leading change

Phong cách này không hiệu quả lắm khi nhân viên không chịu học hỏi hay thay đổi cách làm việc riêng của họ, và cả với ngưòi lãnh đạo không đủ khả năng giúp đỡ nhân viên  Kết luận Go le

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

QUẢN TRỊ THAY ĐỔI

2

I Phong cách và kỹ năng lãnh đạo

6 phong cách lãnh đạo của Daniel Gole man (2000) ( Daniel

Go leman (sinh ngày 7/1/1946) tại Stockton, California Ông là một học giả nổi tiếng, một nhà tâm lý học, nhà báo và chuyên gia tư vấn kinh doanh Goleman đang giảng dạy tại Đại học Harvard.)

Daniel Goleman phát triển một bộ sáu phong cách lãnh đạo

khác nhau thông qua nghiên cứu thực hiện trên 3.800 giá m đốc điều hành trên toàn thế giới Sáu phong cách lãnh đạo, phát sinh từ

được sử dụng thay thế cho nhau của các nhà lãnh đạo tốt nhất Ông khuyến khích các nhà lãnh đạo để xem phong cách như sáu câu lạc bộ golf

Tác giả Daniel Gole man (với tác phẩm Tinh thần lãnh đạo đạt đến thành công của tờ Harvard Business Review) mô tả 6 phong cách lãnh đạo như sau:

1 Phong cách quyết đoán:

Mẫu lãnh đạo này là: “Hãy làm như tôi đã nói” Họ mong muốn cấp dưới tuân lệnh ngay lập tức Phong cách này phản ánh việc họ mong mỏi đạt đến thành công và luôn tự chủ Phong cách này đặc biệt thích hợp trong tình trạng công ty đang khủng hoảng, cần thiết để xoay chuyển tình thế hoặc với những nhân viên đang gặp rắc rối Tuy nhiên, phong cách này sẽ nảy sinh tiêu cực nếu vẫn còn áp dụng khi khủng hoảng đã qua

2 Phong cách thâm quyền (có tầm nhìn)

Hữu ích khi một sự thay đổi là cần thiết và lãnh đạo là đáng tin cậy và nhiệt tình Đây là sự lãnh đạo "nhìn xa trông rộng" Người thủ lĩnh có tầm nhìn lôi kéo mọi người hướng về mục tiêu của tổ chức

3

mình, bảo với họ nơi nào phải đến, nhưng không nói là nên đi như thế nào Như thế, s ẽ động viên mọi người tìm ra con đường tự đi về phía trước Họ trao đổi công khai về các thông tin, chuyển giao sức mạnh về tri thức cho người khác

Họ có thể thất bại khi cố gắng áp dụng phong cách này cho những chuyên gia giàu kinh nghiệm, hay những người như thế Đây là phong cách hay nhất khi cần khai phá một hướng đi mới

để vạch hướng đi rõ ràng, thống nhất

5 Phong cách của “nhà cầm quyền”(dẫn đâù):

Đây là phong cách Luôn đặt những mục tiêu cao vợi Bản thân

người dẫn đầu bị ám ảnh là m thế nào để tốt hơn, nhanh hơn, và đòi hỏi nhân viên cũng phải nỗ lực không kém Người lãnh đạo tuýp này

4

thường gây áp lực quá sức chịu đựng cho nhân viên, phá hỏng và nhiệt tình cống hiến đầy niềm vui của tập thể

Hay nói cách khác phong cách này chính là “Hãy đi cùng tôi”

Họ muốn mọi người sẵn s àng đi theo con đường mới với những quan điểm rất rõ ràng của tổ chức Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo kèm theo chính là sự tự tin và đồng cảm Phong cách này đặc biệt thích hợp khi công ty đòi hỏi phải thay đổi chiến lược kinh doanh, và không thích hợp khi một nhà quản lý trở nên quá hống hách hoặc khi một nhóm chuyên viên (cùng chức vụ) cùng nhau hành động

6 Phong cách “huấn luyện”:

Người lãnh đạo tuýp này thường tập trung vào việc phát triển từng thành viên nhóm, khuyến khích cấp dưới nâng cao năng lực, và giúp kết nối mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Nhà lãnh đạo kiểu huấn luyện viên “hợp rơ” với tập thể có óc sáng tạo, tài năng và khao khát phát triển tối đa Tuy nhiên, nếu huấn luyện quá đà thì đồng nghĩa với việc can thiệp sâu vào đường đi nước bước của một cá thể mà dần cướp mất sự tự tin và độc lập của người

đó Phong cách này không hiệu quả lắm khi nhân viên không chịu học hỏi hay thay đổi cách làm việc riêng của họ, và cả với ngưòi lãnh đạo không đủ khả năng giúp đỡ nhân viên

 Kết luận

Go leman nhấn mạnh rằng nhu cầu áp dụng những cách lãnh đạo này là rất khác nhau, tùy theo hoàn cảnh của mỗi tổ chức Ông nói thêm: “Người lãnh đạo phải thuần thục từ bốn phong cách trở lên, đặc biệt là phong cách “nhà cầm quyền”, dân chủ, đoàn kết và huấn luyện, điều đó sẽ giúp họ đạt được sự thành công như ý trong việc kinh doanh"

Xây dựng với những người

có một tầm nhìn hấp dẫn

Mối quan hệ với mọi người thông qua sử dụng thông tin phản hồi tích cực

Yêu cầu các đội suy nghĩ,

và lắng nghe những điều này

Nâng cao trách nhiệm

và đòi hỏi nhiều hơn một chút Tăng tốc

độ

Khuyến khích

và hỗ trợ những nhân viên để thử những điều mới Phát triển

kỹ năng của họ

Khi sử dụng

phong cách này:

Khi bước 1 của cuộc khủng hoảng

Khi thay đổi là cần thiết

Khi quản lý và

cả hai đáng tin cậy và nhiệt tình

Khi các mối quan hệ nhóm

bị phá vỡ

Khi các thành viên trong nhóm có một cái gì đó để đóng góp

Khi có thành viên có nỗ lực cao và có năng lực

Khi có một khoảng cách

Không hiệu quả nếu nó chỉ

là chỉ sử dụng

Có thể không dẫn đến nơi nào nếu đội

Mệt mỏi nếu

sử dụng quá nhiều Không

Nếu quản lý không phải là

6

nghiệm

thích hợp khi thành viên trong đội cần được giúp đỡ

luyện viên tốt hoặc nếu cá nhân không có động cơ, phong cách này sẽ không làm việc hiệu quả

 Goleman: tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc cho các nhà lãnh đạo thành công

Sáu phong cách lãnh đạo nền tảng Goleman là công việc của mình trên tinh thần thông minh (xe m Gole man, 1998) Đây là giá trị kiể m tra vì nó đặt ra tất cả các năng lực cần thiết để có một nhà lãnh đạo thành công

Nghiên cứu Goleman vào sự cần thiết cho trí tuệ cảm xúc là thuyết phục Đầu tiên, điều tra của mình vào

181 quản lý khác nhau sự cạnh mô hình tence rút ra từ 121 tổ chức trên toàn thế giới chỉ ra rằng 67 phần trăm khả năng xe m là thiết yếu về năng lực quản lý có năng lực cảm xúc Tiếp tục nghiên cứu được thực hiện bởi Hay / McBer xe m xét dữ liệu từ 40 công ty khác nhau để xác định s ự khác biệt về năng lực giữa những ngôi sao và trung bình người biểu diễn Năng lực một lần nữa tình cảm đã được tìm thấy hai lần như quan trọng như năng lực kỹ năng hay trí tuệ

7

 Trí tuệ cảm xúc cho nhà lãnh đạo :

 Tự nhận thức

Biết trạng thái của một người nội bộ (năng lực của bản thân), sở thích, tài nguyên

(trí tuệ, tri thức) và trực giác

 Nhận thức cảm xúc: công nhận cảm xúc của một người và tác động của chúng

 Chính xác tự đánh giá: biết điểm mạnh và hạn chế của mình

 Sự tự tin: một ý thức mạnh mẽ của giá trị bản thân và khả năng của một người

 Tự quản lý

Tiểu bang quản lý của một người nội bộ, xung, và các nguồn tài nguyên:

 Tự kiể m soát: giữ những cảm xúc và gây rối xung trong kiểm tra

 Tin cậy: duy trì các tiêu chuẩn của sự trung thực và liêm chính

Sự tận tâm: chịu trách nhiệm về hiệu suất cá nhân

 Khả năng thích nghi: linh hoạt trong việc xử lý thay đổi

 Định hướng tích: phấn đấu để cải thiện hoặc đáp ứng một tiêu chuẩn xuất sắc

 Sáng kiến: sẵn sàng để hành động trên cơ hội

 Nhận thức xã hội

Nhận thức về cảm xúc, nhu cầu và mối quan tâm của người khác:

 Đồng cảm: cả m biến cảm xúc và quan điểm của người khác, và dùng một sự quan tâm tích cực trong mối quan tâm của họ

 Nhận thức tổ chức: đọc dòng cảm xúc của một nhóm và các mối quan hệ quyền lực

 Định hướng dịch vụ: dự đoán, nhận thức, và nhu cầu khách hàng

 Kỹ năng xã hội

Adeptness tại gây ra phản ứng mong muốn của người khác:

 Phát triển những người khác: cảm biến (tiếp thu ) nhu cầu phát triển của người khác và củng cố khả năng của mình

 Lãnh đạo: ( Truyền) cảm hứng và hướng dẫn các cá nhân và nhóm

 Ảnh hưởng: cầm chiến thuật hiệu quả cho thuyết phục

 Giao tiếp: lắng nghe một cách công khai và gửi tin nhắn thuyết phục

 Thay đổi chất xúc tác : bắt đầu hoặc quản lý sự thay đổi

8

 Quản lý xung đột : đàm phán và giải quyết bất đồng

 Xây dựng trái phiếu: nuôi dưỡng các mối quan hệ cụ

 Là m việc theo nhóm và hợp tác: làm việc với những người khác hướng tới mục tiêu chung.Tạo sức mạnh tổng hợp nhóm trong việc theo đuổi mục tiêu tập thể

 Go leman xác định một tập hợp toàn diện năng lực cảm xúc cho lãnh đạo (xe m box) Ông phân nhóm các năng lực thành bốn loại:

 Tự nhận thức

 Tự quản lý

 Nhận thức xã hội

 Kỹ năng xã hội

Tự nhận thức là trung tâm của trí tuệ cảm xúc Để trở lại điều này, nghiên cứu

Go leman cho thấy nếu tự nhận thức không được thể hiện trong một nhà lãnh đạo , các cơ hội của người đó trở thành người có năng lực trong ba loại khác bị giảm nhiều

 TẦM QUAN TRỌNG CỦA TỰ QUẢN LÝ

Các nhà quản lý mà chúng tôi làm việc với thường có mức độ làm việc cao và cũng rất thông minh Khi sự kết hợp của các đặc điểm cá nhân, cá nhân thường xuyên có rất nhiều thất vọng Những người khác hoặc là quá chậm, hoặc quá thoải má i, hoặc chỉ đơn giản là "không nhận được nó.”

Điều này đã được kết tinh bởi một người quản lý CNTT rất năng động và thành công mà tôi đã làm việc với cô ấy gần đây Khi tôi theo dõi các biểu hiện cảm xúc của cô

ấy khi sử dụng HayGroup(hệ thống tính điểm), điể m tự quản lý của cô ấy là thấp, đặc biệt

là trong lĩnh vực kiểm soát bản thân Tôi hỏi cô cảm thấy thế nào khi thường thất vọng trong công việc của mình Cô dừng lại một chút và và trả lời đột ngột, cô nói, "Tất cả các thời gian." Cho đến thời điểm đó, cô đã không nhận ra rằng có một vấn đề Điều này đã trở thành một cách s ống Những thể hiện khác của cô ấy là xấu tính, ủ rũ và thỉnh thoảng bắt nạt Sau đó chúng tôi bắt đầu nói về các chiến lược để đối phó với điều này Một cách tóm tắt ngắn gọn đã xác nhận rằng sự tự nhận thức, tự quản lý và nhận thức xã hội là tất cả các năng lực mà không nhất thiết phải quan sát được Chúng tôi gọi là lãnh đạo bên ngoài Đưa ra các loại kỹ năng xã hội có hành vi quan sát được rõ ràng Chúng tôi gọi là lãnh đạo bên trong

9

Theo kinh nghiệm của chúng tôi những người tham gia trong sự thay đổi lãnh đạo phải phát triển lãnh đạo bên trong đặc biệt mạnh mẽ vì những cảm xúc phát sinh từ nhận thức riêng của họ để đạt được, cùng với khả năng đề kháng từ nhiều cấp độ, và sự khó chịu liên quan đến buông bỏ những thói quen cũ Nó là một cảnh quan rất cảm xúc! Daniel Gole man nói rằng điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phát triển năng lực cảm xúc Ông nói:

Trong tinh giản, mỗi công việc môi trường kinh doanh mới, những thực tế của con người sẽ quan trọng hơn bao giờ hết Sự thay đổi lớn là liên tục, cải tiến kỹ thuật, cạnh tranh toàn cầu, và những áp lực của tổ chức đầu tư là lực lượng ngày càng leo thang cho biến chuyển Tổ chức thu nhỏ thông qua ảnh hưởng của tinh giản biên chế, mỗi người phải chịu trách nhiệm nhiều hơn - và rõ ràng hơn

Trong khi một kẻ nóng tính, hoặc một người quản lý quá nhạy cảm, có thể đã không được chú ý sâu trong nhiều tổ chức cách đây 10 năm, những người như vậy thấy nhiều hơn bây giờ

Q4.6 (Bảng) Vẽ biểu đồ hình tròn đại diện cho s ử dụng riêng của bạn trong sáu phong cách lãnh đạo Goleman Bạn đang sử dụng chúng trong phần bên phải?(Hoặc ) những gì bạn có kế hoạch để làm khác nhau và tại sao? Hãy thử bài tập này một lần nữa, nhưng lần này s ử dụng khuôn khổ để giúp đỡ người khác để tập trung vào hoặc minh (bản thân), phong cách lãnh đạo của mình Viết lên cuộc trò chuyện, cho thấy những gì hiểu biết sâu sắc các bài tập chọc giận.Lãnh đạo khác nhau cho giai đoạn khác nhau

II CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO QUA CÁC THỜI KỲ

Trong phần này chúng ta xem xét các giai đoạn khác nhau của quá trình thay đổi,

để xác định sự cần thiết của một nhà lãnh đạo thực hiện các kỹ năng hoặc các hoạt động khác nhau trong mỗi giai đoạn Chúng tôi làm điều này bằng cách sử dụng ba mô hình khác nhau nhưng miễn phí của quá trình thay đổi

Cameron và Green: lãnh đạo bên trong và bê n ngoài

Theo kinh nghiệm riêng của chúng tôi làm việc với các nhà lãnh đạo trên quá trình thay đổi, điều quan trọng là thiết lập các giai đoạn của sự thay đổi để kế hoạch có thể được thực hiện và thành tựu được công nhận Biện pháp này cũng cho phép một nhà lãnh đạo thấy sự cần thiết cho sự linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, là sự thay đổi di chuyển

10

từ một giai đoạn này vào giai đoạn khác Chúng tôi đã xác định được cả hai lãnh đạo bên ngoài và yêu cầu lãnh đạo bên trong của một nhà lãnh đạo của sự thay đổi cho từng giai đoạn Xem Bảng 4.6

Kotter: Tầm quan tr ọng những bước đi đầu tiên

Tám bước của Kotter để chuyển đổi tổ chức của bạn (xe m chương 3) tạo thành một hướng dẫn toàn diện để giải quyết các quá trình thay đổi Kotter nói rằng các nhà lãnh đạo tốt phải có được tất cả tám bước đi đúng đắn Tuy nhiên, ông dự đoán rằng quá trình này sẽ rất dễ dàng hơn nếu nền tảng được thực hiện tốt

Table 4.6 lãnh đạo thay đổi, so sánh bên trong và bên ngoài lãnh đạo yêu cầu

Giai đoạn của s ự thay đổi Hành động quan sát

được của lãnh đạo

Những cái đi vào bê n trong

thông qua thảo luận

Ảnh hưởng, sự hiểu biết, nghiên cứu, trình bày, lắng nghe

Quản lý cảm xúc, duy trì tính toàn vẹn, là dũng cảm, kiên nhẫn, biết mình, xét

xử cho dù bạn thực sự có năng lượng để làm điều này

2 Xây dựng sự thay đổi

xây dựng đội, chia cắt thông qua các chính trị

Nhận thức xã hội và tổ chức, tự nhận thức, quản lý cảm xúc, khả năng thích ứng, tham gia chủ động, có năng lực để đạt được, duy trì năng lượng mặc dù tấn công sau lưng

Tư duy chiến lược, tham gia

thời gian để phản ánh, nhận thức xã hội, đưa đến thi hành, quản lý cảm xúc

11

thành công dựng, dự tính tương lai,

tạo điều kiện thỏa thuận

4 Giao tiếp và tham

gia

Các nhà lãnh đạo đóng

vai của mình vai trò

trong giao tiếp định

mê, lắng nghe, quyết đoán, sáng tạo với những cách thức giao tiếp

Kiên nhẫn, phân tích làm thế nào để trình bày cho khán giả, quản lý cảm xúc liên quan đến với sự phản kháng của người khác, nhận thức xã hội, khả năng thích ứng, sự đồng cảm

5 Trao quyền cho người

khen thưởng và chia sẻ thành công, xây dựng trên ý tưởng mới

Kiên định mục đích, nâng cao nhận thức của tổchức và xã hội, s ự đồng cảm,

quản lý cảm xúc, năng lực đạt được

Nhận thức xã hội, sự đồng cảm,

mục đích đạt được, dành thời gian để phản ánh, kiên định mục đích

Trong Leading Change (năm 1996), Kotter mô tả một số hành động của một nhà lãnh đạo cần phải có trong tất cả tám bước Trong Bảng 4.7, chúng tôi đưa ra một số gợi

ý của Kotter cho bốn bước đầu tiên, khi họ dường như phải có sự tác động trực tiếp nhất từ các nhà lãnh đạo

Table 4.7 Khuyến cáo hành động của Kotter cho bốn bước thay đổi đầu tiên

Các bư ớc của Kotter yêu cầu Hành động

1 Thiết lập một ý thức khẩn cấp :

Đẩy lên mức khẩn cấp Tạo ra một cuộc khủng hoảng bằng cách phơi bày vấn đề ý thức cấp bách hơn là bảo vệ con người từ họ Gửi dữ liệu hơn cho mọi người về sự hài lòng của khách hàng, đặc biệt là nơi những yếu kém được thể hiện Khuyến khích thảo luận trung thực hơn về những vấn đề này

2 Tạo ra các liên minh hướng dẫn :

Bao gồm tạo ra các nhà quản lý trực tuyến chính, có liên quan hướng dẫn chuyên môn liên minh, có đủ người với độ tin cậy tốt và uy tín trong việc tổ chức và đủ khả năng lãnh đạo Tránh cái tôi lớn và rắn (những người tạo ra sự mất lòng tin) Nói chuyện rất nhiều với nhau, xây dựng lòng tin và xây dựng một mục tiêu chung

3 Phát triển tầm nhìn và chiến lược:

Xây dựng Tầm nhìn là một viêc lộn xộn, khó khăn và đôi khi cảm xúc tầm nhìn và chiến lược tính phí thực hiện Hãy dành thời gian để làm đúng quá trình và hy vọng

nó sẽ mất vài tháng Nó không bao giờ đạt được trong một cuộc họp

4 Truyền thông tầm nhìn thay đổi :

Giữ liên lạc đơn giản truyền thông và sử dụng phép ẩn dụ và loại suy sự thay đổi tầm nhìn sáng tạo là cần thiết để đảm bảo rằng nhiều hình thức khác nhau