luận văn thạc sỹ kinh tế xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng indovina đến năm 2020

Trong bối cảnh môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng như hiện nay, đe dọa đến sự tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng vì vậy cần phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng n

công bố trong tài liệu nghiên cứu nào khác

Các số liệu được sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng và đúng theo sự công bố của các đơn vị, doanh nghiệp có trách nhiệm cung cấp

Tôi cũng hy vọng rằng kết quả nghiên cứu trong luận văn của tôi sẽ được

áp dụng vào thực tiễn hoạt động tại Ngân hàng Indovina

TP Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2013

Tác giả luận văn

Bùi Quốc Khánh

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan và cảm ơn

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ, sơ đồ

Danh mục các phụ lục

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Phương pháp thu thập thông tin và xử lý dữ liệu 3

6 Ý nghĩa và ứng dụng của đề tài nghiên cứu 3

7 Nội dung kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MỘT TỔ CHỨC 5

1.1 Các khái niệm và vai trò của chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Vai trò của chiến lược đối với tổ chức 6

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Nhóm chiến lược về tăng trưởng 6

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 6

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng mở rộng 7

1.2.1.3 Chiến lược sáp nhập 7

1.2.1.4 Chiến lược mua lại 7

1.2.1.5 Chiến lược liên doanh 7

1.2.2.1 Chiến lược cắt giảm chi phí 7

1.2.2.2 Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động kinh doanh 8

1.2.2.3 Chiến lược giải thể 8

1.2.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động 8

1.2.4 Nhóm chiến lược phối hợp 8

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 8

1.3.1 Sơ đồ qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8

1.3.2 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược 9

1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 9

1.3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 9

1.3.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 10

1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lược 11

1.3.3.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh 11

1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp 11

1.3.3.2.1 Khái niệm 11

1.3.3.2.2 Phân loại mục tiêu doanh nghiệp 11

1.3.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài 12

1.3.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 13

1.3.3.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14

1.3.3.4 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 15

1.3.3.5 Phân tích môi trường bên trong 15

1.3.3.6 Giai đoạn kết hợp thông qua việc phân tích ma trận SWOT 16

1.3.3.7 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 18

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 19

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG INDOVINA (IVB) 20

2.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Indovina 20

2.1.2 Cơ cấu tổ chức điều hành của Ngân hàng Indovina 20

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Indovina 21

2.1.3.1 Huy động vốn 21

2.1.3.2 Hoạt động tín dụng 21

2.1.3.3 Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ 21

2.1.3.4 Các hoạt động dịch vụ khác 21

2.1.4 Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Indovina từ năm 2008 – 2012 22

2.1.4.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chính 22

2.1.4.2 Công tác huy động vốn 23

2.1.4.3 Công tác kinh doanh vốn 24

2.1.4.4 Hoạt động tín dụng 25

2.1.4.5 Hoạt động bảo lãnh 27

2.1.4.6 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ 27

2.1.4.7 Hoạt động TTQT 28

2.1.4.8 Hoạt động kinh doanh thẻ 28

2.1.4.9 Các dịch vụ khác 29

2.1.5 Phân tích thực trạng kinh doanh của IVB 29

2.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng Indovina 30

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng Indovina 30

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 30

2.2.1.2 Môi trường chính trị - Pháp luật 32

- Về chính trị 32

- Về pháp luật 32

2.2.1.3 Môi trường công nghệ 34

2.2.1.4 Môi trường văn hóa xã hội 34

2.2.1.5 Môi trường tự nhiên 35

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 36

2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại 36

2.2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 41

2.2.2.3 Phân tích sức ép của nhà cung cấp 42

2.2.2.4 Phân tích áp lực của khách hàng 42

2.2.2.5 Nguy cơ từ sản phẩm thay thế 43

2.2.3 Nhận định cơ hội và nguy cơ 45

2.2.3.1 Đánh giá cơ hội (O) 45

2.2.3.2 Đánh giá nguy cơ (T) 45

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 47

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 48

2.3 Phân tích môi trường nội bộ ngân hàng Indovina 51

2.3.1 Nguồn nhân lực 51

2.3.2 Năng lực tài chính 52

2.3.3 Hoạt động Marketing 52

2.3.4 Công nghệ ngân hàng 52

2.3.5 Công tác chăm sóc khách hàng 52

2.3.6 Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) 53

2.3.7 Nhận định những điểm mạnh yếu của IVB 53

2.3.7.1 Đánh giá điểm mạnh (S) 50

2.3.7.2 Đánh giá điểm yếu (W) 53

2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 56

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG INDOVINA ĐẾN NĂM 2020 57

3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển của IVB đến năm 2020 57

3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM Việt Nam đến năm 2020 57

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Indovina đến năm 2020 58

3.1.2.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của ngân hàng Indovina 58

3.1.2 2 Mục tiêu của IVB đến năm 2020 59

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Indovina 59

3.2.2 Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT 62

3.2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới 62

3.2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 62

3.2.2.3 Chiến lược thâm nhập thị trường 62

3.2.2.4 Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm 63

3.2.2.5 Chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp 63

3.2.2.6 Chiến lược phát triển hệ thống công nghệ 63

3.2.2.7 Chiến lược phát triển năng lực tài chính 64

3.2.2.8 Chiến lược tăng cường marketing, tiếp thị hình ảnh 64

3.2.2.9 Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững 65

3.2.3 Các công cụ lựa chọn chiến lược 65

3.2.3.1 Sử dụng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược 65

3.2.3.2 Ma trận chiến lược chính 74

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 75

3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính 75

3.3.2 Phát triển hệ thống công nghệ hiện đại 76

3.3.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 77

3.3.4 Xây dựng văn hóa kinh doanh 78

3.3.5 Tăng cường hoạt động Marketing, tiếp thị hình ảnh 78

3.3.6 Phát triển mạng lưới và mảnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ 79

3.3.7 Tăng cường công tác quản lý và năng lực điều hành của BLĐ 80

3.4 Kiến nghị 80

3.4.1 Đối với Chính phủ 80

3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 81

3.4.3 Đối với ngân hàng Indovina 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 83

KẾT LUẬN CHUNG 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO

- - -- - -

APEC : Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương

ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

AFTA : Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

ACB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á châu

AGRIBANK : Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn

ANZ : Ngân hàng Austrania – New Zeland

ATM : Máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machine)

BIDV : Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt nam

CAR : Tỷ lệ an toàn vốn

CCTG : Chứng chỉ tiền gửi

CNTT : Công nghệ thông tin

CSTT : Chính sách tiền tệ

DN/ DNNN : Doanh nghiệp / Doanh nghiệp nhà nước

EXIMBANK : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam

HSBC : Hongkong and Shanghai Banking Corporation

IVB : Ngân hàng Indovina

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

NHTM : Ngân hàng thuơng mại

NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMQD : Ngân hàng thương mại quốc doanh

POS : Máy chấp nhận thanh toán qua thẻ (Point of Service)

PVFC : Công ty Tài chính Dầu khí

QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

SACOMBANK :Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương tín

SCB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn

SACOMBANK : Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín

SPDV : Sản phẩm dịch vụ

SWOT : Ma trận đánh giá điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức

ROA : Thu nhập trên tài sản (Return On Assets)

ROE : Thu nhập trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity)

VĐTNN : Vốn đầu tư nước ngoài

VN / VND : Việt Nam / Việt Nam Đồng

VIETCOMBANK : Ngân hàng Ngoại thương

VIETINBANK : Ngân hàng Công thương

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 : Ma Trận SWOT

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của IVB các năm 2008-2012

Bảng 2.2 : Tổng nguồn vốn và nguồn vốn huy động của IVB giai đoạn 2008 – 2012

Bảng 2.3 : Dư nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012

Bảng 2.4: Cơ cấu tín dụng theo TPKT của IVB qua các năm 2008-2012

Bảng 2.5: Giá trị số dư bảo lãnh của IVB qua các năm 2008-2012

Bảng 2.6: Doanh số Mua – Bán ngoại tệ của IVB các năm 2008 – 2012

Bảng 2.7 : Doanh số thanh toán quốc tế của IVB các năm 2008-2012

Bảng 2.8 : Số lượng máy ATM được lắp đặt và doanh số phát hành thẻ ATM của IVB giai đoạn 2008-2012

Bảng 2.9: Tăng trưởng GDP giai đoạn 2008 – 2012 của Việt Nam

Bảng 2.10 : Thị phần dư nợ cho vay của 4 NHTMQD

Bảng 2.11: Số lượng khách hàng doanh nghiệp và cá nhân của IVB

Bảng 2.12 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) của IVB

Bảng 2.13 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.14: So sánh một số chỉ tiêu của IVB với một số NHLD tại Việt Nam

Bảng 2.15 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) của IVB

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của IVB

Hình 1.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Hình 1.2 Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

Hình 1.3 Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

Hình 1.5 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Hình 2.1 Biểu đồ tăng trưởng ROE và ROA của IVB qua 5 năm 2008-2012

Hình 2.2 BĐ tổng nguồn vốn và nguồn vốn huy động của IVB giai đoạn 2008-2012 Hình 2.3 Biểu đồ tổng dư nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012

Hình 2.4 Biểu đồ nguồn nhân lực của IVB từ 2001-2012

Hình 3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của IVB

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 01 : Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia

Phụ lục 02 : Danh sách các chuyên gia tham khảo ý kiến

Phụ lục 03 : Cơ sở tính điểm và bảng tính điểm các ma trận

Phụ lục 04 : Ý nghĩa biểu tượng của IVB

Phụ lục 05 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của IVB

- - -- - -

Ngân hàng TNHH Indovina là NHLD đầu tiên của Việt Nam được thành lập ngày 21/11/1990 theo Giấy phép của Ủy Ban Nhà Nước về hợp tác và đầu tư số 135/GP sau được thay bằng Giấy phép số 08/NH-GP do NHNNVN cấp ngày 29/10/1992 Ngân hàng được ra đời nhằm tận dụng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất của các ngân hàng trong nước với các công nghệ tiến tiến và kinh nghiệm quản lý của ngân hàng nước ngoài Đồng thời, việc thành lập ngân hàng cũng nhằm để thu hút và phục vụ cho nhóm khách hàng nước ngoài sang đầu tư tại Việt Nam Đây là thời điểm

mà các ngân hàng 100% vốn đầu tư nước ngoài chưa được phép thành lập và hoạt

động tại Việt nam nên việc thành lập NHLD giữa trong nước với ngân hàng nước ngoài là một hướng đi rất đúng đắn

Qua hơn 22 năm hoạt động IVB đã đạt được những thành tựu đáng kể đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế nói chung và sự phát triển của IVB nói riêng Từ những ngày đầu thành lập chỉ có HSC, đến nay ngân hàng đã có hệ thống 9 chi nhánh

và 25 PGD trên cả nước So với các NHTMQD và một số NHTMCP lớn thì vốn điều

lệ và mạng lưới của IVB vẫn còn khiêm tốn Tuy nhiên, trong khối NHLD thì IVB có thể xếp vào hàng đầu trong qui mô và hiệu quả hoạt động

Trong bối cảnh môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng như hiện nay, đe dọa đến sự tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng vì vậy cần phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng nhằm định vị và phát triển hoạt động kinh doanh của

ngân hàng mình Với những lý do trên nên tôi quyết định chọn đề tài : “Xây dựng

chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Indovina (IVB) đến năm 2020” với mong

muốn góp phần vào sự phát triển của IVB trong xu thế hội nhập quốc tế

2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nhiệm vụ chính của đề tài này nhằm trả lời cho những câu hỏi nghiên cứu sau :

- Vị thế cạnh tranh hiện tại của IVB là gì? những điểm mạnh và những hạn chế cần khắc phục? Mục tiêu của IVB trong thời gian tới?

- Ngân hàng đã có những chiến lược và chính sách gì trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng

- Các giải pháp thực hiện các mục tiêu chiến lược này một cách hiệu quả

Để trả lời cho những câu hỏi nghiên cứu trên thì mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là :

- Đánh giá và phân tích hoạt động của IVB

- Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động của IVB

- Trên cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm và thực trạng của ngân hàng để xây dựng các chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020 và tìm ra chiến lược tối ưu cho từng quyết định

- Đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược đó

3.ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

i Đối tượng nghiên cứu :

Đánh giá thực trạng hoạt động và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của IVB

để từ đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020

ii Phạm vi nghiên cứu :

Hiện trạng hoạt động kinh doanh của IVB từ ngày thành lập đến nay trên toàn

hệ thống IVB bao gồm HSC và các chi nhánh trực thuộc Tuy nhiên, để có thể làm rõ những nội dung của đề tài, luận văn có mở rộng sang nghiên cứu thêm một số ngân hàng khác như : Shinhanvina bank, Vinasiam bank, Vid Public bank, Agribank, Vietcombank, BIDV và Vietinbank

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài này chủ yếu sử dụng các mô hình lý thuyết về quản trị chiến lược trong một DN như mô hình 5 lực lượng của Michael Porter, ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM để vận dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng thêm một số phương pháp phân tích thống kê mô

tả, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp số lượng để hoạch định chiến lược

5 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU

+ Nguồn thông tin thứ cấp bao gồm số liệu báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng sẽ được lấy trực tiếp từ báo cáo của ngân hàng Một số thông tin về tình hình kinh doanh của ngân hàng, môi trường kinh tế, xã hội… sẽ được tìm hiểu thông qua mạng Internet, truyền thông báo chí và các báo cáo thống kê chuyên ngành của Tổng cục Thống kê, NHNN Việt Nam

+ Nguồn thông tin sơ cấp sẽ được lấy trực tiếp thông qua điều tra, phỏng vấn và

ý kiến của một số chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực ngân hàng

6 Ý NGHĨA VÀ ỨNG DỤNG CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Do đây là một đề tài nghiên cứu ứng dụng nên nó có ý nghĩa lớn trong thực tế , tác giả muốn ứng dụng các mô hình lý thuyết đã được học vào trong quản trị và xây dựng chiến lược cho ngân hàng mình Điều này có thể giúp cho Ban lãnh đạo IVB có

một cái nhìn sâu hơn về hoạt động của mình cũng như có những kế hoạch cụ thể nhằm phát huy hoạt động của IVB một cách hiệu quả Nhất là trong tình hình hiện nay, khi

mà nền kinh tế vẫn còn trong vòng suy thoái và chưa có dấu hiệu hồi phục, hoạt động ngân hàng gặp nhiều khó khăn do nợ xấu gia tăng, tăng trưởng tín dụng khó khăn và

áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt Đồng thời, đề tài cũng định hướng trong dài hạn chiến lược cho IVB trong điều kiện cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và hội nhập kinh tế thế giới

7 NỘI DUNG VÀ KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Nội dung của luận văn gồm 3 chương :

Chương 1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của một tổ chức

Chương 2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của IVB

Chương 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh của IVB đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược

1.1.1 Khái niệm

Chiến lược là thuật ngữ bắt từ tiếng Hy Lạp “Strategos” trong quân sự với ý

nghĩa “Là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế” (Ngô Kim Thanh, 2012, Giáo Trình Quản

trị chiến lược) Khi nền kinh tế hàng hóa phát triển, thuật ngữ “Chiến lược” bắt đầu

được sử dụng nhiều trong kinh doanh

Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Hiện có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các

hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng Chiến lược kinh doanh chính là việc xác định làm thế nào để một DN thành công trong một thị trường cụ thể

Theo Johnson và Scholes, “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ

chức về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Brace Henderson thì cho rằng : “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một

kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” (Ngô Kim Thanh, 2012, Giáo Trình Quản trị chiến lược)

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng : “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của DN”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của DN trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác, nó bao hàm những nội dung chính sau :

 Xác định mục tiêu ngăn hạn và dài hạn của DN

 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu

 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Vai trò của chiến lược đối với tổ chức :

Vai trò kinh doanh đối với DN được thể hiện trên các khía cạnh sau :

- Chiến lược kinh doanh giúp cho DN nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các DN nắm bắt và tận dụng những cơ hội, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và thách thức trong hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị dự báo được các bất trắc, rủi

ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai Từ đó dựa trên tiềm lực của DN mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này và đưa ra những quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản lý phối hợp sử dụng các nguồn lực trong DN một cách tốt nhất, tăng cường vị thế của DN và giúp các thành viên phát huy được tính năng động , sáng tạo để đạt được mục tiêu chung của tổ chức

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh :

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo tiêu thức phân loại là phạm vi hay nội dung

1.2.1 Nhóm chiến lược về tăng trưởng

Nhóm chiến lược kinh doanh này nhằm tăng thêm qui mô hoạt động của DN cả

về số lượng lẫn chất lượng, bao gồm 5 chiến lược chính:

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Nhóm chiến lược này dựa trên những SPDV hiện có, tăng cường hoạt động Marketing hoặc mở rộng thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào Có 3 chiến lược chính là :

+ Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho những SPDV

trong thị trường hiện có bằng cách nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

+ Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa những SPDV hiện có vào những

khu vực mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm :Nhằm tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc

sửa đổi những sản phẩm hiện có

Nhóm chiến lược này được DN sử dụng bằng cách đa dạng hóa các hoạt động

Có 3 chiến lược chính là :

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm bổ sung vào danh mục SPDV hiện

có với những SPDV mới nhưng có liên quan với nhau

+ Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang: Nhằm cung cấp cho khách hàng

hiện có những SPDV mới không có liên quan gì so với SPDV hiện tại

+ Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp

1.2.1.3 Chiến lược sáp nhập:

DN tiến hành hợp nhất với một DN khác tạo thành một DN mới với tên mới

1.2.1.4 Chiến lược mua lại:

DN mua lại một DN khác nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức như cũ DN được mua lại sẽ trở thành chi nhánh hay công ty thành viên của DN

1.2.1.5 Chiến lược liên doanh:

Là việc liên kết với một hay nhiều DN khác tạo nên một DN mới nhằm thâm nhập thị trường mới, hạn chế và phân tán rủi ro…

1.2.2 Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động

Nhóm chiến lược này được DN sử dụng khi có sự sụt giảm về doanh số và lợi nhuận bởi sự hoạt động kém hiệu quả từ một số bộ phận Khi đó DN có thể áp dụng một chiến lược sau :

1.2.2.1 Chiến lược cắt giảm chi phí :

DN cần sắp xếp lại một số bộ phận, qui trình có chi phí cao nhằm tiết kiệm, tránh lãnh phí thất thoát cho DN

1.2.2.2 Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động kinh doanh :

Nhằm cắt bớt hoặc bán đi những bộ phận kinh doanh không hiệu quả

1.2.2.3 Chiến lược giải thể :

Khi thấy không còn khả năng tiếp tục hoạt động, nếu càng hoạt động DN sẽ càng thua lỗ thì cách tốt nhất là tiến hành giải thể DN

1.2.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động

Nhóm chiến lược này được xây dựng nhằm củng cố những cơ sở, nguồn lực hiện có của DN, tạo điều kiện cho DN thực hiện chiến lược của mình

1.2.4 Nhóm chiến lược phối hợp

Là việc kết hợp hai hay nhiều chiến lược nêu trên ở trong cùng một hay nhiều

bộ phận của DN trong những giai đoạn khác nhau của DN

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

1.3.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Fred, 2012, Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.3.2 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược

Có 3 giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược : Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược :

Hình 1.2 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của DN, những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong của DN, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của DN Các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của DN

1.3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược :

Hình 1.3 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC

Hoạch định chiến lược

Chức năng nhiệm vụ

Đánh giá môi trường bên ngoài

Đánh giá môi trường nội bộ

Phân tích và lựa chọn chiến lược

(1)

(2)

(3)

(4)

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược

Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi

sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công

ty kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm

Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, DN sẽ đề ra các mục tiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêu thường niên đó Cũng nhằm đạt tới sự thành công trong các mục tiêu thường niên, đòi hỏi DN phải có được các qui định về việc phân bổ các nguồn lực và điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược Để chiến lược được thực thi thành công, vần đề hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tổng thể cần làm cho mỗi cá nhân luôn có trách nhiệm với DN Đây là những bước cơ bản trong việc ra quyết định

1.3.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược :

Hình 1.4 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

Thực thi chiến lược

Đề ra quyết định quản trị

Triển khai chiến lược trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển

(1)

(2) QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC

Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà

DN hoạt động Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi trong quản trị như những sự mong đợi, những giả định, để hiểu được một cách sâu sắc hơn mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh Quá trình này sẽ giúp cho việc so sánh mức

độ thực hiện và quản lý một cách dễ dàng và hiệu quả hơn

1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lược

1.3.3.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào

sự thay đổi mong muốn của tổ chức, nó tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định và là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược của DN

1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp

1.3.3.2.1 Khái niệm :

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của DN Nó là sự cụ thể mục đích của DN về định hướng, qui mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian

1.3.3.2.2 Phân loại mục tiêu doanh nghiệp:

Hệ thống mục tiêu của DN được phân loại theo các căn cứ sau:

Đánh giá chiến lược

Xem xét lại chiến lược (1)

(2) Đánh giá lại chiến lược

Thực hiện những sửa đổi cần thiết (3)

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC

- Theo vị trí thứ bậc : bao gồm mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp Đối với mỗi DN kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì mục tiêu hàng đầu vẫn là lợi nhuận

- Theo thời gian : bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

- Theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong DN: bao gồm mục tiêu của các cổ đông; mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động

- Theo các loại chiến lược tương ứng : bao gồm mục tiêu chung của toàn DN, mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược và mục tiêu theo chức năng

1.3.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là làm cho DN nhận t h ấ y

đ ượ c đâu là cơ hội mà DN có thể tận dụng để phát huy và đâu là nguy cơ hay thách thức mà DN có thể gặp phải làm cản trở quá trình phát triển của DN

Tất cả các DN đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài Có thể chia các yếu tố này thành 5 loại chính:

- Môi trường kinh tế: DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các

thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Môi trường kinh tế chỉ định hướng và bản chất của nền kinh tế mà DN hoạt động trong đó

-Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến

lược kinh doanh của các DN Nó bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới

-Môi trường văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu: Môi trường văn hóa, xã hội,

địa lý, nhân khẩu liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi và phân bố địa lý…, nó tạo nên nền tảng của xã hội nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị, pháp luật và kinh tế

-Môi trường tự nhiên : Bao gồm tài nguyên thiên nhiên, khóang sản, khí

hậu…và sinh thái

-Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị và luật pháp có tác động

lớn đến DN theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại thậm

chí là rủi ro cho DN

-Môi trường toàn cầu: Toàn cầu hóa đang là một xu hướng tất yếu mà mọi DN

phải tính đến Nó bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế về văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà quản trị tiến hành kiểm tra, xem xét các yếu tố môi trường khác nhau để xác định các cơ hội và đe dọa đối với DN của mình Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa

ra hai công cụ cho phép DN chấm điểm và định lượng hóa các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của DN Đó là: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.3.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép tóm tắt và đánh giá những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới DN Đây là ma trận không thể thiếu trong xây dựng chiến lược Việc xây dựng ma trận EFE gồm 05 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong

ngành nghề mà DN đang kinh doanh Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến DN và ngành kinh doanh của DN

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của DN phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng rất mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả của DN

Bước 4: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố (Bằng tích số của

tầm quan trọng mỗi biến số được xác định ở bước 2 với số điểm của nó được xác định

ở bước 3)

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho DN bằng cách cộng số điểm có được ở

bước 4 của mỗi yếu tố Số điểm càng cao cho thấy DN phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm quan trọng cao nhất của một DN có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chiến lược của DN tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên DN

1.3.3.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Một phần rất quan trọng khi phân tích môi trường là việc xây dựng ma trận hình

ảnh cạnh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lược Ma trận hình ảnh

cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có cùng mức ý nghĩa Ngoài ra các mức phân loại, tổng số điểm quan trọng của các công ty đối thủ cạnh tranh được tính toán và bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh

Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh là nhằm nhận diện những DN cạnh tranh chủ yếu có cùng những ưu thế và bất lợi của họ, đồng thời giúp cho nhà chiến lược xác định được vị thế của DN mình trong bản đồ cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh được hình thành theo các bước như sau:

Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố chính có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN trong ngành

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng cạnh tranh của

DN đối với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng rất mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố (Bằng tích số của

tầm quan trọng mỗi biến số được xác định ở bước 2 với số điểm của nó được xác định

ở bước 3)

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho DN bằng cách cộng số điểm có được ở

bước 4 của mỗi yếu tố

Trên cơ sở điểm số sau khi tính toán, DN so sánh tổng số điểm của mình với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của DN

1.3.3.4 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Một ngành là một nhóm các DN có thể đưa ra các SPDV giống nhau hoặc có thể thay thế cho nhau được, trong cạnh tranh các DN trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với DN của họ.Michael Porter đã xây dựng một mô hình phân tích 5 lực lượng đã giúp các nhà chiến lược trong việc phân tích chiến lược này Mô hình này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.5 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

(Nguồn : Lê Thế Giới và cs,2012, Quản trị chiến lược)

1.3.3.5 Phân tích môi trường bên trong

Việc phân tích DN là công việc thường xuyên của các nhà quản trị các cấp Nhưng yêu cầu của việc phân tích nội bộ DN ở mức cao hơn là phải chỉ ra được những điểm mạnh và điểm yếu của DN Mục đích chính của việc phân tích bên trong

Doanh nghiệp

và các đối thủ hiện

tại

Những người muốn vào mới (Cạnh tranh tiềm tàng)

Áp lực của người

mua

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Áp lực của các nhà

cung ứng

là nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của DN Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối

đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của DN

Giống như việc phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định lượng hóa các yếu

tố nội bộ trong DN, ta dùng “Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE) Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của DN Có 5 bước để xây dựng ma trận IFE, các bước này cũng được xây dựng tương tự như việc xây dựng ma trận EFE Trong đó các yếu tố cơ hội và nguy

cơ từ môi trường bên ngoài sẽ được thay thế bằng các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu trong môi trường nội bộ

Tổng số điểm quan trọng cao nhất của một DN có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy DN mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy DN còn những điểm yếu

1.3.3.6 Giai đoạn kết hợp thông qua việc phân tích ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)

Một công cụ quan trọng trong giai đoạn này giúp cho các nhà quản trị hình thành các chiến lược để lựa chọn đó chính là ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT) Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy

cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ DN, theo thứ tự và vị trí thích hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua 4 sự kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O) Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của DN mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp thích hợp Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để hình thành nên bốn nhóm chiến lược khi phân tích SWOT là một nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi nhà quản trị phải phân tích, phán đoán tốt, và sẽ không

có một kết hợp tốt nhất Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

+ Các chiến lược S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh bên trong của

DN để khai thác các cơ hội bên ngoài

+ Các chiến lược S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của DN để ngăn

ngừa hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

+ Các chiến lược W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để

tận dụng các cơ hội từ bên ngoài Những điểm yếu này là rào cản ngăn DN khai thác tốt các cơ hội lớn nên DN cần khắc phục ngay những yếu điểm để tận dụng tốt thời cơ

+ Các chiến lược W_T: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm điểm

yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài Nếu một DN đang có những nguy cơ từ môi trường bên ngoài mà không biết cách khắc phục những điểm yếu của mình thì rất khó tồn tại

Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau :

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT

Bảng 1-1 : Ma trận kết hợp SWOT

Các cơ hội (O)

- Liệt kê các cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài DN

Các đe doạ (T)

- Liệt kê các nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài DN

Các chiến lược ST

-Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe doạ

-Giảm thiểu các điểm yếu

và tránh các mối đe doạ

(Nguồn : Fred, 2012, Khái luận về quản trị chiến lược)

1.3.3.7 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ việc phân tích ma trận EFE, IFE và các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ việc phân tích SWOT Một ma trận QSPM có thể bao gồm nhiều chiến lược có thể thay thế cho nhau nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được xem xét đánh giá Việc thiết lập một ma trận QSPM bao gồm các bước như sau :

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm

yếu bên trong doanh nghiệp Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự

phân loại này giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng yếu tố (AS - Attractiveness Score) Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi mỗi yếu tố trong từng chiến

Môi trường

nội bộ

Môi trường

bên ngoài

lược khác nhau, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4, trong đó : 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS- Total Attractiveness Score) bằng cách nhân

số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số

điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược của ma trận QSPM Tổng điểm số của chiến lược nào cao nhất thì chiến lược đó hấp dẫn nhất và sẽ được ưu tiên chọn lựa

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, luận văn đã trình bày sơ lược các khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh đồng thời nêu khái quát quá trình xây dựng chiến lược của một DN Để có thể thành công mỗi DN phải biết tận dụng những cơ hội

có được từ môi trường bên ngoài và những điểm mạnh của mình, đồng thời khắc phục những điểm yếu của mình và hạn chế những nguy cơ cho DN mình đến từ môi trường bên ngoài Nhà quản trị phải hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược thì mới có thể có được một chiến lược tốt, đưa

DN của mình hướng tới mục tiêu đã đề ra

Việc xây dựng một chiến lược cụ thể sau khi đã xác định được sứ mệnh và tầm nhìn cho DN mình thường sẽ trải qua 3 giai đoạn :

- Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin : Tiến hành lập các ma trận IEF,

EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Giai đoạn kết hợp : Thông qua việc xây dựng ma trận SWOT để xác định các

chiến lược khả thi cho DN lựa chọn

- Giai đoạn quyết định : Thông qua ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu

Việc vận dụng các cơ sở lý thuyết nền tảng trên sẽ giúp tác giả thực hiện việc đánh giá thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của IVB trong chương 2 và xây dựng chiến lược phát triển IVB đến năm 2020 trong chương 3 của luận văn

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN

HÀNG INDOVINA

2.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Indovina (IVB)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Indovina

- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt : Ngân hàng TNHH Indovina

- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh : Indovina Limited Bank

- Tên giao dịch : Indovinabank

- Tên viết tắt : IVB

- Website : www.indovinabank.com.vn

- Địa chỉ trụ sở chính : 97A Nguyễn Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, Hồ Chí Minh

Ngân hàng Indovina là liên doanh giữa Vietinbank và ngân hàng PT.Bank Summa (Indonesia) với vốn điều lệ ban đầu là 10 triệu USD, mỗi bên góp 50% vốn

Đến tháng 8/1993 ngân hàng PT Bank Summa chuyển nhượng toàn bộ vốn góp cho ngân hàng PT Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI)

Đến tháng 5/2000 ngân hàng BDNI (Indonesia) chuyển nhượng toàn bộ vốn góp cho ngân hàng United World Chinese Commercial (UWCCB), Taiwan ROC

Đến tháng 10/2003 : Ngân hàng UWCCB hợp nhất với ngân hàng Cathay Commercial Bank – Taiwan thành ngân hàng Cathay United Bank thuộc tập đoàn tài chính Cathay Holding Group

Sau hơn 22 năm hoạt động kinh doanh, tính đến 31/12/2012 IVB đã có sự trưởng thành vượt bậc trong quá trình xây dựng và phát triển của mình với vốn điều lệ tăng lên 165 triệu USD, tổng giá trị tài sản đạt 1.110 triệu USD và dư nợ tín dụng khoảng 555 triệu USD IVB luôn đóng góp một phần vai trò là NHTM của mình trong việc thực thi CSTT quốc gia và cung cấp vốn cho nền kinh tế để phát triển đất nước

2.1.2 Cơ cấu tổ chức điều hành

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của IVB (Xem phụ lục 05)

Cơ quan quản lý cao nhất của IVB là Hội đồng thành viên HĐTV thực hiện chức năng quản lý theo quy định của Luật các TCTD, các quy định của Chính phủ về

tổ chức và hoạt động của NHTM và các quy định khác có liên quan của pháp luật HĐTV bao gồm 6 người, 1 chủ tịch HĐTV, 1 Phó Chủ Tịch HĐTV cùng 4 thành viên HĐTV khác Ban điều hành thực hiện chức năng điều hành chung mọi hoạt động của ngân hàng và trợ giúp cho HĐTV gổm 3 người, 1 Tổng giám đốc và 2 phó tổng giám đốc Ban kiểm soát : Ban kiểm soát có 3 thành viên trong đó có 1 trưởng ban và 2 thành viên do HĐTV quyết định Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát nội bộ theo điều lệ của IVB và các qui định hiện hành sau đó báo cáo trực tiếp cho HĐTV

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Indovina

2.1.3.1 Huy động vốn

Bao gồm việc nhận tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn, phát hành các loại CCTG, kỳ phiếu, trái phiếu bằng ngoại tệ và tiền Việt Nam; vay vốn của các TCTD và của NHNN trên thị trường liên ngân hàng và thị trường mở và các hình thức huy động vốn khác theo qui định của NHNN

2.1.3.2 Hoạt động tín dụng

Bao gồm các hình thức cho vay bằng ngoại tệ và tiền Việt Nam cho các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để sản xuất, kinh doanh, cho vay tiêu dùng với các loại hình ngắn, trung và dài hạn Ngoài ra còn có các hoạt động khác như : Mở tín dụng thư nhập khẩu, thông báo và xác nhận thư tín dụng, chiết khấu thương phiếu và các loại giấy tờ có giá

2.1.3.3 Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ

Bao gồm: Mở tài khoản, nhờ thu chứng từ, chuyển tiền trong nước và quốc tế, dịch vụ ngoại hối, dịch vụ ngân hàng đại lý, thanh toán chi phiếu lữ hành, thẻ thanh toán, thẻ ATM, POS và dịch vụ SMS banking và thanh toán hóa đơn

2.1.3.4 Các hoạt động dịch vụ khác

Bao gồm các hoạt động như kinh doanh ngoại tệ, tham gia thị trường tiền tệ, mua cổ phần và đầu tư, thực hiện việc mua bán các loại giấy tờ có giá, các dịch vụ khác được NHNN cho phép

2.1.4 Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Indovina từ năm 2008 – 2012

Qua hơn 22 năm xây dựng và phát triển, IVB luôn hoạt động đạt kết quả kinh doanh tốt, đi đúng định hướng ban đầu của mình là ngân hàng luôn dẫn đầu trong khối NHLD tại Việt Nam

2.1.4.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chính:

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả KD của IVB các năm 2008-2012

ĐVT : Tỷ đồng

1.Vốn điều lệ 1,188.39 2,242.63 3,122.30 3,436.62 3,436.62 2.Vốn chủ sở hữu 1,521.36 2,594.77 3,575.64 4,356.04 4,020.44 3.Tổng tài sản 9,387.73 11,378.85 20,887.75 24,142.58 23,125.99

4 Lợi nhuận trước thuế 264.87 233.53 325.25 562.62 336.70

5 Lợi nhuận sau thuế 211.67 183.57 255.99 424.96 252.31

7 ROE (%) 13.91% 11.42% 7.16% 9.76% 6.28%

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

Hình 2.1 Biểu đồ tăng trưởng ROE và ROA của IVB qua 5 năm 2008-2012

Vốn điều lệ của IVB luôn tăng trong giai đoạn 5 năm qua nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lưới và tăng cường khả năng an toàn vốn cho hoạt động của hệ thống Việc tăng vốn điều lệ đã kéo theo vốn chủ sở hữu của IVB cũng tăng Trong năm 2012 vốn chủ sở hữu có giảm đi đôi chút nguyên nhân do một phần lợi nhuận để lại đã được phân phối Tổng tài sản của IVB tăng mạnh từ năm 2008 đến năm 2011, tuy nhiên có giảm 4,2% trong năm 2012 Nguyên nhân chính là trong năm 2012 nền kinh tế vẫn chưa được phục hồi, dẫn đến dư nợ cho vay của IVB đã giảm đi 7,5% Do

dư nợ cho vay giảm, nguồn thu từ các dịch vụ thanh toán, kinh doanh ngoại tệ đều giảm nên trong 2012 lợi nhuận trước thuế của IVB giảm mạnh (40%) từ 562,62 tỷ VNĐ xuống chỉ còn 336,7 tỷ VNĐ Đây cũng là tình hình chung của các NHTM khác trong năm 2012, có thể nói đây là năm khó khăn nhất đối với các NHTM Chính vì lợi nhuận giảm nghiêm trọng nên hệ số ROE và ROA trong năm 2012 đều giảm, trong đó ROE giảm từ 9,76% xuống còn 6,28% Nhìn vào xu thế của đường ROE trên biểu đồ

ta thấy ROE có xu hướng đi xuống Nếu so sánh 2 chỉ số ROE và ROA của 2 năm

2008 và 2012 ta thấy 2 chỉ số này đã giảm đi hơn một nửa

Tổng nguồn vốn của IVB luôn tăng trưởng qua các năm, trong năm 2010 với mức tăng trưởng khá cao là 83,6% Nguyên nhân do trong năm 2010, IVB đã tăng vốn điều lệ từ 125 triệu USD lên 165 triệu USD Trong năm này IVB cũng đã phát hành thành công trái phiếu vay nợ vào ngày 5/7/2010 với tổng huy động lên tới 2.000 tỷ VNĐ Đồng thời các khoản huy động khác cũng tăng mạnh như : huy động từ khách hàng tăng 18% (từ 8.310 tỷ VNĐ lên 10.341 tỷ VNĐ) Đặc biệt khoản vay từ TCTD khác tăng mạnh từ 337,41 tỷ VNĐ lên 4.709,68 tỷ VNĐ Tuy nhiên, sang năm 2012 thì tổng nguồn vốn của IVB có giảm đi đôi chút so với năm 2011 Nguyên nhân chính

là do khoản lợi nhuận chưa phân phối giảm xuống từ 603 tỷ VND xuống 230 tỷ VNĐ vào cuối năm 2012 đã làm cho nguồn vốn chủ sở hữu bị giảm đi Trong năm 2012, nguồn vốn huy động chiếm 78,5% trong tổng nguồn vốn Do khoản huy động từ phát hành trái phiếu kỳ hạn 2 năm đến hạn phải trả vào thời điểm 5/7/2012 nên khoản huy động này của IVB đã giảm đi 2.000 tỷ VND cùng với việc giảm đi vay từ các TCTD khác ,do đó nguồn vốn huy động của năm 2012 giảm 6,1% so với năm 2011

Hình 2.2 Biểu đồ tổng nguồn vốn và nguồn vốn huy động giai đoạn 2008-2012

2.1.4.3 Công tác kinh doanh vốn

Trong những năm vừa qua hoạt động kinh doanh vốn của IVB cũng gặp không

ít khó khăn, song IVB vẫn thực hiện tốt vay đi vay và cho vay đối với các TCTD khác đạt kết quả tốt Đồng thời thông qua tổ chức tư vấn IVB đã phát hành thành công việc huy động vốn thông qua việc phát hành trái phiếu kỳ hạn 2 năm (từ 5/7/2010 đến 5/7/2012) với tổng số vốn huy động lên đến 2.000 tỷ VNĐ

c Cho vay dài hạn 2,083.82 3,208.36 4,564.30 5,190.15 5,482.66

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

Hình 2.3 Biểu đồ tổng dư nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012

Hình: Biểu đồ cơ cấu tín dụng của IVB qua các năm 2008-2012

2.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng

a Dư nợ cho vay ngắn hạn

b Dư nợ cho vay trung hạn

c Dư nợ cho vay dài hạn

Hoạt động tín dụng vẫn mang lại nguồn thu chủ yếu cho các NHTM nên luôn được quan tâm Nhìn vào biểu đồ ta thấy dư nợ tín dụng đã giảm đi trong 2 năm 2011

và 2012 Trong khi toàn hệ thống NHTM vẫn có tăng trưởng nhưng nhưng mức tăng trưởng có bị giảm đi Nguyên nhân chính có thể là do một số DN đã không có đầu ra cho sản phẩm nên co hẹp lại bớt sản suất kinh doanh dẫn đến nhu cầu về vốn giảm

Nguyên nhân chính dẫn đến IVB có tăng trưởng tín dụng âm trong 2 năm 2011

và 2012 là do IVB đã rất thận trọng trong việc xét duyệt các khoản vay mới, đồng thời giảm bớt dư nợ vay đối với những DN thế chấp, cầm cố hàng hóa, nguyên vật liệu vì cho vay những trường hợp này rất dễ xảy ra rủi ro mất vốn Một nguyên nhân khác nữa đó, đó là trong giai đoạn này một số NHTMQD có được nguồn vốn rẻ hơn IVB nên đã đưa ra những gói lãi suất cho vay ưu đãi thu hút được khách hàng của một số NHTMCP khác và cả khách hàng của IVB

Trong cơ cấu dư nợ tín dụng của IVB thì dư nợ cho vay ngắn hạn thường chiếm khoảng 50% tổng dư nợ Do IVB rất chú trọng đến chất lượng tín dụng nên tỷ lệ nợ xấu tại IVB luôn ở mức thấp

Bảng 2.4: Cơ cấu tín dụng theo TPKT của IVB qua các năm 2008-2012

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

Trong cơ cấu cho vay theo đối tượng khách hàng thì DN tư nhân vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất (năm 2012 chiếm 42,2%), sau đó là mảng DNNN (chiếm khoảng 30%) bao gồm một số TCT lớn như : TCT Điện lực, TCT Bưu chính viễn thông, TCT hành không VN… Khối DN có vốn đầu tư nước ngoài chiếm khoảng trên 20% trong tổng

dư nợ cho vay (năm 2012 là 23%), số này chủ yếu là các DN Đài Loan và tập trung ở các chi nhánh Bình Dương, Đồng Nai

2.1.4.5 Hoạt động bảo lãnh

Các hoạt động bảo lãnh do IVB thực hiện chủ yếu là bảo lãnh thương mại bao gồm các hình thức như bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh bảo hành, bảo lãnh vay vốn, Tổng số dư bảo lãnh hầu như đều tăng qua các năm:

Bảng 2.5: Giá trị số dư bảo lãnh của IVB qua các năm 2008-2012

ĐVT : Tỷ đồng

(

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

2.1.4.6 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ

Bảng 2.6: Doanh số Mua – Bán ngoại tệ của IVB các năm 2008 - 2012

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

Suy thoái kinh tế thế giới đã làm cho hoạt động XNK gặp khó khăn và bị sụt giảm nghiêm trọng Trong bối cảnh chung đó, hoạt động thanh toán của IVB cũng

Năm Số dư bảo lãnh Mức tăng trưởng

không tránh khỏi sự sụt giảm Năm 2009, lợi nhuận từ kinh doanh ngoại tệ của IVB đã giảm 29% so với năm trước đó Sau đó tăng dần lên trong các năm 2010 và 2011 Tuy nhiên đến năm 2012, hoạt động XNK vẫn còn nhiều khó khăn nên cả doanh số mua bán ngoại tệ lẫn lợi nhuận từ kinh doanh ngoại tệ của IVB đều giảm

2.1.4.7 Hoạt động thanh toán quốc tế

Bảng 2.7 : Doanh số thanh toán quốc tế của IVB các năm 2008-2012

ĐVT: 1.000 USD

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

Hoạt động thanh toán quốc tế của IVB tuy không mạnh nhưng rất được IVB chú trọng, vì đây là hoạt động có ít rủi ro hơn so với hoạt động tín dụng và đây là một hoạt động hỗ trợ cho các DN hiện đang có quan hệ tín dụng hoặc tiền gửi thanh toán tại IVB Do năm 2009, tình hình suy thoái trở nên nghiêm trọng đã làm cho doanh số thanh toán xuất khẩu của IVB giảm 29,2% và doanh số thanh toán nhập khẩu giảm 3,9% Hoạt động này chủ yếu tập trung tại hội sở chính (năm 2012 chiếm 26%), và 2 chi nhánh có giao dịch thanh toán quốc tế nhiều là Bình Dương (chiếm 22,1%) và Đồng Nai (chiếm 19,2%)

2.1.4.8 Hoạt động kinh doanh thẻ

Năm 2007, IVB mới bắt đầu triển khai phát hành thẻ ATM cho khách hàng Do mạng lưới chi nhánh, PGD cũng như số lượng khách hành của IVB chưa nhiều nên số lượng thẻ ATM phát hành và số lượng máy ATM được lắp đặt tuy có tăng qua các năm nhưng vẫn còn ít so với hệ thống NHTM khác Trong thời gian tới, việc đầu tư cho hoạt động phát triển mạng lưới ATM, POS tạo cơ sở hạ tầng kỹ thuật để thúc đẩy

hoạt động thanh toán và sử dụng thẻ của khách hàng được thuận lợi, an toàn và hiệu quả sẽ được IVB quan tâm nhiều hơn Hệ thống thẻ của IVB đã được kết nối với hệ thống điểm chấp nhận thẻ (POS) với các ngân hàng trong liên minh Smart link và Banknetvn, đem lại tiện ích cho chủ thẻ của IVB có thể giao dịch thanh toán hoặc rút tiền trên mạng lưới hàng triệu ATM và POS trên toàn quốc Để đáp ứng nhu cầu khách hàng và tăng thêm SPDV của mình, IVB cũng đang chuẩn bị những bước cuối cùng để

ra mắt thẻ tín dụng VISA của IVB vào quí III năm nay

Bảng 2.8 : Số lượng máy ATM được lắp đặt và doanh số phát hành thẻ ATM của IVB giai đoạn 2008-2012 Năm Số lượng ATM Số lượng thẻ phát hành

+DV SMS Banking:Dịch vụ SMS Banking của IVB cung cấp 4 loại dịch vụ tin nhắn trên điện thoại di động như: tra cứu số dư tài khoản, tự động thông tin theo yêu cầu, chuyển khoản và mua thẻ điện thoại trả trước Số lượng thuê bao di động đăng ký

sử dụngđến 31/12/2012 đạt 552, với tổng số tin nhắn cả năm 2012 lên tới gần 49.316 giao dịch với tổng giá trị là hơn 4 tỷ đồng Với dịch vụ SMS Banking-Thanh toán hóa đơn trả sau, khách hàng của IVB có thể thanh toán các loại hóa đơn cho các nhà cung cấp các dịch vụ khác như thanh toán hóa đơn điện, nước, Internet, mua vé máy bay…

2.1.5 Phân tích thực trạng kinh doanh của IVB