Bài giảng quan hệ lãnh đạo đỗ tiến long

KẾT NỐI DỌCvới cấp dưới, tạo nên các in-group và group trong bộ phận phụ trách out- Các mối qua hệ được xây dựng nhanh và có tính chất ổn định  Các mối quan hệ này ảnh hưởng tới kiểu

QUAN HỆ LÃNH ĐẠO

Giảng viên: Đỗ Tiến Long

Email: dotienlong@vnu.edu.vn dotienlong_mc@yahoo.com.vn

NỘI DUNG

TIẾP CẬN MỐI QUAN HỆ VỚI CẤP DƯỚI

Nghiên cứu trước đây chỉ

tập trung vào leader

Tại sao phải nghiên cứu

mối quan hệ của cấp trên

với cấp dưới trong lãnh

đạo?

Tại sao lãnh đạo phải phát

triển mối quan hệ đa chiều

với cấp dưới?

TIẾP CẬN MỐI QUAN HỆ VỚI CẤP DƯỚI

Hiệu quả lãnh đạo

phụ thuộc vào mối

quan hệ cấp trên và

cấp dưới

TIẾP CẬN MỐI QUAN HỆ VỚI CẤP DƯỚI

Mang tính đa chiều

Các nhóm và các cá

nhân quan niệm

không giống nhau về

mối quan hệ với lãnh

đạo

4 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP

TRÊN VỚI CẤP DƯỚI

Kết nối dọc và riêng rẽ với các cá nhânLãnh đạo quan hệ cá biệt

Team buiding tích cực với tất cả cấp dướiLãnh đạo xây dựng mq.hệ

Systems & Networks Các mq.hệ mở rộng theo các cấp độ và cấu trúc

KẾT NỐI DỌC

với cấp dưới, tạo nên các in-group và group trong bộ phận phụ trách

out- Các mối qua hệ được xây dựng nhanh và có

tính chất ổn định

 Các mối quan hệ này ảnh hưởng tới kiểu

quyền lực và cách tạo ảnh hưởng của người lãnh đạo

KẾT NỐI THEO CHIỀU DỌC

những cá nhân ít có quan

hệ gần gũi, quan hệ chủ

yếu là theo định hương

công việc, lãnh đạo gây

ảnh hưởng Top-down

Quyền lực: quyền

thưởng, quyền phạt,

chính danh

KẾT NỐI THEO CHIỀU DỌC IN-GROUP

 Không có mối quan hệ

tích cực và khả năng gây ảnh hưởng tới lãnh đạo

 Chỉ nhận được các phúc lợi cơ bản

 Ít cơ hội thăng tiến

LEADER-MEMBER EXCHANGE

THEORY (LMX)

Giải thích chất lượng của các mối quan hệ với

cấp dưới và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả hoạt động của tổ chức

 Lãnh đạo phát triển các mối quan hệ với những nhóm cấp dưới khác nhau

 Chất lượng mối quan hệ sẽ quyết định cách nhân

viên được đối xử

 In-group được tin tưởng, tôn trọng; out-group bị giám sát, tít sự tôn trọng

LEADER-MEMBER EXCHANGE

THEORY (LMX)

dưới là cơ sở dự đoán hiệu quả hoạt động của tổ chức hơn là hành vi hay đặc điểm của nhà lãnh đạo

 Lãnh đạo hiệu quả luôn đi cùng với mối quan

hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới

TEAM BUILDING

Hiệu quả lãnh đạo có liên

hệ với cách thức động viên

đội ngũ nhân viên cùng

nhau đạt được mục tiêu

chung

Loại bỏ những xung đột

phát sinh trong quá trình

thực hiện mục tiêu của tổ

chức

TEAM BUILDING

Xây dựng mối quan hệ với tất cả các thành viên

Lãnh đạo cố gắng cho mọi thành viên thấy được

đối xử công bằng, tôn trọng chứ không phải

“second-class citizen”

Nền tảng quan hệ: sự tin tưởng lẫn nhau, tin

cậy, tôn trọng và công bằng

Chất lượng mối quan hệ cấp trên - cấp dưới

động viên mọi thành viên nỗ lực làm việc nhiều hơn

SYSTEMS & NETWORKS

 Mối quan hệ cấp trên và cấp dưới được phát triển

 Tổ chức được nhìn như hệ thống liên kết của các bộ phận, kết nối bộ phận thành các mạng lưới hiệu quả

SYSTEMS & NETWORKS

Các phân chia và cấu

SYSTEMS & NETWORKS

 Lãnh đạo phải tạo ra

những mạng lưới để mọi

thành viên có thể nói

chuyện với nhau, lắng

nghe và tôn trọng nhau

 Phát triển các mối quan

hệ tin cậy giữa các nhân

viên, từ các phòng ban,

phó bỏ các rào cản, các

in-group & out-group

 Các nhân tố biến đổi của LXM

 Các nhân ảnh hưởng tới ch ất lượng hệ cấp trên - cấp dưới

LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY

ẢNH HƯỞNG CỦA CHẤT LƯƠNG LXM LÊN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC

 Tần suất giao tiếp

 Tỷ lệ thay đổi nhân viên

 Thoả mãn với công việc

 Hiệu suất làm việc

 Không khí làm việc

 Sự cam kết

 Đặc điểm của cấp dưới

ẢNH HƯỞNG CỦA CHẤT LƯƠNG LXM LÊN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC

Sự tác động lẫn nhau ảnh hưởng tới kết quả

công việc

Chất lượng quan hệ cao:

 Tăng sự hỗ trợ và chỉ dẫn

 Nhận được nhiều ưu đãi, cơ hội phát triển

Lãnh đạo phải cố gắng duy trì quan hệ: đáp ứng

yêu cầu của in-group, không dám mạnh tay,

trao quyền lợi, uỷ quyền, chia se thông tin, công việc ưu thích _ in-group: trung thành, chăm chỉ, cam kết cao hơn out-group

3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP

TRÊN - CẤP DƯỚI

 Xa lạ, thăm dò

 Xác định những điều có thể chấp nhận

 Quá trình thương lượng không chính thức

Tạo ấn tượng:Cấp dưới cố gắng xây dựng hình

ảnh, tìm kiếm lợi ích, phát triển quan hệ lâu dài

Lấy lòng: tỏ ra ủng hộ, tôn trọng, thán phục

Self-promotion: cố gẳng tỏ ra có năng lực & mẫn

cán

3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP

TRÊN - CẤP DƯỚI

 Trở nên thân quen

3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP

TRÊN - CẤP DƯỚI

 Cam kết của hai bên

ĐÁNH GIÁ CÁC BIẾN SỐ CỦA LXM

vi của người khác:

 Lãnh đạo của bạn hiểu những vấn đề và yêu

cầu cần thiết trong công việc của bạn như thế nào?

 Sự xuất sắc của lãnh đạo trọng nhận biết

những tiềm năng của bạn?

 Bạn đánh giá như thế nào về mối quan hệ

của bạn với lãnh đạo?

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CHẤT

LƯỢNG HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚI

Chất lượng các mối quan hệ cấp trên và cấp

dưới bị ảnh hưởng bởi các nhân tố hành vi và tình huống:

 Đặc điểm của cấp dưới

 Nhận thức về nhau của cấp trên và cấp dưới: ấn

tượng ban đầu về năng lực và sự tin cậy, giống nhau

về giá trị, đặc điểm

 Tình huống được cấp trên đánh giá cao hoặc không cao

VAI TRÒ CỦA CẤP DƯỚI

 Tại sao phải nghiên cứu vai trò của cấp

dưới trong lãnh đạo?

 Quan hệ trong lãnh đạo là quan hệ là

VAI TRÒ CỦA CẤP DƯỚI

Người đi theo quan điểm hay

sự chỉ bảo của người khác

VAI TRÒ CỦA CẤP DƯỚI

của cấp trên

 Là đối tác trong xây dựng tầm nhìn

 Chịu trách nhiệm tiến hành tốt công việc

 Đưa ra ý kiến xử lý vấn đề

 Đặt câu hỏi cho lãnh đạo khi gặp khó khăn

vướng mắc

HIỆU QUẢ VÀ PHONG CÁCH CỦA CẤP

 Khả năng phân tích và đánh giá quyết định

 Khả năng tham gia và nỗ lực thực hiện công

việc

5 PHONG CÁCH CỦA CẤP DƯỚI

Alienated follower

Passive follower

Effective follower

Conformist follower

Pragmatic follower

Active

Passive

Independent, critical thinker Dependent, non-critical thinker

LỜI KHUYÊN TRỞ THÀNH CẤP DƯỚI

HIỆU QUẢ

 Đưa ra sự ủng hộ và hỗ trợ lãnh đạo

 Chủ động sáng tạo trong công việc

 Đưa ra lời khuyên và huấn luyện cấp trên khi phù hợp

 Đưa ra vấn đề đúng thời điểm

 Tìm kiếm những thông tin phản hồi toàn diện từ lãnh đạo

 Làm rõ vai trò và kỳ vọng

 Bày tỏ sự thán phục, ngưỡng mộ

 Báo cáo thông tin kịp thời và chính xác

 Từ chối những ảnh hưởng không chính đánh của lãnh

đạo

ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ

NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNG

Education &

Experience

Locus of control

Power position

ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ

NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNG

 Nguồn: thông tin, vị trí

công tác, khả năng tiếp

cận con người và nguồn

lực khác

ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ

NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNG

ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ

NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNG

NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHẢN HỒI CỦA

NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHẢN HỒI CỦA

LÃNH ĐẠO

 During Feedback:

 Cụ thể khi nói về yếu

kém của nhân viên

 Giải thích hậu quả của

những hành vi tiêu cực

 Giúp nhân viên nhận ra

nguyên nhân của những

NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHẢN HỒI CỦA

LÃNH ĐẠO

Post-feedback:

 Đảm bảo các thoả

thuận được tiến hành

 Thể hiện mong muốn

giúp đỡ

 Xây dựng sự tự tin

cho cấp dưới

VAI TRÒ KÉP LEADER - FOLLOWER

 Công tác lãnh đạo luôn

mang tính hai chiều

 Một người vừa là lãnh

đạo thường cũng là cấp

dưới

 Leader phải học để trở

thành Follower hiệu quả

 Follower hiệu quả cũng

phải học để trở thành

Leader

SỰ UỶ QUYỀN - DELEGATION

YÊU CẦU KHI UỶ QUYỀN

Cân nhắc kỹ yêu cầu nhiệm vụ, thời gian và đặc điểm của người được uỷ quyền

 Lãnh đạo không đủ thời gian

 Cấp dưới muốn có cơ hội thử sức

 Công việc phù hợp với trình độ và kỹ năng của cấp dưới

 Chọn được người phù hợp, đào tạo kỹ

 Ưu tiên người có thể áp dụng khả năng đặc biệt

LỢI ÍCH CỦA SỰ UỶ QUYỀN

 Lãnh đạo có thêm thời gian giải quyết những công

việc có ưu tiên cao hơn

 Hoàn thành nhiệm vụ và nâng cao năng suất

 Lãnh đạo nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, huy đông được nhiều hơn sự tham gia

 Huấn luyện nhân viên, nâng cao sự tự tin, giảm stress

 Giải quyết tốt một số việc hơn là làm mọi việc

 Nâng cao hiệu quả truyền thông, cải thiện môi trường công tác

CÁC RÀO CẢN CỦA UỶ QUYỀN

 Lãnh đạo muốn tự thực hiện công việc

 Sợ cấp dưới sẽ làm hỏng việc

 Giao nhiệm vụ và quyền hạn nhưng không từ bỏ được

sự chịu trách nhiệm

 Cho rằng làm việc tốt hơn cấp dưới

 Cấp dưới thiếu năng lực

 Không biết công việc nào để uỷ quyền, uỷ quyền như thế nào, sợ cấp dưới vượt quyền, thăng tiến hơn mình

DẤU HIỆU THIẾU SỰ UỶ QUYỀN

Mang công việc về nhà làm

Làm công việc của cấp dưới

Theo dõi mọi công việc

Luôn bị sức ép về deadlines

Yêu cầu cấp dưới hỏi ý kiến trước khi thực hiện

Không hoàn thành công việc đúng hạn

QUYẾT ĐỊNH UỶ QUYỀN

CHỌN NGƯỜI ĐỂ UỶ QUYỀN

 Xem xét một vài lựa

chọn trước khi quyết

định

MÔ HÌNH UỶ QUYỀN

Giải thích lý do uỷ quyền và tại sao lựa chọn nhân viên đó

Xác định các mục tiêu, trách nhiệm, quyền hạn và deadlines

Xây dựng bản kế hoạch thực hiện: nguồn lực, thông báo

Thiết lập kế hoạch báo cáo và kiểm tra, tạo sự khích lế

 Thay đổi đột biến

 Cạnh tranh toàn cầu

 Các tổ chức phải thích

nghi, vượt qua thách

thức để phát triển hay

diệt vong

LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC THẾ KỶ 21

Yêu cầu đặt ra với các tổ chức:

 Thay đổi văn hoá tổ chức để thích nghi

 Uỷ quyền cho nhân viên

 Phát triển và ứng dụng công nghệ mới

 Tái cơ cấu tổ chức

 Phá bỏ các rào cản bên trong tổ chức

 Sáng tạo không ngừng

 Tạo lập môi trường gắn kết và chấp nhận rủi ro

LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC THẾ KỶ 21

Chìa khoá cho các nhà lãnh đạo là: lãnh đạo

bằng sức hút và lãnh đạo chuyển đổi:

 Tạo sự phát triển cho tổ chức trong môi trường biến động

 Tạo sự tác động mạnh mẽ tới đội ngũ nhân viên

 Chuyển những nhu cầu, khát vọng và các giá trị của nhân viên từ trọng tâm là vị cá nhân sang vị tập thể

 Xây dựng sự cam kết cao với nhiệm vụ chung

 Làm việc toàn tâm toàn ý vượt trên các yêu cầu

SỨC THU HÚT - CHARISMA

 Charisma – divinely inspired gift

 Mối quan hệ xã hội đặc biệt giữa cấp trên và

cấp dưới

 Lãnh đạo thể hiện những ý tưởng, hình ảnh

tạo bạo, cao siêu

 Cấp dưới chấp nhận không phải vì lý lẽ thông

thường, mà vì niềm tin mạnh mẽ vào những phẩm chất phi thường của nhà lãnh đạo

TÂM ĐIỂM TRONG LÃNH ĐẠO BẰNG

SỨC HÚT

Vấn đề tranh cãi về lãnh

đạo bằng sức hút sinh

ra:

 Do yêu cầu ngoại cảnh -

thời thế tạo anh hùng?

khả năng của cá nhân

họ hay do yêu cầu

hoàn cảnh? Hãy giải

thích

Ý NGHĨA CUỘC ĐỜI - CHARISMATIC

LEADERSHIP

Ý nghĩa cuộc đời: điều tối

quan trọng, gắn kết và

mang giá trị xuyên suốt,

tạo thành động cơ vượt

NHÂN TỐ TẠO NÊN PERSONAL

Tận tuỵ, vì mọi người

Biểu tượng cho văn hoá,

truyền thống

NHÂN TỐ TẠO NÊN PERSONAL

MEANING

Biết khơi dậy tư duy

và niềm tin cho

ĐẶC ĐIỂM HÀNH VI CỦA CHARISMA

Không hài lòng với thực tại, hướng đến viễn

cảnh tương lai

Cụ thể hoá viễn cảnh và đưa ra các cách thức

thực hiện

Sức hút và ứng xử độc đáo, khác thường

Biết đánh giá một cách thực tiễn các nguồn lực

cần thiết và các trở ngại sẽ gặp phải

TÁC ĐỘNG CỦA CHARISMATIC

LEADERSHIP

Tác động mạnh tới cấp dưới:

 Trung thành vô điều kiện

 Tin tưởng vào sự đúng đắn

 Tận tâm, dâng hiến

 Hy sinh bản thân

 Tuân thủ

 Cam kết với các mục tiêu

 Chấp nhận mục tiêu lớn, rủi ro

ĐẶC ĐIỂM CỦA CHARISMATIC LEADERS

ĐẶC ĐIỂM CỦA CHARISMATIC LEADERS

 Khả năng củng cố niềm

tin của cấp dưới

 Lấy được lòng tin của

ĐẶC ĐIỂM CỦA CHARISMATIC LEADERS

 Xây dựng quyền lực trên

các mối quan hệ, quyền

lực chuyên gia và quyền

PHÁT TRIỂN CHARISMATIC QUALITIES

CHARISMA – KHÔNG PHẢI LUÔN TUYỆT

 Khác biệt của một cá nhân không tạo ra sự thay đổi lớn

 “Lone star” phù hơp với giai đoạn khởi đầu

LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI – TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

 Khả năng tạo ra chuyển

đổi của lãnh đạo

 Thay đổi thông qua

truyền thông viễn cảnh,

CHARISMATIC LEADERSHIP VS TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

Charisma giữ vai trò

Không giống nhau

trong mọi trường hợp

CHARISMATIC LEADERSHIP VS TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

Transformational

Leadership:

 Tìm kiếm sự thay đổi

giá trị, niềm tin, thái độ

 Mức độ phản ứng của cảm xúc cao hơn

ĐẶC ĐIỂM TRANSFORMATIONAL

LEADERS

 Luôn coi mình là một change agent

 Có tầm nhìn và luôn tin tưởng vào trực giác

 Dám mạo hiểm nhưng không liều lĩnh

 Đưa ra các giá trị cốt lõi

 Khả năng tư duy, cân nhắc kỹ lưỡng trước khi hành động

 Quan tâm và tin tưởng cấp dưới

 Linh hoạt và biết học hỏi từ thực tiễn

TRANSACTIONAL LEADERSHIP

 Dựa trên quyền lực từ vị trí

công tác

 Tìm kiếm sự ổn định hơn là

tạo ra sự thay đổi

 Tậo trung vào làm rõ mục tiêu,

nhiệm vụ, kết quả, thưởng

phạt

 Thu hút cấp dưới bằng lợi ích

cho họ

 Dựa trên sự phụ thuộc lẫn

nhau và quá trao “I will give

you this, if you do that”

 Thiên hướng quản lý

CHARACTERISTICS OF TRANSACTIONAL AND TRANSFORMATIONAL LEADERS

TRANSFORMATIONAL PROCESS – 4

STAGES

 Nâng cao nhận thức về những thay đổi và sức ép từ môi trường

 Thách thức thực tiễn, tạo ra sự thay đổi

 Tìm kiếm các cơ hội và chấp nhận mạo hiểm

 Khuyến khích mọi người nghĩ về tương lai mới tốt

đẹp hơn

 Sự tham gia của mọi người vào hoạch định viễn cảnh

 Đưa ra viễn cảnh lý tưởng có sức thu hút

TRANSFORMATIONAL PROCESS – 4

STAGES

 Làm cho các Managers thấy được sự cần thiết

 Uỷ quyền, hỗ trợ, thúc đẩy sự hiệp tác và tăng cường năng lực cấp dưới

 Giúp cấp dưới hiểu rõ yêu cầu của thay đổi

 Nâng cao sự tự tin và lạc quan của Followers

 Tránh sự hấp tấp và cứng nhắc

 Nhận biết và xử lý cới mở với những chống đối đổi mới

TRANSFORMATIONAL PROCESS – 4

STAGES

 Nâng cao niềm tin và sự lạc quan với cái mới

 Xác định và chúc mừng sự thay đổi

 Động viên và hỗ trợ cấp dưới

 Giúp cấp dưới chuyển từ lợi ích cá nhân sang lợi ích tập thể

 Đổi mới hệ thống đánh giá và đãi ngộ

 Xây dựng các teams và nhân sự mới

 Chỉ định tổ đặc nhiệm giám sát sự thay đổi

 Khuyến khích Managers định hình phong cách mới

ADD-ON EFFECT OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

Transactional

leadership

Transformational leadership

Current state of expected

subordinate effort

Subordinate performance beyond normal expectations

Heightened motivation to attain designated

outcomes (extra effort)

Normal expected Subordinate performance

TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO HỖ TRỢ & LÃNH

ĐẠO PHỤC VỤ

 Stewardship & Servant Leadership liên

quan với Charismatic & Transformational Leadership

 Uỷ quyền cho cấp dưới để làm tốt nhiệm vụ

 Lãnh đạo như người hỗ trợ, phục vụ mọi

người trong tổ chức

 Định hướng lãnh đạo mới, thay sự chỉ đạo

bằng sự phục vụ

Lãnh đạo tập trung vào

nhân viên, uỷ quyền cho

VALUES OF STEWARDSHIP

Lãnh đạo hỗ trợ Stewardship

Định hướng nhóm mạnh

VALUES OF SERVANT LEADERSHIP

Lãnh đạo phục vụ Servant Leadership

Lắng nghe hiệu quả

Xây dựng và duy trì

niềm tin của cấp dưới

Phục vụ nhu cầu của

người khác hơn của bản thân

Giúp đỡ người khác phát hiện tiềm năng bản thân