận thức rằng có được khách hàng trong quá trìnhkinh doanh sẽ cung cấp cho họ những cơ hội lý tưởng để tăng doanh số bán hàng và đẩymạnh tiếp thị, chẳng hạn như thanh lý hàng hóa và các chương trình khuyến mãi.Heskett (1986) đã phát triển một mô hình thể hiện sự tương tác giữa tiếp thị, khái niệmdịch vụ và chiến lược hoạt động, được liên kết bởi định vị thị trường và đòn bẩy giá trị /chi phí, được minh họa trong hình 1.7

Phân chia sản xuất / dịch vụ

Như chúng ta sẽ thấy trong phần tiếp theo, chúng tôi không chủ trương quản lý dịch vụ

và các hoạt động sản xuất là giống hệt nhau Rõ ràng, có sự khác

biệt Nhưng sản xuất và dịch vụ đều quan trọng, trái ngược với quan điểm lỗi thời củasản xuất chống lại dịch vụ, rõ ràng rằng cả hai đều phụ thuộc lẫn nhau trong nền kinh tếhiện đại

Nếu chúng ta nhìn vào Fortune 500 (các công ty của Mỹ) và Fortune Global 500, điềuquan trọng cần ghi nhớ là các cửa hàng bán lẻ khổng lồ (một thiết lập dịch vụ) rất phụthuộc vào hàng hóa công nghiệp Chúng tôi sẽ cung cấp ví dụ về sự phụ thuộc trongChương 5 Tuy nhiên, hàng hóa công nghiệp ngược lại cũng phụ thuộc vào dịch vụ xuấtsắc trong các cửa hàng bán lẻ Điều này có vẻ hiển nhiên, nhưng thường người ta sẽphân loại bán lẻ là một ngành công nghiệp dịch vụ, như thể, bằng cách nào đó, nó là mộtthực thể hoàn toàn độc lập từ sản xuất 35 doanh nghiệp đứng đầu thế giới về lợi nhuậntrong danh sách Fortune 500 được liệt kê trong Bảng 1.1

Tuy nhiên, mặc dù chúng ta không cho rằng sản xuất hàng hóa là “tốt hơn” dịch vụ,chúng ta phải nói rằng xuất khẩu dịch vụ không thể bù đắp được khoảng chênh lệch giữanhập và xuất khẩu hàng hóa ở nhiều nước Điều này đặc biệt rõ ở Anh và Mỹ Bảng 1.2cho thấy khoảng chênh lệch giữa xuất khẩu và nhập khẩu đã ảnh hưởng đến thâm hụtthương mại trong thời gian gần đây

Tại Anh, một báo cáo trên tờ The Guardian (16/2/2004, tr.23) đã chỉ ra bản chất của nềnkinh tế :

1997 là năm cuối cùng Anh có thặng dư thương mại Chỉ 1 tỷ bảng Anh nhưng nó là đỉnh điểm của sự phát triển ổn định Năm 1998, khoảng thặng dư nhỏ này đã chuyển thành thâm hụt khoảng 8,5 tỷ bảng Anh, tiếp theo năm 1999là

15,9 tỷ, năm 2000 là 19,6 tỷ, năm 2001 là 27,6 tỷ và năm 2002 là 31,4 tỷ Có hai giải pháp cho tình huống cung không đủ cầu:

Phân khúc thị trường mục tiêu

Đặc điểm chung của các phân khúc thị trường quan trọng là gì?

Những tiêu chuẩn nào (nhân khẩu học, tâm lý) có thể được sử dụng để phânkhúc thị trường?

Các phân khúc khác nhau có tầm quan trọng như thế nào và chúng phải làm

Các yếu tố quan trọng của dịch vụ được nêu trong kết quả cho khách hàng là gì?

Làm thế nào là những yếu tố này được nhận thức bởi phân khúc thị trường mục

Những nỗ lực nào mà khái niệm này đề cập đến trong thiết kế, cung cấp và tiếp

thị các dịch vụ

Mức độ khác biệt giữa giá trị nhận thức và chi phí được tối đa hóa bởi sự tiêu

chuẩn hoặc tuỳ biến của các yếu tố nhất định của dịch vụ?

Ở mức độ nào những khác biệt này có thể đạt được bằng cách quản lý cung và

cầu?

Ở mức độ nào những nỗ lực này tạo ra các rào cản gia nhập cho đối thủ cạnh

tranh tiềm năng?

Đâu là nhân tố chiến lược quan trọng: Hoạt động kinh doanh, tiếp thị, tài chính,

Nỗ lực và đầu tư nhiều nhất ở nhân tố nào?

Quản lý chất lượng và chi phí như thế nào?

Kết quả dự kiến so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng, chi phí, năng suất,

tinh thần và lòng trung thành của nhân viên?

tăng giá hoặc nhập khẩu nhiều hơn Tại thời điểm này, một số bạn sẽ nghĩ rằng điều này chỉ liên quan đến hàng hoá Dịch vụ không phải là vị cứu tinh cho cán cân thanh toán? Chúng ta không thật sự am hiểu về cái mà các chuyên gia gọi là “vô hình xuất khẩu”, mặc dù không ai biết chắc chắn đó là gì? Câu trả lời là có nhưng chỉ ở mức độ nào đó Trong những năm gần đây, ngành dịch vụ đã đạt được những kết quả tốt, giúp bù đắp thâm hụt ngày càng tăng trong sản xuất hàng hóa Tuy nhiên, cần lưu ý rằng kỷ lục thặng dư 15,2 tỷ bảng Anh trong năm 2002 chỉ bằng

1 / 3 so với mức thâm hụt 46,4 tỷ triệu bảng trong sản xuất hàng hóa Về dài hạn, câu hỏi đặt ra là liệu dịch vụ và đầu tư có thể tiếp tục che dấu sự suy thoái trong thương mại hàng hóa.Vẫn phải có những nghi ngờ liệu rằng chúng có thể.

Nhận thức rằng một thâm hụt trong sản lượng sản xuất được bù đắp bằng các dịch vụ làkhông có căn cứ Tất nhiên, hai lĩnh vực này phụ thuộc vào nhau

Bảng 1.1: top 500 doanh nghiệp trên toàn thế giới năm 2003

Dịch vụ máytính và phầnmềm

28365.0

2 1 General Electric Mỹ Hàng côngnghiệp 130685.0

5 6 Pfizer Mỹ Dược và côngnghệ sinh học 32373.0

IBM, InternationalBusiness

Machines

Mỹ

Dịch vụ máytính và phầnmềm

81186.0

11 11 AmericanInternationalGroup Mỹ Bảo hiểm

12 15 Merck Mỹ Dược và côngnghệ sinh học 51790.3

13 17 Vodafone Mỹ Dịch vụ truyềnthông 35818.7

14 21 Procter & Gamble Mỹ

Đồ gia dụng vàchăm sóc sứckhỏe

40238.0

16 13 GlaxoSmithKline Mỹ Dược và côngnghệ sinh học 33258.3

17 22 Novartis Thụy Sĩ Dược và côngnghệ sinh học 23606.5

19 14 NTT DoCoMo NhậtBản Dịch vụ truyềnthông 43055.0

22 19 VerizonCommunications Mỹ Dịch vụ truyềnthông 67625.0

27 34 Nestlé Thụy Sĩ Nhà sản xuấtthực phẩm 64937.4

29 54 Amgen Mỹ Dược và côngnghệ sinh học 5523.0

và không loại trừ lẫn nhau, nhưng sự yếu kém trong cơ sở sản xuất có thể có ảnh hưởngsâu sắc đến sức mạnh kinh tế của các quốc gia.

Mặc dù Mỹ đã có những cải thiện cơ sở sản xuất của mình đáng kể trong những năm

1990 và hiện nay quốc gia này có nhiều doanh nghiệp có thể xem là đẳng cấp thế giới,nhưng thiệt hại của nền kinh tế vẫn đang diễn ra bởi vì Mỹ vẫn phải nhập siêu các mặthàng công nghiệp, như chúng ta thấy trong bảng 1.2., xuất khẩu dịch vụ không thể bùđắp sự chênh lệch này

Năm Cán cân (tỉ đô la)

Garvin (1992, tr xiv) lập luận rằng định nghĩa của sản xuất phải được nhìn thấy trong

một bối cảnh rộng lớn hơn và ông trích trong ấn phẩm Hướng tới một kỷ nguyên mới trong sản xuất củaMỹ, trong đó có nói:

Một phần của vấn đề hoạt động sản xuất Mỹ là một định nghĩa phổ biến của

nó đã bị thu hẹp Sản xuất không chỉ là quá trình chuyển đổi vật liệu được thực hiện tại nhà máy Nó là một hệ thống bao gồm thiết kế, kỹ thuật, thu mua, kiểm soát chất lượng, tiếp thị và chăm sóc khách hàng.

Wickham Skinner, Giáo sư Đại học Harvard, người có những đóng góp có tầm ảnhhưởng sâu sắc đến sự hiểu biết của chúng ta về vai trò của sản xuất trong bối cảnh chiếnlược, hoàn toàn nắm bắt được vấn đề đối của Mỹ và nhiều quốc gia châu Âu khi ôngtuyên bố (Skinner, 1985, tr 55):

Sản xuất nói chung bị nhận thức một cách sai lầm ở cấp quản lý, được quản

lý một cách sai lầm ở cấp độ nhà máy và được giảng dạy một cách sai lầm trong những trường kinh tế.

Hậu quả thảm khốc của sai lầm này được thể hiện ở sự sụt giảm trong sản xuất ở nhiềunước, đặc biệt là ở Mỹ Sự thâm hụt thương mại này-chủ yếu là do sự thực hiện khôngđầy đủ quy trình sản - đã dẫn đến một hệ lụy sâu sắc, tuần báo Industry Week(30/5/2003):

"Chúng tôi đang mất công ăn việc làm cho các quốc gia có mức lương thấp như Trung Quốc, và cho đến khi Quốc hội thức tỉnh thì cơ sở sản xuất của chúng tôi đã bị xói mòn” Zawacki -Chủ tịch Hiệp hội kim loại, một nhóm thương mại của khoảng 1300 công ty Bắc Mỹ- cảnh báo Ngay khi cái mà ông gọi là “những gã khổng lồ” đến với Trung Quốc và các nước có mức lương thấp khác, ông khẳng định “các nhà sản xuất vừa và nhỏ, chủ yếu là nhà cung cấp, đang cố gắng để duy trì hoạt động mà không có bất kỳ hỗ trợ nào” "Tôi lo sợ cho những đúa trẻ của tôi

và thế hệ tương lai “Như một kết quả của việc gia công phần mềm sản xuất ở Mỹ

và ở nước ngoài, IBM Corp chỉ là một cái bóng của chính nó trước đây về hoạt động sản xuất”, Edward W Davis, một giáo sư tại trường Đại học của trường đại học Darden của Quản trị Kinh doanh Virginia ở Charlottesville khẳng định Và một tính quy tắc của ngón tay cái cho thấy rằng việc chuyển dời hoạt động sản xuất sang Trung Quốc vào năm 2002 đã lấy mất của Mỹ khoảng 234.000 việc làm.

Vấn đề này được được làm sang tỏ hơn trong đoạn viết sau đây(Industry Week,30/5/2003):

Các giám đốc điều hành sản xuất Mỹ, ngoài các mối quan tâm có thể hiểu được của họ

về sự phục hồi chậm chạp một cách đau khổ của nền kinh tế Mỹ từ suy thoái, thật sự lolắng, trong muôn vàn những vấn đề khác, về sự đổi mới, gia công phần mềm, bảo vệcông nghệ độc quyền, và sự mất cân bằng giữa đồng đô la Mỹ và các đồng tiền khác Hoạt động sản xuất đang đứng trước một ngã tư Chúng ta đang đối mặt với nhữngthay đổi cơ bản, mà nếu không được đề cập đến, có thể dẫn đến thiệt hại lớn về kinh tế

và xói mòn khả năng lãnh đạo công nghiệp của chúng ta

Ngoài ra, Business Week (5/5/2003) phân tích thêm bản mất việc làm do suy giảm sảnxuất:

Kể từ khi lĩnh vực sản xuất rơi vào suy thoái vào giữa năm 2000, nó đã mất 2,1 triệu việc làm, số lượng công nhân công nghiệp tại Mỹ còn lại ít hơn bất cứ lúc nào kể từ đầu những năm 60.

Chúng tôi không cho rằng có một giải pháp dễ dàng cho những vấn đề này Mặc dùnhững gì chúng ta sẽ thấy trong Chương 2, thường quyết định nguồn, giảm bớt và từ bỏcác hoạt động sản xuất trong công ty được thực hiện bởi những người có thể biết rất ít vềhoạt động sản xuất Ý nghĩa chiến lược rất rõ ràng: đối với các công ty, loại bỏ sản xuấttương đối dễ làm, nhưng phục hồi sản xuất gần như là một việc làm không thể

Nhìn lại

Trước khi chúng tôi thảo luận về những điểm chính của chiến lược trong chương kế tiếp,điều quan trọng cần lưu ý lý do tại sao chiến lược rất quan trọng là vì bản chất của hầuhết các hoạt động sản xuất đều trải qua những thay đổi lớn theo thời gian, như thể hiệntrong hình 1.8

Chúng ta sẽ thảo luận từng thời kỳ quan trọng trong hoạt động sản xuất và tiếp theo,trong chương 2, chúng ta sẽ phát triển hơn nữa bằng cách giải thích làm thế nào mànhững thay đổi này có tầm quan trọng sâu sắc đến cách thức mà chiến lược này đượcxây dựng và thực hiện trong các công ty

Thời kỳ sản xuất thủ công

Thời đại lớn đầu tiên hiện nay được gọi là sản xuất 'thủ công' và cung cấp dịch vụ 'cửahàng' Hệ thống này có nguồn gốc từ châu Âu và liên quan đến cách thức mà các kỹnăng được phát triển: sự tiến triển từ người học nghề - thợ - thầy, dẫn đến việc tạo ra cácphường hội của những người có tay nghề Những người này sẽ cố gắng kiểm soát việctruyền nghề cho người khác và củng cố các kỹ năng trong một cộng đồng của xã hội(như, ví dụ, các kỹ năng được truyền từ đời cha sang con) Điều này được ghi nhận trongtrường hợp khối lượng sản phẩm thấp nhưng đa dạng, cần những người lao động có taynghề cao và chất lượng được xây dựng trong quá trình sản xuất Nó cũng thích hợp chocác thị trường quốc gia lớn, được cung cấp nội bộ các mặt hàng xuất nhập khẩu tối thiểu.Một vài hoạt động sản xuất thủ công vẫn còn duy trì đến ngày nay, ở các thị trường màcác sản phẩm hang hóa và dịch vụ kỳ lạ có thể kiểm soát nhu cầu thông qua một số tínhnăng độc đáo hoặc mức độ mong muốn cao Ví dụ, một số công ty xây dựng nhà ở, sảnxuất đồ nội thất, đồng hồ vẫn có các thợ thủ công lành nghề / phụ nữ làm việc trên mộthoặc một vài sản phẩm đầu ra tại một thời điểm Trong khi các quy trình và kỹ thuậtđược sử dụng bởi những thợ thủ công / phụ nữ là không hiệu quả, thì chất lượng độc đáokhiến sản phẩm của họ có giá thành cao hơn, điển hình là giá trị sán tiếp của các mặthang như đồng hồ bỏ túi Daniels hoặc xe Morgan Tuy nhiên trong trường hợp củaMorgan, là một sai lầm khi kết luận rằng ngành công nghiệp xe khách vẫn có thể có thể

sử dụng sản xuất thủ công Morgan không hổ là một phần mảng thiên về đồ chơi chuyêngia là liên quan đến giao thông cá nhân Đây cũng là kết thúc của một cái đuôi rất mỏng,các thành phần khác (AC, Aston Martin, Rolls Royce, vv) đã bị thâu tóm vào tay cácnhà sản xuất khối lượng, chú tâm đến các nhãn hàng ngoại nhập với mục quảng cáo hơn

là tạo thu nhập Trong ngành công nghiệp thời trang, một trong những lĩnh vực quantrọng của ngành công nghiệp- thời trang cao cấp- được dựa trên phương pháp sản xuấtthủ công Trong lĩnh vực dịch vụ, thời kỳ thủ công vẫn đang tiếp tục - thậm chí có thểnhiều hơn so với lĩnh vực sản xuất hang hóa Tốc độ thay đổi chậm trong lĩnh vực dịch

vụ xuất phát từ mức độ mà khách hàng có thể áp dụng công nghệ mới và các hệ thốngmới Dịch vụ chỉ đòi hỏi một chút kỹ năng ở cấp độ điều hành (nhóm hàng tiêu dùngnhanh hoặc bán lẻ xăng), cung cấp một lượng lớn thông tin (như dịch vụ tài chính) là sựkhác biệt đáng kể so với 30 năm trước đây Nhiều dịch vụ như khách sạn, trường học,

bệnh viện, cắt tóc, sửa chữa xe và vận chuyển thay đổi rất ít, mặc dù đã ứng dụng côngnghệ mới.

Thời kỳ sản xuất hàng loạt

Thời kỳ thứ hai được biết đến như là thời kỳ của sản xuất hàng loạt, mặc dù một lần nữanhững nguyên tắc của nó không giới hạn trong phạm vi sản xuất hàng hóa Hệ thống nàyphát triển ở Bắc Mỹ để thích ứng với ba yêu cầu chính của gã khổng lồ đang phát triển:

sự cần thiết để xuất khẩu, cần phải cung cấp việc làm cho một lực lượng lao động lớnchủ yếu là không có tay nghề, và cần phải thiết lập chính nó như là một người chơi đẳngcấp thế giới, có nghĩa là xâm nhập vào các khu vực khác với những ý tưởng rõ ràng liênkết với Hoa Kỳ Tóm lại, người Mỹ không thể chơi theo các quy tắc của châu Âu, vì vậy

họ đã thay đổi trò chơi: đổi mới bằng cách tiêu diệt các vị trí cạnh tranh trong sản xuấtthủ công Hệ thống này nhanh chống thành công và thay đổi hàng loạt thói quen làmviệc và mua bán của thế giới trong ba thập kỷ đầu của thế kỷ hai mươi Để bán các sảnphẩm được chuẩn hóa sản xuất theo quy trình chuẩn hóa thực hành, sản xuất hàng loạtphải tiêu chuẩn hóa các yêu cầu của thị trường May mắn thay, thị trường chưa trưởngthành và sẽ thay đổi theo xu hướng tất yếu Như vậy, sản xuất hàng loạt đảo ngược các

mô hình sản xuất thủ công: khối lượng cao-tính đa dạng thấp Tuyên ngôn nổi tiếng củaHenry Ford là ví dụ cho các mưu đồ tiếp thị (và các chiến lược sản xuất tổng hợp), “từbây giờ, một khách hàng có thể có một chiếc xe sơn bất kỳ màu anh thích, miễn là nó làmàu đen!” Trong sản xuất hàng loạt, công nhân thường không có tay nghề Đây là thời

kì ghi nhận nhiều đóng góp của thuyết Quản lý khoa học của F.W Taylor, theo đó loạihình công việc của công nhân rất ít, chủ yếu lặp đi lặp lại, và chất lượng sản phẩm đượcchuyển cho “các chuyên gia chất lượng " ở giai đoạn cuối cùng của quá trình tổng thểchứ không phải à một phần không thể thiếu ở mỗi khâu (Taylor, 1912)

Lần đầu tiên Taylor cho phép các công ty kiểm soát chi phí, thời gian và nguồn lực, hơn

là dựa vào các thợ thủ công lành nghề và phụ nữ để quyết định những gì là thích hợp.Cùng với sự phát triển do quá trình cơ khí hóa và sự phối hợp giữa các lao động trongcuộc cách mạng công nghiệp châu Âu, các ý tưởng của Taylor đã đưa ra một phươngthức sản xuất hoàn toàn khác biệt

Trong năm 1926, Encyclopaedia Britannica đề nghị Henry Ford Christen đặt tên cho hệ

thống của mình và ông gọi đó là sản xuất hàng loạt Ông định nghĩa “hàng loạt” là sảnxuất khối lượng lớn Có lẽ ông đã không nhìn thấy ý nghĩa khác của “sản xuất hàngloạt” là nặng nề và cồng kềnh, đó là kết quả tất yếu của hệ thống này (về hệ thống quản

lý và cấu trúc thượng tầng), một khi thị trường không còn tiêu thụ sản phẩm

Những nguyên tắc xuất hiện vào những năm 1920 được áp dụng rất chậm trong ngànhdịch vụ, nhưng vào khoảng những năm 1970, Ted Levitt, Đại học kinh tế Harvard, đã cóthể phân biệt “chuỗi sản xuất” (Levitt, 1972) của dịch vụ và “ công nghiệp hóa” (Levitt,1976) của dịch vụ Ông trích dẫn thức ăn nhanh, máy rút tiền tự động (ATM) ở bênngoài ngân hàng và siêu thị bán lẻ như các ví dụ điển hình cho sự phân biệt này.Schmenner (1986) đặt ra cụm từ "dịch vụ hàng loạt” để minh họa loại hình hoạt động

dịch vụ này Gần đây hơn, các khía cạnh của tuổi thọ làm việc, điển hình trong bối cảnhsản xuất hàng loạt này đã được mở rộng thành cuộc sống nói chung bởi Ritzer (1993),người xem đó là xã hội McDonald hóa Sự thay đổi từ tiếp thị “thủ công” đến tiếp thịtrong thời kỳ sản xuất hàng loạt được phân định rõ ràng trong bài viết của Levitt tựa đề

"Tiếp thị cận thị" (1960) in trong Harvard Business Review Trong sản xuất hàng loạt,khách hàng mua những gì được cung cấp, các nhà sản xuất tập trung vào bình ổn chi phí,

do đó giá thành giảm, và tập trung vào bán hàng cho khách hàng thông qua quảng cáotích cực và đội ngũ bán hàng Khi các doanh nghiệp hoạt động theo hướng sản xuất hànghóa thì hoạt động quản lý tương đối đơn giản Hàng hóa sản xuất hàng loạt với chi phíthấp nhất đồng nghĩa với thành phần và tính đa dạng của sản phẩm được giảm thiểu, sảnxuất khối lượng lớn và quản lý khoa học Quan điểm này thêm thuyết phục nhờ sự thànhcông của Ford Năm 1909, các xe ô tô mẫu T đã được bán với 950 $, nhưng khoảng năm

1916, sau khi dây chuyền lắp ráp xuất hiện, nó đã giảm xuống còn $ 345, và ¾ ô tô trênđường phố Mỹ được sản xuất bởi Ford (Bryson, 1994)

Tuy nhiên, như Levitt (1960) đã chỉ ra, Ford cuối cùng đã bị đánh đổ bởi GeneralMotors, một doanh nghiệp không hoạt động theo hướng sản phẩm mà theo hướng thịtrường Họ cho khách hàng những gì họ muốn - sự lựa chọn, cập nhật mô hình, một loạtcác màu sắc (không chỉ là màu đen!)

Biểu tượng của thời đại này là thương hiệu Xuất phát (trong thời kỳ thủ công) thươnghiệu là một dấu hiệu trên sản phẩm, thường là một chữ ký - trên một bức tranh – hoặcbiểu tượng, thể hiện quyền sở hữu hoặc nguồn gốc của nó Tuy nhiên, trong thời kỳ sảnxuất hàng loạt thương hiệu mang nhiều ý nghĩa hơn Nó đã trở thành phương tiện đểphân biệt một loại hàng hóa (hoặc dịch vụ) với một loại hàng hóa (hoặc dịch vụ) của đốithủ cạnh tranh Năm 1931, Procter & Gamble đã thành lập ban quản lý thương hiệu đểbán các mặt hàng xà phòng khác nhau của họ Sau đó, thương hiệu cũng trở thành vậtđảm bảo cho chất lượng sản phẩm / dịch vụ Động lực để Kemmons Wilson xây dựngkhách sạn Holiday Inn vào năm 1952 là sự thất vọng của chính ông với các tiêu chuẩn

và sự nhếch nhác bẩn thỉu của các nhà nghỉ mà ông đã ở khi đi nghỉ cùng gia đình Sựthành công trong việc cung cấp chất lượng dịch vụ nhất quán đã giúp Wilson cứ mỗi 2,5ngày lại mở một khách sạn vào giữa những năm 1950

Vào những năm 1990, các thương hiệu bị đe dọa Thị trường bị phân hóa cao, sự giatăng của hốc làm cho mục tiêu tiếp thị khó khăn hơn, chu kỳ sống của sản phẩm và dịch

vụ bị rút ngắn, đổi mới sản phẩm/dịch vụ diễn ra nhanh hơn bao giờ hết; sự tinh tế ngàycàng tăng của khách hàng làm giảm sức mạnh của quảng cáo Kết quả, yêu cầu đặt ramột cái nhìn toàn diện hơn về quản trị sản xuất như Crainer (1998) đã nói:

Các công ty phải tăng giá trị trong mỗi phân đoạn mà họ tham gia vào và sau đó chuyểnđổi thành giá trị tốt hơn cho khách hàng

Đó là bởi vì thời đại hiện đại đã mang lại những thay đổi sâu sắc trong quản trị sản xuất

và hoạt động sản xuất phải được đặt ở trung tâm của tư duy chiến lược thành công

Thời kỳ hiện đại

Thời kỳ thứ ba (hiện tại và trong tương lai gần, viễn cảnh có thể xảy ra) gặp nhiều khókhăn về tên gọi và đã được gọi bằng nhiều tên khác nhau Các thuật ngữ được sử dụng

để mô tả thời kỳ này bao gồm:

- Phù hợp hóa hàng loạt phản ánh sự cần thiết của việc kết hợp giữa khối lượng hànghóa và mong muốn của khách hàng hoặc người tiêu dùng

- Linh hoạt chuyên môn (Piore và Sabel, 1984) - liên quan đến chiến lược sản xuất củadoanh nghiệp (đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ) để tập trung vào các bộ phận của quátrình gia tăng giá trị và hợp tác trong mạng lưới sản xuất để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh

- Sản xuất thuần (Womack et al, 1990) - phát triển từ hệ thống Toyota Producstion thànhcông hàng loạt, tập trung vào việc loại bỏ tất cả hình thức lãng phí ra khỏi một hệ thống(một số trong đó rất khó nhận biết)

- Agile (Kidd, 1994) - nhấn mạnh sự cần thiết cho một tổ chức để có thể chuyển đổithường xuyên từ một mục tiêu định hướng thị trường này sang mục tiêu định hướng thịtrường khác

- Chiến lược (Hill, 2000; Brown, 1996) - trong đó nổi bật lên sự cần thiết phải đặt hoạtđộng sản xuất trong khuôn khổ chiến lược

Dù với bất kì tên gọi nào, mô hình của thời kỳ hiện tại đã chỉ ra sự cần thiết phải kết hợpgiữa khối lượng, tính đa dạng cũng như chất lượng theo định mức và sự đổi mới nhanhchóng đang diễn ra ở nhiều thị trường Sản xuất hàng loạt xuất hiện trong khoảng 100năm trở lại đây, đây là một sự đổi mới làm cho hệ thống mà nó thay thế phần lón bị loại

bỏ

Tuy nhiên, mỗi thời đại mới xuất hiện, nó không hoàn toàn thay thế cho thời đại trước

đó Như chúng ta thấy, sản xuất thủ công vẫn còn tồn tại Sản xuất hàng loạt rõ ràng vẫncòn hiện hữu trong các nhà máy hóa chất, nhà máy lọc dầu và các môi trường cần sảnlượng cao nhưng ít đa dạng về hàng hóa khác Tuy nhiên, về cơ bản nhiều thứ đang thayđổi khi nền kinh tế quy mô được đặt câu hỏi: sản xuất thép phải đối mặt với những yêucầu đa dạng và phải phát triển "nhà máy mini” để giảm quy mô kinh tế, các công ty bia

và dược phẩm cũng có chung tình trạng trên

Lực lượng thay đổi quản trị sản xuất

Chúng ta biết rằng quản trị sản xuất đã trải qua ba giai đoạn thay đổi từ thủ công, sảnxuất hàng loạt, đến thời đại hiện nay Chúng ta cũng biết rằng các lĩnh vực khác nhaucủa nhiều nền kinh tế đã trải qua những thời kỳ này ở mức độ khác nhau Trong một sốlĩnh vực, sự chuyển tiếp đã được gia tăng, ở một số khác nhưng không đều, thường là sựphản ứng với một số phát minh mới Chúng ta cũng biết rằng trong một số ngành côngnghiệp có quá trình chuyển đổi gần như hoàn toàn từ cách tiếp cận cũ đến mới nhất,trong khi ở những ngành khác vẫn còn một tỷ lệ cao của sản xuất thủ công hoặc dịch vụ

phân phối theo phong cách cũ Tại sao như vậy? Nếu chúng ta có thể hiểu được các lựclượng này thì chúng ta có thể dự đoán những thay đổi có thể xảy ra trong tương lai.Chúng ta cho rằng có ba lực lượng quan trọng đó là kinh tế, xã hội và công nghệ, hoặcnói đơn giản hơn là sự giàu có, thời trang và sự sáng tạo Sự giàu có ảnh hưởng đến hoạtđộng kinh tế và quản trị sản xuất theo hai hướng chính Khát vọng để trở nên giàu có tạo

ra một lực lượng lao động chủ động, trong khi việc đạt được sự giàu có tạo ra một thịtrường phát triển cho tất cả các loại hàng hóa và dịch vụ Khi một tỷ lệ đáng kể dân sốtương đối là nghèo, hàng hoá và dịch vụ phải được cung cấp với chi phí thấp nhất có thể

và người tiêu dùng sẵn sàng chấp nhận tiêu chuẩn hóa Những người giàu có thể chi trảcho những sản phẩm sản xuất theo yêu cầu khách hàng và thực sự chứng minh sự giàu

có của minhg bằng cách như vậy Hơn nữa, địa vị xã hội và kinh tế không phải là chứngminh đơn giản bằng cách sở hữu là thời trang, phong cách hoặc "chất lượng" Theo cái

mà nhà kinh tế Mỹ Thorstein Veblen, gọi là "tiêu dùng dễ thấy”, một chiếc tivi thì chưa

đủ mà phải là tivi kỹ thuật số, một chiếc điện thoại di động thì không đủ mà phải là điệnthoại phiên bản công nghệ cao mới nhất với bàn phím cá nhân; sở hữu một chiếc xe thôichưa đủ mà quan trọng là phải có một phiên bản đặc biệt Về cơ bản, hàng hoá, dịch vụ

có thể được phân loại là cần thiết hoặc xa xỉ

NHOM 2 (Trần Quốc Bảo)

Tại sao chiến lược sản xuất lại quan trọng ?

Một trong những nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị sản xuất trong việc phát triểnchiến lược là phải nhận biết các nhân tố cạnh tranh và tất yếu họ phải đủ khả năng bố trícác nguồn lực cần thiết để giải quyết các yêu cầu có tính cạnh tranh đó Sự liên quangiữa các yêu cầu về cạnh tranh và các nguồn lực sản xuất được trình bày tại Bảng 2.1

Các nhân tố cạnh tranh Nhiệm vụ sản xuất

Mức khiếm khuyết thấp ổn định Quy trình chất lượng

Sản phẩm hoặc tiện ích hữu dụng

cao

Chất lượng sản phẩm

Hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu

khách hàng

Sự linh độngLợi nhuận trên thị trường cạnh Sản xuất chi phí thấp

Thay đổi khối lượng nhanh Sự linh động

Thay đổi phối thức sản phẩm

nhanh

Sản xuất, sự linh động

Sản phẩm rất sẳn có Tốc độ giao hàng/sự tin cậy (sự

phẩn bổ)Thiết kế thay đổi nhanh Sự linh động

Bảng 2.1 Mối liên hệ giữa sản xuất và các nhân tố cạnh tranh

Có thể xét đến quy mô mở rộng rất lớn, toàn bộ các nguồn lực phụ thuộc vào việcđiều hành các quá trình chế tạo/sản xuất theo một chiến lược nào đó Hình thành cácchiến lược sản xuất kết nối, và cũng là thành phần của các chiến lược kinh doanh tổngthể cũng có thể là nhân tố sống còn trong điều hành thống nhất của tổ chức Thay chotoàn bộ sự hỗn loạn, đầy rủi ro trong thị trường, một chiến lược rõ ràng có thể đóng vaitrò quan trọng trong sự thành công của công ty, như Hayes and Pisano (1994, trang 77)

đã trình bày:

“ Ngày nay, trong môi trường cạnh tranh đầy rủi ro, một công ty cần phải có mộtchiến lược đặc tả rõ loại lợi thế cạnh tranh nó đang tìm kiếm trong thị trường cụ thể vàchỉ rõ cách đạt được lợi thế đó.”

Các chiến lược sản xuất (chế tạo) và chiến lược kinh doanh liên quan ngày nay vôcùng quan trọng Các vấn đề chiến lược, nếu không có nó, các quyết định ngắn hạn củacông ty sẽ mâu thuẫn với các mục tiêu dài hạng của nó ( ST John and Young, 1992).Một công ty phải tự tin và sẵn sàng đối mặt với các cơ hội thị trường tương lai Minhhọa tại Bảng 2.1 (Brown, 1996) Nếu không thì kết quả chiến lược do cơ may đem lạicũng ngang bằng với do hoạch định tạo ra, và do vậy không thể tin tưởng sự tồn tại bềnvững hay có thể lập lại Sản xuất đóng một vai trò quan trọng trong toàn bộ hoạt độngcủa đơn vị kinh doanh, được đo lường bởi thị phần, tăng trưởng và lợi nhuận (VDRamanujam and Venkatraman, 1987) Nguồn lực sản xuất, nếu được sử dụng hợp lý sẽtạo nên một vũ khí cạnh tranh trong hoạch định chiến lược của công ty (Skinner, 1969).Chiến lược sản xuất đóng góp đáng kể và ổn định vào chiến lược kinh doanh cũng nhưtrong công tác điều hành sản xuất (Meredith and Vineyard, 1993) Bởi vì, tiến trình, nội

dung và thực hiện chiến lược sản xuất là các phương tiện theo đó các tài nguyên sảnxuất được sử dụng một cách hiệu quả đề hoàn thành chiến lược kinh doanh Do vậy,Chiến lược sản xuất tác động đến nhiều khu vực khác nhau như:

- Chọn công nghệ mới (honeycutt,… 1993; Beach, …2000);

- Phát triển sản phẩm mới (Spring and Dalrymple, 2000);

- Bố trí nguồn nhân lực (Youtht, … 1996)

Chiến lược sản xuất nên được thiết lập phù hợp với môi trường cạnh tranh củađơn vị kinh doanh thông qua cấp chiến lược kinh doanh (Ward and Duray, 1995) mà ở

đó có sự yêu cầu kết nối kinh doanh với các chiến lược sản xuất

Bởi vì môi trường cạnh tranh bên ngoài của công ty có ảnh hưởng đến cấu trúc và

hạ tầng của sản xuất và hoạt động (Pagell and Krause, 1999) Do đó, chiến lược sảnxuất nên được cấu thành trong hệ thống chiến lược và thực hiện ở cấp đơn vị kinhdoanh

Một Báo cáo do The American Production and Inventory Control Society (Tuầnbáo Công nghiệp, ngày 07/12/1998, trang 35) chứng thực sự liên quan giữa hai cấp độchiến lược này:

“ Ngụ ý trước hết và to lớn nhất được chuyển giao từ cuộc tổng điều tra của IVV

là sự bất đồng có tính nền tảng giữa cấp độ chiến lược và thực hiện kinh doanh Vấn đềnày có thể có ảnh hưởng tầm xa đối với công ty … Một vấn đề khác thuộc khả năngquản lý cũng nên được đánh giá trong quá trình bố trí chiến lược các nhà quản trị caocấp phải ước định được các cán bộ điều hành nhà máy có khả năng thâm nhập vào địnhhướng chiến lược kinh doanh và chuyển ý tưởng đó thành hoạt động thực tế,… Các nhàquản trị sản xuất cũng phải tự có cái nhìn về chính họ trong quá trình thực hiện Họ phảiđặt vấn đề liệu những kỳ vọng của họ đã được thông tin một cách hiệu quả với các cán

bộ điều hành nhà máy hay chưa Ngược lại, họ cũng cần lượng định mức độ hỗ trợ tạođược trong các phương thức phối hợp có thể làm thay đổi nhận thức của họ trong điềuhành sản xuất hay không”

Chiến lược sản xuất phải phù hợp với nguồn lực sản xuất theo yêu cầu của thịtrường trong 3 khu vực chủ yếu sau (Brown and Blackmon, 2004):

1 Chiến lược sản xuất phải hỗ trợ cho mục tiêu của đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU) thông qua việc gắn kết với chiến lược cạnh tranh cấp kinh doanh ( VD : Skinner,1969; Haes and Wheelright, 1984)

2 Chiến lược sản xuất phải gắn kết với các chiến lược cấp chức năng khác, đặcbiệt là các chiến lược của đơn vị kinh doanh chiến lược về nguồn nhân lực và marketing.( VD: Berry, …1995; Deance, … 1991; Menda and Dilts, 1997)

3 Chiến lược sản xuất phải dẫn đầu về tính nhất quán nội bộ trong phạm vi chứcnăng sản xuất (VD Hil, 1980, 1995)

Tại sao nhiều công ty rất vất vã với việc hình thành các chiến lược sản xuất.

Các công ty đầy ắp các con người rất thông minh nhưng họ thường rất vất vã với

ý tương về chiến lược sản xuất Chúng tôi đề xuất chìa khóa giải đáp cho vấn đề này là

sự thay đổi đối với điều hành sản xuất thêm giờ mà chúng ta đã bàn luận ở Chương 1 Ởđây chúng tôi giới thiệu các nhận thức, theo đó các sự thay đổi đã tác động quan trọngđến phối thức chiến lược sản xuất

Thứ hai, vai trò của các nhà điều hành sản xuất thường chuyên sâu về kỹ thuậthơn là về kinh doanh của công ty Sự đóng góp của khu vực sản xuất thường khôngđược quan tâm cho tới khi các kế hoạch chiến lược được nhóm đặc hữu hoạch định thiếtlập xong, tuy nhiên hiểu biết của nhóm này về các đặc điểm kỹ thuật hay dịch vụ có thểrất hạn chế (Hayes and Wheelright, 1984) Sự xem nhẹ việc sản xuất chỉ là một chứcnăng, không liên quan đến quy trình chiến lược được bàn đến bởi Lazonick (1990, 1991)

và Prais (1981) trong khi so sánh giữa một bên là Anh và Hoa Kỳ và bên kia là NhậtBản và Đức

Thứ ba, phối thức và hoạch định chiến lược trở thành đặc quyền của các nhà điềuhành cấp cao và nhân lực sản xuất thực sự không thuộc qui trình này do vị trí của họtrong công ty, do vậy các chiến lược sản xuất với vai trò đã tồn tại của nó chỉ là phươngtiện để một chiến lược kinh doanh hiện hữu được chuyển thành hoạt động sản xuất củacác nhà máy Nhu cầu tiến đến một cơ cấu thống nhất và tốt hơn, gắn kết tất cả các cấp

độ của công ty được nêu bởi Táp chí Kinh tế (24/6/1995) như sau:

“Khó khăn của các công ty đa quốc gia là vì chúng là di sản của một thời đại rấtkhác Nhiều công ty này lớn mạnh trong sự thịnh hành của kiểu quản lý mệnh lệnh vàđiều khiển trong khi chiến lược lại được thiết lập bởi một nhóm đặc hữu cao cấp rất nhỏ

Do vậy, công việc phải chia nhỏ thành những phần việc đơn giản nhất và theo đó côngnhân được chỉ huy bởi nhiều tầng lớp các điều hành Tuy nhiên, kiểu cách quản lý ngàynay thường không kiên định và thị trường cũng biến động rất nhanh cho nên những

quyết định được thực hiện tốt nhất là do những công nhân trực tiếp hơn là do các nhàđiều hành trung gian”.

Những khó khăn hiện tại.

Nhiều quyết định chiến lược của công ty được thiết lập bởi những người có hiểubiết rất ít về sản xuất hay dịch vụ và sự tiếp cận của họ với chiến lược lại bị bức chế bởinhững ứng dụng ngắn hạn và hoàn toàn do vấn đề tài chính Do vậy, ngay khi một quyếtđịnh có ứng dụng hay đầu tư dài hạn về công nghệ hay là sự cắt giảm ngân sách đào tạođôi lúc chỉ được tạo nên như một giải pháp ngắn hạn hoặc phương án cắt giảm chi phíhơn là phương tiện để gia tăng khả năng về số lượng các khu vực cạnh tranh, khác vớisản xuất với chi phi rẻ Theo đó, các công ty thường sẽ đặt quá nhiều chú ý vào các vấn

đề sai sót, chẳng hạn tỉ lệ lợi nhuận từ năng suất, tài sản hoặc vốn được sử dụng thườngchịu tác động của các cán bộ chỉ huy của công ty có thể dễ bị bóp méo để trở thành tốthơn là thực chất của nó Và điều sống còn là phải nắm được đằng sau những con số vàtính toán đó hình ảnh thực sự của nó là gì Chẳng hạn, tỉ lệ năng suất bằng xuất lượngchia cho nhập lượng của công ty Ở Anh quốc, toàn bộ các khu vực sản xuất nền tảng sụtgiảm từ giữa năm 1980 đến 2000 nhưng trong thời gian này tỉ lệ năng suất của Anh quốclại đứng thứ hai, chỉ kế sau Nhật Bản Ở Anh quốc nhập lượng sụt giảm (thỉnh thoảngtheo cách tính gộp chung của tất cả các ngành công nghiệp) và chi phí theo cách tiếp cậnnày được tóm lược tốt nhất bởi Hamel and Prahalad (1994, trang 9) như sau:

“ Giữa các năm 1969 đến 1991, xuất lượng … của Anh quốc gia tăng thực sựchưa đến 10% Tuy nhiên, trong cùng thời gian nay số lượng lao động sử dụng trong sảnxuất … ở đây giảm sút 37% Trong thời kỳ đầu và giữa của các năm 1980 … năng suấtsản xuất của Anh quốc gia tăng nhanh hơn các nước công nghiệp lớn khác, ngoại trừNhật Bản Thực tế, các công ty Anh quốc đã từ bỏ thị phần toàn cầu.”

Và cùng một kiểu cải thiện thông qua năng suất cũng rất rõ ràng với các công ty ởHoa Kỳ Dertouzos, … (1989, trang 31) có viết:

“ Có một mặt trái đối với sự phát triển này, tuy nhiên phần quan trọng về năngsuất có được trong sản xuất là do đóng cửa các nhà máy không hiệu quả và cho thôi việcdài hạn các công nhân ở các nhà máy khác Lao động trong ngành sản xuất ở Hoa Kỳgiảm sút 10% từ năm 1979 đến 1986 và thất nghiệp chiếm khoảng 36% do các cải thiệtnăng suất lao động được báo cáo.”

Tương tự, lợi nhuận theo tỉ lệ vốn sử dụng (ROCE), tự nó nói lên rất ít Tất nhiên,vấn đề quan trọng là phải biết được tiền của công ty được sử dụng và tính toán ra saonếu nó có thể được dùng tốt hơn ở một nơi khác Tuy nhiên, nếu một công ty muốn cóROCE mạnh nó có thể đạt được hoàn toàn dễ dàng, đơn giản là không đầu tư vào nhàmáy đã quá thời hạn Đương nhiên, sau đó, nhà máy sẽ không thể cạnh tranh được vớinhững gì tốt nhất của thế giới nhưng liên quan tới ROCE, công ty sẽ có vẻ như tốt Cónhững cách tốt hơn để quyết định sự thành công của công ty, một trong những cách đó

là nằm thuộc về vai trò và sự đóng góp của chiến lược sản xuất

Chiến lược sản xuất đóng góp như thế nào vào chiến lược chung của công ty.

Chiến lược sản xuất có thể vô cùng quan trọng để đạt được mục tiêu kinh doanh

và giành được lợi thế canh tranh, ít nhất là bằng 2 cách Thứ nhất, có thể tập trung vàoviệc thực hiện một kế hoạch kinh doanh đã được thiết lập bởi vì chúng ta đã rất quantâm đến nó, theo đó nhân lực sản xuất có thể hữu ích hoặc không hữu ích trong việc phốihợp thực hiện Theo cách tiếp cận này, sản xuất có vai trò quan trọng trong việc tạo nên

sự phù hợp lâu dài với sự tập trung các nỗ lực và nguồn lực để chiến lược sản xuất ổnđịnh với chiến lược kinh doanh đã được thiết lập (Hayes and Wheelright, 1984; Millerand Roth, 1994)

Thứ hai, chiến lược sản xuất có thể được sử dụng trong cách tiếp cận tiên phonghơn Ở đây, khả năng sản xuất có thể được xem như một phần của khả năng hay nănglực cốt lõi (Hamel and Prahalad, 1994), theo đó nó được khai thác hoặc sử dụng để tạonên những cơ hội mới cũng như tấn công vào các khu vực mới Trong cách tiếp cận này,đóng góp của sản xuất có thể tập trung vào các giai đoạn hoạch định chiến lược kinhdoanh và không bị giới hạn trong việc thực hiện các chiến lược đã được thiết lập sẵn.Trong cách tiếp cận chiến lược dựa trên năng lực, nguồn lực này trở thành nét đặc trưngquan trọng trong các bản chiến lược (Hamel nad Prahalad, 1989, 1990; Stalk, … ,1992;Collic and Montgomery, 1995) Cách tiếp cận này cân bằng với giai đoạn 4 mô hình củaHayes and Wheelright (1994) đã được bàn đến ở phần trước mà theo đó vai trò của sảnxuất là trung tâm trong việc thiết lập các chiến lược để giành lấy lợi thế canh tranh Cáchtiếp cận này tạo được sự quan trọng sâu sắc cho việc kết nối giữa chiến lược sản xuất vớichiến lược kinh doanh bằng những cách thức ổn định và theo đuổi liên tục các mục tiêucủa công ty như Corsten và Will (1994, trang 111) trình bày:

“Sản xuất là khu vực trọng tâm cho việc hình thành lợi thế cạnh tranh của công ty.Bởi vậy, mục tiêu của quản lý sản xuất chiến lược là cung cấp lợi thế cạnh tranh bằngcách tạo nên hợp tác tối ưu giữa chiến lược canh tranh và chiến lược sản xuất”

Gần đây hơn, tiềm năng mà các chiến lược sản xuất như vậy có thể tạo ra chochiến chủ đạo, đặc biệt theo cách tiếp cận dựa trên nguồn lực, đã nổi trội lên như một sựđóng góp quan trọng Chẳng hạn, Corbett và Van Wassenhove (1994) và Gagnon (1999)cho rằng chiến lược sản xuất có một trò trọng yếu trong cách tiếp cận dựa trên nguồn lực

và một mặt nó có thể loại bỏ bất kỳ quan điểm nào về đánh đổi canh tranh trong phốithức chiến lược Điều này được tán thành bởi Beach, … (2000)và D’Souza và Williams(2000) trong các bàn luận riêng đến vai trò chiến lược gia tăng khả năng về sự linh hoạt

Sự quan trọng của chiến lược sản xuất cũng được tán đồng tương tự đối với sản xuấtkhối lượng lớn (Spring and Dalrymple, 2000) Một yếu tố căn bản làm gia tăng khả năng

về sự linh hoạt tạo nên do sử dụng công nghệ chế tạo, một lần nữa vai trò chiến lược sảnxuất có thể mang tính mấu chốt (Kathuria and Partovi, 2000)

Một sự đóng góp quan trọng về chiến lược sản xuất đến từ tác phẩm của Hill(1995, 2000) Trong đó, ông ta nói về sự cần thiết phải có một quá trình mềm mại kết

nối chiến lược sản xuất, chiến lược marketing và chiến lược công ty thành một quá trìnhthống nhất Minh họa ở hình 2.7.

3 Bạn đánh giá và thắng thầu như thế nào ?

Chiến lược sản xuất 4

Lựa chọn quy trình

Thị trường

và thị phầnPhạm viPhối thứcKhối lượngTiêu chuânhóa

Sản xuất phảnứng

Mức độ cảitiến

Đơnvị dẫn đạothị trườngphản ứng vớicác đơn vị đitheo

GiáKhẳng định chấtlượng

Giao hàng:

- Tốc độ

- Sự tin cậyTăng nhu cầuQuang phổChuỗi sản phẩm/dịch vụ

Dẫn đạo thiết kế

Hỗ trợ kỹ thuậtNhận biết nhãnhiệu

Sản phẩm và dịch

vụ mới hợp thờivới thị trường

Lựa chọncác quytrình khácnhau

Cân đối

Cụ thể hóa

sự lựa chọnĐịnh vị quytrình

Công suất

- Quy mô

- Thời gian

- Địa điểmVai trì tồnkho trongquy trình

Cơ cấu

Hỗ trợ chứcnăng

Sản xuấtHoạch định

và hệ thốngkiểm soátKhẳng địnhchất lượng và

sự kiểm soátCấu trúc hệthống

Thủ tục hànhchính

Hệ thốngthanh toán

Cơ cấu côngviệc

Cơ cấu tổchức

Hình 2.7 Cơ cấu Hill (From Hill, 2000)

Có thể thấy sự kết nối giữa chiến lược sản xuất, chiến lược marketing và chiếnlược công ty được tạo nên rất rõ ràng, và nhu cầu đổi thoại giữa chúng là vô cùng quantrọng Không có nghi ngờ nào về việc mô hình này cung cấp được nhận thức tuyệt vờiđối với quá trình chiến lược Tuy nhiên, do quan trọng như vậy nên tiêu điểm của mô

hình này chiến lược trong phạm vi công ty Việc công ty quan sát môi trường bên ngoàicũng như biết được cách đứng vững trong hệ thống phức hợp đang gia tăng cũng rấtquan trọng Chúng ta sẽ phát triển quá trình khi nghiên cứu sự cộng hưởng chiến lược ởcuối Chương này Bây giờ chúng ta đi vào nguyên lý thắng thầu (Order-winning) vàthẩm định đơn hàng (order-qualifying).

Thắng thầu (Order-winning) và thẩm định đơn hàng (order-qualifying).

Một phương tiện mạnh mẽ kết nối khả năng sản xuất với yêu cầu thị trường đượcHill trình bày (1995, 2000) Theo đó ông ta bàn về sự cần thiết phải biết tiêu chí củathắng thầu và thẩm định đơn hàng Các đơn vị thắng thầu là những nhân tố vượt qua cácđối thủ cạnh tranh để giành được đơn hàng trên thị trường; tiêu chí thẩm định đơn hàng

là các nhân tố công ty cần phải đạt được để có thể cạnh tranh bằng mọi giá trên thịtrường Nếu không có các khả năng này, công ty sẽ bị mất đơn hàng Thực tế, nhữngngười thẩm định đơn hàng có thể trở thành người làm mất đơn hàng của công ty Tuynhiên, không phải vì thế mà tiêu chí thẩm định đơn hàng bị đánh giá là ít quan trọng hơntiêu chí thắng thầu do không đạt được các tiêu chí đó nên dẫn đến sự thất bại của củacông ty Trong ngành công nghiệp máy tính, một người thẩm định đơn hàng phải baogồm công nghệ hợp thời, không có phẩm chất này công ty không thể huy vọng có thểcạnh tranh và sẽ thất bại Chẳng hạn, ai đã tự hào về việc sản xuất dòng máy tínhPentium 1 với giá rất thấp ? Tuy nhiên, hàng loạt các tiêu chí về đơn hàng xuất hiện,như: giá thấp là một tiêu chí nhưng yêu cầu giao hàng lại quá quan trọng Thêm vào đó,khả năng đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng (do sản xuất khôi lượng lớn) cũng rấtquan trọng Tương tự như vậy, khi John Martin chuyển Taco Bell thành một tổ chứcmạnh về thức ăn nhanh, ông ta nhận ra rằng sự chào mời thúc ăn Mehico chỉ là một nhân

tố thẩm định đơn hàng Các tiêu chí thắng thầu của khách hàng được phát hiện ra làNhanh, Chính xác, Sạch, Đúng giờ Cách tiếp cận này (phân biệt giữa các tiêu chí thẩmđịnh đơn hàng và tiêu chí thắng thầu) hình thành lối nhận thức rất hữu dụng nhưng quantrọng là nó đưa ra được các cảnh báo sau đây Trước hết, các tiêu chí thẩm định đơnhàng và thắng thầu có thể thay đổi theo thời gian Khi một công ty đã từng thực hiệnkiểm toán về các tiêu chí này, nó phải sẵn sàng thích ứng như chính các tiêu chí đó tựthay đổi Nói cách khác, sự đánh giá về các tiêu chí thắng thầu hoặc thẩm định đơn hàng

là một quá trình năng động và liên tục

Thứ hai, sự kết nối giữa các tiêu chí thắng thầu, thẩm định đơn hàng và lựa chọnquá trình mà Terry Hill tạo ra đã được nghiên cứu (chúng ta sẽ làm rõ vấn đề nay trongChương 3) Vấn đề liên quan là nhà máy đó có thể tạo ra các sản phẩm tương tự theomột quy trình được lựa chọn nhưng các sản phẩm đó để ngắm đến nhiều hơn một thịphần và trong các thị phần có các sản phẩm giống nhau được chế tạo theo một loại quytrình nhất định do có thể có những nhu cầu khác nhau và mâu thuẫn nhau

Thứ ba, người tiêu dùng sẽ không cần thiết phải phân biệt sự khác nhau giữa cáctiêu chí thắng thầu với thẩm định đơn hàng nhưng thay vì đó, có thể họ lại quan tâm đếngiá trị tổng thể hoặc gói hàng được chào mời Ví dụ, trong việc mua máy tính cá nhân

khách hàng có những hướng dẫn hoặc chỉ dẫn sơ bộ về giá và các đặc tính kỹ thuật cơbản nhưng họ sẽ điều chỉnh cả hai tiêu chí này bởi như vậy gói hàng tổng thể được chàomời sẽ rõ ràng hơn.

Thứ tư, tổ chức phải sẵn sàng và đủ khả năng cải thiện đồng thời mọi khu vựctrong quản trị sản xuất Một lần nữa, vấn đề này rất đáng chú ý trong thị trường máy tính

cá nhân, nơi mà sự đổi mới công nghệ hiện đại, cải tiến sản phẩm nhanh, mức độ chấtlượng cao và giá thành thấp phải đạt được một cách đồng bộ

Dịch vụ và chuỗi giá trị dịch vụ.

Một nguyên nhân lý giải vì sao sản xuất chiến lược là quan trọng được đưa ra từmột chương trình nghiên cứu dài hạn về các kinh doanh thành công của một nhóm tácgiả Đại học Harvard Năm 1997, Sasser và Schlesinger xuất bản cuốn sách về “Chuỗigiá tr dịch vụ”, theo đó “nhấn mạnh …khẳng định các mối quan hệ trực tiếp và mạnh mẽgiữa lợi nhuận, sự phát triển, mong muốn của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng,giá trị của hàng hóa, dịch vụ đem đến cho khách hàng với năng lực lao động, mongmuốn đáp ứng sự hài lòng và sản xuất” Mô hình này được minh họa ở hình 2.8 Mặc dù,tác phẩm của họ chỉ tập trung vào các công ty dịch vụ nhưng chính họ cho rằng nó cóthể áp dụng cho cả hàng hóa và dịch vụ

Nền tảng của chuỗi giá trị dịch vụ là ý tưởng để đạt được lợi nhuận và sự pháttriển cho công ty, một chiến lược sản xuất phải được thiết lập đúng đắn Theo cách thức

đó, chiến lược xác định được nỗ lực tốt nhất phải đặc ở đâu, chất lượng, giá cả phảiđược kiểm soát như thế nào, việc triển khai thực hiện phải được xử lý ra sao đối với vấn

đề cạnh tranh Trên cơ sở đó “một hệ thống chuyển giao dịch vụ” được phát triển, đây là

sự kết hợp đặc biệt giữa các yếu tố như các tiện ích, cách bố trí, thiết bị, quy trình, côngnghệ và nhân lực cần thiết để đạt được chiến lược này Heskett và một số nhà nghiêncứu khác nhận định rằng trong nghiên cứu của họ, những công ty thành công nhưSouthwest Airlines và Wal-Mart đã đạt được sự thành công thông qua việc phát triển vàthực hiện chiến lược sản xuất

Một yếu tố then chốt trong khám phá các nghiên cứu của họ là có 3 mối quan hệchặt chẽ trong các công ty thành công Thứ nhất là mối liên hệ giữa sự thỏa mãn củangười lao động với năng suất Đơn giản, người lao động hạnh phúc sẽ sản xuất nhiềuhơn và chuyển giao chất lượng tốt hơn Chẳng hạn, trong Taco Bell, chuỗi nhà hàng theophong cách Mexico, được nhận thấy có những cửa hàng có tỉ suất lưu giữ nhân viên cao(chỉ đạo cơ bản về sự hài lòng cho người lao động) thường xuyên thực hiện tốt nhiệm vụvới doanh thu nhân viên cao (high staff turnover) Sự khác biệt này rất lớn Bình quân,các cửa hàng lưu nhân viên cao đạt gấp đôi lượng hàng bán ra và tăng hơn 55% lợinhuận so với các hàng yếu kém nhất Các mối liên hệ tương tư cũng được báo cáo tronglĩnh vực dịch vụ tài chính (Zornisky, 1995) Không chỉ có mối liên hệ sự thỏa mãn chongười lao động dẫn đến hoạt động tốt hơn của công ty mà liên quan đến vấn đề này, còn

có mối liên hệ rõ ràng sự thỏa mãn cho người lao động với sự hài lòng của khách hàng.Heskett và các đồng sự phát hiện điều này trong Chick-Fil-A Bank of Ireland, PCI,

Swedbank và AT&T Travel Thực sự, quan điểm này đã được chấp nhận như là một triết

lý kinh doanh nên tảng trong một số công ty Chẳng hạn, J,W.Marriott Sr thường nói “cóđược người lao động hạnh phúc sẽ tạo được khách hàng hạnh phúc” Có lẽ, không có gìngạc nhiên với mối liên hệ thứ 3 – sự hài lòng của khách hàng với sự phát triển/lợinhuận

Cộng hưởng chiến lược

Mặt dù, nhiều tài liệu về cả điều hành sản xuất và chiến lược chủ đạo đã rất hữudụng , tuy nhiên vẫn có một số vấn đề khó khăn đặc trưng, bao gồm:

- Tài liệu về sản xuất (và đôi khi là Thực hành) xem xét nhu cầu “tạo tình huống”cho chiến lược nhưng đó không phải là vấn đề bao quát toàn bộ chiến lược chủ đạo;

- Chiến lược chủ đạo sẽ dùng các cách thức như cạnh tranh trung tâm, các nhân tốthành công then chốt và nhiều vấn đề khác nhưng không có sự liên kết cần thiết với điềuhành sản xuất

- Thường có sự mâu thuẫn giữa các quan điểm chiến lược về dẫn đạo thị trường

và nguồn lực căn bản

Do tầm quan trọng của năng lực sản xuất nên điều quan trọng là chúng ta khônglàm gì vượt trội trong các vấn đề sai lầm ! Verdin và Williamson (1994, trang 10)khuyến cáo điều này khi họ phát biểu:

“ Chiến lược căn bản dựa trên nguồn lực hiện hữu, hướng nội, các rủi ro sẽ tạonên một công ty đạt được sự tuyệt hảo trong việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ màchẳng có ai cần đến … chiến lược thị trường căn bản với sự kéo dài tầm nhìn và thất bại,

có thể cũng cố và hoàn thiện cạnh tranh dựa trên năng lực hoặc khả năng Và chiến lượcthành công sẽ có được khi năng lực phù hợp với thị trường.”

Một giải pháp đối với thách thức phát sinh từ Chiến lược cộng hưởng Brown(2000, trang 6) đã định nghĩa Chiến lược cộng hưởng như sau:

“ … một quy trình chiến lược năng động, diễn tiến thì ở đó nhu cầu của kháchhàng và năng lực của tổ chức phải hài hòa và cộng hưởng với nhau Cộng hưởng chiếnlược hơn hẳn sự phù hợp chiến lược, một cách thức thường được sử dụng (rất nhiềutrong quá khứ) để mô tả sự “phù hợp” giữa năng lực của công ty với thị trường mà nóphục vụ Chiến lược cộng hưởng vượt qua vấn đề đó Chiến lược phù hợp có thể xemnhư trò chơi ghép hình mà tất cả các bộ phận được ghép khớp với nhau Đây cũng làmột quan điểm hữu dụng nhưng có thể có một cảm nhận rất tĩnh tại Trong Ăn khớpchiến lược, cảm nhận đó giống như do bị nhiều vết cắn đúng chỗ nên hoạch định chiếnlược mới được thực hiện.”

Trái ngược với điều đó, Cộng hưởng chiến lược là một quy trình hữu cơ, năngđộng, khẳng định mối liên hệ liên tục và sự hài hòa giữa:

- Thi trường với năng lực sản xuất của công ty;

- Chiến lược công ty với năng lực sản xuất;

- Tất cả các bộ phận chức năng với các cấp độ trong công ty

Công ty cần tìm kiếm và khai thác Chiến lược cộng hưởng của họ giữa: thị trường

và công ty; giữa các yếu tố bên trong công ty với nhau; và giữa các nhà chiến lược cấpcao với năng lực sản xuất cấp độ nhà máy sản xuất

Nhận thức về chiến lược cộng hưởng được minh họa trong hình 2.9

Một mô hình chiến lược cộng hưởng ràng buộc nhau như thế nào theo quan điểmchiến lược dẫn đạo thị trường và dựa trên nguồn lực được minh họa trong hình 2.10

Tiếp cận dẫn đạo thị trường

Bản chất của Chiến lược cộng hưởng là các liên kết được tạo ra giữa:

- Quyết định chiến lược và năng lực sản xuất.

- Chiến lược của công ty và nhu cầu thị trường.

Điều này khẳng định không có sự mâu thuẫn giữa các chiến lược thị trường dẫn đạo và chiến lược dựa trên năng lực Thay vì đó, chúng hoạt động song cùng và cộng hưởng với nhau Điều này ngăn chặn tình trạng công ty trở nên xuất sắc trong những vấn đề sai lầm; nó cũng ngăn chặn công ty theo đuổi các hoạt động kinh doanh và thị trường mà không có hy vọng cạnh tranh được.Quy trình chiến lược phải tiếp diễn, thay đổi

và thích ứng để khẳng định rằng nhu cầu của khách hàng và năng lực trong toàn thể tổ chức tiếp tục cộng hưởng với nhau

Ra quyết định

chiến lược

Năng lực nhà máy

Nhu cầu thị trường

Môi trườngcạnh tranh

- Ổn định

- Có thể dựlường

Thực hiện - Các nhà

quản trị cấpcao sáng tạochiến lượcdựa trênphân tíchthị trường

và cạnhtranh

Chiếnlược cạnhtranh

- Phântích thịtrường vàcạnhtranh

Cách tiếp cận cộng hưởng chiến lược

Chiến lượcsản xuất

- Căn cứnhu cầu thịtrường

Môi trườngcạnh tranh

- Năng động

- Khó dựlường

Thực hiện

- Các nhàquản trị cấpcao và cácnhà quản trịsản xuấtsáng

- Nguồn lựcđiều chỉnh

và dẫn đạothị trương

Chiến lược cạnh tranh

Cách tiếp cận nguồn lực chi phối

Chiến lượcsản xuất

- Năng lựcsản xuấtMôi trường

cạnh tranh