Luận văn thạc sĩ kinh tế Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH lê phan nhơn trạch đến năm 2020

Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn thay đổi và năng động, làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

P G S TS HỒ TIẾN DŨNG

Đồng nai, Năm 2013

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ từ Thầy Cô, gia đình và bạn bè

Tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Thầy Phó Giáo sư Tiến sĩ Hồ Tiến Dũng, người đã hết sức tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tìm kiếm các tài liệu cần thiết, cung cấp các kiến thức, kinh nghiệm hết sức quý báu trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Xin gởi lời tri ân đến Quý Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Sau Đại học và các Thầy Cô trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh và Trường Đại học Lạc Hồng đã tận tình chỉ dạy, truyền đạt các kiến thức, kinh nghiệm quý báu để tôi hoàn thành khóa học và hoàn thiện bản thân

Vô cùng cám ơn Ban lãnh đạo, nhân viên công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch cùng các chuyên gia đang công tác trong ngành sản xuất bê tông đã hỗ trợ tôi trong việc thu thập số liệu, phát phiếu thăm dò ý kiến, phỏng vấn chuyên gia tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt nghiên cứu của mình

Xin gởi lời cám ơn đến bố mẹ, gia đình và bạn bè đã luôn hỗ trợ, động viên, khuyến khích tôi hoàn thành luận văn

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu, song cũng không tránh khỏi sai sót Rất mong nhận được thông tin đóng góp, phản hồi quý báu từ Quý Thầy, Cô và bạn đọc

Kính chúc Quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè dồi dào sức khỏe và hạnh phúc! Trân trọng kính chào!

Đồng Nai, ngày 10 tháng 07 năm 2013

Học viên

Phạm Lý Hoàng Điệp

Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Phạm Lý Hoàng Điệp, học viên Cao học - khóa 03 - ngành Quản trị Kinh doanh - Trường Đại học Lạc Hồng - Đồng Nai Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây là do chính tôi thực hiện

Cơ sở lý thuyết và những trích dẫn được trình bày trong luận văn đều có ghi nguồn tài liệu tham khảo từ sách, các nghiên cứu hay các bài báo Dữ liệu phân tích trong luận văn gồm các thông tin thứ cấp được lấy từ các nguồn tài liệu đáng tin cậy và các thông tin sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn các chuyên gia trong các công ty sản xuất bê tông Quá trình thu thập, phân tích, xử lý số liệu và ghi lại kết quả này do chính tôi thực hiện

Tôi xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học khác

Đồng Nai, ngày 10 tháng 07 năm 2013

Học viên

Phạm Lý Hoàng Điệp

Xuất phát từ việc công ty phải đương đầu với sự biến đổi ngày càng nhanh của môi trường và sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong ngành Để có thể tồn tại và phát triển, việc nghiên cứu hoạch định ra chiến lược cho công ty TNHH Lê Phan Nhơn Trạch là rất cần thiết Tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch đến năm 2020” để nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình

Luận văn bao gồm nội dung chính sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của công ty Trách nhiệm hữu hạn

Lê Phan - Nhơn Trạch

Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của công ty

Lê Phan để nhận diện các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của công ty và phân tích so sánh với một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty

Chương 3: Xây dựng chiến lược cho công ty Trách nhiệm hữu hạn Lê Phan

1 Công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch (2009, 2010, 2011, 2012), Báo cáo kết

quả hoạt động kinh doanh, Đồng Nai

2 Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược & chính sách kinh

doanh, Nhà xuất bản lao động - xã hội, TP Hồ Chí Minh

3 Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê

4 Hiệp hội Vật liệu xây dựng Việt Nam (2012), Tình hình sản xuất vật liệu xây

dựng năm 2012 và các kiến nghị, Hà nội

5 Hiệp hội Vật liệu xây dựng Việt Nam (2011), Các giải pháp phát triển bê tông

và một số kiến nghị Chính Phủ, Hà Nội

6 Michael E.Porter (2011), Chiến lược cạnh tranh - Competitive Strategy (Dịch từ

nguyên bản tiếng Anh), nhà xuất bản trẻ - DTBooks

7 Nguyễn Nam Phương (2012), Xây dựng chiến lược cho VNPT đến năm 2020,

Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp HCM, Hồ Chí Minh

8 Quyết định số 06/2011/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch phát triển giao thông vận

tải vùng kinh tế trọng điểm phía nam đến năm 2020 và định hướng đến năm

2030 Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 24 tháng 11 năm 2011

9 Quyết định số 284/2006/QĐ-TTg về việc xây dựng đô thị mới Nhơn Trạch tỉnh

Đồng Nai đến năm 2020 hướng phát triển đạt tiêu chí của đô thị loại II Thủ

tướng Chính phủ ban hành ngày 21/12/2006

10 Nguyễn Quang Thu (2011), Quản trị tài chính căn bản, Nhà xuất bản Lao

Động

Website:

11 Bách khoa toàn thư mở Wikipedia (2013), “Đông nam bộ (Việt Nam)”, truy cập ngày 14 tháng 02 năm 2013, <http://vi.wikipedia.org/wiki/%C4%90%C 3% B4ng_am_B%E1%BB%99_(Vi%E1%BB%87t_Nam)>

12 Thanh Hà (2011), “Nhơn Trạch: nóng với sân bay quốc tế”, truy cập ngày 14

tháng 02 năm 2013 <http://www.thanhnien.com.vn/news/pages/200948/20 091127103910.aspx>

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN (Association of Southeast Asian Nations) Hiệp hội các Quốc gia Đông

Nam Á

ASTM (American Societyfor Testing & Materials) Tên viết tắt của Hiệp hội

thử nghiệm và nguyên vật liệu Hoa Kỳ

Baureau Veritas Là tổ chức cung cấp những dịch vụ chứng nhận liên quan đến

đánh giá hệ thống, quy trình và sản phẩm của tổ chức doanh nghiệp BOT (Built-Operation-Transfer) Xây dựng-Vận hành-Chuyển giao

BSI Viện Tiêu chuẩn Anh - British Standards Institution

BT (Built-Transfer) Xây dựng-Chuyển giao

BTO (Build-Transfer-Operate contract) Xây dựng - chuyển giao - kinh

doanh

CO2 Khí các bon níc

Coffa Ván để hỗ trợ đổ bê tông

FDI (Foreign Direct Investment) Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP (Gross Domestic Products) Tổng sản phẩm quốc nội

LASXD Phòng thí nghiệm hợp chuẩn

MPa Khả năng chịu nén của mẫu bê tông (mẫu để đo cường độ là 150mm x

150mm x 150mm)

ODA (Official Development Assistance) Hình thức đầu tư nước ngoài

R&D Nghiên cứu và phát triển

TCVN Dùng làm ký hiệu tiền tố cho các bộ tiêu chuẩn quốc gia của Việt

Trang

Bảng 1.1 Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh 14

Bảng 1.2 Mẫu ma trận EFE 15

Bảng 1.3 Mẫu ma trận IFE 17

Bảng 1.4 Mẫu ma trận SWOT 20

Bảng 1.5 Mẫu ma trận QSPM 23

Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2003-2012 29

Bảng 2.2 Thị phần sản xuất bê tông của các doanh nghiệp 38

Bảng 2.3 Chiến lược của các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường 39

Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh với các công ty cùng ngành 40

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 41

Bảng 2.6 Số lượng và trình độ nhân viên 42

Bảng 2.7 Khối lượng sản xuất và tiêu thụ qua các năm 42

Bảng 2.8 Kết quả doanh thu từ năm 2009 đến năm 2012 43

Bảng 2.9 Cơ cấu doanh thu theo loại sản phẩm năm 2012 44

Bảng 2.10 Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 45

Bảng 2.11 Một số chỉ số tài chính qua các năm của công ty 51

Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Lê Phan 55

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 61

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S/O 63

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm ST 64

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm WO 65

Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm WT 66

Bảng 3.6 Dự kiến tiêu chuẩn đội ngũ nhân lực cấp cao cho các vị trí chủ chốt đến năm 2020 80

Bảng 3.7 Dự kiến cơ cấu chất lượng lao động của công ty đến năm 2020 82

DANH MỤC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1 Mô hình áp lực yếu tố cạnh tranh 10

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty 42

Hình 2.2 Quy trình công nghệ sản xuất bê tông 49

Hình 2.3 Quy trình cung cấp sản phẩm 52

Trang

Biểu đồ 2.1 Chỉ số lạm phát từ năm 2007 đến năm 2012 31

Biểu đồ 2.2 Doanh thu từ năm 2009 đến năm 2012 43

Biểu đồ 2.3 Doanh thu và lợi nhuận sau thuế 43

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu doanh thu theo loại sản phẩm năm 2012 44

Biểu đồ 2.5 Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 46

MỤC LỤC

Trang Trang phụ bìa Lời cảm ơn Lời cam đoan Tóm tắt luận văn Mục lục Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt Danh mục bảng Danh mục hình vẽ Danh mục biểu đồ MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Bố cục của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Tổng quan về chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 4

1.1.3 So sánh chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự 4

1.1.4 Vai trò của chiến lược 5

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh 6

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 6

1.2.1.1 Yếu tố kinh tế 6

1.2.1.2 Yếu tố chính trị và chính phủ 7

1.2.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội 8

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 8

1.2.1.5 Yếu tố dân số 9

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô 9

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 10

1.2.2.2 Khách hàng 11

1.2.2.3 Nhà cung cấp 12

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới 12

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế 12

1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 14

1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ 15

1.2.4.1 Quản trị 15

1.2.4.2 Marketing 15

1.2.4.3 Tài chính 15

1.2.4.4 Sản xuất 16

1.2.4.5 Nghiên cứu và phát triển 16

1.2.4.6 Hệ thống thông tin 16

1.2.4.8 Năng lực cốt lõi 16

1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16

1.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của tổ chức 17

1.3.1 Sứ mạng 17

1.3.2 Mục tiêu chiến lược 18

1.3.2.1 Xác định mục tiêu 18

1.3.3.2 Những mục tiêu tăng trưởng 19

1.3.3.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược 19

1.4 Xây dựng phương án chiến lược 19

1.4.1 Cách phân tích các phương án chiến lược 19

1.4.2 Các phương án chiến lược 23

1.4.2.1 Phương án chiến lược cấp công ty 23

1.4.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh 24

1.4.2.3 Chiến lược cấp chức năng 25

Tóm tắt chương 1 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRÁCH

NHIỆM HỮU HẠN LÊ PHAN NHƠN TRẠCH 27

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch 27

2.2.1 Giới thiệu công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch 27

2.1.2 Khái quát về công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch 27

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và chất lượng sản phẩm 28

2.1.4 Mục tiêu và phạm vi hoạt động 29

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 29

2.2.1 Yếu tố về kinh tế xã hội 29

2.2.2 Yếu tố về chính trị và pháp luật 31

2.2.3 Chính sách phát triển ngành xây dựng ảnh hưởng tích cực đến ngành sản xuất bê tông tại địa phương 32

2.2.4 Yếu tố về tự nhiên 33

2.2.5 Yếu tố dân số - lao động 33

2.2.6 Yếu tố về kỹ thuật công nghệ 34

2.3 Phân tích môi trường cạnh tranh 34

2.3.1 Các sản phẩm thay thế mới 34

2.3.2 Áp lực khách hàng hiện hữu 35

2.3.3 Áp lực từ nhà cung cấp 36

2.3.4 Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn 37

2.3.5 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành 37

2.3.5.1 Thị phần các công ty nắm giữ trên địa bàn 38

2.3.5.2 Chiến lược của các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường khu vực 38

2.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Lê Phan 39

2.3.7 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 40

2.4 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch 41

2.4.1 Tình hình cơ cấu tổ chức và nhân sự 41

2.4.2 Tình hình sản xuất và kết quả hoạt động kinh doanh 42

2.4.3 Tình hình năng lực sản xuất 47

2.4.4 Tình hình tài chính 49

2.4.5 Marketing 51

2.4.7 Hệ thống thông tin 54

2.4.8 Năng lực cốt lõi 54

2.4.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 54

2.5 Phân tích SWOT của công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch trong hoạt động sản xuất bê tông 55

Tóm tắt chương 2 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH LÊ PHAN - NHƠN TRẠCH ĐẾN NĂM 2020 58

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 58

3.2 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty đến năm 2020 59

3.2.1 Sứ mạng 59

3.2.2 Mục tiêu chiến lược của công ty đến năm 2020 59

3.3 Chiến lược cho công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch 60

3.3.1 Quyết định về các yếu tố nền tảng của chiến lược 60

3.3.1.1Quyết định lựa chọn về sản phẩm 60

3.3.1.2 Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu 60

3.3.2 Các chiến lược từ phân tích SWOT 60

3.4 Triển khai thực hiện chiến lược 62

3.4.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 62

3.4.2 Hệ thống giải pháp góp phần thực hiện chiến lược cho công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch 67

3.4.2.1 Nhóm giải pháp về thị trường 67

3.4.2.2 Nhóm giải pháp về chính sách sản phẩm,giá cả,cung cấp dịch vụ và chiêu thị 68

3.4.2.3 Nhóm giải pháp về phương thức quản lý 76

3.4.2.4 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực 78

3.5 Kiến nghị 83

3.5.1 Kiến nghị với Nhà nước 83

3.5.2 Kiến nghị với UBND tỉnh, các sở, ngành địa phương 84

3.5.3 Kiến nghị Hiệp hội ngành bê tông 84

Tóm tắt chương 3 85

KẾT LUẬN 86 Tài liệu tham khảo

Phụ Lục

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Xây dựng là ngành sản xuất vật chất có quy mô lớn, chiếm một vị trí quan trọng trong phát triển kinh tế quốc dân Trong những năm qua ngành xây dựng luôn được Nhà nước quan tâm hàng đầu và đã có nhiều chính sách cho lĩnh vực này Phát triển ngành xây dựng tại nước ta nói chung và tại vùng Tứ giác (Thành Phố Hồ Chí Minh - Bình Dương - Đồng Nai - Vũng Tàu) nói riêng phải đi trước một bước, tạo động lực phát triển cho những ngành sản xuất khác phát triển và nâng cao khả năng thu hút đầu tư Việc sản xuất ra bê tông để cung cấp cho ngành xây dựng cũng không kém phần quan trọng, đã tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này

Tuy nhiên, khủng hoảng và suy thoái kinh tế trong những năm gần đây đã ảnh hưởng trực tiếp đến mọi mặt của đời sống xã hội Trong lĩnh vực sản xuất bê tông cung cấp cho ngành xây dựng cũng không thể tránh khỏi và ngày càng trầm trọng hơn với hàng loạt các dự án xây dựng trì hoãn trong thời gian dài hoặc hoạt động cầm chừng vì thiếu vốn Bên cạnh đó nhà đầu tư và người tiêu dùng cũng ngày càng khó tính - cân nhắc hơn trong việc lựa chọn sản phẩm bê tông trong xây dựng Mặt khác trong khung cảnh toàn cầu hoá thị trường, công nghệ luôn luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng ác liệt hơn bao giờ hết Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn thay đổi và năng động, làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro, do đó chiến lược cho kinh doanh ngày càng trở thành một nhân tố cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp

Là một công ty Trách nhiệm hữu hạn hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bê tông Công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch phải thường xuyên đương đầu với sự biến đổi ngày càng nhanh của môi trường và sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong ngành Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn để có thể tồn tại

và phát triển trong môi trường kinh doanh mới như: đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tìm kiếm khách hàng… Công ty cũng đã đề cập đến chiến lược cho công ty nhưng còn sơ sài, chưa đúng bài bản, chưa đầy đủ các căn cứ

khoa học, mới chỉ xây dựng cho từng năm một và thiếu hẳn sự đầu tư cho một chiến lược lâu dài Điều này dẫn đến hậu quả là việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của công ty còn hạn chế, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng phải chống đỡ vất vả với những thay đổi của thị trường

Xuất phát từ thực tế đó, việc nghiên cứu xây dựng chiến lược cho công ty

Trách nhiệm hữu hạn Lê Phan - Nhơn Trạch phát triển phù hợp là rất cần thiết Với lý do đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược cho Công

ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch đến năm 2020” để nghiên cứu và làm đề tài

cho luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hoá về lý luận chiến lược của daonh nghiệp

- Phân tích đánh giá tác động ảnh hưởng đến hoạt động của công ty tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, phát triển các lợi thế sẵn có, tận dụng những cơ hội

và vượt qua thách thức tiến tới phát triển trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

- Xây dựng các chiến lược, lựa chọn các chiến lược khả thi và đề xuất các giải pháp nhằm góp phần thực hiện chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Lê Phan cũng như góp phần giúp công ty phát triển phù hợp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là môi trường hoạt động của công ty Lê Phan - Nhơn Trạch Tham khảo tài liệu chiến lược phát triển một số công ty cạnh tranh chính trong ngành sản xuất bê tông tại tỉnh Đồng Nai để so sánh như: công

ty Cổ phần Cấu kiện bê tông Nhơn Trạch 2 và công ty Cổ phần Bê tông Phan vũ

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Đề tài sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận, điều tra, thu thập những thông tin, tổng hợp số liệu, dữ liệu thực tế của doanh nghiệp và các đối tượng khác nhau để phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh nhằm xác định mục tiêu và giải pháp thực hiện Từ đó tìm ra khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Phương pháp chuyên gia bằng cách thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm

dò khảo sát các chuyên gia có uy tín trong ngành sản xuất bê tông, để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược cho công ty

5 ngh a hoa h c và thực ti n của đề tài

Với những kiến thức đã học, tác giả mong muốn ứng dụng các kiến thức này vào thực tế để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch đến năm 2020 Nhằm khai thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, xác định lợi thế cạnh tranh góp phần cho công ty phát triển bền vững

Tôi hy vọng sẽ hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này, đây sẽ là tài liệu hữu ích cho công ty và cũng mong rằng công ty có một cách nhìn tổng quát và khách quan hơn về những hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Lê Phan, từ đó thực hiện

chiến lược đảm bảo hoạt động hiệu quả trong dài hạn đến năm 2020

6 Bố cục luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu

và tài liệu tham khảo, kết cấu đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của công ty Trách nhiệm hữu

hạn Lê Phan - Nhơn Trạch

Chương 3: Xây dựng chiến lược cho công ty Trách nhiệm hữu hạn Lê

Phan - Nhơn Trạch đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ L LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh, theo Fred

R David:

“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến

lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí, thanh lý và liên doanh” [3, trang 20]

Nhìn chung quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược phản ánh các vấn đề sau: mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Fred R.David thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật khoa học, thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” [2, trang 15]

1.1.3 So sánh chiến lược inh doanh và chiến lược quân sự

Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự giống nhau bởi những yếu tố

cơ bản đầu tiên gồm có các mục tiêu, nhiệm vụ, những điểm mạnh điểm yếu có

thể hình thành để gọi các vấn đề trên chiến trường Về nhiều phương diện, chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược quân sự, và những gì các nhà quân sự đã học hỏi được nhiều qua các thế kỷ có thể có ích cho các nhà chiến lược kinh doanh hôm nay Cả tổ chức quân sự và tổ chức kinh doanh đều có sử dụng những điểm mạnh của mình khai thác những điểm yếu của đối thủ

Sự thành công trong kinh doanh hay trong quân sự nói chung không phải là kết quả may mắn của các chiến lược ngẫu nhiên tình cờ, dĩ nhiên, thành công là kết quả của sự chú tâm liên tục đến những điều kiện thay đổi bên trong và bên ngoài đến việc hình thành, thực thi những thích nghi sáng suốt với những điều kiện đó

Sự khác biệt cơ bản giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong khi chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng

1.1.4 Vai trò của chiến lƣợc

Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất phức tạp Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh

Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:

- Giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào thì đạt tới vị trí nhất định

- Giúp các nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài trong tương lai Quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và

dự báo các điều kiện trong tương lai Nhờ thấy rõ những điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan

- Giúp doanh nghiệp sẽ gắn liền với việc ra các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh

- Công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều

so với kết quả mà họ đạt được trước đó và kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược Vì vậy, cần vận dụng quản trị chiến lược để tìm ra cách tồn tại

và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Mặc dù các ưu điểm trên là rất quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một

số nhược điểm:

- Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn

đề về thời gian sẽ giảm bớt

- Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Do đó kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn

- Một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện

1.2 Phân tích môi trường inh doanh

Môi trường hoạt động của tổ chức là tất cả các yếu tố, các lực lượng và thể chế bên trong cũng như ngoài tổ chức thường xuyên tác động, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức

Mục đích nghiên cứu môi trường là để giúp các nhà quản trị có thể nhận diện được các cơ hội cùng mối đe dọa mà môi trường có thể đem lại cho tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.1 Phân tích môi trường v mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

1.2.1.1 Yếu tố inh tế

Yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh Các yếu

tố kinh tế bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng

thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố kinh tế bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP)

+ Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế, làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, khuyến khích thị trường tăng trưởng

+ Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia khác nhau, sự thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế Yếu tố này có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp nhưng cũng là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp

+ Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế: những yếu tố này có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do đó ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi suất ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Ngoài 4 yếu tố cơ bản nêu trên ở Việt Nam khi phân tích môi trường kinh tế còn chú ý phân tích một số yếu tố khác như: hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người cũng là một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy định và tính chất của thị trường trong tương lai

1.2.1.2 Yếu tố chính trị và chính phủ

Doanh nghiệp/tổ chức là tế bào của nền kinh tế Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị Để hình thành chiến lược cho doanh nghiệp không thể không phân tích môi trường này

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Đồng thời các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp bao gồm:

+ Những quy định của nhà nước: ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế

- Sự ổn định về chính trị

- Các quy định về quản lý đầu tư xây dựng

- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

- Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

- Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước

+ Các chế độ ưu đãi đặc biệt sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

1.2.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội

Yếu tố văn hoá ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của các doanh nghiệp Vì vậy, nghiên cứu môi trường văn hoá - xã hội không thể thiếu trong nghiên cứu môi trường vĩ mô

Môi trường văn hoá - xã hội là những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con

người, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của môi trường

tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn

đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp

1.2.1.5 Yếu tố dân số

Các yếu tố về dân số mà nhà quản trị cần quan tâm khi nghiên cứu như quy

mô tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm; số người trong độ tuổi lao động; cơ cấu dân số (theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay

hộ gia đình); vấn đề di chuyển, trình độ dân trí Tất cả đều tác động trực tiếp đến chiến lược của doanh nghiệp

1.2.1.6 Yếu tố công nghệ và ỹ thuật

Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây đã tạo

ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ củ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh

Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm Cũng tương tự như vậy, các doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm thường có khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ mới so với các doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Nghiên cứu môi trường vi mô là một nội dung hết sức quan trọng, không thể thiếu trong quá trình quản trị chiến lược Môi trường vi mô là môi trường gắn trực

tiếp với từng doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ sau:

(Nguồn: Michael E Porter)

Hình 1.1: Mô hình áp lực yếu tố cạnh tranh 1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý

do khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá của sản phẩm Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường sự cạnh tranh Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt,

dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và

Quyền lực đàm phán với người cung cấp

Đe doạ từ các sản phẩm thay thế

Quyền lực đàm phán với khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay

thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Đe doạ từ tiềm ẩn

Cạnh tranh nội

bộ ngành

(Giữa các doanh nghiệp hiện đang có mặt)

luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định, [2, trang 49]

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh

về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để tồn tại được trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh: mục đích tương lai, chiến lược hiện tại, nhận định và các tiềm năng

1.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn, [2, trang 60]

Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức, lượng khách hàng càng tăng thì mức

độ rủi ro của tổ chức càng giảm Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Thông thường các công ty hay thành lập “lý lịch” của khách hàng nhằm thu thập thông tin định hướng tiêu thụ

Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ tốt hơn Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây:

- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán;

- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém;

- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (ngược) với các bạn hàng cung ứng;

- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người

mua

Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ

1.2.2.3 Nhà cung cấp

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, [2, trang 64]

Cần chú ý nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ

có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, có khả năng tài chính mạnh, có kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá Do vậy, khi

họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo

vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý các sản phẩm thay thế tiềm

ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành

công, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là hình ảnh mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức

độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Để xây dựng

ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh

tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng

số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm

của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

(Nguồn:chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 70)

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội văn hoá, chính trị luật pháp, công nghệ

và cạnh tranh tác động của môi trường bên ngoài đến công ty Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

Bước 1: Lập các danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với

sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và

1 là phản ứng ít

Bước 4: Nhân các tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm

quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng

số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài

Bảng 1.2: Mẫu ma trận EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

(Nguồn:Chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 68)

1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá yếu tố bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: quản trị, makerting, tài chính/kế toán, nghiên cứu & phát triển, hệ thống thông tin…

1.2.4.1 Quản trị

Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao cùng với và thông qua những người khác Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đó là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra

1.2.4.2 Marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu

tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.4.3 Tài chính

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

1.2.4.4 Sản xuất

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động sản xuất, [2, trang 93]

1.2.4.5 Nghiên cứu và phát triển

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí Ngày nay, nhiều công ty không thực hiện nghiên cứu & phát triển, tuy nhiên sự sống còn của nhiều công ty khác lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động nghiên cứu & phát triển

1.2.4.6 Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp

cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

1.2.4.7 Năng lực cốt lõi

Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao

Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước, không có khả năng thay thế

1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng

tương tự như ma trận EFE

Bảng 1.3: Mẫu ma trận IFE

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

(Nguồn:Chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 103)

1.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của tổ chức

1.3.1 Sứ mạng

Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty Việc xác định bản tuyên bố về

sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi

là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty, [2,trang 123]

Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt khác, nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách ) Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này, sứ mạng có vai trò:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác

Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:

- Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác

- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao gồm 9 đặc trưng hoặc 9 bộ phận hợp thành: khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý,

tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên

1.3.2 Mục tiêu chiến lƣợc

1.3.2.1 Xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do đó,

để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Mặc dù những mục tiêu xuất phát

từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn, [2, trang 131]

Phân loại mục tiêu: căn cứ theo mốc thời gian mục tiêu được chia làm hai loại:

- Mục tiêu dài hạn: là các mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho các vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5 năm trở lên, [2, trang 132]

- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh

doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp Thời gian của mục

tiêu ngắn hạn trong khoảng 1 năm trở lại, [2, trang 133]

1.3.3.2 Những mục tiêu tăng trưởng

- Mục tiêu tăng trưởng nhanh: là cố gắng phát triển nhanh hơn những hãng cùng sản xuất một loại sản phẩm bằng cách xem xét những cơ hội, đe dọa của môi trường, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm, hiểu và sáng tạo trong quản trị, mức độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiến lược rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điểm thực hiện

- Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là tăng trưởng ổn định tức là cùng tốc độ với ngành sản xuất

- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: đó là một sự phát triển có ý định chậm hơn phát triển của ngành sản xuất hoặc giả với tốc độ làm cho một hãng ngày càng nhỏ

bé hơn về kích thước

1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược

Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả năng chấp nhận được

1.4 Xây dựng phương án chiến lược

1.4.1 Cách phân tích các phương án chiến lược

Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các doanh nghiệp hiện nay áp dụng, nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược Để lập

ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 8 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty;

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty;

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và

ghi kết quả của chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST;

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết

quả chiến lược WT

Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT NHỮNG CƠ HỘI (O)

Liệt kê những cơ hội

CÁC CHIẾN LƢỢC S/T

Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh

CÁC CHIẾN LƢỢC W/T

Tối thiểu hoá những điểm yếu để tránh khỏi các mối

đe doạ

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 160)

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học

Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm

Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong hoạch định chiến lược

Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu

cơ với nhau Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng

Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá

và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân

tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó

khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT Sau khi đã xác định các yếu tố

cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích:

Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi

có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được chọn lựa để thực hiện

+ Các chiến lƣợc SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để

tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

+ Các chiến lƣợc WO: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng

những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

+ Các chiến lƣợc ST: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để

vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài

+ Các chiến lƣợc W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu

hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài Trong thực tế một công ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ

Nhìn chung, các công ty yếu thường phải chọn chiến lược nào có thể tăng cường sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành Các công ty yếu thế trong ngành có mức tăng trưởng cao có thể lựa chọn chiến lược tập trung Nếu những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đó không mang lại kết quả thì có lẽ công

ty sẽ dùng biện pháp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể Trong các ngành phát triển bão hòa thì các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ là không thích hợp, nhất là tổng quy mô thị trường nhỏ Giải pháp thông thường ở đây là chuyển nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong các chiến lược đa dạng hóa hoặc chiến lược suy giảm Các công ty yếu thế trong những ngành đang đi xuống thậm chí có nhiều khả năng vận dụng chiến lược suy giảm và đa dạng hóa

Các công ty có vị thế cạnh tranh, thông thường chọn chiến lược khác với chiến lược mà các công ty yếu chọn Công ty đứng đầu trong ngành thường cố

gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình và nếu có thể kiếm tìm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn Đối với các ngành có nhịp độ tăng trưởng cao, các công ty đầu ngành thường chọn một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung hoặc tăng trưởng liên kết hoặc đa dạng hóa đồng tâm Công ty đứng đầu trong các ngành bão hòa thường vận dụng chiến lược đa dạng hóa kết hợp

Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất, 6 bước để phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/

điểm mạnh quan trọng ở bên trong danh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự

phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện

Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược trong cùng một nhóm

mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao,

AS TAS AS TAS AS TAS

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 209)

Luận văn cần sử dụng phương pháp chuyên gia: nhờ các chuyên gia có am

hiểu để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,

ma trận QSPM

1.4.2 Các phương án chiến lược

1.4.2.1 Phương án chiến lược cấp công ty

Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác nhau:

1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh 2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối với các doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

Các chiến lược tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại 3 nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là chiến lược phát triển công ty trong

đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác

- Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành

- Chiến lược hội nhập hàng ngang: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm gia tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường

- Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém, những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch, giải thể

- Chiến lược điều chỉnh: bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

1.4.2.2 Chiến lƣợc cấp inh doanh

Chiến lƣợc chi phí thấp: Là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách

định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu

và chiếm lĩnh được thị phần lớn Khi giữ chi phí thấp so với đối thủ, các nhà quản trị còn phải cung cấp sản phẩm có đặc trưng và các dịch vụ phù hợp nhu cầu và mong muốn của khách hàng Theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn là cách ngăn chặn hay phá huỷ ngầm khả năng thu hút các công ty cạnh tranh tham gia vào ngành kinh doanh hiện tại

Chiến lƣợc khác biệt hoá: Là các đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các

chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng hóa để có sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ

Chiến lƣợc tr ng tâm: Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân

đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức Mặc dù các chiến lược chi phí thấp

và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều dược phát triển với định hướng đó Chiến