Giáo trình nghệ thuật lãnh đạo

Giáo trình nghệ thuật lãnh đạo Nhà quản trị là người thực hiện mục tiêu thông qua người khác qua các công việc: hoạch định, hướng dẫn, điều khiển, ủy quyền,… Bạn đang tiến đến mục tiêu bằng cách hướng dẫn, động viên người khác thực thi công việc được phân công.

Nhà quản trị thực hiện trách nhiệm của mình thông qua các hình thức:

 Hướng dẫn công việc thay cho việc thực hiện

 Đánh giá và phát triển đội ngũ nhân viên

 Nhà quản trị sử dụng quyền lực của mình trên công việc và đăng ký thựchiện nó – nhân viên phải trông đợi bạn để có được kết quả tốt và môi trườnglàm việc an toàn

 Nhà quản trị là trung tâm của các mối quan hệ

 Động viên nhân viên – xây dựng VHTC

Nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo làm làm việc để sáng tạo ra những chủ trương đường lối, chínhsách,… để nhà quản trị hiện thực hóa những chủ trương, đường lối và chính sách đó.Đồng thời cải tiến, khởi xướng một đường lối mới Đối mặt với hiện trạng để hoànthiện nó

Nhà lãnh đạo là người mà các thành viên khác luôn kỳ vọng những gì tốt đẹpnhất, hoàn hảo nhất, là “phao cứu sinh” cho những hoàn cảnh, trạng thái bế tắc

 Tạo ra sự khác biệt và truyền cảm hứng cho người khác

 Tạo ra những giá trị mới trong hệ thống

 Thể hiện sức hấp dẫn bởi nghị lực và niềm tin sắt đá

 Hiện thực hóa những ý tưởng sáng tạo

 Sẵn sàng đón nhận sự thay đổi

Câu 2: Hiệu quả lãnh đạo

Hiệu quả lãnh đạo được đo lường bởi các tiêu chí:

 Theo sự đánh giá khách quan của các thành viên

 Theo sự đánh giá khách quan của những người bên ngoài tổ chức Cho ví dụ thực tiễn để minh họa 3 nội dung trên Phân tích

Kết quả của ảnh hưởng có thể tạo ra:

 Sự hưởng ứng nhiệt tình, trách nhiệm

 Tuân thủ, phục tùng theo bổn phận

 Chống đối, kháng cự

- Phân tích các nhân tố nêu trên (3 kết quả)

- Nêu nhận xét của cá nhân…

Câu 4:

Những nguyên tắc sử dụng quyền lực

 Quyền lực được sử dụng làm phương tiện đạt mụcđích của chủ thể và kết quả của hành vi này có thể là tốt đẹp, cao quýnhưng cũng có thể hết sức xấu xa, tồi tệ

 Quyền lực chỉ có hiệu quả khi nó được sử dụng phùhợp với phong cách và mục đích của lãnh đạo

 Sự hiểu biết nguồn gốc quyền lực và ứng dụng

+ Kiểm soát thông tin

+ Kiểm soát môi trường làm việc

- Quyền lực cá nhân

+ Tài năng chuyên môn

+ Sự thân thiện, lòng trung thành

Câu 6: Trình bày nội dung các chiến lược ảnh hưởng:

Chiến lược thân thiện

Kỹ năng quan hệ có vai trò quan trọng: nhạy cảm, thấu hiểu, đồng cảm và chiasẻ,… là những động thái cần thiết để thực hiện chiến lược Cụ thể:

 Tạo cảm giác cho đối tượng thấy họ là người quan trọng

 Khiêm tốn, tôn trọng, ngưỡng mộ và thân thiện (thông qua cử chỉ,ngôn ngữ cơ thể)

 Yêu cầu đúng lúc và lịch sự

 Sẵn sàng chia xẻ những khó khăn của đối tượng

Chiến lược mặc cả (trao đổi)

Chiến lược này luôn thể hiện tinh thần hợp tác “đôi bên cùng có lợi”

Khéo léo trao đổi để 2 bên đều đạt được giá trị cao hơn sau quá trình hợp táckiểu giao dịch theo lợi thế so sánh (tuyệt đối – A.Smith và tương đối – D.Ricavdo)

 Đưa ra phần thưởng

 Nhắc lại những tiền lệ

 Thực hiện những hành động hy sinh, giúp đỡ

 Đề xuất sự thay đổi (tích cực) về trách nhiệm và nghĩa vụ

Hạn chế: tập thói quen đòi hỏi quyền lợi cho cấp dưới, khiến họ trở thành những kẻ

thực dụng Do đó, chỉ nên áp dụng với đối tượng có vị thế ngang bằng nhau

 Thực hiện:

 Phán quyết cụ thể và chi tiết

 Cam kết hỗ trợ

 Giải thích lý do

 Trình bày vấn đề một cách khoa học, có cơ sở thực tiễn

Câu 7: Trình bày nội dung các chiến lược gây ảnh hưởng và điều kiện áp dụng: Chiến lược quyết đoán

Dựa trên những quy định, luật lệ, chế độ, cam kết đã thỏa thuận, đã ban hành;kiểm tra, so sánh, khen ngợi, phê bình, chỉ trích cụ thể, quyết liệt và đưa ra thời hạnthực hiện

Chiến lược tham khảo cấp trên

Sử dụng áp lực của hệ thống cấu trúc quyền lực để tăng cường sức mạnh

Chiến lược liên minh

Vận động lực lượng tập thể, sử dụng các buổi họp, hội nghị chính thức

Trừng phạt

Rút bỏ những đặc quyền, sự hỗ trợ, sự cộng tác,… đối với cả cấp dưới và cấptrên

4 Quyết đoán, thống trị, kiên trì

5 Hợp tác, tin cậy, tự tin

7. Kỹ năng xã hội cao

Người lãnh đạo thành công và người lãnh đạo chệch hướng.

2 Hay giận dữ, phá vỡ quan hệ

3 Hành vi theo bản năng

8 Nhiệt tình, quảng giao.

4 Luôn có tư tưởng phòng thủ để không bao giờ thất bại

9 Kiểm soát, kìm hãm những người có khả năngphát triển

10 Yếu kém về nhận thức, tư duy quản lý

Câu 9: Thuyết nhu cầu của Mc Clelland

Nhu cầu thành tựu

 Tìm mọi cách để giải quyết công việc tốt hơn, vượt qua mong đợi và

sự kỳ vọng của cấp trên của tổ chức

 Sẵn sàng đối mặt và vượt qua thử thách

 Có nhu cầu cao về việc lập nên những kỳ tích, những kỷ lục mới

Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu kiểm soát, và ảnh hưởng đến người khác

Nhu cầu đánh bại đối thủ cảnh tranh

Khát khao chiến thắng

Xu hướng của nhu cầu và quyền lực.

Xu hướng cá nhân hóa quyền lực: ít kiềm chế, thích tạo áp lực lênngười khác, Đam mê những biểu tượng quyền lực: phương tiện đắt tiền,

sang trọng, luôn tỏ ra vẻ hơn ngườ, tạo ra hào quang cá nhân, thích tándương, xu nịnh Tìm mọi cách tạo ra sự trung thành của một nhóm người,làm lu mờ vai trò tổ chức

Xu hướng xã hội hóa quyền lực: là những người có sự trưởng thànhcao về tâm lý, ít phòng thủ, sẵn sàng lắng nghe người khác Sẵn lòng hysinh lợi ích cá nhân vì lợi ích của tổ chức

Câu 10: Bản chất của việc lãnh đạo

Công việc nặng nhọc, nhiều áp lực

 Áp lực về thời gian, về tâm lý

 Phải tiếp nhận, xử lý nhiều thông tin từ mọi hướng (môi trường, cấptrên, cấp dưới,…)

 Áp lực công việc và sự cạnh tranh

Công việc khác biệt, đa dạng, gián đoạn

 Số lượng công việc là rất lớn, rất đa dạng và bị cắt vụn trong khoảng thờigian rất ngắn (một thống kê cho thấy bình quân một công việc phải giải quyết từ

9 đến 60 phút đối với một nhà quản trị cấp cao) do đó nhà quản trị đối mặt vớihàng núi công việc: hợp đồng với đối tác, với khách hàng; ra quyết định, chỉ thị

về sản xuất, về nhân sự; báo cáo với cấp trên, chuẩn bị nội dung hội nghị, hộithảo; thương thảo với chính quyền địa phương, với các tổ chức truyền thông và

xã hội…v.v

 Có rất nhiều công việc, mối quan hệ được khởi xướng từ người khác nhưngnhà quản trị phải thực hiện một cách bị động nếu không phản ứng linh hoạt thì dễsai lầm dẫn đến thất bại

 Sức ép của cấp trên, của khách hàng về khối lượng, chất lượng và thời hạnluôn đè nặng trên vai người lãnh đạo vì không phải lúc nào kỳ vọng từ phía bênkia cũng tương xứng với khả năng, điều kiện của tổ chức và người lãnh đạo

 Các hoạt động ngắt quãng, gãy khúc không cho phép nhà lãnh đạo dành thờigian nghiên cứu một cách kỹ lưỡng và giải quyết vấn đề một cách triệt để và thấuđáo

Tương tác

 Với người dưới quyền :

Cấp quản lý càng cao thì mối quan hệ với cấp dưới càng lớn vì hầu hết các nhânviên đều có chung một tâm lý là muốn tiếp xúc với lãnh đạo cấp cao để nhận được sựchỉ dẫn, lời khuyên bảo, sự che chở,…

 Tham quan, khảo sát, kiểm tra

 Ngôn ngữ nói, đàm phán trực tiếp (65% đến 75% thời lượng)

Là phong cách lãnh đạo với sự tập trung quyền lực cao độ Với việc nắm giữ tất

cả những mối quan hệ và thông tin chủ yếu, nhà lãnh đạo độc quyền đưa ra các quyếtđịnh Kiến thức, kinh nghiệm cá nhân sẽ giúp cho nhà lãnh đạo giải quyết hầu nhưtoàn bộ vấn đề của tổ chức

Quyết định của lãnh đạo được thi hành rất nhanh chóng và chính xác với sựthống nhất gần như tuyệt đối, phát huy cao độ yếu tố thời cơ, bảo mật được thông tin.Trách nhiệm cá nhân lãnh đạo rất cao

Nhược điểm là: thủ tiêu dân chủ, hạn chế khả năng sáng tạo của tập thể cácthành viên là nhân viên

Thu hút, khích lệ tinh thần dân chủ, sáng tạo từ đội ngũ nhân viên Rèn luyệntính độc lập, tự chủ của cấp dưới, tạo điều kiện phát triển dạng văn hóa mở Huy độngđược sức mạnh về mọi mặt của tập thể Quyết định của lãnh đạo dựa trên đồng thuậncủa phần đông các thành viên

Nhược điểm: tốn thời gian, dễ tiết lộ thông tin có thể lỡ mất cơ hội khi thời cơdiễn ra trong thời gian ngắn Trách nhiệm lãnh đạo không rõ ràng; những người lãnhđạo kém trách nhiệm thường núp bóng dân chủ để “tranh công đổ lỗi” cho tập thể

Là phong cách phát triển cao của phong cách dân chủ với mức độ ủy quyền caocho cấp dưới Người lãnh đạo chỉ định hướng nhiệm vụ, kiểm tra và hỗ trợ… Hầu nhưmọi quyết định hành động đều do cấp dưới tự quyết định Tự do hóa về thông tin đượcthiết lập và công bố để các thành viên khai thác, sử dụng phục vụ cho quá trình thựchiện công việc

Phong cách tự do có thể tối đa hóa tính sáng tạo của các thành viên trong tổchức Nhược điểm là hiệu năng lãnh đạo có thể bị suy giảm nghiêm trọng dẫn đến hỗnloạn “vô chính phủ”

Câu 12: Lãnh đạo theo tình huống dựa trên việc lựa chọn hành vi lãnh đạo (sửdụng quyền lưc lãnh đạo) và hành vi đáp trả của nhân viên trong sự chi phốicủa những tình huống cụ thể Hãy phân tích cơ sở lựa chọn hành vi lãnh đạothông qua mô hình miền xác định hành vi lãnh đạo

Hệ thống giá trị của người lãnh đạo; tính cách cá nhân; năng lực; kinh nghiệm

Mức độ sẵn sàng của nhân viên: tính độc lập; trách nhiệm; mức độ quan tâm vàhứng thú của công việc; kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn

Tình huống: văn hóa tổ chức; tính cấp bách; tầm quan trọng của công việc; hệthống đãi ngộ và động viên

Miềnxácđịnhhànhvilãnhđạo

Câu 13: Thuyết đường dẫn đến mục tiêu (Path – Goal Theory)

Thuyết này dựa trên cơ sở sự quan tâm đến thúc đẩy động cơ nhân viên:

Làm cho nhân viên nhận thức rõ mục tiêu công việc

Phần thưởng, đãi ngộ tương xứng

và giảithích

Người

LĐ đưa ý tưởng

Người

LĐ đưa

QĐ dựkiến

Người

LĐ đặtvấn đề nghe góp ý

ra QĐ

Người

LĐ xác lậpgiới hạn nhóm

ra QĐ

Người

LĐ cho phép nhóm hoạt động trong phạm vi

Sử dụng quyền lực lãnh đạo

Miền tự do của nhân viên

Giải thích rõ ràng về mục tiêu, cách thức thực hiện, hiệu quả kỳ vọng

Để thực hiện nội dung lãnh đạo trên, có thể sự dụng các phong cách:

Chỉ đạo: giải thích, hướng dẫn, lập kế hoạch, định mức công việc

Hỗ trợ: công bằng, thân thiện, hợp tác

Tham gia: tham vấn; đáp ứng những đề xuất

Định hướng thành tựu: mục tiêu mang tính thách thức; hình thành lòng tự tin;trân trọng những người xuất sắc

Cho ví dụ và phân tích

Câu 15:

Sự thay đổi của môi trường kinh doanh và khả năng thích nghi của tổ chức

Cùng với sự phát triển của tổ chức, môi trường thay đổi với những đặc trưng:cạnh tranh khốc liệt hơn và mang tính toàn cầu

Quá trình thay đổi tổ chức mang tính kế hoạch

Đòi hỏi nỗ lực lớn, thường xuyên, liên tục

Mục tiêu: tạo ra một tổ chức năng động, hiệu quả, kịp thời thích ứng với sự thayđổi của môi trường

Ví dụ:

Phân loại thay đổi

Hoàn thiện từng bước kỹ năng, phương pháp, quá trình, … là sự hoàn thiện hơnnhững giá trị truyền thống

Từng bước chuyển đổi trạng thái cũ sang trạng thái mới sự hoàn thiện nhữnggiá trị truyền thống diễn ra mạnh hơn, sâu sắc hơn dạng thay đổi phát triển, hướng đếnnhững quá trình mới, sản phẩm mới, cấu trúc tổ chức mới

 Thay đổi về chất

Là sự thay đổi mang tính cách mạng: nhận thức lại sứ mạng, mục tiêu, sảnphẩm, lãnh đạo, cấu trúc,… làm mới lại toàn bộ diện mạo, sắc thái bên ngoài cũng nhưbên trong tổ chức (tái lập công ty)

Câu 16: Lãnh đạo mới về chất

Lãnh đạo hấp dẫn

Phẩm chất cá nhân người lãnh đạo

Đặc tính cá nhân

Hành vi cụ thể (phương thức ảnh hưởng, quyền lực, xử lý tình huống…)

Hướng đến những đặc tính có thể lượng hóa kiểm chứng được

Niềm tin của cấp dưới

Sự tương đồng về giá trị, niềm tin

Sự tuân thủ vô điều kiệnMức hấp dẫn Sự thương yêu, kính trọng

Mức gắn bó với sứ mạng và mục tiêuKhả năng và sáng tạo

Lãnh đạo mới về chất

“NLĐ mới về chất là người thách thức những thành viên dưới quyền trong việcthực hiện những nhiệm vụ không được quy định” (Burns – 1978)

Tạo sự hấp dẫn: đưa ra tầm nhìn mới, các ý nghĩa mới về sứ mạng

Khơi nguồn cảm hứng: tạo cảm hứng; đáp ứng những nhu cầu, kỳ vọng

Khuyến khích sự thông minh, sáng tạo

Quan tâm đến từng cá nhân: kèm cặp, chỉ dẫn, định hướng động viên, chia sẻ,

…

II PHẦN II: TÌNH HUỐNG

Câu 1 :

a) Quyền lực vị trí

Vì quyền lực được xác lập một cách chính thức thông qua các hình thức:

 Bổ nhiệm của cấp trên

 Bầu cử của tập thể

Nên quyền lực chính thức được hình thành một cách nhanh chóng trong nhận thứccủa đối phương, họ tự nhận thấy mình phải có bổn phận tuân thủ theo quyết định, chỉđạo của người lãnh đạo một cách tự giác kể cả sự miễn cưỡng do áp lực (cấp trên, tậpthể)

Tuy nhiên, quyền lực vị trí cũng dễ dàng mất đi hoặc không phát huy tác dụng khingười lãnh đạo tỏ ra không xứng đáng: kém năng lực, không gương mẫu dẫn đến sựhạn chế hoặc bị cắt bỏ một số quyền hạn)

Ví dụ: một kỹ sư trưởng có thâm niên nghề nghiệp cao, giỏi chuyên môn sẽphát huy quyền lực rất lớn do người này luôn luôn được cấp dưới tin rằng ông ta/bà taluôn luôn có quyết định đúng Ngược lại, nếu vị kỹ sư trưởng này do ỷ lại vị trí đã có,lười học tập, nghiên cứu, sa vào chủ nghĩa kinh nghiệm, kiến thức bị lạc hậu, lỗi thờithì ông ta/bà ta sẽ nhanh chóng bị cấp dưới coi thường, qua mặt và có thể bị cách chức

Quyền lực chuyên môn

Quyền lực chuyên môn được hình thành do tài năng về mặt chuyên môn vượttrội nên người lãnh đạo có tầm ảnh hưởng lớn đến tổ chức Họ được cả cấp trên và cấpdưới nể trọng và ngưỡng mộ Người lãnh đạo loại này (có quyền lực vị trí hoặc không)luôn luôn phát huy được vai trò lãnh đạo của mình do được mọi người tin tưởng, kỳvọng

Quyền lực chuyên môn được duy trì khá bền vững và khó bị tước đoạt

Ví dụ: một nhà lãnh đạo có trình độ chuyên môn rất giỏi sẽ có tầm ảnh hưởngrất lớn vượt ra ngoài tổ chức của ông ta/bà ta phụ trách Ngay cả khi nhà lãnh đạo này

về hưu hay chuyển công tác khác thì những người đã từng biết tài năng của ông ta/bà

ta vẫn muốn tìm đến để học hỏi, để được chỉ dẫn, trao đổi kinh nghiệm

b) Quyền lực vị trí có thể được phát huy tác dụng một cách nhanh chóng (mang tính áp đặt)

Trong những đơn vị, tổ chức mà tính chất công việc đơn giản, nhàm, chán, nặngnhọc, nguy hiểm, ít đòi hỏi trình độ chuyên môn cao thì quyền lực vị trí có ảnh hưởngmạnh hơn

Ngược lại, đối với những tổ chức hoạt động dựa trên trình độ chuyên môn cao,thiết bị, công nghệ hiện đại, nhân viên có trình độ cao, có năng lực làm việc độc lập thìquyền lực vị trí có tầm ảnh hưởng thấp Trong khi đó quyền lực chuyên môn được đềcao hơn

Câu 2 : Trong một doanh nghiệp sản xuất, nhà lãnh đạo có quyền kiểm soát (phân bổ)

Việc ưu tiên/hay hạn chế sự phân bố các nguồn lực này có ảnh hưởng rất lớnđến thu nhập, đến mức độ hoàn thành nhiệm vụ, đến việc đánh giá thành tích, thưởngphạt, thăng tiến,… của các đối tượng lãnh đạo

Ví dụ: nếu một phân xưởng sản xuất luôn luôn được ưu tiên cấp phát NVL,nhân viên giỏi, thiết bị tốt thì phân xưởng này sẽ sớm hoàn thành kế hoạch, sẽ có thunhập cao, tiền thưởng nhiều, quản đốc sẽ được đánh giá cao, tạo điều kiện thăng tiếntốt hơn so với các phân xưởng khác

(Ví dụ khác trong trường hợp ngược lại)

Câu 3 : Chiến lược mặc cả/có đi có lại là chiến lược dựa trên nguyên tắc: phải

cho đi một thứ này để đổi lấy một thứ khác Sự trao đổi này tạo ra một tiền lệ: đốitượng luôn kỳ vọng người lãnh đạo sẽ trao cho họ một phần thưởng nào đó sau khi họhoàn thành công việc Phần thưởng trở thành một động cơ thúc đẩy nhân viên thựchiện nhiệm vụ

Ví dụ: người lãnh đạo treo giải thưởng là 10 triệu động cho những ai hoàn thànhvượt mức kế hoạch trong năm

Phần thưởng sẽ có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn để sớmhoàn thành kế hoạch khiến cho năng suất lao động tăng lên và có thể trở thành mộtcuộc thi đua hết sức sôi nổi trong doanh nghiệp

Tuy nhiên, khi phần thưởng bằng tiền bị lạm dụng sẽ khiến cho mọi người chỉnghĩ đến tiền và coi đó là một thứ giá trị duy nhất Họ có thể bỏ qua chất lượng, làmdối, làm ẩu, gian lận để đạt năng suất

Mặc khác, nếu các công việc khác không có phần thưởng (ví dụ bộ phận hànhchính) sẽ khiến nhóm nhân viên này chán nản lơ là công việc, chất lượng công việcgiảm

Cần kết hợp chiến lược mặc cả với các chiến lược khác để năng cao giá trị phivật chất của phần thưởng và tạo động cơ làm việc cho nhân viên

Câu 4 : Chiến lược tham khảo cấp trên là chiến lược sử dụng cấu trúc quyền

lực (áp lực từ cấp lãnh đạo cao hơn) để tác động đến đối tượng giúp cho nhà lãnh đạotăng cường được vị thế, gia tăng giá trị cho hành vi gây ảnh hưởng của mình

Ví dụ: khi yêu cầu cấp dưới hay đồng nghiệp làm một việc gì, nhà lãnh đạothưởng viện dẫn đến ý kiến chị đạo bằng văn bản hoặc bằng miệng của một vị lãnh đạocấp cao nào đó giúp cho sự truyền đạt của mình có thêm sức mạnh thuyết phục hoặc

áp đặt buộc đối tượng phải tuân thủ

Ngay cả trong tình huống khi muốn tác động lên cấp trên của mình, chủ thểcũng có thể áp dụng chiến lược này Ví dụ: khi đề xuất với trưởng phòng về việc thôngqua một bản kế hoạch cải tiến quy trình sản xuất nào đó, người viết bản kế hoạch nàythường nói: báo cáo với sếp là tổng giám đốc của chúng ta rất quan tâm đến bản kế