tiểu luận leading change (cameron and green 2009)

Mục tiêu của chư ơng này là: - Cho phép các nhà lãnh đạo thay đổi để kh ám phá những vai trò khác nhau của họ và các đồng nghiệp của họ cần phải tham gia trong một quá trình thay đổi; -

Trường Đại Học M ở TP Hồ Ch í Minh Khoa Đào tạo sau đ ại học

Bài thuyết trình:

LEADING CHANGE (Ca meron and Green 2009)

Môn: Q uản trị thay đổi Lớp: MBA12C

HVTH: Trần Vĩnh Bình

N guyễn Phi Hùng Trần Hoài Nam Phạm Hoàng Sơn Trần Than h Phong

TP Hồ Chí Minh 02/2014

DẪN DẮT S Ự THAY ĐỔ I

1 Giới thiệu

Trong chương này, chúng ta tìm hiểu vai trò của nhà lãnh đạo trong quá trình thay đổi

Mục tiêu của chư ơng này là:

- Cho phép các nhà lãnh đạo thay đổi để kh ám phá những vai trò khác nhau của họ và các đồng nghiệp của họ cần phải tham gia trong một quá trình thay đổi;

- Nhận diện lãnh đạo thay đổi như thế n ào để có thể thích ứng phong cách của họ và tập trung vào các giai đoạn khác nhau của quá trình thay đổi;

- Nhấn mạnh tầm quan trọng của kiến thức c á nh ân và các nguồn lực bên trong trong bất kỳ vai trò lãnh đạo

Chương được chia thành sáu phần:

- Lãnh đạo nhìn xa trông rộng;

- Những vai trò lãnh đạo tham gia;

- Những kỹ năng và phong cách lãnh đạo;

- Lãnh đạo khác nhau c ho các giai đoạn khác nhau của sự thay đổi;

- Tầm quan trọng của kiến thức cá nhân và các nguồn lực bên tr ong;

- Tóm tắt và kết luận

Điều quan trọng đầu tiên đó là người lãnh đạo tốt l à người lãnh đạo tốt toàn diện Chúng tôi tin rằng tất c ả bốn phép ẩn dụ c ủa các tổ chức làm phát sinh các khái niệm hữu ích của lãnh đạo L ãnh đạo đi sai khi họ trở nên bị mắc kẹt trong một phép ẩn dụ, hay trong một c ách làm việc, và vì thế xuất hiện một chiều trong phạm vi các phong cách và phương pháp tiếp c ận của họ Để bắt đầu, chúng tôi liên kết ch o lãnh đạo các ý tưởng trình bày trong Chương 3 trong việc thay đổi tổ chức, bằng c ách nhìn vào loại lãnh đạo sau từ việc tiếp cận thay đổi tổ chức sử dụng một trong bốn ẩn dụ then chốt ( xem Bảng 4.1):

- Ẩn dụ m áy móc

- Ẩn dụ hệ thống c hính trị

- Ẩn dụ tổ chức

- Ẩn dụ thay đổi và biến đổi liên tục

Bảng 4 1 Minh họa việc sử dụng của mỗi ẩn dụ vừa mang đến lợi thế vừa mang đến bất lợi cho những người mong muốn thành c ông trong l ãnh đạo của sự thay đổi

Bảng 4 1- Lãnh đạ o liên kết đến phép ẩn dụ tổ chức

Phép

ẩn dụ

Bản c hất của

thay đổi

Vai trò của người lãnh đạo

Yêu cầu loại lãnh đạo

Cạm b ẫy điển hình cho nhà lãnh đạo

Máy

móc

Trạng thái các

thiết kế cuối cùng

có thể hướng tới

công việc Việc

chống đối phải

được quản lý

Thay đổi cần phải

được lập kế

hoạch và kiểm

soát

Thủ lĩnh thiết kế

và hiện thực sự thay đổi

Quản lý dự

án Thiết lập

m ục tiêu

Theo dõi và kiểm soát

Quản lý siêu nhỏ c ủa nhà lãnh đạo có nghĩa

là hoạt động tập trung vào vi ệc đo lường, chứ không phải là thử nghiệm hoặc chấp

nhận rủi ro

Hệ

thống

chính

trị

Việc thay đổi phải

được hỗ trợ của

m ột người đầy

sức mạnh Thay

đổi c ần phải có

sự hợp tác mạnh

m ẽ đằng sau nó

Những người

chiến thắng và

người thất bại

quan trọng

Người diễn thuyết chính trị mạnh mẽ

và đằng sau hậu trường giao dịc h

Tưởng tượng

Xây dựng liên minh

m ạnh m ẽ

Kết nối c ác chương trình nghị sự

Thay đổi lãnh đạo được coi là thao tác xảo quyệt Các nhà lãnh đạo không thể tin tưởng, để mọi người thực hiện thay vì cam kết Mọi người làm tối thiểu Các nhà lãnh đạo bắt đầu theo ch ương trình nghị sự của mình (vỏ bọc đằng sau họ), thay vì một mục đích

cao hơn

Tổ

chức

Thay đổi là thích

nghi Mỗi cá

nhân và nhóm

cần phải chuẩn bị

tâm lý để kết nối

cho việc thay đổi

Trạng thái c uối

cùng có thể được

H uấn luyện, cố vấn và tư vấn, làm gương

H uấn luyện

và hỗ trợ

Phép ẩn dụ trở thành một tư tưởng Quá trình thay đổi trở thành

tự phục vụ và thành tựu đạt được rất nhỏ Đây

là tiêu điểm trong việc phản ứng lại thay vì khởi xướng Thay đổi

xác định và

hướng về c ông

việc

xảy ra nhưng quá ít và

quá muộn

Thay

đổi

và

biến

đổi

Thay đổi không

thể bị quản lý, nó

xuất hiện Quản

lý là một phần

của hệ thống,

không nằm ngoài

hệ thống Xung

độ là hữu ích

Quản lý có khả

năng kết nối tốt

giữa mọi người

với nhau

Làm cho

sự thay đổi xuất hiện sớm hơn

Khai thác công thức quản trị đúng Có khả năng kết nối

Khuyếc h đại kết quả

Những nhà lãnh đạo và những thứ rắc rối trở nên rắc rối và nản chí

Đó là sự hỗn loạn Những cố gắng thay đổi trở nên mơ hồ và mất phương hướng Không c ó ý thức tiến bộ để động viên

nỗ lực trong tương lai Mâu thuẫn

trở thành điểm mắc kẹt

Phép ẩn dụ m áy móc cố gắng ch ú ý đến mục tiêu rõ ràng và cần thiết cho cấu trúc tổ chức, nhưng lạm dụng phép ẩn dụ này dẫn đ ến hậu quả trong việc quản lý vi m ô và quá ít chấp nhận rủi ro

Hệ thống ẩn dụ chính trị tăng cường thực tế khắc nghiệt của cuộc sống

tổ chức, và nhắc nhở chúng ta về sự c ần thiết liên quan đến người có ảnh hưởng khi mong muốn thay đổi, nhưng lạm dụng có thể được xem như là sự lôi kéo

Phép ẩn dụ của tổ chức nhấn mạnh c ần thiết mọi n gười phải dồn hết tâm trí, và cảm thấy sự cần thiết phải thay đổi, nhưng c ó nguy c ơ di c huyển quá chậm và quá m uộn

Cuối c ùng là mô hình thay đổi và biến đổi rất hữu ích như một lời nhắc nhở rằng các tổ chức và mọi người trong tổ chức có thể không được kiểm soát hoàn toàn trừ khi chún g ta loại bỏ sự sợ hãi ! Các nhà lãnh đạo phải khuyến khích thảo luận về c ác cuộc xung đột và c ăng thẳng để cho phép thay đổi xuất hiện, trong khi tránh cái bẫy của quá m ơ hồ và định hướng sai

Chúng tôi tin rằng lãnh đạo thay đổi thành c ông đạt đ ược bằng cách

các khía c ạnh củ a tất c ả b ốn ẩn dụ Điều này được chứng minh bằng c ác mô

phương pháp được giới thiệu trong ch ương 3, trong đó kết hợp những ẩn dụ

một mức độ nào đó (xem Bảng 3.2)

Kết hợp các phép ẩn dụ: phần phản quang huấn luyện

Một khi tôi nhận ra rằng ông chủ của tôi đã và đang sử dụng m ột ẩn dụ

tổ chức hoàn toàn khác nhau từ b ản thân mình, tôi bắt đầu xem cách chúng tôi đã xung đột trong các cuộc thảo luận của chúng tôi làm thế nào để chạy

dự án và làm thế nào để cải thiện quy trình

Tôi thích ẩn dụ máy hơn Tôi thích những thứ là kh á rõ ràng Trong khu vực của tôi, chún g tôi có một c ấu trúc rõ ràng với vai trò rõ ràng và mục tiêu đặt ra cho mỗi người

Đội hoạt động như một máy dầu tốt, với t ôi như phòng m áy kéo đòn bẩy và suy nghĩ về kế hoạch và quy trình

Mặt khác, ông c hủ của tôi thích một phong cách làm việc uyển c huyển Mục tiêu linh hoạt v à sửa đổi hàng ngày, và hệ thống phân cấp có nghĩa là rất

ít đến ông ta Nếu một người nào đó cho sáng kiến và lời h ứa, ông sẽ đi trực tiếp đến người đó và có m ột cuộc trò chuyện khá quyết liệt để truyền đạt tầm quan trọng c ủa sáng kiến đặc biệt Nó thường khiến tôi say mê Tôi không thể giữ kiểm soát

Một ngày chúng tôi đ ã có m ột cuộc trò chuyện về điều này bằng cách

sử dụng phép ẩn dụ để thảo lu ận về sự khác biệt c ủa chúng tôi Đó là lúc được làm sáng tỏ nhất, và chún g tôi bắt đ ầu nhìn thấy những ưu và khuyết điểm của từng phương pháp tiếp cận

Kết quả là tôi đã đồng ý để kết hợp linh hoạt h ơn trong một số dự án,

và ông cũng đã đồng ý gắn b ó với kế ho ạch hơn là việc xem xét và thay đổi, nhiều quy trình ổn định Chúng tôi vẫn còn xung đột theo thời gian, như ng nó không gây khá nhiều kích động!

Dịch vụ quản lý toàn cầu, Công ty dầu khí - về sử dụng phép ẩn dụ để nâng cao

sự hiểu biết về quan điểm của người khác

Bảng 4.1 cũng rất hữ u ích vì nó chỉ ra một loạt các phẩm chất và kỹ năng cần thiết của các nhà lãnh đạo, ẩn chứa bên trong các hoạt động như :

- Thiết lập mục tiêu;

- Theo dõi và kiểm s oát ;

- Huấn luyện và hỗ trợ;

- Xây dựn g tầm nhìn;

- Truyền thông tầm nhìn;

- Xây dự ng các liên minh;

- Kết nối mạng lư ới;

- Đàm phán;

- Khuyến khích, động viên;

- Giải quyết với xung đột

Với một danh s ách các kỹ năng dài như trên thì dường như là không thể đạt hết được Tr ong chương này, chúng tôi cố gắng giúp các nhà lãnh đạo tìm đư ợc cách t hức

để đạt được các yêu cầu khác nhau của m ột nhà lãnh đạo trong việc xác định các vai

trò, kỹ năng, phong cách quan trọng nhất và các khía cạnh trọng tâm thiết yếu để thực hiện việc thay đổi

2 Lãnh đạo có tầm nhìn

“Phẩm chất cơ bản trư ớc tiên của nhà lãnh đạo đó là tầm nhìn định hư ớng Các nhà lãnh đạo phải có một ý tưởng rõ ràng về những mình muốn làm – một cách chuyên nghiệp và tự lực, tự cường – và phải mạnh m ẽ để s inh tồn cho dù phải đối m ặt với khó khăn thử thách, thậm chí là thất bại Nếu bạn không biết bạn đan g đi đâu, làm

gì và lý do t ại s ao, bạn không thể đạt được điều đó.”

Warren Bennis (1994) Lãnh đạo có tầm nhìn đã trở thành một thứ gì đó rất quý giá D ường như là m ột mặt hàng hiếm đư ợc tìm thấy sau nhiều nỗ lực tìm kiếm N ghiên cứu gần đây của chúng tôi (xem bên dưới) chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo kinh doanh ngày nay đ ặt niềm tin và giá trị đáng kể vào tầm nhìn, xem nó như một công cụ để thay đổi tổ chức Nhưng t ầm nhìn của lãnh đạo có phải thực sự là câu trả lời

Trong buổi tọa đàm về thay đổi phong cách lãnh đạo, với sự tham dự của các nhà quản lý cấp cao và cấp trung trong khu vực doanh nghiệp tư nhân ở A nh, chúng tôi yêu cầu mọi người điền tên của các nh à lãnh đạo có tầm ảnh hưởng lớn trong việc thay đổi phong cách lãnh đạo

Bốn cái tên hàng đầu được đề cập tr ong giai đoạn 1997-2002 là:

- Winston Churchill;

- Margaret Thatcher;

- Nelson M andela;

- Adolf Hitler

Năm đặc điểm hàng đầu mà xuất hiện thông qua một cuộc thảo luận điển hình của các nhà lãnh đạo quan trọng là:

- Tầm nhìn rõ ràng;

- Quyết tâm cao;

- Có tiếng nói, tầm ảnh hưởng

- Cứ ng rắn khi cần thiết;

- Có khả năng tự lập;

Cameron Change Consultancy dat a 2002

Ở đây chúng t a làm rõ quan điểm của những ngư ời ủng hộ lãnh đạo có tầm nhìn, và nhữn g người không đồng tình

Benni s dựa vào đặc điểm của các n hà lãnh đạo có tầm nhìn xa

Warren Bennis đã xác định ba thành phần cơ bản của lãnh đạo:

- Có tầm nhìn định hư ớng;

- Có niềm đam mê;

- Chính trực

Ông cũng phát triển một so sánh rất hữu ích trong việc phân biệt sự khác nh au giữa quản lý và lãnh đạo (xem Bảng 4.2), từ đó đưa ra một số phẩm chất khác nhau của một nhà lãnh đạo có tầm nhìn

Bảng 4.2 - Quản lý và lãnh đạo

Một người quản lý Một nhà lãnh đạo

Điều hành

Là m ột bản sao

Duy trì

Tập trung vào các hệ thống và cơ cấu

Dựa vào kiểm soát

Có t ầm nhìn tầm ngắn hạn

Quan t âm đến kết quả

Luôn hỏi làm thế n ào và khi nào

Bắt chước

Chấp nhận hiện trạng

Một chiến binh cổ điển

Làm đúng mọi điều

Cải t iến

Là m ột bản gốc Phát triển Tập trung vào con ngư ời Củng cố niềm tin

Có t ầm nhìn tầm dài hạn

Q uan tâm đến quá trình Luôn hỏi tại sao

K hởi đầu, khơi nguồn Thách thức hiện trạng

Là người của chính m ình Làm nhữ ng điều đúng

Bennis (1994) Việc so sánh này tách biệt quản lý và lãnh đạo một cách rất rõ ràng Điều này rất hữu ích cho những ai muốn tìm hiểu chi t iết về vai trò của m ột lãnh đạo, mặc dù có thể thấy là hơi hạ thấp tầm quan trọng của một nhà quản lý tốt trong hoạt động tổ chứ c Hầu hết các nhà quản lý phải làm cả hai vai trò

Kotter dựa vào nh ữn g gì các nhà lãnh đạo thực sự làm

Kotter (1996) lặp lại những ý tưởng của Bennis Ông nói, ”chúng ta đã đưa ra một thế hệ của những người rất tài năng để làm quản lý, không phải là lãnh đạo, và tầm nhìn không phải là một thành phần của quản lý h iệu quả Q uản lý tương đương với việc hoạch định cho việc thực hiện tầm nhìn đã có sẵn” Ông cho rằng các nhà lãnh đạo khác với các nh à quản lý ”H ọ không có kế hoạch, họ không giải quyết vấn

đề, thậm chí họ cũng không tổ chức nhân sự Những gì các nhà lãnh đạo thự c sự làm

là tổ chức các hoạt động chuẩn bị cho sự thay đổi và giúp tổ chứ c đối phó với nhữ ng thách thức cần phải vượt qua” Ông xác định ba hoạt động trọng t âm của các nhà lãnh đạo và so chúng với nhữn g khía cạnh trọng tâm điển hình của một nhà quản lý:

- Thiết lập định hư ớng: s o s ánh kế hoạch với ngân sách;

- Gắn kết mọi ngư ời: so s ánh tổ chứ c với biên chế;

- Thúc đẩy mọi người: s o sánh kiểm soát với giải quyết vấn đề

Lãnh đạo có tầm nhìn

Chúng ta đến để giải phóng, không phải để chinh phục

Chúng ta sẽ không phất cờ của chúng t a trong đất nư ớc của họ

Chúng t a đến Iraq để giải phóng m ột dân tộc và chỉ có cờ của họ mới đư ợc bay trong vùng đất cổ xư a linh thiêng này

Hãy thể hiện sự tôn trọng đối với họ

Ở đó trong thời gian sắp tới sẽ có những hy sinh m ất mát, cuộc sống có th ể s ẽ n gắn ngủi

Những ai không muốn đi trên cuộc hành trình này, chúng tôi sẽ không gử i đến đó Còn những ngư ời khác, tôi m ong các bạn giải phóng thế giới của họ

Quét sạch mọi thứ nếu đó là những gì mà họ lựa chọn

Tuy nhiên nếu bạn là ngư ời quyết liệt trong trận chiến thì cũng hãy nhớ là phải khoan dung độ lư ợng trong chiến thắng

Iraq đang ngập tràn trong lịch sử

Đây là trang nơi của Vườn Địa Đàng, của Lụt Hồng Thủy và nơi s inh của Abraham Hãy bước đi nhẹ nhàng đó

Bạn sẽ thấy nhữn g điều mà không phải ai cũng có thể trả tiền để xem và bạn sẽ phải đi một chặng đường dài để tìm một người trung thành, hào phóng và ngay thẳng hơn ngư ời Iraq

Bạn sẽ bị xấu hổ bởi sự hiếu khách của họ ngay cả khi họ không có gì

Không đối xử với họ như nhữn g người tị nạn vì họ đang ở trong đất nư ớc của họ Con cái của họ sẽ nghèo khổ, trong nhữ ng năm tới họ sẽ biết rằng ánh sáng của sự giải thoát trong cuộc sống của họ là do bạn mang t ới

Trích từ bài diễn thuyết được ca ngợi rộng rãi trên báo chí Anh tại thời điểm đó như là một ví dụ về tầm nhìn Nó đư ợc phát biểu bởi T rung t á T im Collins trư ớc khoảng 800 người đàn lính của Tiểu Đoàn 1 thuộc Trung Đoàn H oàng gia Ailen, t ại trại Fort B lair Mayne của họ tr ong sa mạc Kuw ait, cách khoảng 20 dặm từ biên giới Iraq, vào ngày thứ Tư 1 9 Th áng Ba năm 2003 Mong muốn của ông là chuẩn bị tinh tần cho những người lính trong các trận chiến sắp tới N hiều người trong s ố họ là nhữ ng ngư ời còn trẻ và sự hỗ trợ từ quân tiếp viện đã bị gián đoạn

Kể từ năm 2003, Tim Collins đã có động lự c để suy nghĩ sâu hơn về bài phát biểu đư ợc cho là rất có tầm nhìn nổi tiếng của mình về khía cạnh kêu gọi hành động Ông cho hay ông đã thực hiện các giả đ ịnh về động cơ ở mứ c cao hơn của quân đội và chính phủ, và phát biểu của ông được trích như s au:

Điều tôi đã không nhận ra là đã không có kế hoạch ở các mức cao hơn để thay thế cho nhữ ng điều mà mình có thể, quả là một sự phụ t huộc quá đà đến mức giản đơn

và thiếu óc tưởng tượng ở một số khía cạnh vào sứ c mạnh quân sự hủy diệt và thô bạo Nếu sự tự do và một cơ hội để s ống một cuộc s ống đàng hoàng và ổn định, thoát khỏi nạn khủng bố, là động lực, t hì tôi có thể nghĩ rằng hơn 170 gia đình ở Ir aq tuần trước đã định cư vì nhữn g gì họ đã có dưới t hời Saddam

The O bserver, 18th September, 2005

Những nghiên cứu của BASS:

- Những đặc điểm của nhà lãnh đạo sự thay đổi

+ U y tín;

+ Cảm hứng;

+ K ích thích sự s áng tạo (trí tuệ);

+ X em xét các yếu tố cá nhân (cá tính)

- Lãnh đạo sự thay đổi là m ột sự thay đổi trong đó các nhà lãnh đạo mạnh tay hơn đư a ra nhữn g phần thư ởng khi nhân viên đáp ứn g nhữn g m ong đợi

+ N hững phần thư ởng đột xuất + Q uản lý tự do

- Những nhà lãnh đạo đư a ra một câu chuyện hoặc một thông điệp giúp nhân viên hình dung ra một bức tranh tương lai của tổ chức

Những nghiên cứu của Howard Gardner:

Những nhà lãnh đạo đư a r a một câu chuyện hoặc một thông điệp giúp nhân viên hình dung ra một bức tranh tương lai của tổ chức

Heifetz và Lau rie: tầm n hìn kh ông phải là câu trả lời:

- Thích ứn g với những thách thức mà tổ chứ c cần phải giải quyết,VD : văn hóa

thay đổi, hoặc thay đổi trong quy trình cốt lõi

- Nhà lãnh đạo thành công là biết lôi cuốn, nhìn xa trông rộng và đầy cảm

hứng

Jean Lipman-Blumen: các nhà lãnh đạo cần ph ải thực hi ện các kết n ối chứ không phải là xây dựng một tầm nhìn:

- Tiếp cận và hợp tác ngay cả với kẻ thù cũ VD : Mikhail Gorbachev Nels on Mandela

- Giúp đỡ ngư ời khác để làm cho các kết nối tốt hơn

- Phát triển một mục đích chung

- Cam kết xây dự ng trên một phạm vi rộng

6 đi ểm mạn quan trọng của người lãnh đạo liên kết

- Có sự hiểu biết về chính tr ị, đạo đức, là sự kết hợp giữa chính trị với đạo đức

mạnh m ẽ Sử dụng khéo léo và minh bạch t ài năng của người khác và chính mình để đạt được mục tiêu

- Tính xác thự c và trách nhiệm giải trình Tính xác thực đạt đư ợc bằng cách cống hiến bản thân cho mục đích của tổ chứ c Trách nhiệm giải trình đạt được bằng cách sẵn sàng xem xét kỹ lư ỡng mọi lựa chọn

- Có sự tư ơng đồng về chính tr ị T ìm kiếm sự tương đồng và nền tảng chung, xây dựn g cộng đồng

- Suy nghĩ dài hạn, hành động ngắn hạn H uấn luyện và động viên người kế nghiệp, xây dựng cho một tương lai dài hạn mặc dù luôn phải đối mặt với nhu cầu hằng ngày

- Lãnh đạo thông qua sự mong đợi, tránh quản lý vi mô Thiết lập sự kỳ vọng cao và nhiều người tin tưởng

- Tìm kiếm ý nghĩa Kêu gọi những người ủng hộ thay đổi thế giới cho tốt hơn

N guồn: Lipman-Blum en (2002)

Lãnh đạo tron g thế kỷ 21: tầm nh ìn n gắn hơn, kết nối nhiều hơn ?

Thế giới đang thay đổi, tổ chứ c đư ợc phân t án hơn và ít phân cấp hơn Thêm thông tin nghĩa là thêm tự do Mọi người mong muốn nhiều hơn từ công việc của họ hơn trư ớc kia Điều này liệu có làm thay đổi vai trò của lãnh đạo?

Khi chúng tôi viết cuốn sách này, các chính phủ Mỹ và Anh đang cố gắng thuyết phục phần còn lại của thế giới r ằng chiến tranh Iraq là cách duy nhất để đảm bảo một tương lai hòa bình Tuy nhiên, các cuộc thăm dò ý kiến ở châu Âu và Mỹ chỉ

ra rằng càng ngày càng nhiều người dân phản đối xung đột vũ trang và họ không còn tin rằng đây là một cách để giải quyết các vấn đề quốc tế Có lẽ mọi thứ đã khác, các nền kinh tế n gày càng toàn cầu hóa và việc tiếp cận với tin tức, thông tin có lẽ đã khuyến khích ngư ời dân hình thành các mối quan hệ s ẵn sàng hợp tác với các giải pháp độc lập Có phải nhu cầu của ngư ời dân đối với lãnh đạo đã bắt đầu thay đổi? Có phải những nhà lãnh đạo sáng suốt, nhìn xa trông rộng, có quyền hành không còn làm việc nữ a?

Khi chúng t a nhìn vào bên trong các tổ chức, mọi chuyện cũng đang thay đổi JohnKotter (1996) thu hút sự chú ý của chúng tôi với nhữ ng thay đổi trong cơ cấu tổ chứ c, hệ thống và văn hóa (xem Bảng 4.3) Đ iều này có nghĩa gì đối với việc dẫn dắt

sự thay đổi? Theo chúng tôi, điều này có nghĩa là một sự thay đổi từ kỳ vọng củ a một nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng t ới sự cần thiết phải làm cho các vấn đề giữa các tổ chứ c kết nối và khớp với nhau nhiều hơn

Dừng lại và su y n gh ĩ!

Q 4.1 Liệt kê n ăm nhà lãnh đạo đư ơng đại hàng đầu m à bạn biết và nêu lý do tại s ao bạn chọn họ Nêu tầm quan trọng của lãnh đạo nhìn xa trông rộng

Q 4.2 nhữn g thay đổi quan trọng nhất đã xảy ra làm ảnh hư ởng đến thế giới kể

từ thời thơ ấu của bạn? A i chịu trách nhiệm dẫn dắt những thay đổi đó? Việc lãnh đạo nhìn xa trông rộng đóng một vai trò gì trong đó?