Tiểu luận môn lãnh đạo kỹ năng phân cấp phân quyền

Tuy nhiên hiện nay, nhiều tổ chức người ta loại bỏ cấp quản trị này - Quản trị cấp cao: Là những người chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức và đảm nhận

1 Kỹ năng phân cấp phân quyền

a Sự phân chia các cấp quản trị trong tổ chức

Trong một tổ chức, các nhà quản trị được chia thành 3 cấp: Quản trị cấp cao; Quản trị cấp trung gian, quản trị cấp cơ sở.

Quản trị gia cấp càng thấp thì số lượng càng nhiều hơn

- Quản trị cấp cơ sở: là những người chịu trách nhiệm trực tiếp điều hành các hoạt động sản xuất ra hàng hóa hay dịch vụ Họ gồm: Đốc công; quản đốc hay trưởng các bộ phận Nhân viên trực tiếp nhận mệnh lệnh và báo cáo tình hình hoạt động hàng ngày với họ Phần lớn thời gian của quản trị cấp cơ sở được sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền và đưa ra các quyết định hàng ngày Phần còn lại dành cho việc hội họp, báo cáo với cấp trên hoặc quan hệ với đồng nghiệp thuộc bộ phận khác.

- Quản trị cấp trung gian: Trong những tổ chức nhỏ thường không có quản trị viên cấp trung gian Các nhà quản trị cấp trung gian là các Giám đốc xí nghiệp trực thuộc, các trưởng phòng ban trực thuộc doanh nghiệp HỌ chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp hoạt động của các quản trị viên cấp cơ sở Tuy nhiên hiện nay, nhiều tổ chức người ta loại

bỏ cấp quản trị này

- Quản trị cấp cao: Là những người chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức và đảm nhận chức vụ cao nhất của tổ chức như: Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc điều hành Quản trị gia cấp cao là những người chuyên vạch ra mục tiêu, chiến lược chung cho toàn bộ tổ chức và thiết lập các mục đích tổng quát để cấp dưới thực hiện

b Sự khác nhau giữa nhà quản lý điều hành và nhà quản lý cấp cao

Xác định đúng chức năng và đặc trưng của vị trí quản lý, lãnh đạo sẽ giúp tăng được năng lực chung của tổ chức và đội ngũ nòng cốt….

2 Kỹ năng giải quyết xung đột

Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc

bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực

hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột, và vào cách giải quyết xung đột Nếu được giải quyết tốt, xung đột sẽ đem lại các điểm tích cực như:

* Nâng cao sự hiểu biết và sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm

* Nâng cao khả năng phối hợp nhóm thông qua việc thảo luận, thương thảo khi giải quyết mâu thuẫn

* Nâng cao hiểu biết của từng thành viên về các mục tiêu của mình, biết được đâu là những mục tiêu quan trọng nhất

Ngược lại, xung đột không được xử lý tốt sẽ gây ra sức tàn phá lớn: mâu thuẫn trong công việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tan rã, tài nguyên

bị lãng phí v v

Các nguyên nhân phổ biến gây ra xung đột:

– Mục tiêu không thống nhất

– Chênh lệch về nguồn lực

– Có sự cản trở từ người khác

– Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người

– Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn

– Giao tiếp bị sai lệch

Tại sao phải giải quyết xung đột ?

• Xung đột là một hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi trong môi trường làm việc, và không tự mất đi

• Nếu được giải quyết tốt, xung đột có thể đem lại lợi ích cho tổ chức

• Nếu giải quyết không tốt, xung đột nhỏ sẽ gây ra xung đột to lớn hơn và cuối cùng sẽ phá

vỡ ổ chức

Phương pháp cạnh tranh

Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của mình Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục.

Áp dụng khi :

• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng

• Người quyết định biết chắc mình đúng

• Vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kì

Phương pháp hợp tác

Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi người có liên quan.

Áp dụng khi :

* Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía

để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất

* Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước

* Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên

Phương pháp lẩn tránh

Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ

3 định đoạt Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình.

Áp dụng khi :

• Vấn đề không quan trọng

• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình

• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại

• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn

Phương pháp nhượng bộ

Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.

Áp dụng khi :

* Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu

* Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho minh)

Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp “nhượng bộ” và “lẩn tránh” là ở mối quan tâmvề đối phương và xung đột Phương pháp nhượng bộ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi phương pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung đột.

Phương pháp thỏa hiệp

Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.

Áp dụng khi :

* Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi haibênđều khăng khăng giữ mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần

* Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả 2 bên

Nguyên tắc chung khi giải quyết xung đột

• Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác

• Khụng thể sử dụng tất cả cỏc phương phỏp

• Áp dụng cỏc phương phỏp theo hoàn cảnh

3 Kỹ năng sử dụng con người

Tất cả mọi cố gắng có tổ chức đợc thực hiện để đạt đợc các mục tiêu cảu doanh nghiệp, nói chung là mục tiêu sản xuất và chuẩn bị sẵn những loại hàng hoá và dịch vụ nào đó Sự cố gắng này không chỉ hạn chế vào hoạt động kinh doanh: nó cũng đợc áp dụng cho các trờng đại học, bệnh viện, hội từ thiện và các cơ quan nhà nớc Rõ ràng là trong khi các mục tiêu của cơ sở cá nhân trong tổ chức đó cũng có các nhu cầu và các mục tiêu riêng, quan trọng đối với họ Chính thông qua chức năng lãnh đạo, các nhà quản lý giúp cho mọi ngời thấy đợc rằng họ có thể thoản mãn

đ-ợc các nhu cầu riêng sử dụng tiềm năng của họ trong khi đồng thời họ

đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu của cơ sở Do vậy các nhà quản lý cần phải có sự hiểu biết về vai trò của mọi ngời, cá ti’nh và các nhân cách của họ

tất cả các chức năng quản lý sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản lý không hiểu đợc yếu tố con ngời trong các hoạt động của họ và không biết cách lãnh đạo con ngời để đạt đợc kết quả nh mong muốn Theo một định nghĩa rất cơ bản, thì sự lãnh đạo cũng có nghĩa là sự tuân theo, và chúng ta phải thấy đợc tại sao con ngời phải tuân theo Về cơ bản, mọi ngời có xu thế tuân theo ai mà họ nhìn thấy ở ngời đó có những phơng tiện để thoả mãn các mong muốn và các nhu cầu riêng của

họ Nhiệm vụ của các nhà quản lý là khuyến khích mọi ngời đóng góp một cách hiệu quả vào việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp,

và đáp ứng mọi nguyện vọng và nhu cầu riêng của họ trong quá trình đó

Chức năng lãnh đạo trong quản lý đợc xác định nh là một quá trình tác

động đến con ngời để làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu

để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức

Những vai trò khác nhau của con ngời

Các cá nhân không đơn thuần là yếu tố sản xuất trong các kế hoạch quản lý Họ là các thành viên của các hệ thống xã hội trong nhiều

tổ chức, họ là ngời tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ và nh vậy họ tác

động mạnh tới nhu cầu; họ là thành viên của các gia đình, trờng học và họ là những công dân, với những vai trò khác nhau này họ lập ra những bộ luật để lãnh đạo các nhà quản lý, những môn đạo

đức học để hớng dẫn cách c sử và truyền thống về nhân phẩm mà

nó là đặc tính chủ yếu của xã hội chúng ta

Mọi ngời hoạt động với những vai trò khác nhau và bản thân họ cũng khác nhau Không có con ngời chung chung Trong các cơ sở

có tổ chức con ngời thờng mang các vai trò khác nhau

Nhân cách con ngời là một điều quan trọng.Công tác quản lý liên

quan tới việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp Đạt đợc các kết quả là một điều quan trọng, nhng các biện pháp để đạt đợc các kết quả không bao giờ đợc xúc phạm đến nhân cách của con ngời Khái niệm về nhân cách cá nhân có nghĩa là mọi ngời phải đợc đối sử với lòng tồn trọng bất kể chức vụ của họ trong tổ chức đó

Chúng ta không thể nói về bản chất của con ngời trừ khi chúng ta đã xem xét một con ngời một cách toàn diện chứ không phải chỉ xét những

đặc trng riêng và tách biệt nh sự hiểu biết, quan điểm, kỹ năng hoặc tình hình riêng Một con ngời có tất cả những đặc tính đó với những mức độ khác nhau Hơn nữa những đặc tính đó có tác động qua lại lẫn nhau, và tính trội của chúng trong những hoàn cảnh cụ thể thay đổi nhanh và không đoán trớc đợc

Các mô hình con ngời.

EdgarH Schein đã đa ra 4 mô hình quan điểm về con ngời Đầu tiên

ông lu ý những giả thiết lợi ích kinh tế trên t tởng là con ngời trớc hết bị

thúc đẩy bởi những động cơ kinh tế Mô hình thứ hai, gắn liền với những

giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên quan điểm của Elton Mayoa là, về cơ

bản con ngời bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội Mô hình thứ ba gắn

liền với các giả thiết về tự thân vận động cho rằng các động cơ đợc chia

thành năm nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản

để tồn tại cho tới những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận

dụng tối đa tiềm năng của con ngời Mô hình thứ t dựa trên những giả

thuyết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng của Schein về con ngời.

Một quan điểm khác về bản chất cảu con ngời đã đợc Douglas Mc

đa ra theo hai hệ thống giả thiết và nói chung đợc gọi là "thuyết X" và

"thuyết Y"

*Những giả thiết của thuyết X Những giả thuyết truyền thống về bản chất con ngời, theo McGregor, theo thuyết X nh sau:

a Con ngời nói chung vốn dĩ không thích làm việc và sẽ tránh việc nếu họ có thể tránh đợc

b Vì đặc điểm này của con ngời cho nên hầu hết mọi ngời phải bị ép buộc, kiểm tra, chỉ thị và đe doạ bằng hình phạt để buộc họ phải có những cố gắng thích hợp để thực hiện những mục tiêu của tổ chức

c Con ngời nói chung muốn làm theo chỉ thị, muốn trốn tránh trách nhiệm, có tơng đối ít tham vọng và muốn an phận là trên hết

* Những giả thuyết của Y Những giả thiết trong thuyết Y của

McGregor nh sau:

a Việc dành những cố gắng về thể lực và tinh thần trong cuộc sống cũng tự nhiên nh trong khi chơi bời hoặc nghỉ ngơi

b Việc kiểm tra từ bên ngoài và đe doạ bằng hình phạt không phải

là biện pháp duy nhất để tạo ra những nỗ lực hoàn thành những mục tiêu của tổ chức Con ngời sẽ còn chủ động và tự giác trong việc thực hiện các mục tiêu mà họ cam kết

c Mức độ cam kết với các mục tiêu tỷ lệ với mức hởng thụ gắn liền với thành tích của họ

d Trong những điều kiện đúng đắn, cn ngời nói chung biết rằng họ không chỉ nên chấp nhận mà còn phải thấy trách nhiệm của mình

e Khả năng thể hiện trí tởng tợng, tài khéo léo và tính sáng tạo mức

đọ tơng đối cao trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức là khả năng rộng rãi trong quần chúng chứ không bó hẹp

g Trong những điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, những tiềm năng trí tuệ của con ngời nói chung mới chỉ đợc sử dụng một phần

Rõ ràng hai hệ thống giả thiết này khác nhau một cách cơ bản Thuyết X là thuyết bi quan, tĩnh tại và cứng nhắc Việc kiểm tra chủ yếu

là từ bên ngoài, đợc cấp trên áp đặt lên cấp dới Ngợc lại, thuyết Y là thuyết lạc quan, năng động và linh hoạt, nó nhấn mạnh đến tính chủ

động và sự phối hợp chặt chẽ những nhu cầu của cá nhân với những đòi hỏi của tổ chức

Những giả thuyết của Z: Học thuyết Z được tiến sỹ W Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xõy dựng dựa trờn thực tiễn và lý luận Học thuyết Z cũn cú một tờn khỏc đú là “Quản lý kiểu Nhật”

Nếu như thuyết X cú cỏch nhỡn tiờu cực về người lao động thỡ thuyết Z lại chỳ trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với cụng ty bằng cỏch tạo sự an tõm, món nguyện; tụn trọng người lao

động cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:

 Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định

 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

 Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân

ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

 Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc

 Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

 Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên

Sự nhận thức trong môi trường doanh nghiệp

Những người sử dụng lao động thường coi trọng kỹ năng mềm Bởi các nghiên cứu cho thấy, chúng là một nhân tố đánh giá rất hiệu quả bên cạnh những kỹ năng công việc truyền thông hay còn gọi là kỹ năng cứng Một cuộc nghiên cứu người thành đạt mới đây cho thấy, chỉ có 25% do kiến thức chuyên môn, 75% còn lại được quyết định bởi các kỹ năng mềm

1 Làm việc với niềm đam mê: Niềm đam mê là động lực để các

doanh nhân đưa doanh nghiệp của mình phát triển nhanh và lớn mạnh, giúp họ làm việc với niềm vui, thay vì chỉ để đối phó hay tồn tại

2 Thái độ tích cực: Luôn khách quan và vui vẻ Luôn có trách

nhiệm trong công việc Với một thái độ và tác phong làm việc tích cực như thế sẽ giúp bạn luôn có một vị trí vững vàng trong bất cứ môi trường làm việc nào

3 Giao tiếp hiệu quả: Khả năng giao tiếp hiệu quả là yếu tố cần

thiết dẫn đến thành công trong kinh doanh Bạn phải học cách ăn nói lưu loát và biết lắng nghe, hay bạn phải rèn luyện khả năng truyền đạt tốt mệnh lệnh cho mọi người

4 Quản lý thời gian hiệu quả: Lập kế hoạch và xác định trước

những việc cần làm cho nhiều dự án khác nhau cùng một lúc; sắp xếp việc sử dụng thời gian trong công việc một cách không ngoan là một trong những kỹ năng mềm quan trọng nhất

5 Khả năng giải quyết vấn đề: Khả năng phát hiện, giả quyết vấn

đề và chất lượng ra quyết định thể hiện trình độ năng lực của một người quản lý, giúp vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh

6 Có tinh thần đồng đôị: Tinh thần đồng đội là một trong những bí

quyết quan trọng của sự thành công doanh nghiệp Tinh thần đồng đội được biểu hiện bởi ý thức hợp tác, sự phối hợp hài hòa, yêu nghề, đoàn kết với đồng nghiệp trong tổ chức doanh nghiệp

7 Tự tin: Người quản lý phải tự tin với chính khả năng của mình và

cùng giúp người khác cảm thấy tự tin hơn, can đảm hơn để hỏi những câu hỏi cần thiết và nêu lên những ý tưởng của mình

8 Chấp nhận và học hỏi từ những lời phê bình: Luôn giữ thái độ

đúng mực, thoải mái, khách quan khi tiếp nhận lời phê bình Tìm hiểu

kỹ về lý do phê bình và bài học kinh nghiệm quý giá từ đó

9 Linh hoạt và thích nghi: Linh hoạt trong công việc có nghĩa là

bạn có khả năng thay đổi theo yêu cầu của công việc, hãy giải quyết một khối lượng công việc lớn hơn so với kế hoạch ban đầu Hãy thể