PHÂN TÍCH và lựa CHỌN CHIẾN lược

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC- ĐÓ LÀ NHỮNG NHÂN TỐ KHÔNG THỂ LƯỢNG HÓA TÁC ĐỘNG CỦA NÓ VÀO TRONG KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG.. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Trang 1

PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 6

Môn : Quản Trị Chiến Lược

Trang 2

1 Tìm hiểu các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh của doanh

Trang 3

Nội dung cơ bản

1 Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và lựa chọn chiến lược.

2 Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lược.

3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lư

Trang 4

Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và lựa chọn chiến lược

(1) Thiết lập các mục tiêu dài hạn làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược (2) Tham khảo ý kiến của tất cả các bên liên quan.

(3) Xây dựng nhiều phương án chiến lược để lựa chọn.

Trang 5

Các Mục Tiêu Dài Hạn

❖ Là biểu hiện cụ thể mục đích (nhiệm vụ) chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.

❖ Các loại mục tiêu dài hạn:

1 Tăng khả năng sinh lợi.

2 Tăng năng suất.

3 Tăng vị thế cạnh tranh.

4 Phát triển kỹ thuật – công nghệ.

5 Phát triển nguồn nhân lực.

6 Trách nhiệm xã hội…

Trang 6

Các mục tiêu dài hạn

❖ Các chiến lược chính là những giải pháp cơ bản để doanh nghiệp đạt được

mục tiêu phát triển Do đó, yêu cầu:

1 Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợp với thời hạn của các mục tiêu

phát triển.

2 Phải xác lập rõ ràng thứ tự ưu tiên của các mục tiêu để việc tổ chức

thực hiện được tập trung đúng mức

Trang 7

MÔ HÌNH BA GIAI ĐOẠN

GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

Trang 8

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

h ảnh cạn

h tran

h ( CP

M )

Ma trậ

n đá

nh giá yế

u

tố bê

n tro

ng (IF

E )

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

n T ậ

p đ o à

n T ư

v ấ

n B o s t o

n ( B C G )

M

a t r ậ

n y ế

u t

ố b â

n t r o n

g _ b ê

n n g o à

i (I E )

M

a t r ậ

n c h i ế

n l ư ợ

c c h í n

h ( G

S )

GIAI ĐOẠN 3: GIAI

ĐOẠN

QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến

lược trên cơ

sở hoạch định chiến lược

Trang 9

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

lược

Trang 10

Các yếu tố

YẾU TỐ BÊN

NGOÀI

YẾU TỐ BÊN TRONG

YẾU TỐ BÊN

NGOÀI YẾU TỐ BÊN

TRONG

Trang 11

Ma trận Tập đoàn Tư vấn Boston

(BCG)

Ma trận yếu tố bên trong _

bên ngoài (IE)

Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá

hoạt động ( SPACE )

Ma trận Điểm mạnh _Điểm yếu_Cơ hội

_Thách thức (SWOT) THÔNG TIN ĐẦU VÀO

Ma trận chiến lược chính ( GS )

Trang 12

Các yếu tố

YẾU TỐ BÊN NGOÀI

YẾU TỐ BÊN TRONG

YẾU TỐ BÊN NGOÀI

YẾU TỐ BÊN

TRONG

Ma trận Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG)

Ma trận yếu tố bân trong _ bên

ngoài (IE)

Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động ( SPACE )

Ma trận Điểm mạnh _Điểm yếu_Cơ hội _Thách thức (SWOT) THÔNG TIN ĐẦU VÀO

Ma trận chiến lược chính ( GS )

Hiệu quả

Phù hợp

Trang 13

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Phân tích

Trực giác

Nhà quản lý

Chiến lược khả thi

Trang 14

MA

TRẬN

SWOT

CƠ HỘI (O) 1.

2.

3

THÁC

H THỨC (T)

KẾT HỢP S/T

KẾT HỢP W/T

Trang 15

Ma trận SWOT

(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)

❖ Các bước phát triển ma trận SWOT:

(1) Liệt kê các điểm mạnh (S – Strength) (2) Liệt kê các điểm yếu (W – Weakness)

(3) Liệt kê các cơ hội (O – Opportunity).

(4) Liệt kê các nguy cơ đe dọa (T – Threat)

(5) Xây dựng chiến lược S – O.

(6) Xây dựng chiến lược W – O

(7) Xây dựng chiến lược S – T

(8) Xây dựng chiến lược W – T.

Trang 16

Ma trận SWOT

(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)

nguồn thông tin có thực của doanh nghiệp.

5-17

Trang 17

Ma trận SPACE

(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)

Trang 18

CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI SỨC MẠNH

TÀI CHÍNH SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

1 Doanh lợi 1 Tình hình thay đổi công nghệ

2 Cán cân nợ: phải thu – phải trả 2 Tỷ lệ lạm phát

3 Khả năng thanh toán 3 Sự biến động của nhu cầu thị trường

4 Vốn luân chuyển 4 Biến động giá của sản phẩm cạnh tranh

5 Dòng lưu chuyển tiền mặt 5 Mức co dãn của cầu theo giá

6 Quản trị rủi ro tài chính 6 Áp lực cạnh tranh trên thị trường

7 Mức chi phí chuyển đổi ngành… 7 Các hàng rào thâm nhập thị trường…

Ma trận SPACE

Trang 19

LỢI THẾ CẠNH TRANH (Competitive Advantage) SỨC MẠNH CỦA NGÀNH (Industrial Strength)

1. Thị phần 1 Tiềm năng phát triển (tốc độ tăng trưởng)

2 Chất lượng sản phẩm 2 Tiềm năng lợi nhuận (sức hút gia nhập ngành)

3 Chu kỳ sống của sản phẩm 3 Mặt bằng tài chính

4 Lượng khách hàng trung thành 4 Mặt bằng công nghệ

5 Mức khai thác công suất 5 Tình hình phân bố và khai thác tài nguyên

6 Know-how 6 Qui mô lợi suất kinh tế của ngành

7 Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà cung cấp 7 Tình hình khai thác công suất và năng suất

8 Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà phân phối 8 Sự thuận lợi cho doanh nghiệp thâm nhập

Trang 20

Ma trận SPACE

(4) Xác lập vị trí chiến lược theo tọa độ (X,Y):

Giá trị X = điểm trung bình CA + điểm trung bình IS

Giá trị Y = điểm trung bình FS + điểm trung bình ES.

(5) Vẽ vector xác định vị trí chiến lược của doanh nghiệp: đi từ tâm ma trận

SPACE đến tọa độ (X,Y) đã xác lập ở bước 4.

5-22

Ma trận SPACE

(1) Xác định các biến số (yếu tố đánh giá) phù hợp cho từng nhóm: FS, CA, ES, IS.

(2) Đánh giá tác động của các yếu tố:

Các nhóm FS và IS: từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất)

Các nhóm CA và ES: từ -6 (xấu nhất) đến -1 (tốt nhất).

(3) Tính điểm trung bình cộng của các nhóm FS, IS, CA, ES (trên số điểm đã đánh

giá ở bước 2) và đánh dấu lên trục tương ứng.

5-21

Trang 21

SPACE: các vị trí chiến lược tấn công

Trang 22

SPACE: các vị trí chiến lược thận trọng

FS FS (-2, +4)

Trang 23

SPACE: các vị trí chiến lược cạnh tranh

Trang 24

SPACE: các vị trí chiến lược phòng thủ

Trang 25

Ma trận BCG

(Boston Consulting Group Matrix)

Kỹ thuật phân tích định lượng dựa vào:

RMS(SBU) = MS(SBU) ÷ MS(X)

Thị phần tương đối của từng SBU, tính như sau:

• RMS(SBU) ≤ 1 nếu X là đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường;

RMS(SBU) > 1 nếu SBU dẫn đầu thị trường, X là đối thủ kế cận

Trong đó, RMS – Relative Market Share (thị phần tương đối);MS – Market Share (thị phần)

• Mức tăng trưởng hàng năm của thị trường ngành hàng (MGR – Market Growth Rate) mà SBU đang hoạt

động MGR ≥ 10% được coi là cao

5-28

Ma trận BCG

(Boston Consulting Group Matrix)

Áp dụng cho các công ty có nhiều SBU.

Mục đích đánh giá hoạt động của các SBU (qua phân tích định lượng) để:

5-27`

Trang 26

• Chiến lược: duy trì ổn định thị phần

tương đối của SBU cũng giảm mạnh.

• Chiến lược: giảm chi phí, tiến đến

Nội dung phát triển và chiến lược của các SBU trong ma trận BCG

20% Stars (II) Question Marks (I)

18%

16% phần của SBU lớn, cạnh tranh mạnh thị phần của SBU nhỏ bé.

• Dòng lưu kim trung bình, khả năng • Dòng lưu kim thâm hụt, khả năng 14% sinh lợi cao, có chiều hướng tăng sinh lợi kém, không ổn định.

12% • Chiến lược: đầu tư chiều sâu để duy • Chiến lược: đầu tư củng cố, tăng thị

10%

Cash Cows (III) Dogs (IV) 8%

6% • Mức tăng trưởng của thị trường giảm • Thị trường suy giảm mạnh, thị phần

4% • Dòng lưu kim và khả năng sinh lợi • Dòng lưu kim thấp (hoặc thậm hụt), cao một cách ổn định hầu như không còn

Trang 27

Ma trận IE (Internal – External Matrix)

Trang 28

I Đẩy mạnh phát triển

II Phát triển có chọn lọc

III Cân nhắc giữa

ổn định hay thu hẹp

IV Phát triển có chọn lọc

V Cân nhắc giữa

VI Thu hẹp dần

VII Cân nhắc giữa

VIII Thu hẹp dần

IX Loại bỏ

TỔNG ĐIỂM CÓ TRỌNG SỐ IFE

Mạnh 3.0 – 4.0

Trung Bình 2.0 đến 2.99

Thấp 1.0 đến 1.99

Cao 3.0 – 4.0

Vừa 2.0 đến 2.99

Yếu 1.0 đến 1.99

Trang 30

Ma trận chiến lược tổng quát

(GS– Grand Strategy Matrix)

liệt kê trong phần minh họa).

5-42

Trang 31

Ma trận chiến lược tổng quát

(GSM – Grand Strategy Matrix)

➢ Lưu ý khi xây dựng ma trận:

cạnh tranh (mạnh – yếu)…

5-43

Trang 33

Ma trận QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

❖ Cơ sở dữ liệu:

• Thông tin thu thập ở giai đoạn 1.

• Các chiến lược đã xây dựng được ở giai đoạn 2.

❖ Nội dung chính của QSPM là:

• Phân nhóm các chiến lược đã xây dựng (mỗi nhóm bao gồm một số phương án có thể thay thế

Giai đoạn quyết định chiến lược

định.

(Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM).

5-45

Trang 34

Các bước phát triển ma trận QSPM

(1) Liệt kê các yếu tố đánh giá:

điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp).

và nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp).

5-48

Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3

Minh họa ma trận QSPM

Các yếu tố có ảnh tác Cơ sở đánh giá

Các yếu tố bên trong

Ghi chú: TAS i = AS i x P i (AS i – điểm hấp dẫn của yếu tố X i ; TAS i – tổng số điểm hấp dẫn của yếu tố X i ).

Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá và lựa chọn.

5-47

Trang 35

(3) Xác định các phương án chiến lược đưa vào ma trận QSPM:

lược có khả năng thực hiện.

nhóm gồm vài phương án có thể thay thế nhau.

(4)Tính tổng số điểm hấp dẫn TASi (của yếu tố Xi): TASi = ASi x Pi.

(5) Đánh giá mức hấp dẫn của các phương án chiến lược để lựa chọn thực hiện

5- 50

(2) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố:

IFE và EFE (1 ≤ P i ≤ 4).

X i lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

• Đối với các yếu tố bên ngoài, P i là mức phản ứng của

doanh nghiệp đối với tác động của yếu tố môi trường X i

Trang 36

II CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Trang 37

- ĐÓ LÀ NHỮNG NHÂN TỐ KHÔNG THỂ LƯỢNG HÓA TÁC ĐỘNG CỦA NÓ VÀO TRONG KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

- NÊN KHÔNG THỂ THẤY RÕ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN CÁC CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC ĐỀ XUẤT

- NHƯNG NÓ CÓ ẢNH HƯỞNG TRỰC TIẾP ĐẾN SỰ QUYẾT ĐỊNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Trang 38

VĂN HÓA CÔNG TY

CHÍNH TRỊ NỘI BỘ

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI

Trang 39

Tất cả tổ chức đều có văn hóa riêng văn hóa tổ

chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin,

những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên

trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những

người lao động trong tổ chức

Trang 40

Vai trò của văn hóa công ty đến lựa chọn chiến lược:

- Xây dựng giá trị văn hóa công ty và áp dụng các qui tắc ứng xử tích cực để hậu thuẫn cho công tác quản trị chiến lược

- Xử lý khôn khéo hiện tượng sức ì về văn hóa chống lại sự thay đổi chiến lược

- Xử lý những bất đồng về văn hóa trong các trường hợp áp dụng chiến lược liên doanh hay sáp nhập công ty

Trang 41

VĂN HÓA CÔNG TY nền văn hóa không có tính xây

dựng và nuôi dưỡng,

Chiến lược Thay đổi tiêu cực, đối lập, xáo trộn

Trang 42

Hệ thống ra lệnh

Nguyện vọng nghề nghiệp

Nhu cầu phân bổ nguồn lực

Nhóm lợi ích cá nhân xoay quanh chiến lược trọng

điểm

Chính trị nội bộ ( thông qua

chiến lược gia)

Lợi ích chung

Trang 43

Một số chiến thuật chính trị nội bộ được các chính trị gia áp dụng:

• Hướng đích cân bằng

• Hài lòng

• Khái quát hóa

• Tập trung vào các vấn đề có thứ tự cao hơn

• Tiếp cận chính trị cho những vấn đề quan trọng

Trang 44

Chính trị nội bộ ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược trong tất cả các tổ chức

• Chính trị nội bộ thể hiện qua chính kiến của các ê-kíp khác nhau trong công ty

• Mâu thuẫn giữa các ê-kíp quản trị cấp cao sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc lựa chọn chiến lược

• Nguyên tắc cơ bản để xử lý mâu thuẫn đó là: “phải coi trọng kết quả – vì lợi ích chung – hơn

là phương pháp thực hiện”

Trang 45

Một số biện pháp xử lý tối thiểu hóa các tác nhân gây mâu thuẫn nội bộ:

• Áp dụng cơ chế ủy quyền chặt chẽ

• Đánh giá kết quả công bằng, minh bạch

• Động viên khen thưởng kịp thời, thỏa đáng, không cào bằng thành tích

• Loại trừ những người cấu kết bè phái vì đặt lợi ích cá nhân cao hơn lợi ích của

công ty

Trang 46

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Vai trò:

• Hội đồng quản trị đóng vai trò then chốt trong việc quyết định

chiến lược

• Chiến lược và kế hoạch của công ty nếu không được HĐQT

thông qua thì cũng không được thực thi

-> HĐQT có nhiệm vụ là trung tâm quyết định chiến lược phát

triển công ty

Trang 47

Trách nhiệm của hội đồng quản trị:

• Phân định rõ trách nhiệm giữa Ban giám đốc (xây dựng chiến lược) và Hội đồng quản trị (quyết định

chiến lược)

• Tăng cường vai trò quyết định và kiểm soát chiến lược của Hội đồng quản trị

• Tránh tình trạng Hội đồng quản trị thiếu trình độ nên lơ là, còn Ban giám đốc thì thao túng công tác

quản trị chiến lược

Trang 48

VÍ DỤ: Xem xét tới trường hợp của Công ty CP cao su Đà Nẵng, được thành

lập tháng 12 năm 2005 với vốn điều lệ 49 tỷ đồng Mục tiêu phấn đấu của

HĐQT là chỉ đạo, quản lý Công ty đạt được các chỉ tiêu đã cam kết trước Đại

hội đồng cổ dông, đặc biệt là chỉ tiêu lợi nhuận.

Một phần quan trọng trong công tác của HĐQT là hoạch định hướng phát

triển trung và dài hạn của Công ty

Trang 49

Về trung hạn, để dự phòng thiếu hụt sản phẩm khi TP Đà Nẵng thu hồi khu đất Bắc mỹ an, tại đại hội cổ đông thường niên năm 2008 đã lập kế hoạch đầu tư 500.000 lốp oto/năm tại Liên Chiểu Khi lạm phát tăng cao và nắm chắc Thành phố chưa thu hồi một lần toàn bộ khu đất Bắc mỹ an, HĐQT đã quyết định dãn tiến độ thực hiện Dự án để tập trung nguồn lực cho sản xuất kinh doanh

-> Và quyết định trở nên cực kì chuẩn xác nếu so với tình hình kinh tế xã hội hiện nay

Trong dài hạn từ năm 2006 HĐQT đã vạch ra hướng phát triển chiến lược đầu tư sản xuất lốp radial Theo đó, từ năm 2010-2015 xây dựng nhà máy sản xuất lốp radial theo công nghệ tiên tiến mang thương hiệu DRC Đến nay đã hoàn thành Báo cáo đầu tư Dự án sản xuất lốp radial trình Đại hội

cổ đông kỳ này triển khai các bước tiếp theo theo trình tự quy định

Trang 50

TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI

KHÁI NIỆM:

• Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp bao

gồm sự mong đợi của xã hội về kinh tế, luật

pháp, đạo đức và lòng từ thiện đối với các tổ

chức tại một thời điểm nhất định” (Archie B

Carroll, 1979), v.v

Trang 51

Trang 52

Thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh

nghiệp không chỉ làm cho doanh nghiệp

phát triển bền vững, mà còn góp phần vào

sự phát triển bền vững của xã hội nói

chung

Định dạng
Số trang	56
Dung lượng	2,85 MB