Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH lê phan nhơn trạch đến năm 2020

Cùng với sự khan hiếm cácnguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn thayđổi và năng động, làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càngphứ

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Xây dựng là ngành sản xuất vật chất có quy mô lớn, chiếm một vị trí quantrọng trong phát triển kinh tế quốc dân Trong những năm qua ngành xây dựngluôn được Nhà nước quan tâm hàng đầu và đã có nhiều chính sách cho lĩnh vựcnày Phát triển ngành xây dựng tại nước ta nói chung và tại vùng Tứ giác (ThànhPhố Hồ Chí Minh - Bình Dương - Đồng Nai - Vũng Tàu) nói riêng phải đi trướcmột bước, tạo động lực phát triển cho những ngành sản xuất khác phát triển vànâng cao khả năng thu hút đầu tư Việc sản xuất ra bê tông để cung cấp cho ngànhxây dựng cũng không kém phần quan trọng, đã tạo môi trường cạnh tranh lànhmạnh cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này

Tuy nhiên, khủng hoảng và suy thoái kinh tế trong những năm gần đây đã ảnhhưởng trực tiếp đến mọi mặt của đời sống xã hội Trong lĩnh vực sản xuất bê tôngcung cấp cho ngành xây dựng cũng không thể tránh khỏi và ngày càng trầm trọnghơn với hàng loạt các dự án xây dựng trì hoãn trong thời gian dài hoặc hoạt độngcầm chừng vì thiếu vốn Bên cạnh đó nhà đầu tư và người tiêu dùng cũng ngàycàng khó tính - cân nhắc hơn trong việc lựa chọn sản phẩm bê tông trong xây dựng.Mặt khác trong khung cảnh toàn cầu hoá thị trường, công nghệ luôn luôn biếnđổi, cạnh tranh ngày càng ác liệt hơn bao giờ hết Cùng với sự khan hiếm cácnguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn thayđổi và năng động, làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càngphức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro, do đó chiến lược cho kinh doanh ngày càngtrở thành một nhân tố cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp

Là một công ty Trách nhiệm hữu hạn hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bêtông Công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch phải thường xuyên đương đầu với sựbiến đổi ngày càng nhanh của môi trường và sự cạnh tranh ngày càng quyết liệttrong ngành Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn để có thể tồn tại

và phát triển trong môi trường kinh doanh mới như: đổi mới công nghệ, nâng caochất lượng sản phẩm, tìm kiếm khách hàng… Công ty cũng đã đề cập đến chiếnlược cho công ty nhưng còn sơ sài, chưa đúng bài bản, chưa đầy đủ các căn cứ

khoa học, mới chỉ xây dựng cho từng năm một và thiếu hẳn sự đầu tư cho mộtchiến lược lâu dài Điều này dẫn đến hậu quả là việc sử dụng có hiệu quả cácnguồn lực của công ty còn hạn chế, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng phảichống đỡ vất vả với những thay đổi của thị trường.

Xuất phát từ thực tế đó, việc nghiên cứu xây dựng chiến lược cho công ty

Trách nhiệm hữu hạn Lê Phan - Nhơn Trạch phát triển phù hợp là rất cần thiết Với lý do đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược cho Công

ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch đến năm 2020” để nghiên cứu và làm đề tài

cho luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hoá về lý luận chiến lược của daonh nghiệp

- Phân tích đánh giá tác động ảnh hưởng đến hoạt động của công ty tìm ranhững điểm mạnh, điểm yếu, phát triển các lợi thế sẵn có, tận dụng những cơ hội

và vượt qua thách thức tiến tới phát triển trong môi trường kinh doanh cạnh tranhkhốc liệt như hiện nay

- Xây dựng các chiến lược, lựa chọn các chiến lược khả thi và đề xuất cácgiải pháp nhằm góp phần thực hiện chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranhcho công ty Lê Phan cũng như góp phần giúp công ty phát triển phù hợp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là môi trường hoạt động của công ty LêPhan - Nhơn Trạch Tham khảo tài liệu chiến lược phát triển một số công ty cạnhtranh chính trong ngành sản xuất bê tông tại tỉnh Đồng Nai để so sánh như: công

ty Cổ phần Cấu kiện bê tông Nhơn Trạch 2 và công ty Cổ phần Bê tông Phan vũ

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian là: Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bê tông tại địabàn tỉnh Đồng Nai

+ Thời gian nghiên cứu: Các số liệu từ kết quả kinh doanh của công ty TNHH

Lê Phan - Nhơn Trạch và các thông tin về môi trường kinh doanh được thu thập,phân tích của luận văn tập trung trong thời gian từ năm 2009 đến năm 2012, địnhhướng đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Đề tài sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận, điềutra, thu thập những thông tin, tổng hợp số liệu, dữ liệu thực tế của doanh nghiệp vàcác đối tượng khác nhau để phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủcạnh tranh nhằm xác định mục tiêu và giải pháp thực hiện Từ đó tìm ra khả năngđáp ứng nhu cầu thị trường và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Phương pháp chuyên gia bằng cách thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm

dò khảo sát các chuyên gia có uy tín trong ngành sản xuất bê tông, để phân tíchđánh giá và đưa ra các chiến lược cho công ty

5 ngh a hoa h c và thực ti n của đề tài

Với những kiến thức đã học, tác giả mong muốn ứng dụng các kiến thức nàyvào thực tế để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch đếnnăm 2020 Nhằm khai thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, xác định lợithế cạnh tranh góp phần cho công ty phát triển bền vững

Tôi hy vọng sẽ hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này, đây sẽ là tài liệu hữu íchcho công ty và cũng mong rằng công ty có một cách nhìn tổng quát và khách quanhơn về những hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Lê Phan, từ đó thực hiệnchiến lược đảm bảo hoạt động hiệu quả trong dài hạn đến năm 2020

6 Bố cục luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu

và tài liệu tham khảo, kết cấu đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược của doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của công ty Trách nhiệm hữu hạn Lê Phan - Nhơn Trạch.

Chương 3: Xây dựng chiến lược cho công ty Trách nhiệm hữu hạn Lê Phan - Nhơn Trạch đến năm 2020.

CHƯƠNG 1

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học vềhoạch định và điều khiển các hoạt động” Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này đượcgắn liền với lĩnh vực quân sự Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng pháttriển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh, theo Fred

R David:

“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí, thanh lý và liên doanh” [3, trang 20].

Nhìn chung quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược phản ánh các vấn đề sau:mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết định chiến lược,nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung

và theo từng hoạt động nói riêng

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Fred R.David thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệthuật khoa học, thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiềuchức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì: “Quản trị chiến lược là quá trìnhnghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêucủa tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đượccác mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lựccho doanh nghiệp” [2, trang 15]

1.1.3 So sánh chiến lược inh doanh và chiến lược quân sự

Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự giống nhau bởi những yếu tố

cơ bản đầu tiên gồm có các mục tiêu, nhiệm vụ, những điểm mạnh điểm yếu có

thể hình thành để gọi các vấn đề trên chiến trường Về nhiều phương diện, chiếnlược kinh doanh cũng như chiến lược quân sự, và những gì các nhà quân sự đã họchỏi được nhiều qua các thế kỷ có thể có ích cho các nhà chiến lược kinh doanhhôm nay Cả tổ chức quân sự và tổ chức kinh doanh đều có sử dụng những điểmmạnh của mình khai thác những điểm yếu của đối thủ.

Sự thành công trong kinh doanh hay trong quân sự nói chung không phải làkết quả may mắn của các chiến lược ngẫu nhiên tình cờ, dĩ nhiên, thành công làkết quả của sự chú tâm liên tục đến những điều kiện thay đổi bên trong và bênngoài đến việc hình thành, thực thi những thích nghi sáng suốt với những điềukiện đó

Sự khác biệt cơ bản giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh làchiến lược kinh doanh được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnhtranh, trong khi chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng

1.1.4 Vai trò của chiến lƣợc

Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự giatăng lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến số tác động và rấtphức tạp Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuậncủa quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnhtranh

Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:

- Giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiếncho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nàothì đạt tới vị trí nhất định

- Giúp các nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bênngoài trong tương lai Quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và

dự báo các điều kiện trong tương lai Nhờ thấy rõ những điều kiện môi trườngtrong tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụnghết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan

- Giúp doanh nghiệp sẽ gắn liền với việc ra các quyết định đề ra với điềukiện môi trường liên quan nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuấtkinh doanh

- Công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơnnhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và kết quả của các công ty khôngvận dụng quản trị chiến lược Vì vậy, cần vận dụng quản trị chiến lược để tìm racách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Mặc dù các ưu điểm trên là rất quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một

số nhược điểm:

- Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn

đề về thời gian sẽ giảm bớt

- Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ramột cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Do đó kế hoạchchiến lược phải năng động và phát triển

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn.

- Một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá

ít đến vấn đề thực hiện

1.2 Phân tích môi trường inh doanh

Môi trường hoạt động của tổ chức là tất cả các yếu tố, các lực lượng và thểchế bên trong cũng như ngoài tổ chức thường xuyên tác động, ảnh hưởng đến kếtquả hoạt động của tổ chức

Mục đích nghiên cứu môi trường là để giúp các nhà quản trị có thể nhận diệnđược các cơ hội cùng mối đe dọa mà môi trường có thể đem lại cho tổ chức baogồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.1 Phân tích môi trường v mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh nghiệp khókiểm soát được môi trường này Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanhnghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

1.2.1.1 Yếu tố inh tế

Yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh Cácyếu tố kinh tế bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng

thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, các yếu tố kinh tế bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sựphát triển của các ngành kinh tế biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốcnội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP)

+ Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế,làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng quá cao sẽ không khuyếnkhích tiết kiệm và việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trườnglạm phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn.Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nềnkinh tế, khuyến khích thị trường tăng trưởng

+ Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia khác nhau, sựthay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế Yếu tốnày có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp nhưng cũng là nguy cơ cho sự phát triểncủa doanh nghiệp

+ Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế: những yếu tố này có ảnhhưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do đó ảnh hưởng tới hoạt độngcủa các doanh nghiệp Lãi suất ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Ngoài 4 yếu tố cơ bản nêu trên ở Việt Nam khi phân tích môi trường kinh tếcòn chú ý phân tích một số yếu tố khác như: hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốnđầu tư nước ngoài, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầungười cũng là một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy định và tính chất của thịtrường trong tương lai

1.2.1.2 Yếu tố chính trị và chính phủ

Doanh nghiệp/tổ chức là tế bào của nền kinh tế Mọi quyết định của doanhnghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị Đểhình thành chiến lược cho doanh nghiệp không thể không phân tích môi trườngnày

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt độngcủa các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn,cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Đồng thời các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiếnpháp, các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theođuổi Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệpbao gồm:

+ Những quy định của nhà nước: ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế

- Sự ổn định về chính trị

- Các quy định về quản lý đầu tư xây dựng

- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

- Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

- Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước

+ Các chế độ ưu đãi đặc biệt sẽ có những tác động quan trọng tới môi trườngsản xuất và kinh doanh của tổ chức

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội chophép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tếnhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ canthiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

1.2.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội

Yếu tố văn hoá ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động củacác doanh nghiệp Vì vậy, nghiên cứu môi trường văn hoá - xã hội khôngthể thiếu trong nghiên cứu môi trường vĩ mô

Môi trường văn hoá - xã hội là những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận

và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể bao gồm các tập tục,truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quenmua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng

là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiêncứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con

người, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế.Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của môi trường

tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,đất đai, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ônhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan tâm Do vậydoanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lượckinh doanh cho phù hợp

1.2.1.5 Yếu tố dân số

Các yếu tố về dân số mà nhà quản trị cần quan tâm khi nghiên cứu như quy

mô tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm; số người trong độ tuổi lao động; cơcấu dân số (theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay

hộ gia đình); vấn đề di chuyển, trình độ dân trí Tất cả đều tác động trực tiếp đếnchiến lược của doanh nghiệp

1.2.1.6 Yếu tố công nghệ và ỹ thuật

Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây đã tạo

ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự pháttriển công nghệ mới làm cho các công nghệ củ trở nên lạc hậu Sự phát triển củacông nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phảithích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụngvào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh

Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đốiphó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trongngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” củasản phẩm Cũng tương tự như vậy, các doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu nămthường có khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ mới so với các doanhnghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Nghiên cứu môi trường vi mô là một nội dung hết sức quan trọng, không thểthiếu trong quá trình quản trị chiến lược Môi trường vi mô là môi trường gắn trực

tiếp với từng doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệptìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và cácthách thức để có chiến lược cho phù hợp.

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnhđối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sảnxuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cungcấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ sau:

Đối thủ tiềm ẩn

Đe doạ từ tiềm ẩn Quyền lực đàm phán Quyền lực đàm phán

với người cung cấp

Sản phẩm

thay thế

(Nguồn: Michael E Porter)

Hình 1.1: Mô hình áp lực yếu tố cạnh tranh 1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý do khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức

có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá của sản phẩm Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường

sự cạnh tranh Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và

luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nàođều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại Do đó thị trường luôntrong trạng thái không ổn định, [2, trang 49].

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh

về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bánhàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để tồn tại được trên thương trường,doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho đượckhả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh: mục đích tươnglai, chiến lược hiện tại, nhận định và các tiềm năng

1.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thếlớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãnnhững nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn, [2, trang 60]

Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức, lượng khách hàng càng tăng thì mức

độ rủi ro của tổ chức càng giảm Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trongmôi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhấtcủa doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơnnhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Thông thường cáccông ty hay thành lập “lý lịch” của khách hàng nhằm thu thập thông tin

định hướng tiêu thụ

Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Mấuchốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn vànhiều dịch vụ tốt hơn Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiệnsau đây:

- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán racủa người bán;

- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém;

- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau(ngược) với các bạn hàng cung ứng;

- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người

Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tácđộng đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng,giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ

1.2.2.3 Nhà cung cấp

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục công ty baogiờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để đượccung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động củamột doanh nghiệp Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những ngườicung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quátrình nghiên cứu môi trường

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợinhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, vớimong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, [2, trang 64]

Cần chú ý nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏithị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đómang lại

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranhtiềm ẩn mới, song chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có

ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, có khả năngtài chính mạnh, có kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá Do vậy, khi họ xâmnhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm

Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện phápthường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo

vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành

công, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặthàng thay thế tiềm ẩn.

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực

để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởngđến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường đượcxem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhàcạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trậnhình ảnh cạnh tranh là hình ảnh mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoàitrong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng cócùng ý nghĩa Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh

tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của cácdoanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được ấn định cho cácyếu tố này phải bằng 1

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng

số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm

của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

(Nguồn:chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 70)

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép các nhà chiến lược tómtắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội văn hoá, chính trị luật pháp, công nghệ

và cạnh tranh tác động của môi trường bên ngoài đến công ty Ma trận EFE đượcthực hiện theo 5 bước:

Bước 1: Lập các danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với

sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,

trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và

1 là phản ứng ít

Bước 4: Nhân các tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm

quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng

số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếutổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên

ngoài

Các yếu tố bên Mức độ quan Hệ số phân loại Số điểm quan

(Nguồn:Chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 68)

1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trongcác lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá yếu tố bên trong củadoanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mốiquan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: quản trị,makerting, tài chính/kế toán, nghiên cứu & phát triển, hệ thống thông tin…

1.2.4.1 Quản trị

Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổchức Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức vớihiệu quả cao cùng với và thông qua những người khác Phương thức này bao gồmnhững chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đólà: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra

1.2.4.2 Marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường

để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sảnphẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồngthời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, làyếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp

1.2.4.3 Tài chính

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ởtừng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểmsoát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: khảnăng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụcho các quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõđược các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

1.2.4.4 Sản xuất

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thànhcác yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng côngđoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chức năng này gắn liền vớicông việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phậnsản xuất trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phậnchức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ,mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động sản xuất, [2, trang 93]

1.2.4.5 Nghiên cứu và phát triển

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợithế cạnh tranh về phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quátrình sản xuất, giảm bớt chi phí Ngày nay, nhiều công ty không thực hiện nghiêncứu & phát triển, tuy nhiên sự sống còn của nhiều công ty khác lại phụ thuộc vàothành công của hoạt động nghiên cứu & phát triển

1.2.4.6 Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp

cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giáthông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chínhxác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được nhữngthông tin với độ chính xác cao, làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

1.2.4.7 Năng lực cốt lõi

Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lựccốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặcchiến lược được điều chỉnh Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên mônhay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu

suất cao

Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắtchước, không có khả năng thay thế

1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh,mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng

tương tự như ma trận EFE.

Bảng 1.3: Mẫu ma trận IFE

Các yếu tố bên Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọngtrong chủ yếu

(Nguồn:Chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 103)

1.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của tổ chức

1.3.1 Sứ mạng

Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội dungđầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược Nó tạo cơ sở khoa học cho quátrình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty Việc xác định bản tuyên bố về sứmạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thành lập

mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngànhkinh doanh

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanhnghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi

là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinhdoanh, những sự tin tưởng của công ty, [2,trang 123]

Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quantrọng cho sự thành công của tổ chức Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựachọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt khác, nó có tác dụngtạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sựhấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà cung cấp,ngân hàng, các nhà chức trách ) Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọngtrong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả năngthành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này, sứ mạng có vai trò:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phươnghướng của tổ chức.

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháphoạt động cụ thể khác

Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:

- Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác

- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao gồm 9 đặc trưnghoặc 9 bộ phận hợp thành: khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, côngnghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý,

tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đốivới nhân viên

1.3.2 Mục tiêu chiến lƣợc

1.3.2.1 Xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng choviệc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướngphấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do đó,

để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợpthực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kếtquả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Mặc dù những mục tiêu xuất phát

từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn, [2, trang 131]

Phân loại mục tiêu: căn cứ theo mốc thời gian mục tiêu được chia làm hai loại:

- Mục tiêu dài hạn: là các mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trongmột thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho các vấn đề: khả năng kiếmlợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫnđạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5năm trở lên, [2, trang 132]

- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu biệt lập và đưa ra những kết quảnhằm tới một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh

doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp Thời gian của mụctiêu ngắn hạn trong khoảng 1 năm trở lại, [2, trang 133].

1.3.3.2 Những mục tiêu tăng trưởng

- Mục tiêu tăng trưởng nhanh: là cố gắng phát triển nhanh hơn những hãngcùng sản xuất một loại sản phẩm bằng cách xem xét những cơ hội, đe dọa của môitrường, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm, hiểu và sáng tạo trong quản trị,mức độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiếnlược rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điểm thực hiện

- Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là tăng trưởng ổn định tức là cùng tốc độ vớingành sản xuất

- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: đó là một sự phát triển có ý định chậm hơnphát triển của ngành sản xuất hoặc giả với tốc độ làm cho một hãng ngày càng nhỏ

bé hơn về kích thước

1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược

Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linhhoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khảnăng chấp nhận được

1.4 Xây dựng phương án chiến lược

1.4.1 Cách phân tích các phương án chiến lược

Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các doanhnghiệp hiện nay áp dụng, nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược Để lập

ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 8 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty;

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty;

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và

ghi kết quả của chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST;

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết

quả chiến lược WT

Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT

Liệt kê những cơ hội Liệt kê những nguy cơ

NHỮNG ĐIỂM MẠNH CÁC CHIẾN LƢỢC S/O CÁC CHIẾN LƢỢC S/T

Liệt kê những điểm Sử dụng các điểm mạnh để Vượt qua những bất trắc

NHỮNG ĐIỂM YẾU CÁC CHIẾN LƢỢC (W/O) CÁC CHIẾN LƢỢC W/T

Liệt kê những điểm yếu Hạn chế các mặt yếu để tận Tối thiểu hoá những điểm

đe doạ

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 160)

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhấtphù hợp nhất cho doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụgiúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môitrường và đề ra chiến lược một cách khoa học

Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội,nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm

Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanhnghiệp thì rất có thể khác nhau Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ,nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cầnđược quan tâm trong hoạch định chiến lược

Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu

cơ với nhau Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thànhnguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng

Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá

và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân

tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó

khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT Sau khi đã xác định các yếu tố

cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích:

Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi

có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốtnhất Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOTđều được chọn lựa để thực hiện

+ Các chiến lƣợc SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty

để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ

chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng đểlợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

+ Các chiến lƣợc WO: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng

những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưngcông ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

+ Các chiến lƣợc ST: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để

vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài

+ Các chiến lƣợc W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu

hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trườngbên ngoài Trong thực tế một công ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại,liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ

Nhìn chung, các công ty yếu thường phải chọn chiến lược nào có thể tăngcường sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành Các công ty yếu thếtrong ngành có mức tăng trưởng cao có thể lựa chọn chiến lược tập trung Nếunhững nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đó không mang lại kết quả thì có lẽ công ty

sẽ dùng biện pháp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể Trong các ngành phát triển bãohòa thì các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ là không thích hợp,nhất là tổng quy mô thị trường nhỏ Giải pháp thông thường ở đây là chuyển nguồnlực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong các chiến lược đa dạng hóa hoặc chiếnlược suy giảm Các công ty yếu thế trong những ngành đang đi xuống thậm chí cónhiều khả năng vận dụng chiến lược suy giảm và đa dạng hóa

Các công ty có vị thế cạnh tranh, thông thường chọn chiến lược khác vớichiến lược mà các công ty yếu chọn Công ty đứng đầu trong ngành thường cố

gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình và nếu có thể kiếm tìm cơ hội trongcác ngành khác có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn Đối với các ngành có nhịp độtăng trưởng cao, các công ty đầu ngành thường chọn một trong các chiến lược tăngtrưởng tập trung hoặc tăng trưởng liên kết hoặc đa dạng hóa đồng tâm Công tyđứng đầu trong các ngành bão hòa thường vận dụng chiến lược đa dạng hóa kếthợp.

Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thôngtin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giákhách quan các chiến lược thay thế tốt nhất, 6 bước để phát triển một ma trậnQSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm

mạnh quan trọng ở bên trong danh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài,

sự phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE.

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện.

Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược trong cùng một nhóm

mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấpdẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao, chiến lược càng hấp dẫn.

Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM

tố chính Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 209)

Luận văn cần sử dụng phương pháp chuyên gia: nhờ các chuyên gia có am

hiểu để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,

ma trận QSPM

1.4.2 Các phương án chiến lược

1.4.2.1 Phương án chiến lược cấp công ty

Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khácnhau:

1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởngđến chiến lược

Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của cácngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từngngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối với cácdoanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn baogồm:

Các chiến lược tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển mộtlĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sảnxuất ở thị trường hiện tại 3 nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhậpthị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cảkhâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là chiến lược phát triển công ty trong

đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngànhcông nghiệp khác

- Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp cácdoanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân củangành

- Chiến lược hội nhập hàng ngang: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanhnghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằmtạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vịkinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giatăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.

- Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận củanhững đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém,những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độsuy giảm từ ít đến nhiều gồm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch,giải thể

- Chiến lược điều chỉnh: bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điềuchỉnh cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

1.4.2.2 Chiến lƣợc cấp inh doanh

Chiến lƣợc chi phí thấp: Là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách

định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu

và chiếm lĩnh được thị phần lớn Khi giữ chi phí thấp so với đối thủ, các nhà quảntrị còn phải cung cấp sản phẩm có đặc trưng và các dịch vụ phù hợp nhu cầu vàmong muốn của khách hàng Theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn là cách ngănchặn hay phá huỷ ngầm khả năng thu hút các công ty cạnh tranh tham gia vàongành kinh doanh hiện tại

Chiến lƣợc khác biệt hoá: Là các đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các

chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so vớicác đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành Đặc trưng hóa tạo ralợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làmgiảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thếtương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặctrưng hóa để có sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lạisản phẩm thay thế so với các đối thủ

Chiến lƣợc tr ng tâm: Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân

đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể Cũng giống như đặc trưng hóa,chiến lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức Mặc dù các chiến lược chi phí thấp

và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mụctiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều dược phát triển với định hướng đó Chiến

lược này dựa trên giả dịnh rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêuchiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộnghơn.

Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm cũng có thể có triển vọng giành đượclợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành

1.4.2.3 Chiến lƣợc cấp chức năng

Để có thể tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành chokhách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện các bộ phậnchức năng tiêu biểu như:

- Quản trị mua hàng: Là chiến lược tìm kiếm nguồn cung cấp các yếu tố

đầu vào có chất lượng tiêu chuẩn nhưng có giá hợp lý, yếu tố đầu vào có chấtlượng cao và đặc trưng nổi bật từ những nhà cung cấp đặc biệt để tạo lợi thế khácbiệt hoá trong cạnh tranh

- Quản trị sản xuất tác nghiệp: Phần lớn việc quản trị sản xuất và tác

nghiệp gắn liền với các quá trình sản xuất, chiến lược này quan tâm đến sản xuất ranhững sản phẩm có chất lượng và độ tinh xảo cao để cạnh tranh với các đối thủ

- Quản trị tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và

thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mụctiêu đã đặt ra Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạchđịnh dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn

- Quản trị nghiên cứu và phát triển: Chức năng nghiên cứu và phát triển có

thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm chế tạo dễ dàng, vì có thể giảm đáng

kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn

Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quá trìnhsản xuất để cải thiện hiệu quả Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lựcchính của lợi thế cạnh tranh

- Quản trị nguồn nhân lực: Mục đích của quản trị nguồn nhân lực là xây

dựng một lực lượng lao động có đầy đủ khả năng, nhằm giúp tổ chức đạt được mụctiêu lâu dài

- Quản trị hệ marketing: Marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả

và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp Qua chiến lược marketing, công ty

giành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả công ty.

Tóm tắt chương 1

Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát về

“chiến lược và quản trị chiến lược”, giới thiệu mô hình hợp nhất thực tiễn của quátrình quản trị chiến lược, định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trongquản trị chiến lược Qua đó nhận biết được vai trò, tầm quan trọng của chiến lượccũng như liên quan đến quá trình xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược,

để từ đó có thể xây dựng, lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp vàquản trị việc thực hiện chiến lược một cách tốt nhất, giúp cho doanh nghiệp ngàymột phát triển bền vững

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN LÊ PHAN - NHƠN TRẠCH

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch

2.2.1 Giới thiệu công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch

Giai đoạn 1: từ tháng 05 năm 2003 đến tháng 12 năm 2005 là Nhà máy Bêtông Lê Phan - Nhơn Trạch trực thuộc công ty Trách nhiệm hữu hạn Xây dựng LêPhan, giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch Đầu tư Đồng Nai cấpsố: 4712000606 cấp ngày 06/05/2003

Giai đoạn 2: từ tháng 01 năm 2006 tách ra thành Công ty Trách nhiệm hữuhạn Lê Phan - Nhơn Trạch đến nay

Trụ sở : Khu Công Nghiệp Nhơn Trạch III - Nhơn Trạch - Tỉnh Đồng Nai Địa chỉ : Đường D6, Khu Công Nghiệp Nhơn Trạch III - Nhơn Trạch TỉnhĐồng Nai

Tên doanh nghiệp : Công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch

Điện thoại : (061) 3566333 Fax : (061) 3566332

Diện tích nhà máy: 20.613 m2

Vốn đầu tư lần đầu (USD): 1.612.903 $

Giám đốc: Ông Nguyễn Văn Dũng

2.1.2 Khái quát về công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch

Công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch là doanh nghiệp hoạt động theo luậtdoanh nghiệp có tư cách pháp nhân đầy đủ, mở tài khoản ngân hàng và sử dụngcon dấu riêng Công ty sản xuất các loại bê tông thương phẩm, bê tông nhựa nóng,cấu kiện bê tông đúc sẵn các loại và vận tải hàng hoá theo như đăng ký kinh doanhcủa công ty

- Chủ động tiếp cận thị trường trên cơ sở khai thác tiềm năng sẵn có của công

ty, chủ động xây dựng các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, dịch vụ theo định kỳ

- Tổ chức thực hiện kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng quyđịnh của pháp luật

- Chịu trách nhiệm bảo toàn vốn, tài sản của công ty trong quá trình tổ chứcsản xuất kinh doanh, không ngừng bổ sung, đổi mới tài sản theo yêu cầu phát triểncủa công ty.

- Thực hiện chế độ hạch toán độc lập, chấp hành đầy đủ chế độ kế toán thống

kê, tổ chức kế toán Nhà nước, thực hiện nghiêm túc chế độ ghi chép ban đầu vàchịu trách nhiệm bảo đảm chính xác của số liệu, xác định được hiệu quả kinh tếtrong quá trình sản xuất kinh doanh hàng quý và hàng năm

- Quản lý lực lượng lao động trong công ty, trực tiếp trả lương cho công nhânviên theo quy định của Nhà nước

- Xây dựng và tổ chức thực hiện các biện pháp hoạt động an toàn như cácbiện pháp sản xuất, thi công, đảm bảo tổ chức lao động an toàn và vệ sinh môi trường

- Tổ chức phong trào thi đua và chăm lo cải thiện đời sống tinh thần vật chất cho công nhân viên

- Bê tông nhựa nóng (bê tông atsphan bao gồm: cấp phối chặt, cấp phối rỗngnhám, cấp phối gián đoạn)

- Các cấu kiện bê tông đúc sẵn: panel, đan, dãi phân cách, ống cống, dầm bêtông, cột dự ứng lực

Qua quá trình hoạt động trong ngành và những kinh nghiệm thực tế về sảnxuất kinh doanh, Lê Phan luôn ý thức được tầm quan trọng về yếu tố chất lượngcủa sản phẩm và dịch vụ, cho nên từ hệ thống thiết bị máy móc, nguồn vật liệu đầuvào cho đến sản phẩm của công ty Lê Phan đều tuân thủ nghiêm ngặt các tiêuchuẩn chất lượng TCVN, ASTM, BSI Từ năm 2006, Lê Phan đã chính thức áp

dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và hiện nay là ISO 9001:2008của tổ chức Baureau Veritas.

2.1.4 Mục tiêu và phạm vi hoạt động

Thông qua việc cung cấp các loại bê tông thương phẩm có giá bán cạnh tranh,chất lượng đảm bảo, phục vụ nhanh chóng và nhiệt tình Công ty luôn tìm kiếm sự

an toàn, sự đổi mới nhằm gia tăng giá trị hữu hình và vô hình của công ty

Trải qua gần 1 thập niên hoạt động, công ty Lê Phan hiện được biết đến như

là một trong những nhà sản xuất và cung ứng bê tông có uy tín trong tỉnh ĐồngNai, đồng thời cũng là một công ty thi công trải cán nhựa nóng mạnh trên địa bànĐồng Nai và các huyện giáp ranh thuộc tỉnh lân cận Công ty có hơn 5 năm kinhnghiệm trong việc cung cấp bê tông cho các công trình đạt chất lượng cao tạo uytín với các khách hàng

2.2 Phân tích môi trường v mô

Trong điều kiện kinh tế Việt Nam đang phát triển và vận hành theo cơ chế thịtrường có sự điều tiết của Nhà nước, đồng thời trong xu thế hội nhập kinh tế thếgiới đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và công ty Lê Phan nói riêng đang từngbước tự điều chỉnh để thích nghi với hoàn cảnh ấy Việc phân tích môi trường vĩ

mô giúp công ty trả lời câu hỏi: Công ty đang đối diện với những vấn đề gì? Cónhiều vấn đề về môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, nhữngyếu tố chính cần quan tâm là yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, các yếu tố tự nhiên…

2.2.1 Yếu tố về inh tế xã hội

Tổng sản phẩm quốc nội: Việt Nam có tốc độ tăng trưởng khá, cụ thể tốc độ

tăng trưởng kinh tế từ năm 2007 đến năm 2012 thể hiện qua bảng 2.1 sau đây:

Bảng 2.1 : Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2007-2012

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Nhận xét: Theo bảng số liệu 2.1 cho thấy trong 6 năm qua (2007-2012), Việt

Nam có tốc độ tăng trưởng tương đối khá Tuy nhiên GDP có biểu hiện suy giảmdần qua các năm, bình quân 6,28 %/năm, nhưng tốc độ tăng trưởng GDP của ViệtNam vẫn thể hiện nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng mặc dù nền kinh tế thế

giới có nhiều biến động sụt giảm Khủng hoảng kinh tế có thể ảnh hưởng đếnnguồn vốn đầu tư nước ngoài và kiều hối vào Việt Nam, cụ thể nhiều dự án đangtrì hoãn hoặc giãn tiến độ Nhưng thực tế Việt Nam vẫn có những lợi thế cơ bản đểthu hút FDI như giá nhân công rẻ tương đối so với các quốc gia trong khu vực, hơnnữa Việt Nam còn có các nguồn lực tự nhiên dồi dào.

Việt Nam đang hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, theo đó nhu cầu đầu tư

cơ sở hạ tầng ngày càng lớn, đây là nhân tố tác động tích cực đến các doanh nghiệpđang hoạt động trong nền kinh tế Việt Nam nói chung và trong ngành sản xuất vậtliệu xây dựng nói riêng trong đó có sản xuất bê tông

3- Chính sách tiền tệ

Trước năm 2010, chính sách tài khoá thường là nới lỏng với bội chi ngân sáchnhà nước kéo dài, mức bội chi hàng năm khoảng 5% GDP Những bất lợi từ sụtgiảm của kinh tế thế giới kéo theo sự sụt giảm mạnh trong nước vào năm 2011

- 2012, cùng với chính sách thắt chặt tài khoá đã ảnh hưởng không tốt đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh và đời sống dân cư trong nước Năm 2012 và đầu năm

2013 kinh tế nước ta tiếp tục bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn của kinh tế thế giới dokhủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu chưa được giải quyết.Hiện nay Nhà nước ta đang quán triệt quan điểm tái cơ cấu đầu tư theo hướngtăng cường huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước, từ mọi thành phần kinh

tế với những hình thức đầu tư khác nhau để phát triển kết cấu hạ tầng cơ sở Dựbáo năm 2013 tình hình kinh tế tăng nhẹ trở lại thông qua việc tung ra các gói “giảicứu” và trong những năm tới vốn đầu tư xã hội dự báo sẽ tăng trưởng trở lại

Lãi suất ngân hàng

Xu thế biến đổi của lãi suất ngân hàng ảnh hưởng đến khả năng hoạt độngkinh doanh của công ty Những năm gần đây, lãi suất cho vay của các ngân hàngtăng cao dẫn đến chi phí sản xuất kinh doanh cao, năm 2012 lãi suất ngân hàngmặc dù đã được điều chỉnh giảm nhưng các doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn trongtiếp cận vốn vay để thi công các công trình

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam tiếp tục điều hành giảm lãi suất tín dụng ngaytrong những tháng đầu năm 2013, tháo gỡ khó khăn về điều kiện, thủ tục vay Nhưvậy vốn tín dụng nhanh chóng đi vào nền kinh tế, đẩy mạnh cho vay mua nhà xã

hội, nhà thu nhập thấp và nhà ở thương mại với mức lãi suất thấp và ổn định, điềunày mở ra tia sáng mới cho ngành sản xuất bê tông.

Tiếp đó tỷ giá ổn định trong suốt năm 2012 cũng tạo điều kiện ổn định kinh tế

vĩ mô cũng như cân đối ngoại tệ

4- Tình hình lạm phát

Tỷ lệ lạm phát trong những năm gần đây đã tác động trực tiếp đến khả nănghoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Cụ thể sự biến động giá thị trườngvào các năm 2007, 2008 diễn ra sự tăng đột biến về giá nguyên liệu đầu vào trongngành sản xuất vật liệu xây dựng đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty Năm 2010 lạm phát tăng trở lại và đến năm 2011 tăng độtbiến 18,13%, đến năm 2012 chỉ số giá chỉ tăng 6,81% so với cùng kỳ năm 2011,đây là thành công lớn nhất thể hiện trong suốt năm 2012 và thành công này làmcho nền kinh tế vĩ mô ổn định trong năm qua Riêng trong những tháng đầu năm

2013 lạm phát mục tiêu tuy đã bị đe doạ nhưng vẫn có thể hoàn thành được nếuđịnh hướng ổn định kinh tế vĩ mô và kiểm soát lạm phát tiếp tục được bám sáttrong thời gian tới, ta có thể nhìn qua biểu đồ 2.1 dưới đây:

thuận lợi trong việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài, giải quyết được lao động, đẩynhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, có tác động mạnh đến tăng nhu cầu tiêu dùng xãhội Điều đó cũng đã tác động thúc đẩy công ty triển khai các chiến lược dài hạn.Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới qua việc mở rộng mốiquan hệ ngoại giao với các nước, đặc biệt là sau thời gian gia nhập ASEAN,

WTO…Việt Nam đã có được môi trường kinh doanh trong khu vực tốt hơn, mốiquan hệ song phương giữa Việt Nam và các nước thành viên được cải thiện vànâng cao hơn

2.2.3 Chính sách phát triển ngành xây dựng ảnh hưởng tích cực đến ngành

sản xuất bê tông tại địa phương

Vốn đầu tư dành cho ngành xây dựng tăng theo từng năm, Chính phủ đã cónhiều chính sách cho phát triển hạ tầng cơ sở đến năm 2030 Tuy nhiên, do công ty

Lê Phan là doanh nghiệp hiện đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bê tông phục

vụ cho ngành xây dựng thuộc thị trường miền Đông nam bộ mà là chủ yếu tại TỉnhĐồng Nai nên luận văn chỉ phân tích nhu cầu đầu tư, quy hoạch xây dựng pháttriển giao thông, hạ tầng kỹ thuật và quy hoạch các khu công nghiệp tại tỉnh và cáchuyện giáp ranh thuộc tỉnh lân cận

Đông nam bộ là vùng có kinh tế phát triển nhất Việt Nam, vốn thu hút nướcngoài của khu vực này dẫn đầu cả nước nổi bậc ở các tỉnh Đồng Nai, Bình Dương,Thành Phố Hồ Chí Minh Đồng Nai là Trung tâm công nghiệp lớn nhất trong vùng,trong đó Nhơn Trạch là một thành phố công nghiệp thuộc Tỉnh Đồng Nai trongtương lai, huyện Long Thành và Trảng Bom thuộc tỉnh Đồng Nai cũng là trungtâm của các dự án lớn và là các đô thị phát triển trong tương lai, [12, trang 1].Nhiều dự án lớn đã được Chính phủ phê duyệt như quy hoạch phát triển giaothông vận tải vùng kinh tế trọng điểm phía nam đến năm 2020 và định hướng đếnnăm 2030 tại Quyết định số 06/2011/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ Quyhoạch cũng nhấn mạnh, phấn đấu đến năm 2020 hoàn thành 580 km đường caotốc; đưa vào cấp kỹ thuật hệ thống đường tỉnh và mở mới một số tuyến cần thiết;tiếp tục phát triển giao thông nông thôn, 80% đường giao thông nông thôn đượccứng hóa mặt đường Hoàn thành nâng cấp, cải tạo tuyến đường sắt Bắc - Nam vàkhu đầu mối Thành Phố Hồ Chí Minh; nghiên cứu đầu tư xây dựng tuyến đường

sắt cao tốc Bắc - Nam vào thời điểm thích hợp Tập trung xây dựng một số bếncảng nước sâu tại các cụm cảng Vũng Tàu, Ðồng Nai và Thành phố Hồ Chí Minh;hoàn thành di dời các cảng trên sông Sài Gòn Xây dựng và đưa vào khai thác giaiđoạn 1 cảng hàng không quốc tế Long Thành, [8,trang 1] Quyết định của ThủTướng Chính phủ về việc xây dựng đô thị mới Nhơn Trạch tỉnh Đồng Nai đến năm

2020 hướng phát triển đạt tiêu chí của đô thị loại II, [9,trang 1]

2.2.4 Yếu tố về tự nhiên

Yếu tố tự nhiên Việt Nam ảnh hưởng rất quan trọng đến hoạt động khai thác,

sử dụng tài nguyên thiên nhiên Xét trên phạm vi toàn quốc thì nguồn tài nguyênkhoáng sản rất đa dạng và phong phú, từ các loại khoáng sản được khai thác và sửdụng như: đá, cát, sỏi…đến các loại nguyên liệu dùng cho sản xuất vật liệu xâydựng như: xi măng, gạch…Tuy nhiên tài nguyên khoáng sản nước ta có đặc trưng

là phân bố không đều, tập trung chủ yếu ở vùng Tây bắc, Đông bắc, Bắc trung bộ

và vùng đồng bằng Sông Hồng, kế đến là vùng Nam trung bộ, Đông nam bộ nhưĐồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu, vùng Đồng bằng sông Cửu Long thì rấthạn chế chỉ có cát

Đặc biệt Đồng Nai được thiên nhiên ưu đãi về đá như mỏ đá Hoá An-BiênHoà, Hang Nai - Nhơn Trạch Hệ thống giao thông thuận tiện nên việc vận chuyểnđược thuận lợi Nguồn nước ngầm rất phong phú đủ cung cấp cho sản xuất và sinhhoạt trong tỉnh và khu vực Tuy nhiên nguồn tài nguyên này do thiên nhiên manglại nên ngày càng có thể khan hiếm và cạn kiệt, điều này dẫn đến giá cả nguồnnguyên liệu đầu vào ngày càng tăng cao

2.2.5 Yếu tố dân số - lao động

Dân số nước ta hiện nay hơn 88 triệu người, trong đó khu vực nông thônchiếm 77% tổng dân số Tuy nhiên, quá trình đô thị hoá đang diễn ra với tốc độnhanh, chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao, do vậy nhu cầu xây dựngnhà ở, khu chung cư hạ tầng cơ sở tăng theo Cùng với việc phát triển của kinh tế,văn hoá, xã hội của đất nước, Đồng Nai có mật độ dân cư tập trung cao do thu hútnguồn lao động từ nơi khác đến lao động tại các khu công nghiệp Ngoài ra, ĐồngNai là trung tâm thương mại, du lịch, dịch vụ nên tất yếu có nhiều dự án lớn đượctriển khai, điều này có tác động rõ nét đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp

Đồng Nai có tháp dân số trẻ, dân số trong độ tuổi lao động 65,54%, lực lượnglao động có trình độ văn hoá khá, quen với tác phong công nghiệp, cần cù và cầutiến Tỷ lệ lao động được đào tạo trên tổng số lao động đang làm việc khoảng 53%.Hiện nay mức độ thất nghiệp cao, đây là cơ hội cho doanh nghiệp có điều kiệntuyển chọn, thuê lao động có kỹ năng và kinh nghiệm Tuy nhiên việc thu hútnguồn nhân lực có trình độ cao, năng lực và có kinh nghiệm để đáp ứng chiến lượccủa công ty đòi hỏi công ty phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp.

2.2.6 Yếu tố về ỹ thuật công nghệ

Trong những năm gần đây, cùng với sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóađất nước, việc xây dựng kết cấu hạ tầng nhằm phục vụ phát triển kinh tế xã hội ởViệt Nam đã đạt được những bước tiến đáng kể Với những tiến bộ mới về côngnghệ bê tông của các nước trên thế giới và trong khu vực, Việt Nam đã làm chủnhiều công nghệ thi công bê tông tiên tiến trong xây dựng Sự ra đời của các thế hệphụ gia hóa học và phụ gia khoáng mới làm cho tính năng của bê tông ngày càngđược nâng cao và cải thiện Cùng với tiến bộ của ngành chế tạo cơ khí, tự độnghóa, công nghệ thi công bê tông tại Việt Nam đã đạt được các giới hạn mới về tínhnăng của bê tông và năng suất thi công

Nhờ việc tiếp nhận, chuyển giao và ứng dụng kỹ thuật, công nghệ tiên tiếnvào lĩnh vực sản xuất bê tông nên trong trời gian qua đã góp phần cho công tycung cấp sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng và tạo sức cạnh tranh trong kinh doanh

Tóm lại: yếu tố môi trường vĩ mô có tác động chi phối chiến lược kinh doanh

chẳng hạn như chính sách của Nhà nước ngày càng mở rộng đã khuyến khích hoạtđộng sản xuất kinh doanh Đất nước ta đang chuyển mình sang nền kinh tế thịtrường, mức độ đô thị hoá ngày càng cao, do đó nhu cầu cho xây dựng cũng tănglên Thu nhập tăng lên, cuộc sống đầy đủ hơn thì nhu cầu xây dựng những toà nhàcao lớn, các công trình công cộng đòi hỏi phải tăng lên Điều này mở ra một cơ hộikinh doanh lớn cho công ty

2.3 Phân tích môi trường cạnh tranh

2.3.1 Các sản phẩm thay thế mới

Sản xuất bê tông là ngành sản xuất vật liệu xây dựng truyền thống vốn chiếm

tỷ trọng lớn trong các ngành công nghiệp Các sản phẩm thay thế chính là các sản

phẩm được cung cấp ở mức độ công nghệ cao hơn đáp ứng một mức chất lượng tốthơn.

- Bê tông thương phẩm truyền thống có thể được thay thế bởi bê tông chất lượng cao (bê tông ít toả nhiệt, bê tông cường độ sớm, bê tông không co ngót)

- Bê tông nhựa nóng được thay thế bởi bê tông xi măng nhằm hạn chế khíCO2 thải ra và có độ bền hơn (bê tông xanh thân thiện với môi trường)

- Cấu kiện bê tông đúc sẵn được thay thế bởi công nghệ bê tông dự ứng lực

Bê tông xanh thân thiện với môi trường thay thế bê tông nhựa nóng đó là việc

sử dụng bê-tông xi-măng để xây dựng đường giao thông đã và đang được nhiềunước trên thế giới thực hiện, nhất là trên các trục đường giao thông chính và đườngcao tốc Ở Việt Nam chỉ thực hiện ở các tuyến đường nông thôn nhưng hệ thốngđường quốc lộ, đường cao tốc thì vẫn chưa thực sự được áp dụng phổ biến loại vậtliệu này Hiện nay Chính phủ Việt Nam đã có chủ trương chỉ đạo Bộ Giao thôngvận tải chuyển dần sang làm đường bằng bê tông xi măng, đồng thời có cơ chếchính sách khuyến khích việc sử dụng xi măng trong xây dựng các công trình hạtầng kỹ thuật hỗ trợ thay cho nhựa đường đang phải nhập khẩu, qua đó kích cầutiêu thụ xi măng nội địa, [13, trang 1] Nên việc thay thế sản phẩm nhựa nóng bằng

bê tông xi măng chất lượng cao để làm đường giao thông vẫn được coi là rất cótriển vọng

Các sản phẩm thay thế này là những sản phẩm tất yếu sẽ được đưa ra thịtrường trong nay mai để cung cấp cho khách hàng Vì thế, các sản phẩm thay thếmới này gây nên áp lực lớn đối với các sản phẩm truyền thống mà công ty Lê Phanđang cung cấp dù chất lượng tốt nhất

Thành, Công ty Gicogi 16.5, Dic Cửu Long… Việc mua sản phẩm của loại kháchhàng này thường phụ thuộc vào các công trình họ thi công cho các chủ đầu tư baogồm: chủ đầu tư thuộc nguồn vốn ngân sách nhà nước hoặc vốn khác do Nhà nướclàm chủ đầu tư; chủ đầu tư công trình thuộc nguồn vốn chương trình mục tiêu việntrợ vốn ODA hoặc vốn vay các tổ chức tín dụng quốc tế; các hình thức BOT, BTO

và BT; chủ đầu tư thuộc vốn đầu tư tư nhân là loại khách hàng có quy mô nhỏnhưng tiềm năng rất lớn

- Ngoài ra dân cư cũng là khách hàng tiềm năng mà công ty cần quan tâm,dân cư thì ít biết đến công ty Lê Phan cũng như sản phẩm của công ty phục vụ chonhu cầu xây dựng Do đó, cần có biện pháp để đưa thông tin tới dân cư một cách

có hiệu quả

Đối với khách hàng hiện tại, áp lực từ phía họ rất lớn đối với công ty trongviệc cung cấp sản phẩm vì họ có thể sẳn sàng chuyển sang nhà cung cấp khác vớinhiều lý do như giá cả, chất lượng và dịch vụ

2.3.3 Áp lực từ nhà cung cấp

Các nhà cung cấp của công ty bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị,cung cấp vật liệu (cát, đá, xi măng, nhựa đường, bột khoáng, sắt thép, phụ gia…)Máy móc thiết bị của công ty chủ yếu nhập từ nước ngoài như hàn Quốc,Đức, Mỹ, Nhật… họ là những người cung cấp độc quyền máy móc thiết bị Do vậycông ty chịu sức ép từ phía họ rất lớn, họ thường xuyên nâng giá cao hơn giá thịtrường hoặc giao những máy móc thiết bị không đủ chất lượng Hơn nữa, do trình

độ của cán bộ còn hạn chế về công tác nhập hàng, nên trong hợp đồng nhập khẩucác điều khoản chưa được chặt chẽ, chưa có điều kiện ràng buộc nhà cung cấp vìvậy công ty thường phải chịu thiệt thòi

Hiện nay, công ty gặp khó khăn do khan hiếm vật liệu xây dựng như cát, đá,phụ gia chất lượng cao để chế tạo bê tông, nguyên nhân từ trữ lượng các mỏ vậtliệu hay chất lượng vật liệu tại các mỏ không đồng đều ảnh hưởng đến quá trìnhsản xuất và gây khó khăn cho việc kiểm soát chất lượng Về mặt lý thuyết, theo cáctiêu chuẩn vật liệu và quy trình kỹ thuật có nhiều giải pháp pha trộn, chế bị để cảithiện các chỉ tiêu cơ lý của vật liệu trước khi đưa vào trộn, nhưng trên thực tế điềunày rất khó thực hiện do nhiều yếu tố bất cập như: định mức tiêu hao, giá

thành vật liệu chế bị làm cho giá thành nguyên vật liệu đẩy lên cao Do đó, các nhàcung cấp vật liệu xây dựng cát, đá, nhựa đường đạt yêu cầu tiêu chuẩn thường tạosức ép là nâng giá vật liệu lên, hoặc chính quyền tại địa phương có mỏ vật liệu đạtyêu cầu thường tạo ra những thủ tục vướng mắc trong việc khai thác như hiện naytrên địa bàn huyện Nhơn Trạch mỏ đá Hang Nai đã nằm trong tình thế này.

Sự tham gia của các doanh nghiệp ngoài ngành là các đơn vị thi công côngtrình tự sản xuất ra sản phẩm bằng cách đầu tư máy móc, thiết bị về sản xuất tựcung cho mình, đây là những đối thủ rất đáng lo ngại vì họ có thể gia nhập vào thịtrường cung cấp bê tông bất cứ lúc nào Các công ty thi công có khả năng tự sảnxuất như công ty TNHH Một thành viên Nhơn Thành, công ty Xây dựng ĐồngNai, công ty Gicogi 16.5…

Cùng với xu thế mới của hội nhập kinh tế quốc tế, khả năng nhảy vào của cáctập đoàn sản xuất bê tông nước ngoài lớn mạnh Có thể nói đây là đối thủ rất mạnh

về khả năng tài chính cũng như công nghệ

Sự ngấm ngầm liên kết giữa các công ty sản xuất bê tông với nhau, chính vìvậy mà công ty cần chú ý, cần phải dự báo trước được thời điểm các đối thủ tiềm

ẩn nhảy vào ngành nên cần cố gắng giữ vững thị phần

2.3.5 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành

Là công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bê tông trên địa bàn Tỉnh ĐồngNai và một số huyện giáp ranh thuộc tỉnh lân cận Do vậy giới hạn các đối thủ cạnhtranh là các doanh nghiệp sản xuất bê tông các loại tại địa bàn khu vực miền Đôngnam bộ Trong số doanh nghiệp sản xuất, cung cấp sản phẩm bê tông trên khu vựcmiền Đông nam bộ thì đối thủ cạnh tranh chính của công ty là: Công ty

Hociml, Công ty Cổ phần Cấu kiện bê tông Nhơn Trạch 2, Công ty Cổ phần Bêtông Phan Vũ, Công ty Cổ phần DID Đồng Tiến…

Đó là các đơn vị sản xuất có bề dày về thời gian và kinh nghiệm sản xuất,trình độ công nghệ đi trước công ty Lê Phan Các công ty này đều tập trung nângcao năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường đầu tưmáy móc hiện đại; tăng cường đào tạo nâng cao quản trị kinh doanh để nhằm mụcđích giảm giá thành sản phẩm, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm; đồng thờităng cường công tác tiếp thị, quảng cáo, khuếch trương thương hiệu của doanhnghiệp, đây là thế lực cạnh tranh mạnh nhất Mặc dù ra đời sau, nhưng Lê Phan đãchiếm lĩnh được thị phần tại địa bàn, để đảm bảo giữ vững được thị phần này đòihỏi phải có chính sách hợp lý để thích ứng với giai đoạn cạnh tranh mới

2.3.5.1 Thị phần các công ty nắm giữ trên địa bàn

Bảng 2.2: Thị phần sản xuất bê tông của các doanh nghiệp

Thuận IDICO

(Nguồn: Báo cáo thống kê tình hình sản xuất bê tông năm 2012 trên địa bàn)

Nhận xét: Công ty Lê Phan chiếm thị phần lớn nhất trong mảng cung cấp bê

tông nhựa nóng và bê tông thương phẩm

Về sản phẩm cấu kiện bê tông đúc sẵn thì công ty Lê Phan chiếm thị phầnthấp nhất với lý do có ít mẫu mã vì công ty chỉ tập trung cho sản xuất bê tông nhựanóng và bê tông thương phẩm

2.3.5.2 Chiến lược của các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường khu vực

Bảng 2.3: Chiến lược của các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

sản phẩm

- Phát triển bền vững như một thành phần cốt lõi với phương

1 Công ty thức tạo ra giá trị kinh tế gắn liền với những hoạt động vềHolcim lĩnh vực môi trường và xã hội.

- Sản phẩm đa dạng, phù hợp với từng đặc tính của các hạngmục, sản phẩm ổn định và đồng nhất về chất lượng

Công ty Cổ - Luôn quan tâm đến việc đầu tư, xây dựng cơ sở vật chất,phần Cấu kiện chỉnh trang đô thị và xây dựng hạ tầng cho xã hội

2 - Liên kết với các nhà đầu tư khác, không ngừng phát triển,

bê tông Nhơn gây dựng thương hiệu và mang lại hiệu quả cao nhất choTrạch 2 doanh nghiệp

- Làm tốt công tác nộp ngân sách, công tác xã hội từ thiện

- Xây dựng và hoàn thiện cơ chế quản lý điều hành, quản lýCông ty Cổ chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

- Đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ quản lý và xây dựng văn

3 phần DID hoá công ty

- Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, giữ mối quan hệĐồng Tiến

với khách hàng truyền thống

- Từng bước chuyển dịch cơ cấu hoạt động theo hướng đadạng hoá sản phẩm

Công ty Cổ - Phát triển vị thế 1 trong 3 tập đoàn sản xuất bê tông lớn

nhất, đa ngành nghề với sản xuất cấu kiện bê tông là chủ đạo

4 phần Bê tông

và dịch vụ hỗ trợ phục vụ cho sản phẩm chủ đạo

Phan Vũ - Đầu tư vào ngành nghề mới có lợi nhuận cao, phát triển bền

vững, phấn đấu xây dựng Phan Vũ là thương hiệu mạnh

- Củng cố và phát triển dòng sản phẩm cống thoát nước quayCông ty Cổ ép, rung ép và bê tông nhựa nóng chảy

phần Phát triển - Tập trung đầu tư khép kín quy trình công nghệ sản xuất từ

5 nguyên liệu thô đầu vào cho đến sản phẩm hoàn chỉnh phânCường Thuận phối và cung cấp dịch vụ khách hàng

IDICO - Phát triển theo mô hình tập đoàn đa dạng hóa ngành nghề

kinh doanh Thực hiện liên doanh, liên kết với các đối táckinh doanh có tiềm năng

(Nguồn: trang Web của các công ty )

2.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Lê Phan

Qua tham khảo ý kiến chuyên gia cùng với các phân tích đánh giá ở trên, taxem xét ma trận hình ảnh cạnh tranh của Lê Phan tại thị trường Đồng Nai để có thểnhận diện được vị thế của Lê Phan:

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh với các công ty cùng ngành

(Nguồn: tác giả điều tra khảo sát từ các chuyên gia và xây dựng đánh giá)

Nhận xét: Từ kết quả của ma trận trên, ta nhận thấy yếu tố chất lượng sản

phẩm, giá cả cạnh tranh và khả năng đáp ứng tiến độ là 03 yếu tố quan trọng quyếtđịnh sự thành công của công ty với mức độ quan trọng là 0,15 Tiếp theo là các yếu

tố đa dạng về sản phẩm, năng lực sản xuất và hoạt động marketing Qua bảng matrận hình ảnh cạnh tranh với số điểm của công ty Lê Phan là 2,95 cho thấy sứccạnh tranh còn yếu so với công ty Cổ phần Cấu kiện Bê tông Nhơn Trạch

2 là 3,25

2.3.7 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

Luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia: tác giả đã lấy ý kiến, đánh giácủa các chuyên gia có am hiểu, nhiều kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất bê tông đểđánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bên ngoài và cho điểm phân loại đánh