leading change why transformation efforts fail

1 • Thiết lập tính cấp thiết của việc thay đổi.Tám giai đoạn của quá trình chuyển dạng: 3... Lỗi: Khoảng 50% tổ chức không tạo ra tính cấp thiết cho sự thay đổi, vì: Quản lý chưa quan t

Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

By John P Kotter

1. Hồ Hữu Minh Châu

2. Lê Khánh Giang

3. Đặng Nguyệt Thanh

4. Nguyễn Thị Thúy

5. Lê Hồ Ngọc Uyên

6. Nguyễn Văn Bình

1

By John P Kotter

Leading Change:

Why Transformation Efforts Fail ?

Tại sao những nỗ lực chuyển dạng không đem lại

kết quả như mong đợi ? Thời gian

Quy trình chuyển dạng

Mục tiêu đề tài:

 Làm rõ nguyên nhân thất bại của nỗ lực chuyển dạng.

 Nêu ra giải pháp giúp tổ chức chuyển dạng thành công.

2

Đặt vấn đề:

1 • Thiết lập tính cấp thiết của việc thay đổi.

Tám giai đoạn của quá trình chuyển dạng:

3

Lỗi: Khoảng 50% tổ chức không tạo ra tính cấp thiết cho sự thay đổi, vì:

 Quản lý chưa quan tâm đến khó khăn của nhân viên.

 Quản lý tự tin có thể lường trước sự việc.

 Quản lý thiếu kiên nhẫn.

 Quản lý “bất lực”.

⇒ Không tạo động lực cho nhân viên tham gia vào quá trình chuyển dạng.

4

Thừa QUẢN LÝ thiếu LÃNH ĐẠO Lỗi thứ 1: Không thiết lập tính cấp thiết đủ lớn

Giải pháp:

 Tìm “NHÀ LÃNH ĐẠO TÀI BA” => dẫn dắt quá trình thay đổi.

 Thảo luận thẳng thắn về các bất lợi CÓ THỂ XẢY RA, tạo ra

sự cấp thiết phải thay đổi:

 Tạo ra những cú sốc giả.

5

“to make the status quo seem more dangerous than

launching into the unknown”

Lỗi thứ 1: Không thiết lập tính cấp thiết đủ lớn

Lỗi thứ 2: Không thành lập được một liên minh

dẫn đường đủ mạnh

Nguyên nhân

Giải pháp

• Số lượng thành viên

chưa đủ.

• Thiếu năng lực lãnh

đạo mạnh mẽ.

• Đánh giá thấp tầm

quan trọng của liên

minh dẫn đường.

• Thu hút thành viên

• Cần một người lãnh đạo gắn kết các thành viên

• Xây dựng một bản cam kết chung về

sự đổi mới

Lỗi thứ 3: Thiếu tầm nhìn

Giải pháp

• Không có tầm nhìn => không truyền cảm hứng cho sự thay đổi

=> không thành công

• Tầm nhìn quá phức tạp và mơ hồ

=> khó truyền đạt đến mọi người

=> ít thành công

• Cần xây dựng tầm nhìn ngắn gọn, súc tích, dễ truyền đạt và truyền cảm hứng

• Tầm nhìn nên được xem xét và hoàn chỉnh thông qua nhiều cuộc thảo luận, xuất phát từ các ý tưởng ban đầu.

LỖI

GIẢI PHÁP

“WALK THE TALK”

Lỗi thứ 4: Không khai thác hết các phương thức

để truyền đạt tầm nhìn

Giải pháp Lỗi

• Không biết cách truyền đạt

hoặc sử dụng hết các kênh truyền thông => Nhân viên không hiểu.

• Truyền đạt “suông”, còn hành động thì trái ngược với tầm nhìn => Nhân viên hoài nghi.

• Sử dụng tất cả các kênh

truyền thông hiện đại để quảng bá tầm nhìn.

• Truyền đạt bằng cả lời nói và

hành động

 Xuất hiện các trở ngại làm cản trở việc thực hiện tầm nhìn.

 Nhưng, tổ chức đã không loại bỏ chúng, làm cho sự hoài nghi gia tăng, toàn bộ nỗ lực bị sụp đổ

9

Lỗi thứ 5: Không loại bỏ những trở ngại để đi đến tầm nhìn mới

Giải pháp: Phải đối mặt và loại bỏ những trở ngại lớn.

10

Bằng cách:

• Khuyến khích sự thay đổi trong NV và các cấp quản lý.

• Trao quyền cho NV hành

động.

• Thay đổi cơ cấu tổ chức,

nhân sự.

Lỗi thứ 5: Không loại bỏ những trở ngại để đi đến tầm nhìn mới

Chuyển dạng đúng nghĩa cần một thời gian dài.

Tính cấp thiết có thể

suy giảm.

Người tham gia không theo hết chặng đường nếu

họ không thấy chiến thắng nào trong 1 – 2 năm đầu.

11

Lỗi thứ 6: Không lập kế hoạch và tạo ra những chiến thắng trong ngắn hạn một cách có hệ thống

=>Họ có thể từ bỏ hoặc tham gia vào hàng ngũ

của những người chống lại sự thay đổi

Giải pháp: cần lên kế hoạch đạt được những chiến thắng ngắn hạn và khi đạt được cần tổ chức ăn mừng để:

• Những người ủng hộ sự thay đổi

cần được khích lệ

• Những người không ủng hộ sẽ bị

thuyết phục

• Nâng cao sự tin tưởng đối với tiến

trình đổi mới

• Làm tăng tính cấp thiết.

12

Lỗi thứ 6: Không lập kế hoạch và tạo ra những chiến thắng trong ngắn hạn một cách có hệ thống

Lỗi Giải Pháp

• Các nhà quản trị vội vã tuyên bố thắng lợi khi thấy

có những tiến bộ tích cực

• Họ lầm tưởng cuộc chiến

đã kết thúc; rơi vào trạng thái ngủ quên trên chiến thắng

=> Kết quả thắng lợi còn quá mong manh

• Xem lại hệ thống và cấu trúc  đối chiếu, điều chỉnh, sửa đổi cần thiết đối với tầm nhìn

• Quan tâm đến những người được đề bạt, người được thuê, và làm thế nào mọi người cùng nhau phát triển

13

Lỗi thứ 7: Công bố thắng lợi quá sớm

Trong phân tích cuối cùng, sự thay đổi hoàn thiện khi "nó thâm nhập vào cách thức làm việc hàng ngày", thấm

vào mạch máu của tổ chức:

hành vi thái độ mới sẽ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức

thân của phương pháp tiếp cận mới

14

Lỗi thứ 8: Không gắn sự thay đổi vào văn hóa

của công ty

15