Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sátquá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngăn sách
Khái niệm và mục tiêu của quản lý dự án đầu tư
1.1.1 Khái niệm quản lý dự án đầu tư
Phương pháp quản lý dự án, lần đầu tiên được áp dụng trong lĩnh vực quân sự của Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ 20, đã nhanh chóng mở rộng ra các lĩnh vực kinh tế, quốc phòng và xã hội Sự phát triển mạnh mẽ của phương pháp này được thúc đẩy bởi hai yếu tố chính: nhu cầu ngày càng cao về hàng hóa và dịch vụ phức tạp, chất lượng cao trong khi khách hàng ngày càng trở nên khó tính, cùng với sự gia tăng kiến thức của con người về tự nhiên, xã hội, kinh tế và kỹ thuật.
Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch và điều phối thời gian, nguồn lực để giám sát sự phát triển của dự án Mục tiêu là đảm bảo hoàn thành dự án đúng hạn, trong phạm vi ngân sách và đạt yêu cầu về kỹ thuật, chất lượng sản phẩm dịch vụ Việc này được thực hiện bằng các phương pháp và điều kiện tối ưu nhất.
1.1.2 Mô hình quản lý thực hiện dự án đầu tư
Quản lý dự án bao gồm ba giai đoạn chính: lập kế hoạch, điều phối thực hiện và giám sát Giai đoạn lập kế hoạch tập trung vào việc xác định mục tiêu và lập lịch trình, trong khi điều phối thực hiện chủ yếu liên quan đến việc quản lý tiến độ thời gian và chi phí Cuối cùng, việc giám sát các công việc dự án đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Lập kế hoạch là giai đoạn quan trọng trong việc xây dựng mục tiêu và xác định công việc cần thực hiện, đồng thời dự tính nguồn lực cần thiết cho dự án Quá trình này phát triển một kế hoạch hành động thống nhất, có thể biểu diễn dưới dạng sơ đồ hệ thống hoặc theo các phương pháp lập kế hoạch truyền thông Tiếp theo, điều phối thực hiện dự án bao gồm phân phối nguồn lực như tiền vốn, lao động và thiết bị, với trọng tâm là quản lý tiến độ thời gian Giai đoạn này chi tiết hóa lịch trình cho từng công việc và toàn bộ dự án, xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc, từ đó bố trí nguồn lực một cách hợp lý.
Giám sát là quá trình theo dõi và kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình thực hiện và báo cáo hiện trạng Đồng thời, công tác đánh giá dự án giữa kỳ và cuối kỳ cũng được thực hiện để tổng kết, rút kinh nghiệm và đưa ra kiến nghị cho các giai đoạn tiếp theo của dự án.
Quá trình quản lý dự án bao gồm các giai đoạn quan trọng, bắt đầu từ việc lập kế hoạch, tiếp theo là thực hiện và giám sát, và cuối cùng là phản hồi để tái lập kế hoạch dự án Chu trình này tạo ra một mô hình năng động, giúp cải thiện hiệu quả trong quản lý dự án.
1.1.3 Mục tiêu của quản lý dự án đầu tư
Mục tiêu chính của quản lý dự án là hoàn thành công việc theo yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong giới hạn ngân sách và thời gian cho phép Ba mục tiêu này có mối liên hệ chặt chẽ và có thể được biểu diễn qua một công thức toán học.
P: Mức độ hoàn thành công việc (kết quả)
Chi phí dự án phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc, thời gian thực hiện và phạm vi dự án Khi chất lượng công việc tốt hơn, thời gian kéo dài và phạm vi mở rộng, chi phí sẽ tăng lên Nếu thời gian thực hiện kéo dài và giá nguyên vật liệu tăng, chi phí cho nguyên vật liệu cũng sẽ gia tăng Thêm vào đó, việc kéo dài thời gian có thể dẫn đến hiệu suất làm việc kém do nhân viên mệt mỏi, thời gian chờ đợi và thời gian máy chết tăng, từ đó phát sinh thêm chi phí Ngoài ra, chi phí lãi vay ngân hàng và chi phí gián tiếp cho bộ phận cũng sẽ tăng theo thời gian, và có thể phát sinh tiền phạt nếu dự án không hoàn thành đúng tiến độ theo hợp đồng.
Ba yếu tố thời gian, chi phí và mức độ hoàn thiện công việc có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Tầm quan trọng của từng yếu tố này có thể thay đổi tùy theo từng dự án và từng giai đoạn trong cùng một dự án Tuy nhiên, để đạt được kết quả tốt cho các mục tiêu này, việc cân nhắc và điều chỉnh hợp lý là rất cần thiết.
Trong quản lý dự án, việc đánh đổi mục tiêu là một kỹ năng quan trọng, diễn ra khi một hoặc hai mục tiêu bị hy sinh để tối ưu hóa mục tiêu còn lại trong điều kiện thời gian và không gian cho phép Nếu dự án thực hiện theo kế hoạch, không cần phải đánh đổi; tuy nhiên, sự thay đổi trong quá trình thực hiện thường xảy ra do nhiều nguyên nhân khác nhau Đánh đổi mục tiêu ảnh hưởng đến kết quả thực hiện các mục tiêu khác và cần dựa trên các điều kiện hay ràng buộc nhất định Có ba tình huống đánh đổi thường gặp: tình huống A chỉ có một trong ba mục tiêu cố định, tình huống B có hai mục tiêu cố định và tình huống C là trường hợp tuyệt đối khi cả ba mục tiêu đều cố định hoặc cùng thay đổi.
Bảng 1.1 Các tình huống đánh đổi Loại tình huống Ký hiệu
Thời gian Chi phí Hoàn thiện
A1 Cố định Thay đổi Thay đổi
A2 Thay đổi Cố định Thay đổi
A3 Thay đổi Thay đổi Cố định
B B 1 Cố định Cố định Thay đổi
B2 Cố định Thay đổi Cố định
B3 Thay đổi Cố định Cố định
C Cl Cố định Cố định Cố định
C2 Thay đổi Thay đổi Thay đổi
1.1.4 Lĩnh vực quản lý dự án
Quản lý dự án bao gồm chín lĩnh vực chính cần được xem xét và nghiên cứu, theo Viện Nghiên cứu Quản trị Dự án Quốc tế (PMI).
Lập kế hoạch tổng quan cho dự án là quá trình tổ chức và chi tiết hóa các mục tiêu thành những công việc cụ thể, nhằm đảm bảo sự kết hợp chính xác và đầy đủ giữa các lĩnh vực quản lý khác nhau.
Quản lý phạm vi dự án là quá trình xác định và giám sát mục đích, mục tiêu của dự án Điều này bao gồm việc xác định các công việc cần thực hiện trong dự án, cũng như phân biệt rõ ràng những công việc nào không thuộc phạm vi dự án.
Quản lý thời gian là quá trình lập kế hoạch, phân bổ và theo dõi tiến độ để đảm bảo hoàn thành dự án đúng hạn Nó xác định thời gian cần thiết cho từng công việc, thời điểm bắt đầu và kết thúc, cũng như thời gian hoàn thành toàn bộ dự án.
Quản lý chi phí dự án là quá trình dự toán và giám sát chi phí thực hiện theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án Điều này bao gồm tổ chức, phân tích dữ liệu và báo cáo thông tin liên quan đến chi phí, nhằm đảm bảo hiệu quả tài chính trong quá trình thực hiện dự án.
Nguyên tắc và phương pháp quản lý dự án đầu tư
1.3.1 Nguyên tắc quản lý dự án đầu tư
Nhà nước có trách nhiệm thống nhất quản lý đầu tư xây dựng cho tất cả các thành phần kinh tế, đảm bảo phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển kinh tế xã hội Quản lý này bao gồm quy hoạch và kế hoạch phát triển ngành, lãnh thổ, đô thị và nông thôn, cũng như quy chuẩn và tiêu chuẩn xây dựng Bên cạnh đó, việc lựa chọn công nghệ, sử dụng đất đai và tài nguyên, bảo vệ môi trường sinh thái, thiết kế kỹ thuật, kiến trúc, xây lắp, bảo hiểm và bảo hành công trình cũng nằm trong phạm vi quản lý Đối với các dự án sử dụng vốn ngân sách, Nhà nước còn quản lý các yếu tố thương mại, tài chính và hiệu quả kinh tế của dự án.
Để đảm bảo thành công trong đầu tư xây dựng, cần tuân thủ đúng trình tự gồm ba giai đoạn: chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư và kết thúc xây dựng, đưa dự án vào khai thác sử dụng.
Cần phân định rõ ràng giữa chức năng quản lý Nhà nước ở tầm vĩ mô và chức năng quản lý vi mô tại cơ sở, cũng như giữa chức năng quản lý Nhà nước và quản lý sản xuất kinh doanh Đồng thời, cần quy định cụ thể trách nhiệm của các cơ quan quản lý Nhà nước, chủ đầu tư, tổ chức tư vấn và doanh nghiệp liên quan trong quá trình thực hiện đầu tư.
1.3.2 Các phương pháp quản lý dự án đầu tư
Phương pháp giáo dục trong lĩnh vực đầu tư bao gồm việc giáo dục về thái độ lao động, ý thức kỷ luật, và tinh thần trách nhiệm Điều này không chỉ khuyến khích sự sáng tạo mà còn kích thích đam mê và hăng hái trong lao động Ngoài ra, việc giáo dục về tâm lý tình cảm lao động và giữ gìn uy tín với người tiêu dùng cũng rất quan trọng Những yếu tố này đặc biệt cần thiết do đặc điểm của hoạt động đầu tư, nơi đòi hỏi tính tự giác cao để đảm bảo chất lượng công trình và tránh tình trạng lãng phí do làm lại.
Phương pháp hành chính là công cụ quản lý quan trọng trong cả lĩnh vực xã hội và kinh tế, cho phép chủ thể quản lý tác động trực tiếp đến đối tượng thông qua các văn bản, chỉ thị và quy định tổ chức Ưu điểm của phương pháp này là khả năng giải quyết nhanh chóng các vấn đề cụ thể, tuy nhiên, nó cũng có thể dẫn đến tình trạng quan liêu và cồng kềnh trong bộ máy hành chính Trong quản lý, phương pháp hành chính được thể hiện qua hai khía cạnh: mặt tĩnh, với các tác động ổn định về tổ chức thông qua việc thể chế hoá và tiêu chuẩn hoá, và mặt động, thể hiện qua sự điều khiển tức thời khi phát sinh các vấn đề cần giải quyết.
Phương pháp kinh tế trong quản lý đầu tư là sự tác động của chủ thể quản lý vào đối tượng quản lý thông qua các chính sách và đòn bẩy kinh tế như tiền lương, tiền thưởng, và thuế Khác với phương pháp hành chính dựa vào mệnh lệnh, phương pháp này hướng dẫn và kích thích hành vi của các đối tượng tham gia đầu tư nhằm đạt được mục tiêu của nền kinh tế xã hội Nó chủ yếu dựa vào lợi ích kinh tế của các bên tham gia, kết hợp hài hòa lợi ích của Nhà nước, xã hội với lợi ích của tập thể và cá nhân người lao động trong lĩnh vực đầu tư.
Việc vận dụng tổng hợp các phương pháp quản lý trong hoạt động đầu tư giúp nâng cao hiệu quả quản lý Để đạt được hiệu quả tối ưu, bên cạnh các biện pháp định tính, cần áp dụng các biện pháp định lượng, đặc biệt là phương pháp toán kinh tế Phương pháp toán kinh tế, bao gồm toán thống kê và mô hình toán kinh tế, đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý hoạt động đầu tư một cách hiệu quả.
1.3.3 Một số công cụ quản lý dự án đầu tư
Hệ thống luật liên quan đến hoạt động đầu tư bao gồm nhiều lĩnh vực như luật đầu tư, luật công ty, luật xây dựng, luật đất đai, luật bảo vệ môi trường, luật lao động, luật bảo hiểm, luật thuế và luật phá sản Ngoài ra, còn có các văn bản dưới luật quy định về quản lý hoạt động đầu tư, bao gồm quy chế quản lý tài chính, vật tư, thiết bị, lao động, tiền lương, cũng như việc sử dụng đất đai và tài nguyên thiên nhiên.
Các chính sách và đòn bẩy kinh tế bao gồm giá cả, tiền lương, xuất khẩu, thuế, tài chính tín dụng, tỷ giá hối đoái, cùng với các biện pháp thưởng phạt kinh tế và khuyến khích đầu tư, đều đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh và phát triển nền kinh tế Những quy định về chế độ hạch toán kế toán và phân phối thu nhập cũng góp phần không nhỏ vào việc quản lý và tối ưu hóa nguồn lực kinh tế.
- Các định mức và tiêu chuẩn quan trọng có liên quan đến lợi ích của toàn xã hội.
- Quy hoạch tổng thể và chi tiết của ngành và địa phương về đầu tư và xây dựng.
- Các kế hoạch định hướng và kế hoạch trực tiếp về đầu tư.
- Danh mục các dự án đầu tư.
- Các hợp đồng ký kết với các cá nhân và đơn vị hoàn thành các công việc của quá trình thực hiện dự án.
- Tài liệu phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đầu tư.
- Các thông tin về tình hình cung cầu, kinh nghiệm quản lý, giá cả, luật pháp của Nhà nước và các vấn đề có liên quan đến đầu tư.
1.3.4 Phương tiện quản lý dự án đầu tư Để quản lý hoạt động đầu tư, ngoài việc phải sử dụng các công cụ trên đây phải có các phương tiện quản lý Trong điều kiện tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện nay, các nhà quản lý đầu tư sử dụng rộng rãi hệ thống lưu trữ và xử lý thông tin hiện đại (cả phần cứng về phần mềm), hệ thống bưu chính viễn thông, thông tin liên lạc, các phương tiện đi lại trong quá trình điều hành và kiểm tra hoạt động của từng dự án đầu tư.
[1] Từ Quang Phương, Giáo trình quản lý dự án đầu tư, NXB Lao Động Xã Hội, 2005.
[2] Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Kỹ năng xúc tiến đầu tư, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2003.
D CÂU HỎI, BÀI TẬP, NỘI DUNG ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN
1 Mô tả ngắn gọn những đặc điểm chủ yếu của một dự án đầu tư Lấy một ví dụ cụ thể để phân tích những đặc điểm này.
2 Phân tích mốỉ quan hệ giữa ba mục tiêu cơ bản của quản lý dự án: chi phí, thòi gian và mức độ hoàn thiện Lấy ví dụ cụ thể để minh hoạ cho các tình huống phân tích đánh đổi (hoặc không đánh đổi) mục tiêu.
3 Trình bày ưu điểm và nhược điểm của phương pháp quản lý dự án.
4 Hãy phân biệt những điểm khác nhau chủ yếu giữa quản lý dự án với quản lý quá trình sản xuất liên tục của doanh nghiệp.
5 Giả định Anh (Chị) được giao nhiệm vụ tham gia ban quản lý dự án "Đầu tư phát triển sản phẩm mới của 'doanh nghiệp" Hãy xây dựng kế hoạch quản lý những công việc chính đối với dự án này.
6 Bình luận ý kiến "Quản lý dự án là việc chuyển quyền lực từ nhà quản lý dây chuyền sang nhà quản lý dự án".
Trong tình huống được phân công phụ trách dự án BM kéo dài một năm, việc lùi thời điểm bắt đầu từ tháng 2 sang tháng 4 do thiếu tài chính sẽ ảnh hưởng lớn đến tiến độ thời gian Tuy nhiên, thời gian kết thúc dự án không thay đổi, điều này có thể dẫn đến áp lực tăng cao về chi phí và chất lượng Do đó, khả năng đánh đổi lớn nhất trong trường hợp này là tiến độ thời gian, chi phí và chất lượng, tức là cả ba yếu tố a, b, c đều bị ảnh hưởng.
Nhà máy A đang triển khai dự án thay thế máy chế biến chè đen cũ bằng 6 chiếc máy mới với tổng chi phí 2 triệu USD Dự án yêu cầu lắp đặt và chạy thử đúng hạn để đưa vào dây chuyền sản xuất sau 6 tháng Phó Giám đốc nhà máy muốn dành nhiều thời gian quản lý dự án quan trọng này, nhưng ông hiện đang là Chủ nhiệm của ba dự án khác Ông có ba lựa chọn: trực tiếp làm Chủ nhiệm dự án, cử cán bộ dưới quyền quản lý, hoặc thuê công ty bán máy để quản lý lắp đặt với giá ưu đãi.
Câu hỏi: Anh (Chị) lựa chọn giải pháp nào để thực hiện dự án trong 3 giải pháp trên?
Vì sao? Nếu dự án thuộc loại nhỏ (khoảng 40.000$) thì sự lựa chọn có thay đổi không?
Bà Hằng, Giám đốc Công ty Bánh kẹo HH, vừa hoàn thành khóa đào tạo 2 ngày về quản lý dự án Trước tình hình khó khăn của công ty, bà rất mong muốn áp dụng các kỹ thuật mới để giải quyết vấn đề hiện tại.
Khái niệm và mục đích của quản lý thời gian và tiến độ dự án đầu tư
Quản lý thời gian và tiến độ dự án là quá trình thiết lập mạng công việc, xác định thời gian thực hiện cho từng nhiệm vụ và toàn bộ dự án Quá trình này cũng bao gồm việc theo dõi tiến trình thực hiện các công việc dựa trên nguồn lực có sẵn và các yêu cầu về chất lượng đã được xác định.
2.1.2 Mục đích của quản lý thời gian
Quản lý thời gian nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng hạn, trong phạm vi ngân sách và nguồn lực cho phép, đồng thời đáp ứng các yêu cầu về chất lượng đã được xác định.
2.1.3 Mục đích của quản lý tiến độ dự án đầu tư
Quản lý thời gian là yếu tố then chốt trong việc giám sát chi phí và các nguồn lực cần thiết cho dự án Trong môi trường dự án, chức năng này trở nên quan trọng hơn so với kinh doanh thông thường do sự kết hợp phức tạp và liên tục giữa các công việc, đặc biệt khi dự án cần đáp ứng thời hạn cụ thể từ khách hàng.
Mạng công việc
2.2.1 Khái niệm và tác dụng
Mạng công việc là kỹ thuật trình bày kế hoạch tiến độ thông qua sơ đồ, thể hiện mối quan hệ liên tục giữa các công việc đã được xác định về thời gian và thứ tự thực hiện Nó là sự kết nối giữa các công việc và sự kiện, giúp quản lý hiệu quả tiến độ dự án.
2.2.1.1 Tác dụng của mạng công việc
Mạng công việc có những tác dụng chủ yếu sau:
+ Phản ánh mối quan hệ tương tác giữa các nhiệm vụ, các công việc của dự án.
Xác định ngày bắt đầu và ngày kết thúc của dự án là bước quan trọng để thiết lập thời hạn hoàn thành Dựa trên thông tin này, cần xác định các công việc găng và đường găng của dự án để đảm bảo tiến độ thực hiện được duy trì hiệu quả.
+ Là cơ sở để tính toán thời gian dự trữ của các sự kiện, các công việc.
Nó giúp xác định các công việc cần thực hiện kết hợp để tiết kiệm thời gian và nguồn lực, cũng như những công việc có thể thực hiện đồng thời nhằm đạt được mục tiêu hoàn thành dự án đúng hạn.
Lập kế hoạch, kiểm soát và theo dõi tiến độ dự án là những bước quan trọng trong quản lý dự án Để xây dựng một mạng công việc hiệu quả, cần xác định mối quan hệ phụ thuộc giữa các nhiệm vụ trong dự án Các loại quan hệ phụ thuộc chính giữa các công việc dự án cần được làm rõ để đảm bảo sự thành công của kế hoạch.
Phụ thuộc bắt buộc là mối quan hệ không thể tránh khỏi giữa các công việc trong dự án, thường liên quan đến yếu tố kỹ thuật và giới hạn về nguồn lực vật chất Chẳng hạn, công việc xây tường nhà chỉ có thể thực hiện sau khi hoàn thành việc đổ móng Thời gian xây tường sẽ là 2 ngày nếu có 4 thợ xây, nhưng sẽ kéo dài hơn nếu chỉ có 2 người thực hiện.
Phụ thuộc tuỳ ý là mối quan hệ do nhóm quản lí dự án xác định, dựa trên hiểu biết thực tiễn về các lĩnh vực kinh tế, xã hội và kỹ thuật liên quan đến dự án Mối quan hệ này được xây dựng trên cơ sở đánh giá đúng các rủi ro và có giải pháp điều chỉnh phù hợp Ví dụ, công việc B có thể thực hiện sau công việc A khi A đã hoàn thành, hoặc có thể được thực hiện song song với công việc A, tùy thuộc vào sự bố trí của cán bộ quản lý dự án.
Phụ thuộc bên ngoài trong quản lý dự án là mối quan hệ giữa các công việc của dự án và các yếu tố không thuộc dự án, thể hiện qua sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến tiến độ thực hiện công việc Chẳng hạn, thời tiết xấu như mưa có thể làm gián đoạn công việc xây dựng tường nhà Một ví dụ khác là việc lắp đặt hệ thống điện nước cho tòa nhà vừa hoàn thành phần thô, điều này phụ thuộc vào tiến độ cung ứng vật tư từ phòng vật tư kỹ thuật của Tổng công ty, nơi có nhiệm vụ cung cấp đầy đủ vật tư cho các dự án.
2.2.2 Sơ đồ mạng công việc Để xây dựng mạng công việc cần xác định mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các công việc của dự án Có một số loại quan hệ phụ thuộc chủ yếu giữa các công việc dự án như sau:
Phụ thuộc bắt buộc là mối quan hệ không thể thay đổi giữa các công việc trong dự án, chủ yếu liên quan đến yếu tố kỹ thuật và giới hạn nguồn lực vật chất Chẳng hạn, công việc xây tường nhà không thể tiến hành nếu móng nhà chưa hoàn thành Thời gian xây tường sẽ kéo dài 2 ngày với 4 thợ xây, nhưng sẽ lâu hơn nếu chỉ có 2 người thực hiện.
Phụ thuộc tuỳ ý là mối quan hệ được xác định bởi nhóm quản lí dự án dựa trên hiểu biết thực tiễn về các lĩnh vực kinh tế, xã hội và kĩ thuật liên quan Mối quan hệ này yêu cầu đánh giá chính xác các rủi ro và có giải pháp điều chỉnh phù hợp Ví dụ, công việc B có thể thực hiện sau công việc A hoặc song song với A, tùy thuộc vào sự bố trí của cán bộ quản lý dự án.
Phụ thuộc bên ngoài là mối quan hệ giữa các công việc trong dự án và các yếu tố không thuộc dự án, ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện Chẳng hạn, thời tiết xấu như mưa có thể làm gián đoạn công việc xây dựng tường nhà Ngoài ra, việc lắp đặt điện nước cho tòa nhà vừa xây xong cũng phụ thuộc vào tiến độ cung ứng vật tư từ phòng vật tư kỹ thuật của tổng công ty, đảm bảo cung cấp đầy đủ vật tư cho các dự án.
2.2.3 Phương pháp biểu diễn mạng công việc
Có hai phương pháp chính để biểu diễn mạng công việc: phương pháp “đặt công việc trên mũi tên” (AOA - Activities on Arrow) và phương pháp “đặt công việc trong các nút” (AON - Activities on Node) Cả hai phương pháp này đều tuân theo nguyên tắc rằng để bắt đầu một công việc mới, các công việc trước đó phải được hoàn thành Các mũi tên trong biểu đồ được vẽ từ trái sang phải, thể hiện mối quan hệ logic giữa các công việc, tuy nhiên, độ dài của mũi tên không phản ánh thời gian thực hiện.
Xây dựng mạng công việc theo AOA dựa trên một số khái niệm sau:
Công việc trong một dự án là những nhiệm vụ cụ thể cần thực hiện, bao gồm các hoạt động đòi hỏi thời gian, nguồn lực và chi phí để hoàn thành.
- Sự kiện là điểm chuyển tiếp, đánh dâu một hay một nhóm công việc đã hoàn thành và khỏi đầu của một hay một nhóm công việc kế tiếp.
- Đường là sự kết nốì liên tục các công việc theo hướng đi của mũi tên, tính từ sự kiện đầu đến sự kiện cuối.
Phương pháp AOA (Activity on Arrow) trong xây dựng mạng công việc dựa trên nguyên tắc sử dụng mũi tên có hướng để biểu diễn các công việc, với mỗi công việc được thể hiện giữa hai sự kiện Để đảm bảo tính logic, cần xác định rõ trình tự thực hiện và mối quan hệ giữa các công việc, bao gồm công việc nào phải thực hiện trước, công việc nào thực hiện sau, và những công việc có thể thực hiện đồng thời Mạng công việc theo AOA là sự kết nối liên tục giữa các sự kiện và công việc, giúp xác định rõ ràng các yếu tố này, đồng thời được áp dụng trong kỹ thuật PERT Tuy nhiên, việc vẽ sơ đồ mạng công việc theo phương pháp AOA thường gặp khó khăn và có thể tốn nhiều thời gian.
Xây dựng mạng công việc theo phương pháp AON cần đảm bảo các nguyên tắc:
Các công việc được trình bày trong một hình chữ nhật, bao gồm thông tin như tên công việc, ngày bắt đầu, ngày kết thúc và độ dài thời gian thực hiện.
Thứ hai, các mũi tên chỉ thuần tuý xác định thứ tự trước sau của các công việc.
Kỹ thuật PERT và CPM
Kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án (PERT) cùng với phương pháp đường găng (CPM) là hai công cụ quan trọng trong quản lý tiến độ dự án PERT lần đầu tiên được áp dụng bởi hải quân Mỹ vào năm 1958 để lập kế hoạch cho chương trình phát triển tên lửa xuyên lục địa, với sự tham gia của khoảng 200 nhà cung ứng và 9000 nhà thầu Ban đầu, dự án dự kiến kéo dài 7 năm, nhưng nhờ vào việc áp dụng các kỹ thuật quản lý dự án hiệu quả, thời gian thực hiện đã được rút ngắn xuống còn chỉ 4 năm.
Phương pháp đường găng (CPM) được phát triển bởi Công ty Dupont và Remington Rand nhằm hỗ trợ quản lý xây dựng và bảo trì các nhà máy hóa chất Mặc dù PERT và CPM có những điểm khác biệt, như PERT sử dụng lý thuyết xác suất để xác định thời gian thực hiện công việc, trong khi CPM dựa trên ước lượng thời gian xác định, cả hai đều thể hiện mối quan hệ liên tục giữa các công việc và dẫn đến tính toán đường găng, đồng thời chỉ ra thời gian dự trữ của các công việc Do đó, trong tài liệu, người ta thường nhắc đến cả hai phương pháp (PERT/CPM) khi bàn về quản lý tiến độ Bài viết này sẽ giới thiệu những nội dung cơ bản và ưu điểm nổi bật của hai phương pháp mà không đi sâu vào sự khác biệt trong quá trình sử dụng.
Về phương pháp thực hiện, có 6 bước cơ bản được áp dụng chung cho cả PERT và CPM:
1 Xác định các công việc (nhiệm vụ) cần thực hiện của dự án.
2 Xác định mốì quan hệ và trình tự thực hiện các công việc.
3 Vẽ sơ đồ mạng công việc.
4 Tính toán thời gian và chi phí ưốc tính cho từng công việc dự án.
5 Xác định thời gian dự trữ của các công việc và sự kiện.
2.3.1 Xây dựng sơ đồ PERT/CPM
PERT là một mạng lưới công việc bao gồm các sự kiện và nhiệm vụ, trong đó phương pháp AOA thể hiện mỗi công việc bằng một đoạn thẳng nối hai đỉnh (sự kiện) với mũi tên chỉ hướng Các sự kiện được biểu diễn bằng vòng tròn (nút) và được đánh số liên tục từ trái sang phải và từ trên xuống dưới, đảm bảo rằng đầu mũi tên luôn có số lớn hơn đuôi mũi tên Sơ đồ PERT có một điểm bắt đầu (sự kiện đầu) và một điểm kết thúc (sự kiện cuối).
Khi thiết lập sơ đồ mạng, việc sử dụng biến giả cần được chú ý cẩn thận để tránh sai sót trong vẽ sơ đồ, điều này có thể dẫn đến những sai lệch trong quản lý dự án như quản lý nhân lực và chi phí Dưới đây là một số trường hợp thường gặp khi xây dựng sơ đồ mạng công việc có sử dụng biến giả mà dễ bị sai sót.
Đánh số các sự kiện đúng thứ tự là rất quan trọng để sắp xếp công việc và phân bổ nguồn lực trong dự án một cách hiệu quả Để thực hiện việc này trong sơ đồ PERT, cần tuân thủ nguyên tắc đánh số từ trên xuống dưới và từ trái qua phải.
+ Sự kiện ở đầu mũi tên mang số lớn hơn sự kiện ở đuôi mũi tên.
Khi xảy ra sự kiện với nhiều mũi tên hướng đến, cần quay về và đánh số các sự kiện bình thường nằm trên các đường khác Chỉ nên đánh số các sự kiện có nhiều mũi tên đến khi các sự kiện cuối cùng của những mũi tên này đã được đánh số.
2.3.2 Phương pháp dự tính thời gian cho từng công việc Để dự tính thòi gian thực hiện từng công việc một cách có căn cứ khoa học, có thể thực hiện các bước sau:
+ Xây dựng các giả thiết liên quan đến nguồn lực, đến hoàn cảnh tác động bình thường.
+ Dự tính thời gian thực hiện công việc dựa vào nguồn lực có thể huy động trong kế hoạch.
+ Xác định tuyến găng và độ co dãn thời gian của từng công việc.
+ So sánh thời gian hoàn thành theo dự tính với mốc thời hạn cho phép.
+ Điều chỉnh các yêu cầu nguồn lực khi cần thiết.
2.4 Phương pháp biểu đồ GANTT
2.4.1 Khái niệm và cấu trúc của GANTT
Biểu đồ GANTT, được giới thiệu vào năm 1917 bởi Henry Gantt, là công cụ hiệu quả để trình bày tiến trình thực hiện và kế hoạch của các công việc trong dự án theo thứ tự thời gian Mục tiêu chính của biểu đồ GANTT là xác định tiến độ hợp lý cho các công việc khác nhau, dựa trên độ dài công việc, các điều kiện ràng buộc và thời hạn cần tuân thủ.
Cấu trúc của biểu đồ:
+ Cột dọc trình bày công việc Thời gian thực hiện từng công việc được trình bày trên trục hoành.
Mỗi đoạn thẳng đại diện cho một công việc, với độ dài của đoạn thẳng tương ứng với thời gian thực hiện công việc đó Vị trí của đoạn thẳng thể hiện mối quan hệ thứ tự giữa các công việc, cho thấy công việc nào cần hoàn thành trước và công việc nào sẽ theo sau.
2.4.2 Tác dụng và hạn chế của GANTT
Biểu đồ Gantt có một số tác dụng chính sau:
Biểu đồ GANTT là một phương pháp hiệu quả giúp người dùng dễ dàng theo dõi tiến độ và tình trạng thực tế của từng công việc, đồng thời cung cấp cái nhìn tổng quan về toàn bộ dự án.
+ Dễ xây dựng, do đó, nó được sử dụng khá phổ biến.
Biểu đồ cho thấy tình hình thực hiện công việc, từ đó giúp đánh giá tốc độ và tính liên tục của chúng Dựa trên thông tin này, cần có các biện pháp để đẩy nhanh tiến trình, tái sắp xếp công việc và phân bổ lại nguồn lực hợp lý nhằm đảm bảo hiệu quả trong sử dụng tài nguyên.
+ Biểu đồ thường có một số ký hiệu riêng để nhân mạnh những mốc thòi gian quan -trọng, những vấn để liên quan đặc biệt đến các công việc.
Biểu đồ GANTT là công cụ quan trọng trong việc phân phối và lựa chọn phương pháp phân bổ nguồn lực hiệu quả cho dự án Khi bố trí nguồn lực, có thể sử dụng hai loại biểu đồ GANTT: sơ đồ thời gian bắt đầu sớm nhất (ES) và sơ đồ thời gian triển khai muộn nhất (LS) Dựa trên hai biểu đồ này, người quản lý dự án có thể chọn ra phương án phân bổ nguồn lực hợp lý nhất.
Đối với các dự án phức tạp với hàng trăm công việc, biểu đồ GANTT thường không thể hiện đầy đủ và chính xác mối quan hệ cũng như sự tương tác giữa các nhiệm vụ Trong nhiều trường hợp, việc điều chỉnh biểu đồ GANTT gặp khó khăn và phức tạp, gây trở ngại cho quá trình thực hiện dự án.
+ Khó nhận biết công việc nào tiếp theo công việc hào khi biểu đồ phản ánh quá nhiều công việc liên tiếp nhau.
2.4.3 Quan hệ giữa PERT và GANTT
Biểu đồ GANTT mang lại nhiều lợi thế, vì vậy trong nhiều trường hợp, người ta thường chuyển từ PERT sang GANTT để thuận tiện cho việc quản lý và theo dõi tiến độ dự án Việc chuyển đổi từ sơ đồ PERT sang biểu đồ GANTT có thể thực hiện trực tiếp hoặc thông qua việc điều chỉnh biểu đồ PERT/CPM.
Biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh có hình dạng tương tự như biểu đồ GANTT nhưng có những đặc điểm riêng biệt Nó bao gồm nhiều điểm nút hơn, với mỗi công việc bắt đầu và kết thúc tại các nút khác nhau, cho phép một sự kiện xuất hiện nhiều lần Các mũi tên trong biểu đồ sử dụng phương pháp AOA để thể hiện công việc, với độ dài mũi tên (đoạn tô đậm) phản ánh thời gian thực hiện công việc Ngoài ra, các đoạn đứt nét trên mũi tên thể hiện thời gian dự trữ của các công việc đó.
Khái niệm, tác dụng và đặc điểm của dự toán ngân sách
Dự toán ngân sách được thực hiện đồng thời với việc dự tính thời gian của dự án, bao gồm việc xây dựng cơ cấu phân tách công việc (WBS) và xác định các nguồn lực vật chất cần thiết như nhân lực, thiết bị và nguyên liệu cho từng công việc.
Dự toán ngân sách dự án là kế hoạch phân bổ nguồn quỹ cho các hoạt động của dự án, nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu về chi phí, chất lượng và tiến độ.
3.1.1.2 Phân loại dự toán ngân sách dư án
Ngân sách của một đơn vị được phân loại dựa trên tính chất hoạt động thành hai loại chính: ngân sách dự án và ngân sách cho các hoạt động không theo dự án.
Ngân sách dự án là bản kế hoạch chi tiết về thu chi cho một hoặc nhiều dự án, được phân bổ theo các khoản mục và công việc cụ thể của dự án.
Ngân sách cho các hoạt động không theo dự án thể hiện các khoản chi và thu khác của tổ chức, liên quan đến hoạt động của các phòng chức năng và các hoạt động thường nhật của tổ chức.
* Căn cứ vào thời gian, ngân sách được chia thành ngăn sách dài hạn và ngân sách ngắn hạn.
Ngân sách dài hạn là tổng ngân sách dự kiến cho các hoạt động của tổ chức trong nhiều năm, xác định ngân sách cho toàn bộ vòng đời dự án Đối với các doanh nghiệp theo mô hình chức năng, ngân sách thường được xác định dựa trên mục tiêu bán hàng Việc lập ngân sách giúp cán bộ quản lý dự án cụ thể hóa mục tiêu dài hạn, xây dựng kế hoạch thực hiện và phân bổ nguồn lực cần thiết Thông qua việc so sánh chi phí và kết quả, họ có thể kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động dự án, đồng thời điều chỉnh ngân sách để phù hợp với mục tiêu và nguồn lực hiện có.
Ngân sách ngắn hạn là phiên bản cụ thể của ngân sách dài hạn, thường được cập nhật theo quý hoặc tháng Nó được xây dựng để phục vụ cho các nhiệm vụ và công việc cần hoàn thành trong từng giai đoạn Kế hoạch ngân sách trình bày rõ ràng các nhiệm vụ cùng với chi phí cần thiết cho việc thực hiện Ngân sách ngắn hạn chi tiết hóa các khoản chi phí liên quan đến nhân công, vật liệu và các chi phí khác cho từng nhiệm vụ cụ thể.
3.1.2 Tác dụng của dự toán ngân sách
Kế hoạch ngân sách đóng vai trò quyết định trong sự thành bại của dự án Dự toán ngân sách mang lại nhiều lợi ích quan trọng.
Dự toán ngân sách là bước cụ thể hóa kế hoạch và mục tiêu của tổ chức, phản ánh nhiệm vụ cùng các chính sách phân phối nguồn lực của đơn vị.
+ Đánh giá chi phí dự tính của một dự án trước khi hiệu lực hóa việc thực hiện.
+ Xác định được chi phí cho từng công việc và tổng chi phí dự toán của dự án.
+ Là cơ sở để chỉ đạo và quản lý tiến độ chi tiêu cho các công việc dự án.
Thiết lập một đường cơ sở là bước quan trọng trong việc chỉ đạo và báo cáo tiến trình dự án, bao gồm việc kiểm tra tiến độ, báo cáo các chi tiêu không phù hợp với kế hoạch, cũng như xác định nguyên nhân và đề xuất biện pháp khắc phục.
3.1.3 Đặc điểm của dự toán ngân sách dự án
Dự toán ngân sách dự án phức tạp hơn so với ngân sách cho các công việc thường xuyên của tổ chức do có nhiều yếu tố mới tác động và các công việc ít lặp lại Ngân sách thường xuyên của các phòng, ban được lập hàng năm và thường xuyên được xem xét lại sau 6 tháng Trong khi đó, dự án có tính chất hoạt động có kỳ hạn, với khung thời gian không gắn liền với năm tài chính.
Thứ hai, ngân sách chỉ là dự tính, dựa trên một loạt các giả thuyết và dữ liệu thu thập được.
Dự toán ngân sách dự án cần phải căn cứ vào phạm vi và tiêu chuẩn hiện hành đã được phê duyệt Việc xác định rõ các yếu tố và khoản mục chi phí cho các công việc trong dự án là rất quan trọng.
Ngân sách dự án có tính linh hoạt và có thể được điều chỉnh khi phạm vi dự án thay đổi hoặc khi có các yếu tố làm gia tăng chi phí.
Thứ năm, ngân sách phải được thay đổi khi lịch trình thay đổi.
Vào ngày thứ sáu, khi tiến hành lập dự toán ngân sách, cần xác định tiêu chuẩn hoàn thành cho từng công việc cụ thể Đồng thời, mọi giả thuyết được đưa ra trong quá trình lập dự toán cũng phải được văn bản hóa một cách rõ ràng.
Phương pháp dự toán ngân sách
3.2.1 Phương pháp dự toán ngân sách từ cao xuống thấp
Dựa trên chiến lược dài hạn và kinh nghiệm từ các dự án tương tự, các nhà quản lý cấp cao hoạch định ngân sách cho đơn vị bằng cách ước tính toàn bộ chi phí và chi phí cho các nhóm công việc lớn Những thông số này sau đó được chuyển xuống cho các nhà quản lý cấp thấp hơn, những người sẽ tiếp tục tính toán chi phí cho từng công việc cụ thể Quá trình dự tính chi phí này tiếp tục cho đến cấp quản lý thấp nhất, mang lại sự chính xác và hiệu quả trong việc quản lý ngân sách.
Ngân sách dự toán được thiết lập phù hợp với tình hình chung của đơn vị và yêu cầu của dự án, đồng thời được xem xét trong mối quan hệ với các dự án khác, đảm bảo sự cân đối giữa chi tiêu cho dự án và khả năng tài chính của đơn vị.
Thứ hai, các nhiệm vụ nhỏ chi tiết, cũng như những chỉ tiêu tốn kẻm cũng đã được xem xét trong mối tương quan chung.
Nhược điểm của phương pháp:
Việc chuyển đổi ngân sách dài hạn thành nhiều ngân sách ngắn hạn cho các dự án và bộ phận chức năng yêu cầu sự kết hợp hiệu quả giữa các loại ngân sách Điều này không phải là một nhiệm vụ dễ dàng, nhưng cần thiết để đạt được một kế hoạch ngân sách chung thành công.
Sự cạnh tranh giữa các nhà quản lý dự án và nhà quản lý chức năng về ngân sách và thời gian cấp ngân sách gây cản trở sự phối hợp hiệu quả Phương pháp dự toán ngân sách hiện tại không tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác nhịp nhàng giữa hai bên trong đơn vị.
Dự toán ngân sách ở cấp thấp thường chỉ giới hạn trong chi phí kế hoạch của cấp trên, dẫn đến việc không đáp ứng đầy đủ yêu cầu nhiệm vụ của dự án.
Quá trình lập ngân sách từ trên xuống được tóm tắt trong bảng 3.1.
Cấp bậc quản lý Nôi dung chuẩn bị ngân sách ở từng cấp
1 Cốc nhà quản lý cấp cao
Chuẩn bị ngân sách dài hạn dựa trên mục tiêu của tổ chức, các chình sách và những điều kiện ràng buộc về nguồn lực
2 Các nhà quản lý chức năng
Lập ngân sách trung hạn và ngắn hạn cho bộ phận chức năng phụ trách
3 Các nhà quản lý dự án
Lập ngân sách hoạt động cho toàn bộ dự án và từng công việc cụ thể
3.2.2 Phương pháp dự toán ngân sách từ thấp đến cao
Ngân sách dự toán được xây dựng từ thấp đến cao dựa trên các bộ phận chức năng và quản lý dự án, theo nhiệm vụ và kế hoạch tiến độ Dữ liệu chi tiết ở từng cấp quản lý được sử dụng để tính toán ngân sách cho từng nhiệm vụ và công việc, dựa trên định mức sử dụng các khoản mục như thời gian thực hiện, mức tiêu dùng nguyên liệu và suất đầu tư cần thiết Trong trường hợp có sự khác biệt ý kiến, nhóm dự toán sẽ thảo luận để đạt được sự thống nhất giữa các nhà quản lý dự án và quản lý chức năng Cuối cùng, tổng hợp kinh phí dự tính cho từng nhiệm vụ và công việc sẽ tạo thành ngân sách chung cho toàn bộ dự án.
Người lập ngân sách thường xuyên làm việc trực tiếp với các nhiệm vụ, do đó họ có khả năng dự đoán chính xác về nguồn lực và chi phí cần thiết cho công việc.
Phương pháp dự toán này là biện pháp đào tạo các nhà quản lý cấp thấp trong việc dự
Để phát triển ngân sách hiệu quả cho từng nhiệm vụ, cần xây dựng danh mục chi tiết các công việc trong dự án Tuy nhiên, việc này thường gặp nhiều khó khăn trong thực tế.
Các nhà quản lý cấp cao không có nhiều cơ hội kiểm soát quá trình lập ngân sách của cấp dưối.
Thường cấp dưới có tư tưởng sợ cấp trên cắt giảm kinh phí thực hiện các công việc nên có xu hưông dự toán vượt mức cần thiết.
Quá trình lập ngân sách từ dưới lên được trình bày trong bảng 3.2
Cấp bậc quản lý Nội dung chuẩn bị ngân sách ở từng cấp
1 Các nhà quản lý cấp cao
Xây dựng khung ngân sách, xác định mục tiêu và lựa chọn dự án
2a Các nhà quản lý chức năng
Xây dựng ngân sách trung hạn và ngắn hạn cho từng bộ phận chức năng phụ trách
2b Các nhà quản lý dự án Xây dựng ngân sách cho từng bộ phận, từng công việc dự án gồm cả chi phí nhân công, nguyên nhiên vật liệu
3 Các nhà quản lý cấp cao
Tổng hợp, điều chỉnh và phê duyệt ngân sách dài hạn
3.2.3 Phương pháp kết hợp Để dự toán ngân sách theo phương pháp kết hợp, đầu tiên cần xây dựng khung kế hoạch ngân sách cho mỗi năm tài chính Trên cơ sở này các nhà quản lý cấp trên yêu cầu cấp dưới đệ trình yêu cầu ngân sách của đơn vị mình Người đứng đầu từng bộ phận quản lý lại chuyển yêu cầu dự toán ngân sách xuống các cấp thấp hơn (tổ, nhóm )
Việc xây dựng ngân sách diễn ra ở nhiều cấp, bắt đầu từ đơn vị thấp nhất và tổng hợp lên cấp cao hơn Ngân sách chi tiết của dự án được tổ chức theo cơ cấu của dự án và sau đó hợp nhất thành ngân sách tổng thể của doanh nghiệp Cấp trên cung cấp thông tin cần thiết như khả năng tăng cường việc làm, tiền lương, nhu cầu vốn và ưu tiên công việc để hỗ trợ lập dự toán ngân sách chính xác Cuối cùng, lãnh đạo cấp cao sẽ xem xét và điều chỉnh ngân sách nếu cần Sau khi được phê duyệt sơ bộ, các trưởng phòng và giám đốc dự án sẽ tiếp tục điều chỉnh ngân sách cho đến khi đạt yêu cầu Phương pháp này có ưu điểm là khuyến khích sự tham gia của nhiều cấp quản lý, tạo cơ hội cho các bộ phận phát huy tính sáng tạo và chủ động.
Quá trình lập dự toán thường kéo dài và tốn nhiều thời gian Dù có thêm thông tin hỗ trợ, cấp dưới vẫn có xu hướng dự toán không chính xác cho ngân sách của đơn vị mình.
3.2.4 Dự toán ngân sách theo dự án
Lập ngân sách theo dự án là phương pháp dự toán ngân sách dựa trên các khoản thu và chi cụ thể phát sinh từ từng công việc, được tổng hợp lại theo từng dự án.
+ Dự tính chi phí cho từng công việc dự án.
+ Xác định và phân bổ chi phí gịán tiếp.
+ Dự tính chi phí cho từng năm và cả vòng đời dự án.
3.2.5 Dự toán ngân sách theo khoản mục và công việc
3.2.5.1 Lập ngân sách theo khoản muc
Lập ngân sách theo khoản mục thường được áp dụng cho các bộ phận chức năng trong quản lý dự án, đặc biệt là các bộ phận gián tiếp Phương pháp này dựa trên việc dự toán chi phí từ năm trước cho từng khoản mục chi tiêu, sau đó tổng hợp lại theo từng đơn vị hoặc bộ phận trong tổ chức Nội dung chi tiết của phương pháp này được trình bày trong bảng 3.3.
3.2.5.2 Dự toán ngân sách theo công viêc
Ngân sách theo công việc là một loại ngân sách tác nghiệp quan trọng trong quản lý chi phí Việc dự toán chi phí cho các công việc một cách chính xác và hợp lý giúp xác định nhu cầu chi tiêu trong từng thời kỳ, từ đó đảm bảo tiến độ thực hiện Ngân sách này được lập dựa trên phương pháp phân tách công việc và thực hiện qua các bước cụ thể.
- Bước 1 Chọn một hoạt động (công việc) trong cơ cấu phân tách công việc (WBS) để lập dự toán chi phí.
- Bước 2 Xác định các tiêu chuẩn hoàn thiện cho công việc (tiêu chuẩn kỹ thuật, kinh tế ).
Nếu bị hạn chế về nguồn lực thì chuyển các bước sau:
- Bước 3 Xác định các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc.
- Bước 4 Xấc định định mức từng nguồn lực phù hợp.
- Bước 5 Xem xét những tác động có thể xảy ra nếu kéo dài thêm thời gian.
- Bước 6 Tính toán chi phí thực hiện công việc đó.
Nếu bị giới hạn thòi gian thì chuyển các bưóc sau:
- Bước 3 Xác định khoảng thời gian cần thiết để thực hiện từng công việc.
Bước 4 là xác định mức nguồn lực và các yêu cầu kỹ thuật cần thiết, dựa trên thời hạn cho phép, để đảm bảo tiêu chuẩn hoàn thiện công việc.
- Bước 5 Tính toán chi phí thực hiện công việc.
- Bước 3 Xác định định mức từng nguồn lực phù hợp cho công việc.
- Bước 4 Tính toán chi phí thực hiện công
3.2.5.3 Xác định tổng dự toán
Trên cơ sở kỹ thuật phân tách công việc (WBS) và sơ đồ mạng, tổng mức dự toán của dự án được xác định theo các bước sau:
- Xác định tổng chi phí trực tiếp cho mỗi công việc và hạng mục công việc.
Quản lý chi phí dự án đầu tư
3.3.1 Phân tích dòng chi phí dự án
Phân tích dòng chi phí dự án là công cụ quan trọng giúp nhà quản lý, chủ đầu tư và nhà thầu lập kế hoạch hiệu quả Qua đó, họ có thể chủ động tìm kiếm nguồn vốn đầy đủ và đảm bảo tiến độ đầu tư, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng đồng vốn.
Phương pháp phân tích dòng chi phí dự án dựa trên chi phí thực hiện từng công việc và thời gian hoàn thành, giả định chi phí được sử dụng đồng đều trong các ngày thực hiện Điều này cho phép tính toán chi phí bình quân mỗi ngày cho từng công việc Dựa vào kế hoạch triển khai sớm và mức chi phí hàng ngày, có thể xây dựng đường cong chi phí tích lũy Đường cong này, cùng với đường cong chi phí tích lũy theo kế hoạch triển khai muộn, là cơ sở để quản lý chi phí dự án Các nhà quản lý dựa vào hai dòng chi phí để quyết định lựa chọn kế hoạch triển khai sớm hoặc muộn nhằm tối ưu hóa chi phí Nếu dòng tiền chi phí phát sinh theo kế hoạch triển khai sớm chủ yếu vào đầu dự án, việc vay vốn sẽ diễn ra sớm hơn, dẫn đến chi phí tài chính cao hơn so với kế hoạch triển khai muộn.
3.3.2 Kiểm soát chi phí dự án
Kiểm soát chi phí là quá trình theo dõi và đánh giá tiến độ chi phí, nhằm xác định sự khác biệt so với kế hoạch đã đề ra Dựa trên những phát hiện này, các giải pháp sẽ được đề xuất để quản lý chi phí dự án một cách hiệu quả Các nội dung cơ bản của kiểm soát chi phí bao gồm việc phân tích, đánh giá và điều chỉnh các yếu tố chi phí trong dự án.
+ Kiểm soát việc thực hiện chi phí để xác định mức chênh lệch so với kế hoạch.
Để quản lý hiệu quả chi phí dự án, việc xác định đường chi phí cơ sở là rất quan trọng, vì nó giúp đo lường và theo dõi tiến trình dự án Đường chi phí cơ sở ngăn cản những thay đổi không được phép và thông báo cho cấp thẩm quyền về những thay đổi hợp lệ Cán bộ dự án có trách nhiệm kiểm soát các biến động thực tế, xác định nguyên nhân gây ra sự thay đổi so với đường chi phí cơ sở, từ đó có kế hoạch và biện pháp điều chỉnh kịp thời.
[1] Từ Quang Phương, Giáo trình quản lý dự án đầu tư, NXB Lao Động Xã Hội, 2005.
[2] Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Kỹ năng xúc tiến đầu tư, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2003.
D CÂU HỎI, BÀI TẬP, NỘI DUNG ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN
1 Phân biệt điểm giống và khác nhau giữa dự toán ngân sách thường xuyên của tổ chức với dự toán ngân sách dự án.
2 Trình bày nội dung chủ yếu, ưu nhược điểm của các phương pháp lập dự toán ngân sách dự án.
3 Trình bày phương pháp tiến hành và kết quả thực hiện hai phương pháp điều chỉnh dự án.
4 Trình bày nội dung, tác dụng của phương pháp phân tích dụng chi phí theo kế hoạch triển khai sốm và muộn.
Công ty SH, thuộc TCT rau quả Việt Nam, đã được phê duyệt dự án xây dựng nhà máy chế biến hoa quả hiện đại với hệ thống nhà xưởng mới và dây chuyền thiết bị chế biến nước giải khát tiên tiến từ Đức Tuy nhiên, do thủ tục, dây chuyền thiết bị sẽ chỉ về cảng Hải Phòng sau ba tháng nữa, khiến cho việc hoàn thành nhà xưởng không thể diễn ra cho đến khi lắp đặt xong Dự kiến, dự án sẽ chính thức hoạt động sau ít nhất 6 tháng và có thể mang lại lợi nhuận ròng khoảng 600 triệu đồng mỗi tháng Cô Lan, Trưởng ban quản lý dự án, đã xem xét các công việc còn lại và cho rằng có khả năng đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án bằng cách rút ngắn thời gian một số công việc với chi phí hợp lý Để đưa ra quyết định đúng đắn về việc đẩy nhanh tiến độ, cô Lan đã áp dụng kỹ thuật phân tích PERT/CPM.
Câu hỏi: Những thông tin nào cần phải có để cô Lan áp dụng hiệu quả kỹ thuật phân tích PERT/CPM và đề ra được quyết định đúng?
Tổng công ty xây dựng ĐT là một trong những nhà thầu xây dựng công trình thủy uy tín hàng đầu tại Việt Nam Sự phát triển của công ty trong những năm gần đây đã có những biến động, phản ánh quá trình hội nhập và mở cửa của nền kinh tế.
Trong giai đoạn 1994-1995, Tổng Công ty (TCT) đã phát triển mạnh mẽ với đội ngũ lao động lên tới khoảng 200 kỹ sư và công nhân kỹ thuật bậc 4 trở lên Doanh thu, lợi nhuận và mức nộp ngân sách của TCT đều tăng trưởng vượt bậc so với các thời kỳ trước Công ty duy trì mối quan hệ tốt với nhiều nhà thầu phụ, có thời điểm huy động tới 800 công nhân cho các dự án xây dựng Trong giai đoạn này, chi phí được quản lý chặt chẽ ở tất cả các phòng ban và ban quản lý dự án.
Trong giai đoạn 1996-1997, môi trường kinh doanh có nhiều thuận lợi, dẫn đến việc TCT triển khai nhiều dự án trên toàn quốc Để thích ứng với tình hình này, TCT đã thực hiện phân quyền mạnh mẽ cho các Giám đốc dự án, giúp họ có quyền chủ động trong việc tổ chức thi công, ký kết hợp đồng cung ứng vật tư và hợp đồng thầu phụ Để đáp ứng khối lượng công việc lớn và dự báo sự gia tăng của các dự án trong tương lai, TCT đã tuyển thêm nhiều kỹ sư và công nhân xây dựng.
1996 doanh thu của TCT tăng 20%, lợi nhuận tăng 10% so với năm 1995 Tuy nhiên, năm
Năm 1997, lợi nhuận không tăng so với năm 1996 trong khi chi phí gia tăng, dẫn đến khó khăn cho Tổng Công ty (TCT) Cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1998 khiến số dự án trúng thầu, đặc biệt là dự án có vốn đầu tư nước ngoài, giảm sút TCT phải đối mặt với tình trạng thừa nhân công và quản lý chi phí kém hiệu quả Tổng Giám đốc mới quyết định cắt giảm khoảng 50 kỹ sư và 300 công nhân, đồng thời giám sát chặt chẽ các khoản chi phí và tập trung quyền quyết định vào Ban Giám đốc Các hợp đồng lớn phải qua sự phê duyệt của TGĐ, gây ra phản đối từ các Giám đốc dự án Đến cuối năm 1998, TCT đã cải thiện tình trạng chi phí nhưng đối mặt với nguy cơ chậm tiến độ một số dự án quan trọng Tại hội nghị cán bộ chủ chốt, các Giám đốc dự án chỉ ra rằng nguyên nhân chính là do thiếu nhân công và chậm trễ trong việc cung ứng vật tư, thiết bị do phải chờ phê duyệt từ TGĐ.
Câu hỏi đặt ra là liệu quyết định cắt giảm chi phí của Tổng Giám Đốc có hợp lý hay không Nếu tôi là Tổng Giám Đốc, tôi sẽ tìm cách tối ưu hóa quy trình làm việc và phân bổ nguồn lực hợp lý để đảm bảo các dự án được bàn giao đúng tiến độ theo hợp đồng.
Dự án "cải tạo, nâng cấp quốc lộ 5" nối Hà Nội với Hải Phòng được thực hiện bằng nguồn vốn ODA và đã hoàn thành, đưa vào sử dụng từ cuối năm 2000 Theo báo cáo giám sát và đánh giá kết thúc dự án của Ban Quản lý dự án Đường 5 thuộc Bộ Giao thông vận tải (PMU5), tổng mức đầu tư của dự án là
1371 tỷ đồng, nhưng thực tế lại là 2828,12 tỷ đồng Giải trình về lý do tàng vốn của PMƯ như sau:
Do thay đổi thiết kế và bổ sung mới một sô" hạng mục làm tổng mức đầu tư tăng hơn
Dự án đường cao tốc đầu tiên ở Việt Nam có tổng mức đầu tư lên tới 580 tỷ đồng, bao gồm việc mở rộng 6 km đầu tuyến tại Hà Nội và nâng cấp đường nội đô thành phố Hải Phòng Ngoài ra, dự án còn bổ sung hệ thống trạm thu phí Quán Toan và Hải Dương, cùng với nhiều hạng mục chưa có trong thiết kế ban đầu như giải phân cách mềm và hệ thống ống kỹ thuật Những yếu tố này đã làm tăng tổng mức đầu tư và phản ánh sự thiếu kinh nghiệm trong quá trình thực hiện.
Giá vật liệu xây dựng đã tăng 50%, trong khi giá ca máy cũng tăng từ 20% đến 40% Bên cạnh đó, mức lương tối thiểu của công nhân tăng trong thời gian từ khi lập dự án đến khi thi công, dẫn đến tổng mức đầu tư tăng thêm 270,6 tỷ đồng.
Dự án được khởi công từ năm 1992 đến 1998 vẫn đang trong quá trình thi công, dẫn đến việc chi phí đền bù và giải phóng mặt bằng đã có nhiều thay đổi Đặc biệt, khoản chi phí này đã tăng đáng kể.
Việc chuyển đổi nguồn vốn đầu tư từ vốn trong nước sang vay ODA đã yêu cầu dự án phải thực hiện đấu thầu quốc tế Sự tham gia của các chuyên gia nước ngoài trong vai trò tư vấn giám sát thi công đã dẫn đến việc tăng vốn đầu tư lên 120 tỷ đồng.
