PHÂN TÍCH NGUỒN lực nội bộ DOANH NGHIỆP

Phân tích các yếu tố nguồn lực nội bộ và tác động của chúng đến chuỗi giá trị.. Lợi thế cạnh tranh của công ty Quan điểm cơ bản về nguồn lực nội bộ của một công ty  Tài nguyên nhân l

Phân tích nguồn lực nội bộ doanh nghiệp

QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC

Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn

Chương 4

Mục tiêu nghiên cứu

1 Phân tích các yếu tố nguồn lực nội bộ

và tác động của chúng đến chuỗi giá trị

nội bộ của doanh nghiệp

động của nguồn lực nội bộ

4-3

Nội dung cơ bản

hình thành chuỗi giá trị

nguồn lực nội bộ

Khái niệm nguồn lực nội bộ

ngoài và môi trường nội bộ doanh nghiệp

của một công ty

mạnh, điểm yếu trong nguồn lực nội bộ

4-5

Phân biệt căn bản giữa môi trường bên

ngoài và môi trường nội bộ doanh nghiệp

Phân tích môi trường

nội bộ cho ta biết công

ty có khả năng làm gì ?

Phân tích môi trường

bên ngoài cho ta biết

công ty có thể làm gì ?

Lợi thế cạnh tranh của công ty

Quan điểm cơ bản về nguồn lực nội bộ

của một công ty

 Tài nguyên nhân lực;

 Tài sản hữu hình và vô hình

4-7

Sự cần thiết phải nhận dạng rõ các điểm

mạnh, điểm yếu trong nguồn lực nội bộ

 Nguồn lực nội bộ công ty bộc lộ ra qua

những điểm mạnh và điểm yếu của nó

 Cho phép nhà quản trị vận dụng tốt nhất để

tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty; và

 Biết cách khai thác nguồn lực nội bộ sao

cho có hiệu quả nhất trong quá trình sáng

tạo ra giá trị và lợi nhuận cho công ty

Các yếu tố của nguồn lực nội bộ

tài nguyên của doanh nghiệp

4-9

Tài nguyên nhân lực

quản trị các cấp và công nhân

 Tay nghề, kinh nghiệm, khả năng lao động

 Kỹ năng quản trị

 Tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp

 Hệ thống đào tạo nghiệp vụ nội bộ

4-11

Tài sản hữu hình

 Nhà máy sản xuất, kho tàng

 Trang thiết bị, phương tiện vận tải

 Hệ thống lưu thông phân phối

 Hàng hóa, vật tư tồn kho

 Hệ thống cung ứng nguyên liệu…

Tài sản vô hình

 Bằng phát minh sáng chế

 Bản quyền sở hữu trí tuệ

 Know-how, bí mật kinh doanh

 Qui trình đổi mới sản xuất

 Nguồn sáng kiến cải tiến kỹ thuật vô tận

trong lực lượng lao động…

4-13

Tài sản vô hình

 Lợi thế vị trí của hệ thống

cơ sở sản xuất kinh doanh

 Sự nổi tiếng của thương hiệu, chất lượng

sản phẩm, dịch vụ

 Sự tín nhiệm của khách hàng, của các nhà

cung cấp và cho vay…

Khả năng tổ chức khai thác các nguồn

tài nguyên của doanh nghiệp

 Tầm nhìn chiến lược, khả năng tiên lượng

các khuôn khổ phát triển tương lai

 Khả năng xây dựng cấu trúc tổ chức, phối

hợp và kiểm soát hiệu quả

 Khả năng xây dựng môi trường văn hóa tổ

chức phù hợp…

4-15

Khả năng tổ chức khai thác các nguồn

tài nguyên của doanh nghiệp

 Quản trị tài chính (bảng tổng kết tài sản,

phân tích các chỉ số tài chính và hiệu quả,

tình hình huy động và sử dụng vốn…)

 Quản trị nhân sự (ủy quyền, động viên khen

thưởng, duy trì nguồn vốn nhân lực)

 Hệ thống thông tin (qui trình, công nghệ xử

lý thông tin, khả năng tích hợp thông tin,

bảo mật thông tin…)

Khả năng tổ chức khai thác các nguồn

tài nguyên của doanh nghiệp

 Quản trị dây chuyền cung ứng (logistics)

 Quản trị marketing (lựa chọn thị trường mục

tiêu, đồng bộ hóa hệ thống marketing mix,

hoàn thiện dịch vụ khách hàng…)

 Quản trị sản xuất (quản trị hàng tồn kho,

cung cấp nguyên liệu, năng lượng, đảm bảo

kỹ thuật, định mức sản xuất, quản trị chi phí,

quản trị năng suất, kiểm tra chất lượng…)

4-17

Khả năng tổ chức khai thác các nguồn

tài nguyên của doanh nghiệp

 Công tác R&D (cải tiến và phát triển sản

phẩm mới, đổi mới thiết bị, công nghệ, phối

hợp với các đơn vị R&D chuyên nghiệp)

 Quản trị chất lượng (áp dụng các hệ thống

quản trị chất lượng phù hợp)

 Quản trị rủi ro (kiểm soát, tấn công, phòng

ngừa, khắc phục; kết hợp áp dụng các công

cụ tài chính để quản trị rủi ro hiệu quả)…

Tác động của nguồn lực nội bộ đến việc

4-19

Khái niệm chuỗi giá trị

 Chuỗi giá trị (Value chain) là các giá trị

kết tinh vào sản phẩm trong quá trình

sản xuất để cung cấp cho khách hàng

quá trình sản xuất mà còn phụ thuộc vào

 P : giá bán sản phẩm

 C : tổng chi phí

 P – C : lợi nhuận biên

tế của doanh nghiệp

 V – P : thặng số của khách hàng

4-21

Quá trình sáng tạo chuỗi giá trị

một chuỗi hoạt động liên tục để chuyển

đổi các yếu tố đầu vào (Inputs) ra thành

phẩm (Outputs)

chuỗi giá trị sẽ cho phép nhận thức đầy

đủ các điểm mạnh, điểm yếu và khả

năng sinh lợi của doanh nghiệp

Phát triển kỹ thuật công nghệ

Quản trị tài nguyên nhân lực

Quản trị tổng quát

4-23

Các hoạt động bổ trợ

Quản trị

tổng quát Tác động tổng hợp lên toàn bộ

quá trình sáng tạo chuỗi giá trị:

 Khả năng phối hợp và tích hợp các hoạt động sáng tạo chuỗi giá trị

 Hiệu quả của hệ thống kế hoạch

 Khả năng tiên liệu và ứng biến trước các sự kiện biến động môi trường

 Khả năng huy động vốn lãi suất thấp

 Quan hệ tốt với các nhóm liên quan

 Tác động của văn hóa tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp…

 Quan hệ tốt với liên đoàn lao động

 Tạo môi trường làm việc tốt, giảm tình trạng lãn công, đình công

 Các chương trình khen thưởng, động viên lực lượng lao động

Quản trị tài

nguyên nhân lực

4-25

Các hoạt động bổ trợ

Tác động toàn diện đến việc hợp

lý hóa qui trình sản xuất và hiện đại hóa công nghệ sản xuất:

 Đẩy mạnh công tác R & D

 Đổi mới trang thiết bị

 Phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lực lượng lao động

 Đảm bảo tính chuyên nghiệp cao của đội ngũ lao động kỹ thuật

 Phát triển quan hệ tốt đẹp lâu dài với các nhà cung cấp

xoay vòng, tránh lệ thuộc vào một nhà cung cấp

Tổ chức

mua hàng

4-27

Các hoạt động chính

Phối hợp hoạt động tiếp nhận,

dự trữ, phân phối các yếu tố đầu vào để cung ứng sản xuất:

 Bố trí màng lưới cung ứng hợp lý

 Tổ chức tốt hệ thống kiểm tra chất lượng và bảo quản nguyên liệu

cung ứng nguyên liệu kịp thời

 Thiết kế và bố trí hệ thống kho tàng một cách khoa học

 Nâng cao trình độ tự động hóa sản xuất

 Xây dựng các hệ thống kiểm tra chất lượng thành phẩm

 Thiết kế và bố trí sàn thao tác trong nhà máy một cách khoa học

Điều hành

sản xuất

4-29

Các hoạt động chính

Phối hợp hoạt động tập kết, dự trữ và phân phối sản phẩm, dịch

vụ đến người mua cuối cùng:

 Tối ưu hóa lịch trình vận chuyển

 Tối ưu hóa màng lưới dự trữ và bảo quản thành phẩm

 Vận chuyển hàng hóa khối lượng lớn để tiết kiệm chi phí

 Đảm bảo chất lượng bao bì và thiết bị đóng gói

 Nghiên cứu nhu cầu, nhận dạng khách hàng mục tiêu

 Lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm

 Chính sách giá cả

 Tổ chức quản lý kênh phân phối

Marketing &

tiêu thụ

4-31

Các hoạt động chính

Cung cấp dịch vụ bổ sung để hoàn thiện sản phẩm:

hàng, lắp ráp, hướng dẫn kỹ thuật, bảo hành, bảo trì sản phẩm…

 Tư vấn tiêu dùng và các dịch vụ chăm sóc khách hàng

 Tài trợ bán hàng trả chậm, trả góp

 Nghiên cứu thông tin phản hồi và phản ứng nhanh với những yêu cầu về dịch vụ của khách hàng

Thuê mua tài chính, licensing

Thuê bộ máy quản lý, đào tạo

Thuê cơ sở hạ tầng

4-33

Lý do các doanh nghiệp sử dụng nguồn

lực thuê ngoài

cách tiết kiệm vốn đầu tư nhất

Kiểm soát và đánh giá tác động của

nguồn lực nội bộ

yếu và năng lực cạnh tranh của công ty

toàn diện, cập nhật thông tin liên tục

 Tiêu chuẩn đánh giá lợi thế cạnh tranh

4-35

Tiêu chuẩn đánh giá lợi thế cạnh tranh

Nguồn lực hay khả năng

khó thay thế

No No No No Không có ưu thế cạnh tranh

Yes No No No Tương đương đối thủ cạnh tranh

Yes Yes No No Có ưu thế cạnh tranh tạm thời

Yes Yes Yes Yes Có ưu thế cạnh tranh lâu dài

Nguồn: Jay Barney, “Nguồn lực công ty và lợi thế cạnh tranh lâu dài”, Journal of

Management 17 (1991)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

(IFE - Internal Factor Evaluation Matrix) của Fred R David

 Lượng hóa tác động của phần lớn các yếu

tố bên trong có ảnh hưởng quan trọng đến

khả năng sáng tạo giá trị và khả năng sinh

lợi của công ty

 Qua đó, đánh giá năng lực cạnh tranh của

công ty mạnh hay yếu, đang ở vị thế nào

so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành ?

4-37

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

(IFE - Internal Factor Evaluation Matrix) của Fred R David

(1) Liệt kê các yếu tố được đánh giá

(2) Ấn định trọng số của từng yếu tố đánh giá

(3) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố

(4) Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố

(5) Đánh giá chung tác động của các yếu tố

bên trong

Liệt kê các yếu tố được đánh giá

nguồn lực nội bộ để lựa chọn

quyết định đến sự thành công của công

ty, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

tố, tùy từng công ty cụ thể

4-39

Ấn định trọng số của từng yếu tố đánh giá

 Trọng số của yếu tố Xi biến thiên trong

khoảng 0,00 < Ti < 1,00 (có thể lấy 2, 3

hay 4 số lẻ sau dấu thập phân, tùy ý)

 Trọng số tăng tỷ lệ thuận với tầm quan

trọng của từng yếu tố, và

tố được ấn định dựa trên cơ sở thống kê

kinh nghiệm theo ngành







n 1 i

i 1 , 00 T

n là số yếu tố

Đánh giá mức tác động của từng yếu tố

Pi = 1; và mức mạnh nhất Pi = 4

yếu tố đến sự hình thành năng lực cạnh

tranh của công ty dựa trên cơ sở thống

kê kinh nghiệm trong nội bộ

4-41

Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố

 Tính đại lượng Qi = Ti x Pi

 Nói khác đi, Qi là mức định lượng đánh

giá sự đóng góp của yếu tố Xi vào việc

hình thành vị thế cạnh tranh của công ty

Đánh giá chung tác động của các yếu tố

bên trong

 Tính ; và ta có

động của các yếu tố bên trong đến vị thế

cạnh tranh của công ty trong ngành

là nguồn lực nội bộ công ty kém, vị thế

cạnh tranh yếu nhất trong ngành; bằng

1 ≤ ≤ 4 



n 1 i i

i

Q

n là số yếu tố

4-43

Ví dụ: Ma trận IFE của Vinafood II, 2006

1 Vinafood II đã cổ phần hóa và tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn kinh tế 0,10 4 0,40

2 Số công ty thành viên của Tập đoàn phân bố trải dài từ Đà Nẵng đến Cà Mau 0,05 3 0,15

3 Thiết bị và công nghệ chế biến gạo của Tập đoàn hiện đại nhất Việt Nam 0,08 4 0,32

4 Màng lưới cung ứng nguyên liệu (lúa) phủ kín Đồng bằng sông Cửu Long 0,07 4 0,28

5 Đã xây dựng xong khu liên hợp chế biến – cảng – kho ngoại quan ở Bình Khánh 0,05 3 0,15

6 Các đơn vị thành viên đã xây dựng xong hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 0,06 3 0,18

7 Đội ngũ quản lý đều có trình độ đại học trở lên và được luân phiên đi tu nghiệp 0,09 4 0,36

8 Vốn luân chuyển dồi dào và đã giải quyết dứt điểm tình trạng nợ xấu tồn đọng 0,08 4 0,32

9 Tập đoàn đã nối mạng tự động hóa xử lý thông tin trong toàn hệ thống 0,04 3 0,12

10 Chất lượng gạo xuất khẩu của Tập đoàn đã được nâng lên ngang với Thái Lan 0,08 3 0,24

11 Chưa xây dựng thương hiệu riêng cho gạo xuất khẩu Vinafood II 0,10 1 0,10

12 Chưa mở chi nhánh tại các thị trường truyền thống 0,05 1 0,05

13 Chưa chú trọng thỏa đáng đến công tác R&D 0,05 2 0,10

14 Hoạt động chế biến thực phẩm phát triển chậm so với tầm cỡ của Tập đoàn 0,07 2 0,14

15 Các chợ đầu mối nông sản của Tập đoàn hoạt động kém hiệu quả 0,03 1 0,03

TỔNG CỘNG 1,00 2,94

Kết luận

năng cạnh tranh và mức sinh lợi của một

doanh nghiệp

động của nguồn lực nội bộ sẽ phục vụ tốt

cho công tác quản trị chiến lược

phát huy hiệu quả kinh doanh tốt nhất

4-45

Câu hỏi thảo luận

công ty và các yếu tố cơ bản của nó

đến quá trình sáng tạo chuỗi giá trị

nguồn lực thuê ngoài (Outsourcing) ?

cách thức phát triển ma trận IFE