PHÂN TÍCH và lựa CHỌN CHIẾN lược

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Ma trận SPACE Strategic Position and Action Evaluation Matrix CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI SỨC MẠNH TÀI CHÍNH Financial Strength S

Phân tích

và lựa chọn chiến lƣợc

phân tích và cách thức lựa chọn chiến lược kinh doanh

5-3

Nội dung cơ bản

lựa chọn chiến lược

lựa chọn chiến lược

đến sự lựa chọn chiến lược

Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và

lựa chọn chiến lƣợc

cho việc hoạch định chiến lược

quan

để lựa chọn

5-5

Các mục tiêu dài hạn

chiến lược dài hạn của doanh nghiệp

 Tăng khả năng sinh lợi

 Tăng năng suất

 Tăng vị thế cạnh tranh

 Phát triển kỹ thuật – công nghệ

 Phát triển nguồn nhân lực

 Trách nhiệm xã hội…

5-6

Các mục tiêu dài hạn

lợi nhuận, thị phần, vốn, lao động…

 Chu kỳ phát triển (thường là 5 năm)

 Thời hạn hoàn thành các mục tiêu phát triển

dài hạn của doanh nghiệp thường được ấn

định là bội số của 5

5-7

Các mục tiêu dài hạn

cơ bản để doanh nghiệp đạt được mục

tiêu phát triển Do đó, yêu cầu:

 Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợp

với thời hạn của các mục tiêu phát triển

 Phải xác lập rõ ràng thứ tự ưu tiên của các

mục tiêu để việc tổ chức thực hiện được

tập trung đúng mức

Cơ chế tham khảo ý kiến

chiến lược:

 Tổ chức các cuộc hội thảo để tham khảo ý

kiến của những người tham gia (quản trị

các cấp trong công ty và chuyên gia tư vấn)

 Yêu cầu bảo mật thông tin tuyệt đối

5-9

Cơ chế tham khảo ý kiến

 Tổ chức thăm dò ý kiến những người tham

gia (các cấp quản lý công ty và chuyên gia

tư vấn) để sắp xếp thứ tự ưu tiên lựa chọn

cho các chiến lược đã xây dựng

 Bảo vệ các phương án chọn trước lãnh đạo

công ty

 Ghi nhận các phương án phát sinh thêm

5-10

Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc

GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN

Ma trận SPACE

Ma trận

SWOT

GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

Ma trận hoạch định chiến lƣợc trên cơ sở định lƣợng (QSPM)

5-11

(EFE), đánh giá vị thế cạnh tranh (CPM),

đánh giá yếu tố bên trong (IFE) đã được

trình bày trong chương 3 và chương 4

 Nắm bắt đầy đủ các yếu tố liên quan

 Lượng hóa cho được các mặt tác động

 Đánh giá tình hình sâu sát, nhạy bén

Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược

 Phân tích đầy đủ các mặt liên quan: điểm

mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức

 Kết hợp các góc độ phân tích khác nhau để

đề ra nhiều phương án chiến lược

 Các phương án phải thể hiện rõ tầm nhìn

chiến lược, dám chấp nhận mạo hiểm để

đón thời cơ (trong đó, trực giác của nhà

chiến lược đóng vai trò rất quan trọng)

5-13

Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược

phân tích để đề ra được nhiều chiến lược

khả thi có thể lựa chọn Cần lưu ý:

 Không phải tất cả chiến lược được đề xuất

đều được lựa chọn

 Việc chọn ra một số chiến lược khả thi nhất

để thực hiện thuộc thẩm quyền của lãnh

đạo công ty

(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)

(1) Liệt kê các điểm mạnh (S – Strength)

(2) Liệt kê các điểm yếu (W – Weakness)

(3) Liệt kê các cơ hội (O – Opportunity)

(4) Liệt kê các nguy cơ đe dọa (T – Threat)

(5) Xây dựng chiến lược S – O

(6) Xây dựng chiến lược W – O

(7) Xây dựng chiến lược S – T

(8) Xây dựng chiến lược W – T

5-17

Ma trận SWOT

(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)

 Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

nguy cơ đe dọa phải dựa vào các nguồn

thông tin có thực của doanh nghiệp

 Chiến lược được đề xuất phải thể hiện nét

đặc trưng của doanh nghiệp

 Sau mỗi chiến lược phải ghi chú rõ cơ sở

kết hợp các yếu tố của ma trận

5-18

Ví dụ: Ma trận SWOT của Vinafood II, 2006

ĐIỂM YẾU – W

1 Chưa xây dựng thương hiệu riêng

2 Hoạt động marketing còn yếu

3 Chưa phát triển sản xuất gạo thơm

4 Chế biến thực phẩm chưa mạnh

5 Chưa mở chi nhánh ở nước ngoài

6 Hoạt động R&D còn rất yếu

7 Hệ thống thông tin còn lạc hậu

ĐIỂM MẠNH – S

1 Sản phẩm tốt, giá cả cạnh tranh

2 Kỹ thuật chế biến gạo tiên tiến

3 Qui mô lớn, cơ sở vật chất kỹ thuật tốt

4 Đội ngũ lao động chất lượng cao

5 Nhiều kinh nghiệm xuất khẩu gạo

6 Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi dào

CƠ HỘI – O

1 Sản xuất lúa ở ĐBSCL tăng ổn định

2 Mức cầu về gạo của Nhật, Indonesia, Trung Quốc, Trung Đông tăng liên tục

3 Việt Nam đã hoàn thành AFTA và đang đẩy mạnh hợp tác ASEAN + 3

4 Việt Nam gia nhập WTO

5 Hợp đồng G-to-G về gạo gia tăng

CÁC CHIẾN LƢỢC W – T

1 Nghiên cứu phát triển sản xuất gạo thơm và thực phẩm chế biến chất lượng cao (W3,4,6 – T1,2,5)

2 Xây dựng thương hiệu, đẩy mạnh marketing quốc tế, thực hiện hội nhập hàng ngang (W1,2,7 – T3,4) 3…

CÁC CHIẾN LƢỢC S – T

1 Cải tiến quản lý để giảm chi phí, nâng cao khả năng cạnh tranh về giá (S4,5 – T3,4)

2 Cải tiến sản xuất để nâng cao khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm (S2,3,4,6 – T3,4) 3…

NGUY CƠ ĐE DỌA – T

1 Sự thoái hóa về giống lúa ở ĐBSCL

2 Gạo thơm nhập lậu từ Thái Lan

3 Cạnh tranh xuất khẩu gạo của Thái Lan ngày càng quyết liệt hơn

4 Tăng xuất khẩu gạo của Mỹ, Ấn Độ

5 Thực phẩm chế biến nhập lậu từ Thái Lan và Trung Quốc

 CA: lợi thế cạnh tranh

 ES: sự ổn định của môi trường

-6 -5 -4 -3 -2 -1

0

Ma trận SPACE

(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)

CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI

SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength) SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG (Environment Stability)

1 Doanh lợi 1 Tình hình thay đổi công nghệ

2 Cán cân nợ: phải thu – phải trả 2 Tỷ lệ lạm phát

3 Khả năng thanh toán 3 Sự biến động của nhu cầu thị trường

4 Vốn luân chuyển 4 Biến động giá của sản phẩm cạnh tranh

5 Dòng lưu chuyển tiền mặt 5 Mức co dãn của cầu theo giá

6 Quản trị rủi ro tài chính 6 Áp lực cạnh tranh trên thị trường

7 Mức chi phí chuyển đổi ngành… 7 Các hàng rào thâm nhập thị trường…

LỢI THẾ CẠNH TRANH (Competitive Advantage) SỨC MẠNH CỦA NGÀNH (Industrial Strength)

1 Thị phần 1 Tiềm năng phát triển (tốc độ tăng trưởng)

2 Chất lượng sản phẩm 2 Tiềm năng lợi nhuận (sức hút gia nhập ngành)

3 Chu kỳ sống của sản phẩm 3 Mặt bằng tài chính

4 Lượng khách hàng trung thành 4 Mặt bằng công nghệ

5 Mức khai thác công suất 5 Tình hình phân bố và khai thác tài nguyên

6 Know-how 6 Qui mô lợi suất kinh tế của ngành

7 Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà cung cấp 7 Tình hình khai thác công suất và năng suất

8 Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà phân phối… 8 Sự thuận lợi cho doanh nghiệp thâm nhập thị trường…

5-21

Ma trận SPACE

(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)

(1)Xác định các biến số (yếu tố đánh giá) phù

hợp cho từng nhóm: FS, CA, ES, IS

(2)Đánh giá tác động của các yếu tố:

Các nhóm FS và IS: từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất)

Các nhóm CA và ES: từ -6 (xấu nhất) đến -1 (tốt nhất)

(3)Tính điểm trung bình cộng của các nhóm

FS, IS, CA, ES (trên số điểm đã đánh giá ở

bước 2) và đánh dấu lên trục tương ứng

5-22

Ma trận SPACE

(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)

(4)Xác lập vị trí chiến lược theo tọa độ (X,Y):

Giá trị X = điểm trung bình CA + điểm trung bình IS

Giá trị Y = điểm trung bình FS + điểm trung bình ES

(5)Vẽ vector xác định vị trí chiến lược của

doanh nghiệp: đi từ tâm ma trận SPACE

đến tọa độ (X,Y) đã xác lập ở bước 4

SPACE: các vị trí chiến lược thận trọng

Công ty mạnh về tài chính trong

một ngành ổn định nhưng tăng

trưởng chậm, lợi thế cạnh tranh

của công ty không đáng kể

5-25

SPACE: các vị trí chiến lược cạnh tranh

Công ty có lợi thế cạnh tranh lớn

SPACE: các vị trí chiến lược phòng thủ

bất ổn

5-27

Ma trận BCG

(Boston Consulting Group Matrix)

SBU (qua phân tích định lượng) để:

 Nắm được tình hình tài chính và tương

quan phát triển toàn công ty; và

 Có cơ sở đề ra các quyết định

đầu tư thích hợp cho từng SBU

Ma trận BCG

(Boston Consulting Group Matrix)

 Thị phần tương đối của từng SBU, tính như sau:

RMS (SBU) = MS (SBU) ÷ MS (X)

RMS (SBU) ≤ 1 nếu X là đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường;

RMS (SBU) > 1 nếu SBU dẫn đầu thị trường, X là đối thủ kế cận

Trong đó, RMS – Relative Market Share (thị phần tương đối);

 Mức tăng trưởng hàng năm của thị trường ngành

hàng (MGR – Market Growth Rate) mà SBU đang

hoạt động MGR ≥ 10% được coi là cao

mỗi vòng tròn

tỷ lệ thuận với qui mô doanh

1,0 1,5 2,0 4,0

8,0

Thị phần tương đối (RMS)

Cash Cows (III)

• Mức tăng trưởng của thị trường giảm

và ổn định dần, vẫn giữ thị phần lớn

• Dòng lưu kim và khả năng sinh lợi

cao một cách ổn định

• Chiến lược: duy trì ổn định thị phần

để khai thác tối đa hiệu quả SBU

Stars (II)

• Thị trường tăng trưởng mạnh, thị

phần của SBU lớn, cạnh tranh mạnh

• Dòng lưu kim trung bình, khả năng

sinh lợi cao, có chiều hướng tăng

• Chiến lược: đầu tư chiều sâu để duy

Question Marks (I)

• Thị trường tăng trưởng mạnh, nhưng thị phần của SBU nhỏ bé

• Dòng lưu kim thâm hụt, khả năng sinh lợi kém, không ổn định

• Chiến lược: đầu tư củng cố, tăng thị phần, hoặc bán đi

5-31

Cash Cows (III) Dogs (IV)

Stars (II) Question Marks (I)

Hướng chuyển dịch của các SBU trong

 Trục tung: đánh giá sức hấp dẫn của thị

trường (cao, trung bình, thấp)

 Trục hoành: đánh giá vị thế cạnh tranh của

SBU (mạnh, trung bình, yếu)

 Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược

Thu hẹp dần

Đẩy mạnh đầu

tư phát triển

Phát triển có chọn lọc

Thận trọng giữa phát triển, giữ ổn định hay thu hẹp

1 Dung lượng thị trường 0,15 4 0,60

2 Nhịp độ tăng bình quân hàng năm của mức cầu 0,10 4 0,40

3 Sức mua của thị trường 0,10 4 0,40

4 Sức ép cạnh tranh trên thị trường 0,20 5 1,00

5 Khả năng cung cấp dịch vụ kỹ thuật tại chỗ 0,10 3 0,30

6 Tính ổn định về an ninh, chính trị 0,10 3 0,30

7 Tình hình tăng trưởng (suy thoái) kinh tế 0,05 2 0,10

9 Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên, tính thời vụ 0,05 4 0,20

10 Mức tăng lợi nhuận của công ty tại đó các năm qua 0,10 4 0,40

Tổng cộng 1,00 3,80

Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên ngoài; mỗi yếu tố có thể là thời cơ hoặc nguy cơ

đe dọa (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma

trận EFE Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,80 cho thấy mức hấp dẫn của thị

trường mà SBU đang hoạt động là khá cao

2 Mức tăng thị phần của SBU các năm qua 0,10 4 0,40

3 Tính khác biệt về chất lượng và giá cả sản phẩm 0,15 5 0,60

4 Danh tiếng của thương hiệu 0,15 5 0,75

5 Khả năng tổ chức kiểm soát màng lưới phân phối 0,10 3 0,30

6 Khả năng tổ chức và quản trị nhân sự 0,10 4 0,40

7 Quản trị sản xuất và quản trị chi phí 0,05 3 0,15

8 Tính ổn định của hệ thống cung ứng nguyên liệu 0,05 3 0,15

10 Hiệu quả sản xuất kinh doanh các năm qua 0,05 3 0,15

Tổng cộng 1,00 3,90

Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên trong; mỗi yếu tố có thể là điểm mạnh hoặc điểm

yếu (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận

IFE Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,90 cho thấy vị thế cạnh tranh của SBU trên

một thị trường có sức hấp dẫn cao Cần được đầu tư thỏa đáng hơn

5-37

Ma trận IE (Internal – External Matrix)

như các ma trận BCG và GE

 Trục tung: đánh giá tác động của môi

trường bên ngoài (mạnh, trung bình, yếu)

 Trục hoành: đánh giá tác động của môi

trường nội bộ (mạnh, trung bình, yếu)

 Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược

Trung bình (2,00 – 2,99)

Mạnh (3,00 – 4,00)

Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFE

III

Cân nhắc giữ ổn định hay thu hẹp

Số điểm EFE Triệu $US % Triệu $US %

Trung bình (2,00 – 2,99)

Mạnh (3,00 – 4,00)

Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFE

5-41

Ví dụ: Thiết lập ma trận IE

tương xứng với tỷ lệ doanh số; và cung

nhuận của nó trong công ty

Ma trận chiến lược tổng quát

(GSM – Grand Strategy Matrix)

 Trục tung: mức tăng trưởng của thị trường

(nhanh, chậm)

 Trục hoành: vị thế cạnh tranh (mạnh, yếu)

 Phối hợp thành ma trận để đánh giá và lựa

chọn chiến lược (các chiến lược tổng quát

được liệt kê trong phần minh họa)

5-43

Ma trận chiến lược tổng quát

(GSM – Grand Strategy Matrix)

 Điều tra thực tế để xác định mức tăng

trưởng của thị trường (công ty hoặc SBU)

 Tính vị thế cạnh tranh của công ty hoặc

SBU tương tự trường hợp ma trận GE

 Thống nhất ranh giới phân định mức tăng

trưởng của thị trường (cao – thấp); và vị

thế cạnh tranh (mạnh – yếu)…

Minh họa ma trận chiến lược tổng quát

III

Cắt giảm chi phí 1

Đa dạng hóa đồng tâm 2

Đa dạng hóa hàng ngang 3

Đa dạng hóa kết hợp 4

Thu hẹp 5 Thanh lý 6

Thu hẹp 5 Thanh lý 6

I

1 Mở rộng thị trường

2 Thâm nhập thị trường

3 Phát triển sản phẩm

4 Hội nhập phía trước

5 Hội nhập phía sau

6 Hội nhập hàng ngang

7 Đa dạng hóa đồng tâm

Mức tăng trưởng của thị trường nhanh

Mức tăng trưởng của thị trường chậm

5-45

Giai đoạn quyết định chiến lược

 Đề xuất nhiều chiến lược với luận cứ xác

đáng để lãnh đạo dễ dàng quyết định

 Vận dụng trực giác một cách nhạy bén để

có quyết định đúng đắn

lược trên cơ sở định lượng (Quantitative

Strategic Planning Matrix – QSPM)

5-46

Ma trận QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

 Thông tin thu thập ở giai đoạn 1

 Các chiến lược đã xây dựng được ở giai đoạn 2

 Phân nhóm các chiến lược đã xây dựng (mỗi nhóm

bao gồm một số phương án có thể thay thế nhau)

 Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong và bên

ngoài lên từng phương án để so sánh và lựa chọn

 Có thể áp dụng QSPM cho cả 3 cấp chiến lược

Nhóm chiến lược………

Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3

AS i TAS i AS i TAS i AS i TAS i

Các yếu tố bên trong

Ghi chú: TASi = AS i x P i (AS i – điểm hấp dẫn của yếu tố X i ; TAS i – tổng số điểm hấp dẫn của yếu tố X i )

Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá và lựa chọn

Các bước phát triển ma trận QSPM

 Các yếu tố bên trong: lấy từ ma trận IFE

(10 – 20 yếu tố biểu hiện các điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp)

 Các yếu tố bên ngoài: lấy từ ma trận EFE

(10 – 20 yếu tố biểu hiện cơ hội và nguy

cơ đe dọa đối với doanh nghiệp)

5-49

Các bước phát triển ma trận QSPM

 Pi – lượng hóa mức tác động của yếu tố Xi

như trong ma trận IFE và EFE (1 ≤ Pi ≤ 4)

 Đối với các yếu tố bên trong, Pi là mức tác

động của yếu tố Xi lên năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp

 Đối với các yếu tố bên ngoài, Pi là mức

phản ứng của doanh nghiệp đối với tác

động của yếu tố môi trường Xi

5-50

Các bước phát triển ma trận QSPM

vào ma trận QSPM:

 Nghiên cứu các ma trận đã xây dựng ở giai

đoạn 2 chọn lọc các phương án chiến lược

có khả năng thực hiện

 Phân nhóm chiến lược (tăng trưởng tập

trung, hội nhập, đa dạng hóa…), mỗi nhóm

gồm vài phương án có thể thay thế nhau

5-51

Các bước phát triển ma trận QSPM

 Một yếu tố Xi có ảnh hưởng (với mức tác

động khác nhau) đến việc lựa chọn các

phương án trong một nhóm chiến lược cụ

thể thì chấm điểm ASi cho tất cả phương

án trong nhóm đó (1 ≤ ASi ≤ 4)

 Ngược lại, nếu yếu tố Xi không có ảnh

hưởng thì không chấm điểm ASi cho tất cả

phương án trong nhóm đó

Các bước phát triển ma trận QSPM

yếu tố Xi): TASi = ASi x Pi

án chiến lược để lựa chọn thực hiện:

 Tính cho từng phương án

 Trong mỗi nhóm, việc chọn phương án

chiến lược để thực hiện thường được căn

cứ vào mức hấp dẫn từ cao xuống thấp





n

1 i

i

TAS

(n là số yếu tố)