giáo trình bài giảng lãnh đạo

...Mục tiêu học Phân biệt mối quan hệ quản lý lãnh đạo Các lý thuyết lãnh đạo Chức lãnh đạo Lãnh đạo nhóm Định nghĩa Lãnh đạo Lãnh đạo khả làm việc với nhóm cá nhân để tạo đội ngũ tập... nhân Người lãnh đạo định thông báo định Người lãnh đạo định th uyết phục định Người lãnh đạo đưa ý tưởng mời đặt câu hỏi Người lãnh đạo đưa dự định, thăm dò thay đổi Người lãnh đạo nêu vấn đề,... cách lãnh đạo R.Tannenb aum W.Schmidt Lãnh đạo lấy nhân viên làm trọng tâm Lãnh đạo lấy cấp làm trọng tâm D©n chñ Độc đoán Tự Sử dụng thẩm quyền Có tham vấn Có tham gia Phạm vi tự cá nhân Người lãnh

LÃNH ĐẠO

Lãnh đạo nhóm

4

Chức năng lãnh đạo

Định nghĩa

Lãnh đạo

Lãnh đạo là khả năng làm việc với một nhóm các cá nhân để tạo ra một đội ngũ tập trung giải quyết những mục tiêu cụ thể; sau đó hướng dẫn, giám sát và tạo động lực để đội ngũ ngày hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra

Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch.

Hiểu được động cơ của con người trong các hoàn cảnh

 Làm đúng việc

 Chỉ đạo công việc hàng ngày

 Hướng nội

 Mối quan tâm=hiệu quả

 Quan tâm đến đội ngũ nhân viên

 Nhu cầu/khả năng của lao động

 Biểu hiện mục đích/mục tiêu

 Mối quan tân=Hiệu lực

 Biểu hiện nhiệm vụ/tầm nhìn

 Có được nhiều nguồn lực

Thái độ và hành

vi của cấp dưới Kết quả

Tình huống lãnh

đạo

Đặc điểm

Hành vi

Tình huống

Lý thuyết lãnh đạo

Great man theories Bẩm sinh

Bổ sung— Lý thuyết đặc điểm tập trung vào đặc tính của

con người

5 đặc điểm quan trọng: Intelligence (hiểu biết), self-confidence (tự tin), determination (quyết tâm), integrity (liêm chính [trung thục và đạo đức), and sociability (xã hội) Intelligence is the most important

Lãnh đạo hiệu quả nhất là dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo

Behavioral theories

Nghiên cứu của đại học M ichigan

Identified 2 leadership behaviors

Công việ c là trung tâm Nhân viên là trung tâm

Người lao động tuân thủ

những thủ tục cụ thể khi

làm việc

Lãnh đạo trao quyền quyết định và tạo môi trường trợ giúp để công nhân hoàn thành công việc

Dựa vào sự ép buộc, phần

thưởng và luật để thúc đẩy

hành động của nhân viên

Quan tâm đến sự tiến bộ và thành tựu của nhân viên

Lãnh đạo ít quan tâm đến

nhân viên

Được cho là tạo điều kiện cho nhân viên phát triển

Chú trọng đến công việ c: nhà

lãnh đạo tổ chức và xác định các mqh trong nhóm, hình thành các lệm giao tiếp giải thích rõ ràng cách thực hiện công việc

Chú trọng đến con người: là

những hành vi trong việc xác định mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng và

ấm cúng, hòa hợp giữa cấp trên và cấp dưới

Lãnh đạo lấy cấp trên làm trọng tâm

Độc đoán

Tự do D©n chñ

Có tham vấn Có tham gia

Sử dụng thẩm quyền

Phạm vi tự do của cá nhân

Người lãnh đạo đưa ra

dự định, thăm dò

và có thể thay đổi

Người lãnh đạo đưa ra ý tưởng

và mời đặt câu hỏi

Người lãnh đạo

ra quyết định và

th uyết phục về quyết định của mình

Người lãnh đạo ra quyết định và thông báo quyết định đó

Người lãnh đạo cho phép nhân viên hoạt động trong giới hạn cho phép

Người lãnh đạo đưa ra các giới hạn và yêu cầu nhóm ra QĐ

Người lãnh đạo nêu vấn

đề, lấy ý kiến và

ra quyết định

Lãnh đạo lấy nhân viên làm trọng tâm

Country club management:

Quan tâm đến nhu cầu của con người để thỏa mãn mối quan

hệ đưa đến mối trường làm việc thỏa mái thân thiện

Team management

Thực hiện công việc dưới cam kết của người lao động, sự phụ thuộc lẫn nhân là nguyên tắc chung để đạt được mối quan

hệ tin tưởng và tôn trọng trong

Hiệu quả công việc = sự sắp xếp các điều kiện về việc làm

mà các yếu tố con người can thiệp ở mức độ thấp nhất

M iddle of the road management

Sự quan tâm vừa phải đối với sản xuất và con người

Thủ tục và quá trình quản lý, chất lượng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác, khối lượng sản phẩm

Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler

Biến tình huống

 M ối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good

and poor)

Nếu cấp dưới tôn trọng và tin vào lãnh đạo thì m ối quan

hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được đánh giá là tốt,

và ngược lại

 Cấu trúc nhiệ m vụ (high and low)

 Rõ ràng: Người lao động biết phải làm gì

 Goal-path multiplicity: Các vấn đề trong

công việc có thể giải quyết bằng nhiều thủ tục

 Có khả năng kiểm tra:Tính đúng đắn của

công việc được kiểm chứng qua quyền lực thủ

tục và thông tin phản hồi

 Quyết định có chất lượng : Thường là

có hơn 1 quyết định đúng cho 1 vấn đề

 Vị thế của lãnh đạo (strong and weak)

 Nhân tố tình huống để xác định xem

quyền hạn của lãnh đạo trong giải

quyết vấn đề đến đâu

Biến đặc điểm

 M ối quan hệ-động lực (High LPC)

Hiệu quả khi tình huống có sự yêu thích vừa phải (less research support)

 Nhiệ m vụ-độc lực (Low LPC - Least Pre fe rred Co-workers Scale)

Hiệu quả khi tình huống quá được yêu thích hoặc không (research supports well)

Office manager(8 subordinates)

Registered nurse (supervis ory)

Project engineer -

5 personsTas k

Hersey & Blanchard

model of situational leadership

Unable but willing or confident

Unable and unwilling or insecure

Công việ c thiếu thách thức

Nói cho họ cái mong đợi, Khi nào

và thực hiện thế nàot;Làm sao

phù hợp với người khác,

Lịch sự thân thiện; Quan tâm đến

nhu cầu và phúc lợi, đối xử bình

đằng

Chia sẻ vấn đề; thu hút mọi người

vài quá trình ra quyết định

Xây dựng mục tiêu, tìm kiếm sự

tăng trưởng, mong đợi sự thực

hiện cao; tự tin trong nỗ lực và

thành công; nhân viên được trao

quyền nhiều hơn

Yếu tố môi trường

Đặc điểm nhân viên dưới quyền

Phạm vi quản lý Kinh nghiệm Khả năng

Cấp dưới Nhận thức Động lực

Thỏa mãn

Sự thực hiện Kết quả

Path Path – – goal relationship in goal relationship in House

House’’s leadership approach s leadership approach

This theory assumes that a le ader’s key function is to adjust his

or he r be haviors to comple ment situational contingencies

1 Hành vi của lãnh đạo hiệu quả khi nhân viên nhận

thức được nó có tác động trực tiếp đến quyền lợi

hiện tại hoặc công cụ để họ thỏa mãn nguyện vọng

tương lai.

2 Hành vi của lãnh đạo là động lực trong trường

hợp nó thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới về hành

động hiệu quả và có những hướng dẫn, chỉ đạo rõ

gàng và phần thưởng cho sự thực hiện hiệu quả

công việc

Mô hình phương thức – mục tiêu và những phong cách lãnh đạo phù hợp

Các loại quyền lực

pháp lý

Các chiến thuật gây ảnh hưởng thường được sử dụng

Đàm phát, giải quyết xung đột

Tạo động lực

Tư vấn nội bộ

Truyền thông

Nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo

Quá trình gửi và nhận những thông tin mang ý nghĩa

Hình thành các sức mạnh trực tiếp và gián tiếp để khuyến khích người lao động tiến hành các hoạt động

để hoàn thành công việc

Nỗ lực ban đầu: Quyết tâm Quyết tâm của họ đối với công việc ra saocủa họ đối với công việc ra sao?

Định hướng nỗ lực: Ở chỗ nào thì họ nỗ lựcỞ chỗ nào thì họ nỗ lực?

Kiên định với nỗ lực: Thời gian Thời gian mà họ nỗ lực là bao lâumà họ nỗ lực là bao lâu?

Khả năng (Skills, knowledge ) Hạn chế tình huống (Tools,

Truyền thông không thỏa đáng là nguồn gốc của sự hiểu nhầm và xung đột Có thể tác động xấu đến năng suất và lợi nhuận.

Mục đích là tạo ra sự hiểu biết chính xác giữa các bên

(Chính thức,ti n vịt)

Phản hồiThe process of verifyi ng messages and the receiver’s attempt to ensure that the message he or she decoded is what the sender really meant to convey

Theo mệnh lệnh từ trên xuống

Mạng lưới các thông ti n từ mối quan hệ

hoặc từ sự quen biết

3 Ngữ đi ệu và tín hi ệu

thân thể khác nhau

6 Lãnh đạo không chị u lắng nghe, nói nhiều.

Nhân viên phải sáng lọc thông tin

Truyền thông

trong tổ chức

Là quá trình trao đổi

thông tin trong tổ

chức

 Hiệu quả truyền thông TÍnh chính xác của thông tin truyền tải.

 Hiệu quả chi phí của truyền thông.

Thông tin bằng miệng

Văn bản, báo cáo…

Thông qua ám hiệu bằng ánh mắt, cử chỉ

TelecommutingElectronic mailVideo conferencing

Establish your goals; Analyze the audience; Diagnose the environmental conditions; Organize your material; Design and use visual aids

1 Body motion: Gestures , facial expression, eye behavior…

2 Physical characteristics: posture,

height, weight, hair, skin color

3 Paralanguage: voice quality, volum e, speech rate, pitch, and laughing

4 Proxe mics: us e and perceive space, seating arrangement

5 Env ironment: building and room design, furniture and interior decorating

6 Time: being late or early, keeping other waiting…

Đa văn hóa

(Thuyết cho dân tộc mình là nhất)

Niềm tin & sự tín nhiệ m

Đặc tính ngôn ngữ

(Biệt ngữ, tiếng nói khó hiểu)

Quá tải thông tin

Nhân tố khác (áp lực thời, gian, thông tin một chiều…)

Phụ nữ

2

3

Đối tượng, nhu cầu của người tham gia

Kỹ năng và thông tin quan trọng cần được sử dụng

Chuẩn bị tài liệu chu đáo

Tránh dùng những tài liệu chưa hoàn chình Tài liệu được sắp xếp theo thứ tự, và hoàn chỉnh Kiểm tra các thiết bị trước khi sử dụng

Khuyến khích người các đối tượng đọc trước tài liệu

Nghiên cứu về cách thức triển khai trong buổi truyền thông

1

Tập trung vào điểm chính

Thông tin quan trọng hữu ích, cô động, rõ ràng

Kỹ năng nói: Tư thế, cử chỉ, ánh mắt, giọng nói

Kỹ năng đọc ý tưởng của các đối tượng tham gia

2

Nhận thông tin phản hồi Phương pháp

Duy trì sự liên hệ Gặp gỡ

Điện thọai Email

Đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thông Người nhận có nhận được đúng thông tin mình cần truyền tải không

Yếu tố định lượng (duy trì)

Mas low’ Mô tả Alderfer’s ERG McClelland

Khi mà nhu cầu bậc thấp chưa được thỏa mãn thì họ

sẽ không nghĩ đến nhu cầu bậc cao hơn

Con người có nhiều hơn một động lực trong cùng một thời gian

Động lực của các cá nhân làrất khác nhau

Sức mạnh

= Mức ham

mê * Niềm

hy vọng

Nhu cầu là những đòi hỏi về vật chất và tinh thần cần được thỏa mãn để đảm bảo tồn tại và cuộc sống tốt đẹp

Tiếp sinh lực Cho hoạt động

Sự căng thẳng

(cần phải thỏa mãn)

Nhu cầu k hông

được thỏa mãn

Tạo động lực đối với cá nhân:

1)Nhà quản lý phải xác định cái mà người làm thuê cần được thỏa mãn là gì.

2)Đảm bảo người làm tốt việc sẽ được trả công xứng đáng.

Adding Need Satisfaction to the Model (Maslow)

Địa vị, chức vụ

Sự ganh đua

Sự sợ hãi Tiền (là yếu tố khuyến khích chứ không phải là yếu tố duy trì như F Herzberg đã đề cập)

Intrinsic rewards

Extrinsic rewards

Adding Reward

to the Model

Phần thưởng hữu hình đối với mọi người, người lao động nhận được nó phụ thuộc vào những hành vi và đóng góp của họ

(such as Lương, Chứng khoán công ty, phúc lợi,

khuyến mại )

Liên quan đến thực hiện nhiệm vụ và hành động vì m ục đích của nó (Cảm gi ác hoàn thành công việc hay thành côngt, cảm giác về trách nhiệm,

cơ hội học hỏi cái gì đó mởi mẻ)

Thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước tiế n.

Cho răng nhu cầu của con người thay đổi Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, thì các khuyến khích Extrinsic sẽ tạo động lực cho con người phát triển

Tiếp sinh lực Cho hoạt động

Sự căng thẳng

(cần phải thỏa mãn)

Nhu cầu k hông

được thỏa mãn

Intrinsic rewards

Extrinsic rewards

Adding Equity

to the Model

Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng

Lý thuyết này cho rằng, con người

cảm thấy có động lực làm việc khi

họ được đối xử công bằng

Motivating with Equity

Inputs : Đóng góp của người lao động cho tổ chức bao gồm (kiến thức, kinh nghiệm và thời gian làm việc…)

Outcom es: Phần thưởng họ nhận được từ sự đóng góp cho tổ chức

Refe rents: Những người đồng nghiệp có đóng góp như nhau trong tổ chức

Under-reward: khi người mà bạn đem so sánh nhận được nhiều phần thưởng hơn so với bạn

Over-reward: Khi bạn nhận được nhiều phần thưởng hơn người mà bạn đem ra so sánh

Tiếp sinh lực Cho hoạt động

Restoring Equity

Decrease inputs Increase outcomes Rati onal ize inputs or outcomes Change of referent

Leave the field

Intrinsic rewards

Extrinsic rewards

Adding Expectancy

to the Model

Restoring Equity

Decrease inputs Increase outcomes Rati onal ize inputs or outcomes Change of referent

Leave the field

Motivating with expectancy theory

What things that managers should do?

Thu thập thông tin một cách hệ thống để tìm ra cái mà nhân viên mong muốn

Phần thưởng cho các cá nhân nên rõ ràng và

dễ hiểu cho tất cả mọi ngườiTrap quyền cho các cá nhân khi mà nhữn nỗ lực về công việc khó khăn của họ đem đến sự thực hiện tốt

Lý thuyết cho rằng người lao động được tạo động

lực trong trường hợp mà họ tin rằng những nỗ lực

của họ sẽ làm cho công việc trở nên tốt hơn, theo

đó họ sẽ được thưởng xứng đáng

Tiếp sinh lực Cho hoạt động

Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng

Intrinsic rewards

Extrinsic rewards

Adding Reinforcement

to the Model

Restoring Equity

Decrease inputs Increase outcomes Rati onal ize inputs or outcomes Change of referent

Leave the field

Hành động có hiệu quả cao

Kế hoạch phổ biến Quá trình thay đổi hành vi bằng

cách thay đổi kết quả mà tác động đến hành vi đó

It is better to recognize a guy for success then beat

hi m up for failure It is am azi ng how little reward a guy needs so he doesn’t sti ck his arm in a machi ne.

Mối quan hệ nguyên nhân kết

Lý thuyết cho rằng, hành vi là chức năng của

kết quả, hành vi có khuynh hướng lập lại nhiều

lần nếu có kết quả tốt và ngược lại, hành vi có

khuynh hướng ít lập lại nếu kết quả xấu Nhận thức bình đăng/ bất bình

đẳng

Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng

Tiếp sinh lực Cho hoạt động

Intrinsic rewards

Extrinsic rewards

Adding Setting to the Model

Goal-Restoring Equity

Decrease inputs Increase outcomes Rati onal ize inputs or outcomes Change of referent

Leave the fieldGoals

Lý thuyết chỉ ra rằng con người sẽ được tạo

Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng

Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng

Tiếp sinh lực Cho hoạt động

Phần thưởng của tổ chức

Nhu cầu về sựthành đạt cao

Thiết kếcông việc

So sánh

về sựcông bằng

chủ đạo

Mục tiêu định hướng hành viKhả

năng

Quá trình giải quyết bất đồng thông qua những thỏa hiệp được các bên chấp nhận

Lợi ích Mục đích (tiêu)

Sự việc Phương pháp Quy chế Cương vị

Lợi ích chung

Sự công nhận

Các bên chấp nhận

Sự phụ thuộc lẫn nhau

Đàm phán không phải là sự lựa chọn đơn thuần hợp tác hay xung đột mà là sự thống nhất mâu thuẫn giữa hợp tác

Đàm phán hữu

nghị: nhấn mạnh

đến việc duy trì mối

quan hệ giữa đôi

sức mạnh ý chí, ai

có lập trường cứng rắn sẽ đạt kết quả nhiều hơn

Không quan tâm tới nội dung đàm phán, mất nhiều thời gian, quan hệ căng thẳng

3

Đàm phán kiểu nguyên tắc: Thuật

đàm phán Harvard

Đôi bên cùng tìm lợi ích chung, vạch ra nhiều phương án để cùng lựa chọn để đem lại lợi ích cho

cả hai bên

Sự bình đẳng của hai bên

Tách người v ới v iệc, đối

v ới v iệc thì cứng rắn, v ới người thì ôn hòa

Thành thực, công khai, không dùng gian kế Vừa đạt mục địch v ừa không mất phong độ Hết sức giữ công bằng, không để mất lợi ích

Cách nhìn tổng quát về tương lai Các mục tiêu hướng tới

Các công cụ được sử dụng

1 Thiên về hợp tác hay thiên về xung đột

(Không phải chấp nhận vô điề u kiện)

2 Thiên hướng tấn công hay phòng ngự

Ý đồ mà người đàm phán

sử dụng để xử lý những đối tượng của đàm phán

Theo từng vấn đề Cả gói Mở rộng Lật ngược

Do đám phán diễn ra theo những

giai đoạn kế tiếp nhau, mỗi đối

tượng được xử lý một cách kế tiếp

không cần ghép lại với những vấn

đề khác

Các bên đàm phán đồng ý đưa toàn

bộ các vấn đề trong đàm phán gộp thành 1 gói và quyết định thảo luận

về giá trị của các gói đó (thay thế một loạt lợi ích bằng 1 lợi ích gộp)

Đưa những vấn đề mới vào đàm phán để tránh bế tắc

Người đàm phán tập trung thảo luận để đạt được rõ ràng một yêu sách để sau đó rút bỏ đòi hỏi nhằm đạt được một lợi ích đích thực là mục tiêu của người đàm phán

Cơ sở

Vấn đề được xử lý riêng lẻ Tìm một giải pháp tổng thể kết nối

các vấn đề khác nhau có trao đổi,đền bù

M ở những vấn đề mới, mở rộng lĩnh vực, thể thức

Đưa ra trước một mục tiêu để lừa,

và sau đó đổi nó lấy một mục tiêu thực

Thoát khỏi bế tắcNắm thời cơ

Vụ lợi mạnhNhạy cảm với những hình thức giảm nhẹ

Có thể dễ dàng thỏa thuậnThuận tiện cho sáng tạo (lựa chọn mới)

Có thể mang lại những lợi ích cho những người đàm phán giỏi

Thủ đoạnPhải có điều kiện bắt buộc thi hành

Giống như việc chống lại

kỹ thuật cả gói

Vạch rõ thủ đoạn và không ỏ ra là người dễ bị gạt