TẠI SAOCÁC CÔNG TY ĐANG THÀNH CÔNG LẠI THẤT BẠI

Với vai trò của người sử dụng lao động, bạn có lý do để không huy động nhiều nguồn lực vào việc giữ những lao động có chuyên môn vì họ dường như sẽ không đền đáp lại những nỗ lực mà bạn

Khó khuyến khích nhân viên

có chuyên môn

TẠI SAO

CÁC CÔNG TY ĐANG THÀNH CÔNG LẠI THẤT BẠI?

WHY GOOD COMPANIES GO BAD?

Phần 1

Số 005 – Ra ngày: 07.09.2007 | www.abcdaotao.com | Tel: 08 9292496 | Fax: 08 9292497 | Email: info@abcdaotao.com

BẢN TIN DO INNMA THỰC HIỆN

Vũ Thái Hà – Dịch

Vũ Thái Hà – Dịch

Lê Bảo Luân – Dịch

QUẢN LÝ TÀI NĂNG

- TRỞ LẠI

Douglas McGregor

(1906-1964)

Con người & Tổ chức

Nhân viên có chuyên môn khác biệt với các nhân viên

khác Và bạn khó khuyến khích họ hơn Tại sao? Bởi vì

những người có chuyên môn không đáp ứng như những

người khác khi đứng trước một nhân tố khuyến khích

Những người có chuyên môn như kỹ sư, kế toán, luật sư, y tá

và thiết kế phần mềm khác biệt so với những người không có

chuyên môn Họ có một cam kết mạnh mẽ và dài hạn với lĩnh

vực chuyên môn của họ Lòng trung thành của họ dành nhiều

cho nghề nghiệp hơn là cho tổ chức mà họ làm việc Và những

tưởng thưởng điển hình như tiền hay sự thăng tiến hiếm khi có

hiệu quả trong việc khuyến khích họ nỗ lực nhiều hơn

Những người có chuyên môn sẽ gắn bó với nghề nghiệp của họ

chứ không phải là với tổ chức mà họ làm việc Một y tá chẳng

hạn, có thể đang làm việc cho Bệnh viện Mercy nhưng cũng

đọc các tạp chí chuyên môn về nghề ý tá, là thành viên của hội

y tá, tham dự các buổi hội nghị về nghề y tá và giao du với

những y tá khác ngoài giờ làm việc Khi được hỏi làm nghề gì

kiếm sống, cô ta sẽ có khuynh hướng trả lời rằng: “Tôi là một y

tá có nghề, đăng kí với Hội nghề y tá”, chứ không phải là: “Tôi

làm việc cho Bệnh viện Mercy.”

Tiền và sự đề bạt thường có ưu tiên thấp trong số các vấn đề

liên quan đến phát triển nghề nghiệp Tại sao? Bởi vì họ vốn đã

nhận thu nhập tốt và họ yêu thích những gì họ làm Chẳng hạn,

một người có chuyên môn thường không muốn từ bỏ công việc

của mình để nhận lấy các trách nhiệm quản lý Họ đầu tư rất

nhiều thời gian và nỗ lực của mình vào việc phát triển các kĩ

năng chuyên môn Thường thì họ từng học ở các trường

chuyên môn trong vài năm và tham dự các khóa huấn luyện

chuyên biệt để xây dựng năng lực làm việc của mình Họ cũng

đầu tư đều đặn – qua việc đọc, tham gia các khóa học, hội nghị

và các hoạt động khác – để cập nhật kĩ năng của mình Chuyển

sang làm quản lý thường có nghĩa là cắt đứt mối liên hệ với

chuyên môn, mất đi sự tiếp cận với những tiến bộ mới nhất

trong lĩnh vực của họ, và để cho những kĩ năng mà họ mất công

mài dũa trong nhiều năm trở nên lỗi thời

Sự trung thành với chuyên môn và ít quan tâm đến những

tưởng thưởng của tổ chức làm cho việc khuyến khích những lao

động có chuyên môn trở nên thách thức và phức tạp hơn Họ

không đáp ứng lại những phần thưởng truyền thống Và cũng

vì họ trung thành với nghề nghiệp hơn là ông chủ nên họ sẽ

nghỉ việc nếu cảm thấy không thỏa mãn Với vai trò của người

sử dụng lao động, bạn có lý do để không huy động nhiều nguồn

lực vào việc giữ những lao động có chuyên môn vì họ dường

như sẽ không đền đáp lại những nỗ lực mà bạn dành cho họ

Đầu tiên hãy đặt ra vấn đề là những người có chuyên môn

với các bằng cấp đáng kể có thực sự khác so với những người không có chuyên môn hay không Một trong những sự khác biệt hay được nhắc đến là sự trung thành với nghề nghiệp Tuy nhiên điều này không phải là duy nhất đối với những người được coi là có chuyên môn cao Chẳng hạn, thợ ống nước, thợ điện hay những người lao động tham gia các hội đoàn thường không được xem là những người có chuyên môn nhưng họ cũng xem là họ gắn bó với hội đoàn của mình hơn là với chủ sử dụng lao động Tương tự, nhiều công nhân trong các nhà máy ô tô như Ford hay GM gắn lòng trung thành của họ với Công đoàn công nhân Ô tô

Ngay cả khi bạn chấp nhận những người có chuyên môn là khác với những người không có chuyên môn thì những khác biệt này cũng giúp cho việc khuyến khích họ là dễ hơn chứ không phải khó hơn Đối với phần lớn những người có chuyên môn thì công việc cũng là cuộc sống của họ Họ hiếm khi coi tuần làm việc của mình là từ 8 giờ đến 5 giờ và năm ngày một tuần Làm việc 60 giờ mỗi tuần là chuyện thường thấy Họ yêu những gì họ làm và thường thích làm việc hơn làm bất cứ gì khác Như vậy, khi mà

họ còn yêu thích công việc thì họ sẽ thấy tự được khuyến khích Những yếu tố nào là quyết định để họ yêu thích công việc? Thách thức có lẽ là điều đáng kể nhất Họ thích va chạm với vấn đề và tìm ra giải pháp Họ thích những công việc có điểm cao trên thanh đánh giá đặc điểm công việc; tức là, họ muốn những công việc đem đến sự đa dạng, nổi bật, quan trọng, tự quyết và có phản hồi Những người có chuyên môn cũng coi trọng sự hỗ trợ, nhìn nhận và cơ hội để mở rộng và cải thiện chuyên môn

Như vậy, bạn sẽ khuyến khích những người có chuyên môn như thế nào? Cho họ những dự án liên tục thách thức Cho họ quyền

tự quyết để theo đuổi những mối quan tâm của họ và cho phép

họ tự cấu trúc công việc theo cách mà họ thấy hiệu quả nhất Cho họ cơ hội làm việc sao cho họ có thể mở rộng kiến thức của mình Tưởng thưởng họ với những cơ hội học tập – đào tạo, hội thảo, workshop – cho phép họ cập nhật chuyên môn của mình Bên cạnh đó, tưởng thưởng họ bằng cách nhìn nhận thành quả Và xem xét tạo ra những con đường nghề nghiệp cho phép họ có thể kiếm thêm nhiều tiền và địa vị mà không phải nhận lãnh thêm trách nhiệm Ví dụ như, tại Merck, IBM và AT&T, những nhà khoa học, kỹ sư và nhà nghiên cứu tốt nhất thường nhận các chức danh cao cấp Chúng thể hiện mức lương và uy tín tương đương với các nhà quản lý nhưng không kèm theo quyền hạn và trách nhiệm

Theo Stephen P Robbins, Organizational Behaviors, 11th Edition

KHÓ KHUYẾN KHÍCH

NHÂN VIÊN CÓ CHUYÊN MÔN

Lê Thị Thanh Thảo (Dịch)

Phát triển nghề nghiệp

Q uản lý tài năng đang được quan tâm

rất nhiều, đặc biệt trong các chương trình phát triển các nhà quản lý và lãnh đạo cao cấp Tôi sẽ lướt qua các ví dụ thú vị dưới đây về các chương trình phát triển với các mục tiêu rõ ràng là đáp ứng sự thiếu hụt về tài năng ở cấp quản lý chung bằng cách phát triển

họ ngay từ trường học

Lehn and Fink Products, sản xuất ra Lysol và các máy vệ sinh khác, xây dựng một chương trình phát triển các nhà quản lý từ trường đại học, cách tân trong qui trình tuyển chọn bằng cách tập trung vào những dấu hiệu dự báo khả năng lãnh đạo nói chung, thông qua những hoạt động ngoại khóa, đặc biệt là thể thao, chứ không dựa vào điểm hay các kết quả học tập khác

Những người mới được tuyển sẽ bắt đầu với những công việc ở cấp thấp, trong các khu vực công việc khác nhau, kể cả trực tiếp sản xuất, thuyên chuyển mỗi sáu tháng trước khi đến với công việc dự kiến phát triển

Curtis Lightning ở Chicago phát triển một chương trình trong đó những người vừa tốt nghiệp đại học không chỉ được thuyên chuyển xoay vòng trong 10 bộ phận của công ty mà song song đó, họ còn nhận được cả trăm khóa học theo module do các trưởng bộ phận hướng

QUẢN LÝ TÀI NĂNG – TRỞ LẠI

Vũ Thái Hà (Dịch)

trong vic phát trin lãnh đ o đang đc xem là tiên tin hin nay hay trong nhng năm gn đây tht ra

Peter Cappellw - ww.hreonline.com - August 20, 2007

dẫn về các khía cạnh khác nhau của công việc Mục tiêu của các buổi học không chỉ là học về các chức năng trong công ty mà còn đặc biệt chú trọng đến

sự hòa nhập và các vấn đề liên quan chéo giữa các chức năng

Public Service Com-pany ở Northern Illi-nois có một chương trình rất có tiềm năng

và sáng tạo để nhận

ra những nhân viên trong công ty có năng khiếu phù hợp với các vị trí quản lý cấp cao Chương trình không chỉ áp dụng cho những người vừa tốt nghiệp mà cho tất cả nhân viên, kể cả công nhân trực tiếp sản xuất Tiêu chuẩn để chọn lựa là thành tích trong công việc hiện tại và bằng chứng cho thấy hành vi lãnh đạo

Không thể nói về phát triển nếu không nói đến GE Ở đó, sự cách tân chính là việc sử dụng phản hồi của đồng nghiệp Sau khi đào tạo rất tính cực và ba tháng luân chuyển công việc, những ứng viên mới của chương trình phát triển cán

bộ quản lý liên tục nhận phản hồi từ đồng nghiệp thông qua một qui trình chính thức có mục tiêu là phát triển các kĩ năng

EQ (emotional-intelligence) Những phản hồi này cũng được đưa vào xem xét đối với khả năng đề bạt cao hơn

Tôi quên chưa nói là những việc này xảy ra khi nào! Đó là năm 1926

Thời kì Khủng hoảng và Thế chiến thứ II đã ngăn chặn nỗ lực phát triển nhân lực, tuy nhiên sau đó thì mọi thứ thực sự cất cánh Dưới đây là một số ví dụ:

> Studebaker Company trở thành một trong những đơn vị ủng hộ cách kiểm tra để lựa chọn các quản trị viên tập sự Sau các cuộc phỏng vấn tại trường, các ứng viên được đưa đến công ty nơi họ được khám sức khỏe; IQ, từ vựng và khả năng về toán cùng với các động cơ lựa chọn nghề nghiệp; và cuối cùng là các cuộc phỏng vấn chính thức Các kiểm tra sức khỏe là cần thiết trên cơ sở cam kết đầu tư lớn vào việc phát triển cho những nhân viên có thể sống sau tuổi trung niên.

Phát triển nghề nghiệp

> McCormick lập nên một hội đồng quản trị “tuổi trẻ” bao gồm 17 cán bộ lãnh đạo tương lai – để cho những nhà lãnh đạo trẻ này cơ hội được vật lộn với những vấn đề giống hệt như hội đồng quản trị thật phải đương đầu Những khuyến nghị của họ sau đó sẽ được hội đồng quản trị xem xét Mười sáu trong số 20 thành viên hội đồng quản trị của công ty vào năm 1949 đã từng là thành viên của hội đồng “tuổi trẻ” này Kỹ thuật này, sau đó được gọi là “đa quản lý” (multiple management”), được nhiều công ty nổi tiếng theo đuổi McCormick cũng tiên phong trong việc để các đồng nghiệp đánh giá từng cá nhân trong hội đồng này

Những gì hay ho đang diễn ra với việc quản lý tài năng hiện nay thật ra đã được phát triển từ những năm 1940 và

1950 Bạn thấy danh sách này như thế nào:

> Hệ thống đánh giá bắt buộc (forced-ranking system) đã được quân đội Mỹ sử dụng từ đầu Thế chiến thứ II nhằm phát hiện ra những cá nhân có thể được đề bạt lên cấp sỹ quan Họ thấy rằng các hình thức khen thưởng truyền thống không phân biệt được các ứng viên trong khi hệ thống đánh giá này lại làm rất tốt điều đó Có vẻ quen thuộc, đúng không? Hệ thống này trở thành phổ biến vào những năm 1950.

> Hệ thống phản hồi 360 (360-feedback system) được quân đội Mỹ phát minh ra trong Thế chiến thứ II Họ thấy rằng các sỹ quan trên mặt đất có rất ít cảm nhận về những kĩ năng và năng lực của các phi công đi bay Người đồng nghiệp bay cùng với các phi công hiểu họ hơn, và sự đánh giá của họ cho thấy là khá chính xác.

> Các trung tâm đánh giá đã được CIA đề ra, với những phép kiểm tra tổng hợp được thiết kế phỏng theo các nghiệp vụ tình báo Mất một chút thời gian để ý tưởng này đi vào trong các công ty, nhưng cũng đã có ví dụ từ những năm 1950.

> Huấn luyện quản trị viên cao cấp là một phần thường có trong các chương trình đào tạo các nhà quản lý từ những năm 1950 Thực tế thì mọi công ty lớn đều có luân chuyển giữa các nhiêm vụ, dự án để học tập và có các đánh giá cho những tiềm năng về quản trị.

> Chín mươi phần trăm các công ty lớn đều có bộ phận hoạch định nhân sự vào thời kì đó.

Những cách làm này đã rất phổ biến từ cả một thế hệ trước, vậy tại sao chúng lại có vẻ mới mẻ vào lúc này? Chúng

ta sẽ bàn về câu hỏi này vào kì tới

(Còn tiếp)

Thông tin tóm tt

Douglas McGregor sinh năm 1906 ở Detroit, Michigan Ông là một trong những ông tổ

của tư tưởng quản lý hiện đại Ông tốt nghiệp đại học tại Wayne State University và

hoàn thành cấp học Tiến sĩ Tâm lý học thực nghiệm tại Harvard University Ông làm việc

tại Harvard như một trợ giảng từ năm 1935 và vào năm 1937 ông rời đó để đến MIT, ban

đầu như một giảng viên và sau đó trở thành giáo sư năm 1948 Từ 1948 đến 1954, ông

là Chủ tịch của Antioch Ông rời chức Chủ tịch vào năm 1954 để trở lại MIT Ông cũng

trải qua nhiều công việc tư vấn khác nhau trong lĩnh vực quan hệ giữa con người và công

việc.

Từ trong kinh điển

Douglas McGregor

Những đóng góp

Vào năm 1960, McGregor xuất bản tác phẩm “Vấn đề con người trong tổ chức” (The

Human Side of Enterprise’), trong đó ông nêu hai giả thiết về vấn đề hành vi của con

người Các giả thiết này gọi là Thuyết X và Thuyết Y Người quản lý phải dùng một trong

hai nhóm nhu cầu để khuyến khích con người Ông gộp năm cấp nhu cầu của Maslow

vào trong nhóm nhu cầu thấp, bao gồm nhu cầu về sinh lý và an toàn, và nhóm nhu cầu

cao, bao gồm nhu cầu gắn bó, nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện Ông công nhận

quan điểm cho rằng con người là một động vật đòi hỏi Ngay khi một trong các nhu cầu

của anh ta được thỏa mãn, nhu cầu khác sẽ xuất hiện thay thế Quá trình này là không

bao giờ kết thúc Tuy nhiên, ông cho rằng một nhu cầu đã được thỏa mãn sẽ không còn

là yếu tố khuyến khích hành vi của con người nữa Giống như Maslow, lý thuyết động

viên của ông có một tác động lớn lao đến lĩnh vực quản lý con người

Thuyết X, cùng với các giả thiết của nó, cho rằng người ta thường làm ra những kết quả kém và Thuyết Y, cùng với các giả thiết của nó, cho rằng người ta thường làm ra những kết quả tốt hơn Cách mà các nhà quản lý quản lý con người trong thực tế phụ thuộc vào giả thiết mà họ gán cho nhân viên của mình Nếu họ chọn các giả thiết của Thuyết X, họ sẽ quản lý con người bằng cách chỉ đạo và kiểm soát, trong khi đó nếu chọn các giả thiết của thuyết Y thì họ sẽ quản lý con người bằng cách tham gia và ủy quyền trách nhiệm Vậy thì các giả thiết cơ bản này là gì?

Peter Drucker

Lê Bảo Luân (Dịch)

Thuyết X và các giải thiết của nó

• Con người luôn không muốn làm việc Vì thế, phải đe dọa họ (bằng các hình thức kỉ luật) thì họ mới làm việc chăm chỉ và họ cần phải được kiểm soát

• Một người bình thường sẽ thích được chỉ đạo và không muốn nhận bất cứ trách nhiệm gì Họ thường quan tâm đến việc đảm bảo các nhu cầu về an toàn

Ông viết, “Thuyết X giải thích hệ quả của một chiến lược quản lý; nó không giải thích cũng không mô tả bản chất của con người mặc

dù đúng ra nó phải làm điều đó Do các giả thiết của nó là quá hạn chế, nó cản trở chúng ta nhìn thấy được những khả năng khác nằm sâu bên trong các chiến lược quản lý Những thứ có vẻ như là các chiến lược mới mẻ - như là phi tập trung hóa, quản trị bằng mục tiêu, giám sát quan tư vấn, ‘lãnh đạo dân chủ’ – chẳng là gì cả vì đó chính là chuyện bình mới rượu cũ vì các thủ tục được xây dựng để hiện thực chúng đều được rút ra từ những giả thiết không đầy đủ về bản chất của con người Vấn đề quản lý liên tục được giải hoặc bằng những tiếp cận mới rất bóng bẩy và cao siêu về vấn đề con người trong tổ chức Khó khăn thực sự là những cách tiếp cận này không

có gì khác hơn là các chiến thuật khác nhau nằm bên trong một chiến lược không đổi dựa vào Thuyết X.”

(1906-1964)

Từ trong kinh điển

Thuyết Y và các giả thiết của nó

• Bản chất của con người là cố gắng lao động

• Kiểm soát và trừng phạt không phải là cách duy nhất để làm cho con người làm việc Con người sẽ tự hướng dẫn mình nếu họ cam kết với mục tiêu của tổ chức và công việc là thỏa mãn

• Con người sẽ nhận lãnh trách nhiệm nếu có các điều kiện thuận lợi

• Người đi làm thích dùng trí tưởng tượng và khả năng sáng tạo của họ để ra các quyết định nhằm giải quyết vấn đề

Ứng dụng của hai cách tiếp cận này phụ thuộc vào hoàn cảnh Trong hoàn cảnh mà người đi làm cần phải được kiểm soát thì Thuyết

X là thích hợp Đó có thể là thích hợp, nếu ở trong xưởng sản xuất Trong hoàn cảnh cho phép có được sự cam kết của nhân viên thì Thuyết Y nên được áp dụng Khi đó thì người đi làm được cho rằng sẽ tự hướng dẫn và kiểm soát để hoàn thành công việc

Tuy nhiên, McGregor viết, “Nhiều phát biểu đã đưa ra vấn đề cho rằng chúng ta phải tích lũy cho mình những bí quyết hiện đại để đương đầu với những vấn đề kỹ thuật công nghệ sẽ xuất hiện, và những tiến bộ lớn của công nghệ trong nửa thế kỉ tiếp theo sẽ xảy ra trên chính con người trong tổ chức Tuy nhiên, những tiến bộ đó sẽ không có tác dụng nếu các nhà quản lý tiếp tục tổ chức, hướng dẫn và kiểm soát nguồn nhân lực của mình dựa vào những giả thiết – ngụ ý hay tường minh – theo kiểu của Thuyết X Cải tổ thực sự, hoàn toàn ngược lại với việc đánh bóng hay vá víu lại những chiến lược quản lý hiện tại, cần có trước hết là sự chấp nhận những giả thiết rộng hơn về bản chất của con người mà chúng ta đang tìm cách kiểm soát, và sau đó là mức độ sẵn sàng để thay đổi một cách có lựa chọn theo những hệ quả của các giả thiết đó Thuyết Y là một đề xuất cho cải tổ.”

Một số tác giả gọi Thuyết X là kiểu quản lý độc đoán và Thuyết Y là kiểu quản lý hòa đồng

Các nhà quản lý độc đoán muốn kiểm soát và tập trung nhiều vào công việc hơn là vào con người Mục tiêu chính của họ là hoàn thành công việc Các nhà quản lý hòa đồng tư vấn cho nhân viên và để họ tham gia vào việc ra quyết định

Người ta tin rằng công nhân nằm trong khu vực áp dụng Thuyết Y thì sẽ có độ sẵn sàng cao hơn Thuyết X McGregor có quan điểm về hiệu ứng Pygmalion trong đó ông cảm thấy rằng nếu người quản lý cho rằng nhân viên của mình là lười biếng và đối xử với họ như vậy thì họ sẽ trở nên lười biếng Ngược lại thì nếu họ giả thiết rằng người công nhân sẵn sàng đón nhận thách thức thì họ cũng phản ứng lại tương ứng Các tiếp cận này đang được nghiên cứu khi kiểm tra kết quả học tập của học sinh Giáo viên không nên giả thiết rằng trẻ con là ngốc nghếch và chúng cần bị kiểm soát và ép buộc Nếu chúng được tôn trọng và để cho chúng tham gia tích cực vào quá trình học thì chúng sẽ có được kết quả tốt hơn

Từ trong kinh điển

Những bài học từ Douglas McGregor

• Sử dụng Thuyết X để quản lý con người nói chung thường dẫn tới sự không hài lòng của nhân viên

• Ngược lại, sử dụng Thuyết Y thường mang lại sự thỏa mãn với công việc

• Có được sự cam kết của nhân viên là rất quan trọng để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức và

có được các thành quả tốt hơn

• Kiểm soát và ép buộc không phải là những biện pháp thích hợp để có được sự cam kết

• Những giả thiết về bản chất và hành vi của con người ảnh hưởng đến cách chúng ta đối xử với nhân viên

• Trong thời đại của tri thức, nhà quản lý cần phải tạo ra một môi trường làm việc đòi hỏi nỗ lực nhằm tạo điều kiện cho sự sáng tạo, chia sẻ, sử dụng và tái sử dụng Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải tập trung vào các giả thiết của Thuyết Y.

• Trong quyển sách có tên Douglas McGregor on Management – Revisiting the Human Side of En-terprise, Heil, Stephens và Bennis tranh luận rằng tư tưởng của McGregor hiện nay đang trở nên quan trọng và thiết thực hơn bao giờ hết Quyển sách có rất nhiều những ví dụ về các công ty và những nhà lãnh đạo đã tỏa sáng dưới các tiếp cận của McGregor.

Phê phán Thuyết X và Thuyết Y

Không nên khép con người vào cái khuôn Thuyết X hay Thuyết

Y một cách cứng nhắc Các nghiên cứu cho thấy rằng việc cần

phải làm là đặt con người vào công việc phù hợp nhất đối với anh

ta Nếu ai đó yêu thích công việc, anh ta sẽ làm tốt, bất chấp giả

thiết mà bạn đặt ra về anh ta

Bạn không thể và không nên áp dụng một nhóm giả thiết vào mọi hoàn cảnh Cần nhắc lại rằng, phải tập trung vào sự khác biệt và nhu cầu của các cá nhân Có những nhóm công nhân muốn được hướng dẫn và có những nhóm không muốn đảm nhận trách nhiệm Những công nhân như vậy sẽ làm việc tốt hơn dưới sự quản lý của các nhà quản lý “độc đoán”

Những suy nghĩ mới nhất về Thuyết Y và Hiệu ứng Pygmalion.

“Thuật ngữ Hiệu ứng Pygmalion có xuất xứ từ thần thoại Hy Lạp, liên quan đến một vị vua của Cyprus, là Pygmalion Nhà vua, cũng là một nhà điêu khắc tài ba, một lần kia đang khắc hình ảnh đẹp của một người đàn bà lên đá Ông yêu tác phẩm của mình, và sức mạnh của chính tình yêu đó, nhờ sự giúp đỡ của Venus, Nữ thần Tình yêu, đã làm sống bức tượng đó (Dành cho những ai cảm thấy chưa thỏa mãn với câu chuyện này vì còn dang dở: nhà vua đã cưới người đàn bà đó và sống hạnh phúc suốt đời) Vở kịch Pygmalion của Bernard Shaw cũng dựa vào câu chuyện này Niềm tin của Giáo sư Henry Higgins cho rằng ông có thể biến một cô gái bằng hoa thành một người đàn bà trong xã hội con người, cuối cùng đã biến đổi Eliza Doolittle Không hề đánh giá thấp khả năng của Giáo sư Higgins như là một chuyên gia về ngôn ngữ và phương ngữ, Shaw gắn sự biến đổi của Eliza vào lòng nhiệt tình ghê gớm và tham vọng muốn thành công Hiệu ứng Pygmalion đã được kiểm chứng trong nhiều hoàn cảnh và trên nhiều nhóm người khác nhau, và được xác nhận

là đúng Trong nhà máy, nơi công nhân được chuyển từ chỗ này sang làm việc ở chỗ khác và được giới thiệu với người quản đốc mới

là anh ta “trên trung bình” thì sau đó những kết quả tốt đã đến Họ không chỉ vượt qua các công nhân trung bình mà họ còn được đồng nghiệp đánh giá là tốt hơn những người khác.”

Ghi chú: sự mong muốn đối với một kết quả nào đó thường dẫn đến sự kiện là kết quả đó được thực hiện.

Góc dành cho Lãnh đạo

TẠI SAO

CÁC CÔNG TY ĐANG THÀNH CÔNG LẠI THẤT BẠI?

WHY GOOD COMPANIES GO BAD?

Donald N.Sull – HBR July-August 1999

Một trong những hiện tượng thường thấy trong kinh doanh lại

cũng là hiện tượng gây lúng túng nhất: khi những công ty đang

thành công đối đầu với những thay đổi lớn của môi trường,

họ thường không phản ứng hữu hiệu Không thể bảo vệ mình

chống lại các đối thủ được trang bị sản phẩm công nghệ hay

chiến lược mới, họ đứng nhìn doanh số và lợi nhuận của mình

sút giảm, những người tốt nhất ra đi, và giá cổ phiếu của họ

rớt Một số cuối cùng cũng có thể hồi phục – thường là sau

nhiều những cắt giảm và tái cấu trúc một cách khó nhọc –

nhưng nhiều trong số đó thì không thể

Tại sao các công ty tốt lại trở nên xấu đi? Thường người ta

hay cho rằng vấn đề nằm ngoài tầm kiểm soát Đối diện với

những bất thường trong điều kiện kinh doanh, các công ty bị

cứng đờ ra; họ bị bắt chặt giống như một chú nai đứng trước

đèn pha ô tô Nhưng giải thích không đúng với thực tế Khi

nghiên cứu các công ty đã từng nỗ lực, chúng tôi thấy ít bằng

chứng của sự mất kiểm soát Mà thật ra lại hoàn toàn ngược

lại Các nhà quản lý ở các công ty bị vây hãm thường nhận ra

đe dọa sớm hơn, cẩn thận phân tích hậu quả của chúng đối

với công ty của họ và đưa ra hàng loạt những sáng kiến để

phản ứng lại Mặc dù đã thực hiện tất cả các hành động đó,

các công ty vẫn vấp ngã

Vấn đề không phải là khả năng hành động mà là khả năng

hành động đúng Có thể có nhiều lý do cho vấn đề này – từ sự

Khi điu kin kinh doanh thay đi, hu ht các công

ty đang thành công là nhng công ty thích nghi

chm ch p nht Đ tránh b! b" l i phía sau, các nhà

bảo thủ của lãnh đạo đến sự yếu kém của nhân viên – tuy nhiên cái phổ biến nhất là một điều mà tôi gọi là quán tính tích cực (active inertia) Sức ì thường liên quan đến không hành động – như hình ảnh của viên bi-a nằm yên trên bàn – tuy nhiên các nhà vật lý cũng dùng thuật ngữ này để mô tả khuynh hướng chuyển động của các vật thể để giữ nguyên trạng thái hiện tại Quán tính tích cực là khuynh hướng của một tổ chức muốn đi theo những khuôn mẫu hành vi đã được thiết lập – ngay cả khi phản ứng trước những thay đổi đáng kể của môi trường Mắc kẹt vào những cách nghĩ và cách làm đã đem đến thành công trong quá khứ, những công ty đang dẫn đầu thị trường chỉ đơn giản gia tăng mọi hoạt động thử-và-trúng của mình Trong khi cố gắng đào thoát khỏi cái hố thì họ lại ngập sâu vào

Do quán tính tích cực là rất phổ biến nên việc hiểu rõ nguồn gốc và triệu chứng của chúng là rất cần thiết Cuối cùng, nếu các nhà lãnh đạo cho rằng kẻ thù là ngoài tầm kiểm soát thì

họ sẽ tự động kết luận rằng biện pháp bảo vệ tốt nhất là hành động Nhưng nếu họ nhận thấy chính hành động cũng là kẻ thù thì họ sẽ xem kĩ lại tất cả các giả thiết trước khi hành động Kết quả là, họ sẽ có được cái nhìn rõ ràng hơn về những gì cần phải làm và, quan trọng không kém, những gì có thể cản trở họ làm những điều đó Và họ sẽ giảm một cách đáng kể khả năng rơi vào nhóm những kẻ thất bại

Vũ Thái Hà (Dịch)

Phần 1

Những nạn nhân của Quán tính tích cực

Để thấy khả năng phá hoại của quán tính tích cực, hãy xem xét trường hợp của Firestone Tire & Rubber và Laura Ashley Cả hai công

ty đều là những người dẫn đầu thị trường trong ngành của họ - và cả hai đều thất bại trước thách thức của thay đổi – không phải vì họ không hành động mà vì họ không hành động thích hợp

Vào lúc mà Firestone bước vào những năm 1970 thì họ đã có bảy thập kỉ tăng trưởng không ngừng Họ đứng hàng đầu trong ngàng lốp

xe ở Mỹ, cùng với Goodyear, đối thủ của họ đóng ở Akron, Ohio Các nhà quản lý ở Firestone có một tầm nhìn rõ ràng về vị thế và chiến lược của công ty Họ xem Ba nhà sản xuất Ô tô lớn ở Detroit là khách hàng then chốt, họ xem Goddyear và các nhà sản xuất lốp là đối thủ của họ, và họ cho rằng thách thức của họ chỉ đơn giản là tiếp tục theo kịp nhu cầu lốp xe đang tăng đều đặn

Công ty đã trở thành tượng đài nhờ vào thành công của họ Văn hóa và hoạt động của nó phản ánh tầm nhìn của người sáng lập,

Góc dành cho Lãnh đạo

Harvey Firestone, Sr., người kiên quyết đối xử với nhân viên và khách hàng như là một phần của “Gia đình Firestone” Câu lạc bộ Fire-stone mở cửa đối với tất cả nhân viên, bất kể cấp bậc, và chính Harvey duy trì quan hệ gần gũi với các nhà lãnh đạo cấp cao của các hãng sản xuất ô tô lớn (Thực ra, cháu gái của ông lấy cháu trai của Henry Ford) Firestone tạo nên những nhà quản lý cực kì trung thành, nhấn chìm họ vào các giá trị văn hóa gia đình và vào thế giới quan lấy Akron làm trung tâm

Qui trình hoạt động và phân bổ tài chính của công ty được thiết kế để khai thác nhu cầu bùng nổ về lốp xe bằng cách nhanh chóng đem dây chuyền sản xuất mới vào hoạt động Trong qui trình lập ngân sách, chẳng hạn, những nhân viên làm việc trực tiếp với thị trường nhận ra cơ hội và chuyển chúng thành những đề nghị đầu tư thêm Các nhà quản lý cấp trung sẽ chọn ra những đề nghị hứa hẹn nhất

và trình bày chúng cho các nhà quản lý cấp cao, những người có xu hướng phê duyệt nhanh chóng những khuyến nghị của các nhà quản lý cấp trung

Thành công lâu dài của Firestone đã đem đến cho công ty một khả năng mạnh mẽ, thống nhất về chiến lược và giá trị, quan hệ với khách hàng và nhân viên, và các qui trình vận hành cũng như đầu tư Nói ngắn gọn, công ty có một công thức rõ ràng để thành công, điều đã giúp ích cho họ rất nhiều kể từ đầu thế kỉ

Sau đó, rất chóng vánh, mọi chuyện thay đổi Một công ty Pháp, Michelin, giới thiệu lốp có bố tỏa tròn (radial tire) vào thị trường Mỹ Nhờ vào một thiết kế đột phá, loại lốp này an toàn hơn, bền hơn và tiết kiệm hơn các lốp kiểu cũ Họ đã từng thống trị thị trường Châu Âu và khi mà Ford tuyên bố vào năm 1972 rằng tất cả các xe mới của họ đều dùng loại lốp mới thì đã rõ ràng rằng họ sẽ thống trị luôn cả thị trường Mỹ

Firestone không hề ngạc nhiên khi lốp có bố tỏa tròn này đến Thông qua các hoạt động rộng khắp của mình ở Châu Âu, họ đã chứng kiến ngay từ đầu việc thị trường Châu Âu đón nhận nhanh chóng loại lốp mới vào những năm 1960 Và họ đã dự báo rằng nó sẽ được các nhà sản xuất ô tô và khách hàng ở Mỹ chấp nhận Firestone nhìn thấy lốp mới xuất hiện và hành động nhanh chóng: họ đầu tư gần

400 triệu USD vào việc sản xuất lốp mới, xây dựng một nhà máy mới để sản xuất lốp có bố tỏa tròn và chuyển đổi một số nhà máy khác Mặc dù phản ứng của Firestone là nhanh chóng nhưng nó còn xa mới đạt hiệu quả Ngay cả khi họ đầu tư cho sản phẩm mới, họ vẫn gắn chặt với lề lối làm việc cũ Thay vì thiết kế lại qui trình sản xuất, họ lại chỉ sửa chữa nó – mặc dù việc sản xuất loại lốp mới đòi hỏi những tiêu chuẩn chất lượng cao hơn nhiều Ngoài ra, công ty trì hoãn việc đóng cửa nhiều nhà máy sản xuất loại lốp cũ, bất chấp những dấu hiệu rõ ràng rằng chúng sẽ lỗi thời không thể trì hoãn Quán tính tích cực đã gây ra điều này

Vào năm 1979, Firestone chìm sâu vào rắc rối Các nhà máy của họ chỉ chạy èo uột với khoảng 59% công suất, họ phải thuê nhà kho

để chứa lốp chưa bán được, họ bị phá hủy bởi hàng hóa phải trả về, và nhánh kinh doanh lốp xe nội địa đã đốt hết trên 200 triệu USD tiền mặt Mặc dù doanh số của toàn bộ thị trường lốp xe là không tăng, do lốp kiểu mới bền gấp hai lần kiểu cũ, Ceo của Firestone lại dích chặt vào giả thiết là nhu cầu đang tăng không ngừng, và nói với hội đồng quản trị rằng ông ta không thấy cần phải đóng cửa các nhà máy Cuối cùng, tất cả mọi phân tích và hành động tích cực của Firestone rơi vào khoảng không Công ty đã đánh mất nhiều thị phần của mình vào tay các hãng nước ngoài, và nó chịu đựng hai lần thôn tính đầy thù nghịch trước khi được Bridgestone, một công ty Nhật, mua vào năm 1988

Nhà sản xuất quần áo phụ nữ Laura Ashley cũng là nạn nhân của quán tính tích cực Người sáng lập nổi tiếng của công ty đã sống thời tuổi trẻ ở Wales, và bà đã bắt đầu kinh doanh cùng chồng, Bernard, vào năm 1953 như là một cách để làm sống lại tinh thần của miền quê nước Anh Trang phục của công ty, được thiết kế để thể hiện một cái nhìn lãng mạn về người đàn bà Anh đang chăm sóc hoa hồng

ở trang trại của họ, đã nhận được sự đồng cảm của nhiều phụ nữ vào những năm 1970 Công ty đã lớn lên nhanh chóng từ một xưởng

in màn lụa trong căn hộ của Laura và Bernard ở London đến một nhà bán lẻ quan trọng với hệ thống 500 cửa hàng và một thương hiệu mạnh trên toàn thế giới

Laura Ashley mở rộng hoạt động nhỏ bé của mình không phải để tối đa hóa lợi nhuận mà để bảo vệ và khuếch trương các giá trị truyền thống Anh quốc, cái mà bà cho rằng đang bị bủa vây bởi sex, ma túy và váy ngắn vào những năm 1960 Ban đầu, bà và Bernard kiểm soát chặt chẽ tất cả các khía cạnh của công việc, tự làm tất cả các công việc thiết kế, sản xuất, phân phối và bán lẻ Cặp vợ chồng này

mở một trung tâm phân phối và sản xuất ở Wales và họ tự hào gọi sản phẩm may mặc của họ là “Made in Wales” Họ dành cho nhân viên chế độ lương thưởng rộng rãi, nhờ thế tránh được những biến động về lao động đã từng làm tê liệt các ngành công nghiệp ở Anh quốc vào những năm 1970 Họ cũng thiết lập quan hệ gần gũi với những đại lý nhượng quyền và khách hàng của mình, những người nhanh chóng trung thành với sản phẩm của công ty và các giá trị mà chúng thể hiện

Khi Laura mất vào năm 1985, Bernard giữ công ty theo hướng mà vợ ông đã đặt ra Tuy nhiên, thời trang đã thay đổi Khi mà nhiều phụ

nữ tham gia vào lực lượng lao động, họ ngày càng muốn chọn những trang phục dễ mặc và chuyên nghiệp chứ không chọn những bộ quần áo lãng mạn của Laura Ashley Các đối thủ cạnh tranh công khai nói rằng phong cách của Laura Ashley phù hợp hơn với các cô gái vắt sữa bò của những năm 1880 hơn là các CEO của năm 1980 Cùng lúc đó, việc sản xuất đồ thêu đan cũng đang chuyển mình Khi các hàng rào thương mại được giải tỏa, các nhà sản xuất thời trang nhanh chóng chuyển việc sản xuất ra nước ngoài hay thuê ngoài hoàn toàn, giúp giảm đáng kể chi phí sản xuất của họ Ngược lại, Laura Ashley tiếp tục theo đuổi những thiết kế đã hết thời và các qui trình sản xuất đắt đỏ đã từng làm cho họ thành công trong quá khứ

Tuy nhiên, công ty đã không chịu bị tê liệt Vào cuối những năm 1980, một nhà tư vấn bên ngoài đã nhận ra những thách thức đang đặt

ra cho Laura Ashley và đã đưa ra những việc cần làm Nhận ra nhu cầu cần phải hành động, hội đồng quản trị, do Bernard dẫn dắt, đã mời một loạt CEO mới, yêu cầu từng người xây dựng và thực hiện kế hoạch tái cấu trúc để tăng doanh số và giảm chi phí Các kế hoạch mới kích hoạt hàng loạt các hoạt động nhưng không có cái nào đi đủ xa để xây dựng lại chiến lược công ty Vẫn còn không rõ ràng là Laura Ashley sẽ là một thương hiệu, nhà sản xuất, nhà bán lẻ hay một công ty thời trang tích hợp nhiều chức năng Các kế hoạch cũng không làm sống lại các giá trị truyền thống của công ty sao cho chúng phù hợp với thị trường Khổ sở vì quán tính tích cực, Laura Ashley

ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN

BẢN TIN DO INNMA THỰC HIỆN

Ra mỗi tháng một lần vào ngày thứ Sáu tuần thứ nhất

Tổng biên tập: Vũ Thái Hà

Mọi ý kiến đĩng gĩp và bài vở gửi cho bản tin, xin chuyển về địa chỉ:

Nhà A04, 239 CMT8, P.4, Q.3, Tp Hồ Chí Minh

Tel: 08 9292496 Fax: 08 9292497

Email: info@abcdaotao.com

Gĩc dành cho Lãnh đạo

và nĩ làm cho họ mạnh dạn hơn trong việc tập trung sức lực vào tinh chỉnh và mở rộng hệ thống của mình

Mặc dù, thơng thường thì hệ thống bắt đầu trở nên cứng Suy nghĩ mới mẻ đã đem cơng ty đến thành cơng ban đầu đã được thay thế bởi sự tận hiến đối với tính trạng ổn định Và khi thay đổi xảy ra trên thị trường, cơng thức đã từng đem lại thành cơng sẽ mang đến thất bại Cụ thể hơn, cĩ bốn điều xảy ra:

Động lực của thất bại

Các cơng ty hàng đầu cĩ thể bị

mắc kẹt vào lối nghĩ và cách làm

đã từng đem thành cơng ban đầu

đến cho họ Khi điều kiện kinh

doanh thay đổi, cơng thức thành

cơng của một thời sẽ làm cho họ

thất bại

dùng đến bảy CEO khác nhau trong một thập kỉ, nhưng cơng ty vẫn đi xuống Một nhà truyền giáo (televangelist) Mỹ là Pat Robertson vừa tham gia vào hội đồng quản trị với vai trị của một giám đốc độc lập từ bên ngồi, đã thực hiện một cuộc đánh giá tài chính và kết luận rằng cơng ty phải tìm một sức hồi phục thần thánh để cĩ thể khơi phục từ những chuyện rất đời thường của mình

Chiến lược

Quy trình

Quan hệ

Giá trị

Mù quáng

Lối mịn

Trĩi buộc

Giáo điều

(Cịn tiếp)

Bốn dấu hiệu của Quán tính tích cực

Để hiểu được tại sao các cơng ty thành cơng như Firestone hay

Laura Ashley thất bại, chúng ta phải xem xét cội nguồn thành

cơng của họ Hầu hết các cơng ty hàng đầu cĩ được sự thịnh

vượng nhờ một cơng thức cạnh tranh mới mẻ của họ - một sự

phối hợp xuất sắc của chiến lược, qui trình, quan hệ và giá trị đã

làm cho họ khác hẳn đám đơng Khi cơng thức đĩ thành cơng,

khách hàng nhân lên, các tài năng chạy tới đầu quân và các đối

thủ cạnh tranh đáp trả bằng một hình thức tâng bốc hết sức trung

thực – đĩ là bắt chước Tất các các phản hồi tích cực này củng

cố niềm tin của các nhà quản lý rằng họ đã tìm ra cách tốt nhất,

Động lực thất. .. tích cực

Để hiểu cơng ty thành cơng Firestone hay

Laura Ashley thất bại, phải xem xét cội nguồn thành

cơng họ Hầu hết cơng ty hàng đầu cĩ thịnh

vượng nhờ... Người sáng lập tiếng công ty sống thời tuổi trẻ Wales, bà bắt đầu kinh doanh chồng, Bernard, vào năm 1953 cách để làm sống lại tinh thần miền quê nước Anh Trang phục công ty, thiết kế để thể nhìn