Chiến lược và chính sách kinh doanh

• Thách thức đối với phát triển của tổ chức hiện nay • Tầm quan trọng mục đích và mục tiêu của tổ chức • Phương tiện để đạt mục đích và mục tiêu của tổ chức • Khái niệm chiến lược và quả

Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh



Chương 1: Dẫn Nhập

Giới thiệu về quản trị chiến lược

Tại sao phải quản trị chiến lược? Ý nghĩa, mục đích tồn tại của tổ chức là gì? Chiến lược là gì? Thế nào là quản trị chiến lược?

• Thách thức đối với phát triển của tổ chức hiện nay

• Tầm quan trọng mục đích và mục tiêu của tổ chức

• Phương tiện để đạt mục đích và mục tiêu của tổ chức

• Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

• Quá trình quản trị chiến lược

Hội nhập kinh tế thực chất là vào tâm xoáy của cạnh tranh, phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới, các nguồn lực di chuyển dễ và lợi thế so sánh giảm Tận dụng cơ hội và đương đầu với thách thức trở nên khó khăn

Công nghệ ngày nay làm cho cá nhân hoá, cá nhân hoá và cá nhân hoá Tốc độ phát triển sản phẩm mới nhanh, lạc hậu nhanh, đòi hỏi ứng dụng nhanh, sáng tạo trở thành trung tâm, phải hướng về khai thác từ công nghệ thông tin

Môi trường kinh doanh thay đổi chóng mặt, khó phân tích, thích ứng, dự đoán, nhạy cảm và kiểm soát

Giải quyết xung đột

Tạo môi trường làm việc

4 Kiểm tra

Đo lường hoạt động

So sánh với hoạch định

Tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục

• Nhà quản trị không gì hơn là ra quyết định, có lôgic, được phân chia thành lớp

Logic

1 Khảo sát để có nội dung và nhiệm vụ

2 Phát triển quyết định

3 Đánh giá các quyết định

4 Lựa chọn quyết định

5 Thực thi và theo dõi

II Khái niệm QT chiến lược

 Tầm nhìn: tầm nhìn bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng Nĩ ám chỉ một sự lựa chọn cĩ giá trị Cĩ tính chất của sự độc đáo Aùm chỉ đến việc tạo ra một điều gì đĩ đặt biệt Tầm nhìn định hướng cho tương lai, một khát vọng,những điều mà tổ chức muốn đạt, một bức tranh sinh động cĩ thể xảy ra trong tương lai

• Tiềm năng con người – Hội tụ tia sáng khơng bị khúc xạ

• Phản ánh tình cảm, xúc cảm của người về tổ chức, cơng việc

• Chất keo kết dính những con người với nhau trong nỗ lực và giá trị chung

• Tạo ra nguồn cảm hứng bất tận và cách suy nghĩ mới, kết tinh trên nhiều phương diện

• Chiến lược chỉ tạo ra cái khung hướng dẫn tư duy hành động

Quản trị chiến lựơc là quá trình nghiện cứu các mơi trường hiện tại, tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức Đề ra, thực hiện, và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu trong mơi trường hiện tại và tương lai

• Hình thành được chiến lược kinh doanh là lợi thế cạnh tranh

• Chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo phức tạp

• Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp hài hồ của: R1: Ripeness (chọn đúng điểmdừng), R2: reality (khả năng thực thi chiến lược), R3: Resources: khai thác tiềm năng

• Mục đích của chiến lược là tìm kiếm cơ hội

• Chu kỳ khép kín của chiến lược:

• Hình thành chiến lược:

Hình thành, phân tích và chọn lựa

Kiểm tra

và thích nghi chiến lược

Triển khai chiến lược

Cơ hội và đe dọa của mơi trường

Các điểm mạnh, yếu của cty

1 Các yêu cầu

• Tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình

• Tiến độ kinh doanh vẫn an toàn, nằm trong vùng an toàn và vùng rủi ro thấp nhất

• Giới hạn phạm vi kinh doanh, xác định mục tiêu điều kiện để thực hiện mục tiêu, phảiđơn giản và tự nhiên

• Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai càng chính xác thì càng thuận lợi,không đâu hơn là thông tin và tư duy

• Phải có chiến lược dự phòng trong trường hợp xấu nhất, đơn giản là rủi ro, nhữngthay đổi không lường được

• Phải kết hợp độ chin mùi và thời cơ, đâu là chiến lược lý tưởng, đâu là chiến lược cầutoàn Đừng kỳ vọng mà để mất thời cơ, cái đà thay đổi sẽ làm vỡ chiến lược cầu toàn

2 Vai trò (ưu - nhược điểm)

• Cho thấy rõ mục đích, hướng đi của DN

• Quan tâm to lớn tới các nhân vật hữu quan

• Các điều kiện môi trường luôn biến đổi

• Gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

• Hoà nhập quyết định với môi trường

• Đạt mục tiêu với hiệu quả cao hơn (hiệu suất và hiệu quả)

• Mất nhiều thời gian và nổ lực

• Thường cứng nhắc khi đã thành văn bản không gì hơn đây là sai lầm vì sự biến đổi,mục tiêu mới, thông tin bổ sung

• Giới hạn sai sót trong dự báo dài hạn thường lớn, một trong những hạn chế là phảinhìn đa chiều

• Dễ bị lạm dụng quá kế hoạch hoá, thực hiện dễ bị bỏ ngõ

Bạn nên biết quản trị chiến lược không đơn giản mà là một công việc sáng tạo, theo đuổinhững tương lai xa vời

III Mô hình của quản trị chiến lược

1 Quản trị chiến lược cấp công ty

2 Quản trị chiến lược cấp kinh doanh

Thông tin

3 Quản trị chiến lược cấp chức năng

1 Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nói chung quá trình hình thành, thực thi, và đánh giá được quá trình quản trị chiến lược Có

sơ đồ, đường dẫn và các thành phần tác động lẫn nhau

3 Các loại chiến lược

Kiểm soát

Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra

chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết định

Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các

chiến lược tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lực

Đánh giá Xem xét lại các So sánh kết Thực hiện chiến

lược yếu tố bên trong quả với điều chỉnh

& bên ngoài tiêu chuẩn

Chương 2: Nghiên cứu môi trường

Vì sao phải nghiên cứu môi trường? Vì có những nhân tố ngoài tổ chức nhà quản trị khôngkiểm soát được nhưng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và kết quả của tổ chức – Đó là môitrường vĩ mô và môi trường vi mô

Chúng ta chú ý gì khác ở môi trường? Một là tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi các yếu tố ảnh hưởng đến nỗ lực của các tổ chức, phức tạp thì khó quyết định Hai là tính

năng động của môi trường bao hàm mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan, ví

dụ như môi trường thay đổi quá nhanh sẽ dẫn tới sự dự báo khó khăn, không chính xác…

I Môi trường vĩ mô

Những kiểm soát long bổng, giá cả

Cán cân thanh toán

CHÍNH TRỊ & LUẬT PHÁP

Luật lệ cho người tiêu thụ vay Luật chống độc quyền Luật môi trường Luật thuế khoá Những kích thích đặc biệt Luật mậu dịch quốc tế Luật về thuê mướn và cổ động

Sự ổn định của chính quyền Tình trạng tham nhũng Các tuyên bố

Các xu hướng chính trị đối ngoại

VĂN HOÁ XÃ HỘI

Những thái độ đối với chất lượng đời sống

Những lối sống, chuẩn mực, giá trị

Phụ nữ và họ trong lao động

Nghề nghiệp, văn hoá vùng, làng xã

Tính linh hoạt của người tiêu thụ

…

TỰ NHIÊN

Các loại tài nguyên

Ô nhiễm Tình trạng năng lượng

Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên

DÂN SỐ

Tỉ suất tăng dân số, tổng dân số, giới

Những biến đổi về dân số, kết cấu

Mật độ dân số, di chuyển, thu nhập

Tôn giáo, tuổi thọ, tỷ lệ sinh

KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ

Chỉ tiêu nhà nước về nghiên cứu phát triển Chỉ tiêu công nghiệp Tập trung những nỗ lực kỹ thuật

Bảo vệ bằng sáng chế Những sản phẩm mới

Sự chuyển giao kỹ thuật mới

Sự tự động hoá Người máy

Tiền cơng cao hơn

Số gia đình cĩ 2 người thu

nhập tăng Mối quan tâm đến sự nghiệp

tăng

Quan điển của phụ

nữ , Quan điểm về phụ

nữ thay đổi

Số lđ nữ có chồng tăng

Số gia đình cần 2 xe hơi tăng

hơn

Cĩ con muộn hơn Ly hơn gia tăng

Gia đình cĩ it con hơn

Nhu cầu về xe hơi hạng nhỏ gia

tăng

Nguồn năng lượng khan

Vấn đề mơi trường Giá xe hơi cỡ lớn tăngQuy định về mức tiêu

thụ

II Môi trường vi mô

Nguy cơ các đối

Thủ cạnh tranh mới

Khả năng ép Khả năng ép giá

giá của người của người mua

Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Các công ty hoạt động liên quan đến thị trường trong và ngoài nước đều phải nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế, chú trọng đến toàn cầu hoá và hội nhập, điều này rất khác nhau đối với mỗi công ty khi nghiên cứu

• Các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nước

Tính phụ thuộc nhau của các quốc gia trong cộng đồng thế giới tác động đến môi trường vĩ

mô và tính cạnh tranh Từ đây dự đoán và nhận định ảnh hưởng Ví dụ: thanh toán toàn cầu hay sự kiện xăng dầu, mất mùa cà phê Brazil…

Quan hệ mua bán với các công ty khác cũng bị ảnh hưởng bởi yếu tố nước ngoài

• Các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế

Xem xét bối cảnh toàn cầu và môi trường nước sở tại, văn hoá chính trị và pháp luật…

Sự khác biệt giữa môi trường tổng quát và môi trường kinh doanh

St

t

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các đối thủ hiện có trong nghành

Người mua Người cung

cấp

Sản phẩm thay thế

1 Phạm vi Rất rộng liên quan đến đều kiện

chung trong phạm vi quốc gia Gắn trực tiếp với từng ngành, từng DN

3 Tốc độ thay đổi Chậm và cĩ tác dụng lâu dài hơn Nhanh và năng động

4 Mức độ phức tạp Rất phức tạp phụ thuộc nhiều biến số Cĩ thể nhận biết được

5 Khả năng kiểm sốt của cty Cĩ thể kiểm sốt, trái lại cơng ty

phải phụ thuộc vào các yếu tố

Cĩ thể kiểm sốt và cĩ thể điều chỉnh được

6 Nhận xét chung Chiến lược được hình thành cĩ tính

dài hạn hơn – chú trọng đến các dự báo dài hạn – ảnh hưởng đến chiến lược cấp cty

Phải năng động-kiểm sốt liên tục-cơ sở cho quản trị chiến lược-ảnh hưởng trực tiếp đến cấp độ kinh doanh

và cấp chức năng

1 Đối thủ cạnh tranh

Phân tích

a Điều tra mục tiêu của đối thủ

• Quy mơ các đối thủ - Tài chính

• Thái độ với rủi ro – Các chi phí

• Quan điểm hay giá trị về mặt tổ chức

• Cơ cấu tổ chức – Tốc độ tăng trưởng ngành, năng lực, tính đa dạng

• Hệ thống kiểm sốt và động viên

• Hệ thống, thơng lệ về kế tốn

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và cĩ thể làm được

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt

• Bằng lịng ở hiện tại khơng?

• Khả năng dịch chuyển và đổi hướng chiến lượcnhư thế nào?

• Điểm yếu?

• Điều gì giúp ĐTCT trả đũa mạnh, hiệu quả?

Các tiềm năng

Mạnh ? Yếu?

Nhận định

Aûnh hưởng Ngành cơng nghiệp

• Nhà quản trị, giám đốc điều hành

• Sự nhất trí của các nhà quản trị về hướng đi trong tương lai

• Thành lập hội đồng quản trị

• Các giao ước, hợp đồng để hạnh chế thay đổi

• Những hạn chế của chính phủ, xã hội

Nếu đối thủ lớn thì cần thêm:

• Kết quả hoạt động của công ty mẹ

• Mục tiêu tổng quát của công ty mẹ

• Tầm quan trọng của công ty với công ty mẹ

• Tại sao công ty mẹ tham gia ngành này

• Mối quan hệ giữa các đơn vị trong công ty mẹ

• Quan điểm và giá trị nhận thức của ban lãnh đạo cao nhất

• Chiến lược chung của công ty mẹ

• Chỉ tiêu doanh số, khó khăn, nhu cầu các đơn vị khác trong cùang hãng

• Kế hoạch đa dạng hoá ngành hàng

• Cơ cấu tổ chức công ty mẹ, định chế quan hệ, vị trí và mục tiêu của từng đơn vị

• Sơ đồ kiểm soát và thu lao cho lãnh đạo chi nhánh

• Loại nhân viên thừa hành thường được hưởng

• Chiến lược tuyển dụng

• Tính nhạy cảm về vấn đề XH, quy định, xu hướng độc quyền

• Quan tâm của lãnh đạo cấp trên cho từng đơn vị

Phải trả lời cho được các câu hỏi sau:

• Các chỉ tiêu được dùng làm cơ sở cho việc phân loại từng doanh nghiệp

• Đơn vị nào là mũi nhọn

• Đơn vị nào có lãi, thanh toán, thu hoạch

• Đơn vị nào đảm bảo ổn định, mức độ bù cho các biến đổi bất thường

• Đơn vị nào bao lout cho doanh nghiệp chủ chốt

• Công ty mẹ định đầu tư vốn, xây dựng thị phần ở doanh nghiệp nào

• Doanh nghiệp nào ảnh hưởng nhiều về ổn định, thu nhập, luân chuyển tiền, doanhsố… trong danh mục đầu tư công ty mẹ

• So sánh chuẩn mực và quy tắc của người sáng lập với chuẩn mực và quy tắc XH

• Nhu cầu về đối với sp của họ, xu hướng phát triển của ngành trong tương lai

• Nhận định của họ về mục tiêu, khả năng của họ về đối thủ cạnh tranh của họ

• Lý trí thông thường hay kinh nghiệm họ có gì?

Nhất thiết phải phân tích thật rõ đối thủ, nhà quản trị của họ, chuyện gia của họ

c Chiến lược hiện nay

• Giá thành – tiềm lực tài chính

• Tổ chức – năng lực quản lý chung

• Danh mục đầu tư của công ty – nguồn nhân lực

• Quan hệ xã hội – quan hệ chính phủ

• Tính thống nhất của mục tiêu và chiến lươcï của đối thủ cạnh tranh

Trả lời cho các câu hỏi sau:

• Điểm mạnh, yếu, mục tiêu chiến lược chủ yếu của đối thủ cạnh tranh?

• Làm sao đối thủ có nhiều khả năng ứng phóvề kinh tế, XH, con người, địa lý, chínhtrị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh?

• Họ có thể gây ra tổn thương gì cho chúng ta? Kể cả khi áp dụng chiến lược của ta?

• Vị trí sp dịch vụ của chúng ta như thế nào so với đối thủ cạnh tranh?

• Các công ty mới và rút khỏi ngành?

• Nhân tố nào tạo nên thế cạnh tranh cho chúng ta trong ngành?

• Xếp hạng về kết quả hoạt động kinh doanh của đối thủ và tại sao lại xếp vậy?

• Tính chất và mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối?

• Các sản phẩm và dịch vụ thay thế ảnh hưởng đến mức nào?

Biện pháp để có thể đánh giá và trả lời các dữ kiện trên

• Mua dữ kiện lưu trữ không còn giá trị

• Mua sản phẩm rồi phân tích

• Thăm doanh nghiệp với danh khác

• Đếm xe ra vào bốc dỡ hàng

• Nghiên cứu ảnh chụp từ trên không

• Phân tích hợp đồng lao động

• Phân tích các quảng cáo

• Phỏng vấn khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sp của đối thủ

• Xâm nhập vào đối thủ và khách hàng

• Phỏng vấn nhà cung cấp

• Đóng vai khách hàng để yêu cầu trả lời qua điện thoại

• Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày thông tin cạnh tranh

• Phỏng vấn nhân viên cũ

• Phỏng vấn chuyên gia đã làm việc với đối thủ

• Lôi kéo nhân lực từ họ

• Thực hiện phỏng vấn bằng điện thoại để nhân viên để lộ thông tin

• Gởi kỹ sư chuyên gia đến cuộc họp của đối thủ để phóng vấn kỹ sư chuyện gia của họ

• Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với đối thủ trong quá khứ

Rào cản rút lui – rào cản thâm nhập

Lợi nhuận thấpmạo hiểm

xâm nhập

Cao Lợi nhuận cao ổnđịnh Lợi nhuận cao mạohiểm

2 Khách hàng

Là một tài sản của công ty, sự trung thành tuỳ vào sự thoả mãn nhu cầu của họ, thu hút lý lịchcũng là một điều tốt Bây giờ thế mạnh của người mua tuỳ vào:

• Tỷ trọng lượng hàng mua trong lượng hàng bán

• Việc chuyển mua hàng người khác không tốn kém nhiều

• Người mua ra tín hiệu đe doạ

• Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua Như vậy phải lập bản phân tích khách hàng hiện tại và tương lai

• Vì sao khách hàng mua?

• Vấn đề và nhu cầu khách hàng cần xem xét

• Mua như thế nào? Khi nào và bao nhiêu?

• Ai có liên quan đến công việc mua hàng của họ?

• Yếu tố quan trọng nhất về quyết định cuối cùng?

• Những nhóm khách hàng tương tự trong nước và thế giới không?

5 Sản phẩm thay thế

IV Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường

Chúng ta có 5 bước để phát triển một ma trận

1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định, chúng đã nhận diện, cơ hội và đe dọa

2 Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố (0.0-1.0 lớn nhất)

3 Phân loại từ 1-4 mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy cách thức chiến lược công

ty phản ứng, 4 là phản ứng tốt, 3 trên trung bình, 2 trung bình, 1 yếu

4 Nhân (x) tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định điểm tầm quan trọng

5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọngcho tổ chức

Ví dụ về ma trận các yếu tố bên ngoài

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan

trọng

Phân loại Số điểm

quan trọng

Chiến lược khuếch trương của đối thủ 0.20 2 0.40

• Trung bình 2,5 nhỏ hơn 2,7 nên quan trọng, bản phải nhiều yếu tố

V Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Như ma trận trên nhưng nhiều đối thủ trong một bản

Chương 3: Phân Tích Nội Bộ

Trong tổ chức có những điểm gì? – Sự sống còn của tổ chức dựa vào đâu?

Dây chuyền giá trị công ty

động đầu

vào

Vận hành

Các hoạt động đầu ra

Marketing

và bán hàng

Dịch vụ

Phần lời

I Marketing

Trả lời cho các câu hỏi sau:

• SP, DV của DN, mức đa dạng sản phẩm

• Tập trung vào SP nào nhóm khách hàng nào

• Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường

• Thị phần

• Cơ cấu mặt hàng, DV, khả năng mở rộng, chu kỳ sống của sản phẩm chính, tỷ lệ lợinhuận so với doanh số

• Kênh phân phối, số lượng, phạm vi, mức độ kiển soát

• Các tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

• Mức độ nổi tiếng, chất lượng, ấn tượng về SP

• Quảng cáo, khuyến mại có sáng tạo không, hiệu quả không

• Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

• Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng về phát triển SP, thị trường mới

• Dịch vụ sau bán hàng, hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

• Thiện chí hay sự tín nhiệm của khách hàng

II Sản xuất

Nó là gì thế, vai trò, liên quan với bộ phận khách như thế nào?

Một ví dụ về sản xuất:

• Giá cả, mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp

• Hệ thống kiểm tra hàng tồn, mức lưu chuyển chúng

• Bố trí, tận dụng, quy hoạch phương tiện SX

• Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn

• Hiệu năng kỹ thuật của phương tiện, tận dụng công suất như thế nào?

• Mức hiệu quả sử dụng các đơn vị gia công

• Mức độ hôi nhập dọc, tỷ lệ lợi nhuận, giá trị gia tăng

• Hiệu năng, phí tổn, lợi ích của thiết bị

• Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp, thiết kế, lập kế hoạch, mua, kiểm tra chất lượng

III Tài chính kế toán

• Phân tích quyết định đầu tư phân phối vốn, và phân phối lại vốn cho dự án, tài sản,

bộ phận của tổ chức

• Quyết định tài chính cơ cấu vốn tốt cho công ty, làm sao gia tăng vốn, ngắn , dài

hạn, lưu động dùng các chỉ số tài chính (như: nợ trên vốn, chỉ số nợ trên tổng vốn)

• Quyết địng tiền lãi cổ phần

Phân tích tài chính:

• Khả năng huy động vốn, ngắn dài hanï

• Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần

• Nguồn vốn công ty, chi phí vốn so với toàn ngành va øđối thủ

• Thuế, quan hệ chủ sở hữu, người đầu tư, cổ đông

• Vay, thế chấp, khả năng tận dùng tài chính thuê, cho thuê, bán

• Phí hội nhập, rào cản hội nhập, tỉ lệ lãi

• Vốn lưu động linh hoạt của vốn đầu tư, quy mô tài chính

• Kiểm soát giá và khả năng giảm giá, hệ thống kế toán, lợi nhuận

Chỉ số

• Các chỉ số luân chuyển năng lực của công ty nghĩa vụ tài chính ngắn hạn

Khả năng thanh toán hiện thời – Khả năng thanh toán nhanh

• • Các chỉ số về đòn bẩy biểu thị về rủi ro tài chính của công ty, phạm vi tài trợ của

các khoản nợ của công ty

Nợ trên toàn bộ tài sản – Nợ trên số vốn cổ phần thường - Nợ dài hạn trên số vốn cổ phần thường – Khả năng thanh toán lãi vay

• • Các chỉ số về hoạt động hiệu quả sử dụng nguồn lực của công ty

Chỉ số về số vòng quay tồn kho – Vòng quay toàn bộ vốn – Vòng quay cố định – Kỳ thu tiền bình quân

• • Chỉ số về năng lực lợi nhuận đưa ra thông tin hiệu quả chung về quản lý, cho

thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụ và doanh thu đầu tư

Lợi nhuận biên tế gộp – lợi nhuận biên tế hoạt động – doanh lợi của toàn bộ vốn – doanh lợi của cổ phần thường – lợi nhuận cho một cổ phần

• • Các chỉ số tăng trưởng duy trì vị trí kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng

của nền kinh tế và của ngành

Tỉ lệ tăng trưởng về doanh thu – Tỉ lệ tăng trưởng về lợi nhuận - Tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận

cổ phần hàng năm - Tỉ lệ tăng trưởng tiền lãi cổ phần – Chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần

IV Quản trị

Không gì hơn là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát

trọng nhất

Hoạch

định

Hoạt động chuẩn bị cho tương lai: dự đoán, thiết lập mực tiêu,

đề ra chiến lược, phát triển chính sách, hình thành kế hoạch tác nghiệp

Hình thành chiến lược

Điều khiển

Nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người Lãnh đạo, liên lạc, nhóm làm việc, thay đổi hoạt động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoã mãn công việc, nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên, quản trị viên, quản lý, tiền công, nhân viên, phóng vấn, thuê, đuổi, đào tạo phát triển, an toàn, cơ hội, quan hệ bên ngoài, phát triển chuyện môn, nghiên cứu … cá nhân

Thực hiệnchiến lược

Kiểm soát

Tất cả các hoạt động quản lý, nhằm phù hợp, nhất quán với hoạch định Kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt…

Đánh giáchiến lược

1 Hoạch định

• Mục tiêu rõ?

• Chiến lược chung cạnh tranh?

• Theo dõi và dự doán môi trường chưa?

• Có sử dụng quản trị chiến lược không?

• Kế hoạch đối phó với rủi ro không?

• Phát triển tinh thần làm việc tập thể?

• Phân phối nguồn lực dựa vào mục tiêu đã định?

• Mục tiêu, chiến lược, chính sách rõ, liên hệ nhau không?

2 Tổ chức

• Sơ đồ tổ chức rõ? Khả năng kiểm soát chúng lớn rộng?

• Các hoạt động tương tự có xếp chung vào sơ đồ không?

• Chức năng bố trí nhân viên có trong sơ đồ không?

• Có thống nhất chỉ huy không?

• Sử dụng bản mô tả công việc? Chi tiết?

• Có ý nghĩa? Đòi hỏi phấn đấu?

3 Điều khiển và động viên

• Tinh thần nhân viên?

• Tinh thần quản trị?

• Mức độ thoả mãn công việc của nhân viên?

• Mô hình quản trị nhiều hay ít người?

• Tinh thần sáng tạo như thế nào?

• Tốc độ thay thế công nhân?

• Cơ cấu, số lượng nhóm trong tổ chức? Chúng thuận lợi không?

• Hệ thống trao đổi thông tin hai chiều?

• Nhà quản trị là lãnh đạo tốt?

• Hệ thống thưởng phạt như thế nào?

• Tổ chức và nhân viên có thích nghi với sự thay đổi?

• Nhân viên thoả mãn nhu cầu thông qua tổ chức?

4 Nhân sự

• Dự phòng không?

• Tuyển chọ cẩn thận hay đào tạo?

• Phát triển quản trị và huấn luyện nhân viên?

• Phúc lợi cho nhân viên?

• Hệ thống đánh giá hữu hiệu?

• Long bổng? Kỷ luật như thế nào? Hệ thống đó?

• Tin cậy, tôn trọng giữa quản trị khác?

• Điều kiện làm việc? Cơ hội công bằng?

• Điều kiện máy móc thực hiện?

• Hệ thống và nguồn thông tin?

• Kiểm tra lợi ích nghiên cứu phát triển? Cả sản phẩm hiện tại, tương lai?

• Cân đối phát triển SP mới, quy trình SX… không?

• Tạo lập bộ phận riêng, nguồn lực riêng NC – PT?

• Tận dụng nguồn sáng kiến?

• Liều không trong thời gian dài sáng tạo?

• Mạo hiểm đầu tư dài, thư nghiệm không cần tiếp thị Sp?

• Nguồn lực phát minh sáng tạo?

• Sử dụng tiềm năng cá nhân tổ chức bên ngoài?

• Mục tiêu, chính sách rõ?

• Đối thủ với từng mục như thế nào?

• Liên doanh không? Tổng quát không?

• Pháp luật? Phát minh sáng chế? Trong, Ngoài nước, ngành?

VI Hệ thống thông tin

Thông tin là nền tản của tổ chức, quan trọng, liên quan đến chất lượng QT

• Nhà quản trị sử dụng HTTT?

• Phòng thông tin?

• Dữ liệu cập nhật?

• Các bộ phận đóng góp?

• Đối thủ cạng tranh? Hệ thống mình họ có quen không?

• Dễ sử dụng? Giá trị chúng đối với nhân viên, lợi thế?

• Huấn luyện chưu, máy điện toán?

• Cải tiến liên tục như thế nào? Có?

VII Ma trận (Tương tự chương 2)

VIII Văn hoá tổ chức

Là phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định, và những biểu tượng nó xác định cách thức trong đó công ty tiến hành hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến các mục tiêu

và chính sách

Đánh giá lãnh đạo và văn hoá của một tổ chức

• Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên của tổ chức

• Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau, toàn tổ chức

• Năng lực văn hoá trong sự ấp ủ đổi mới, nuôi dưỡng, sự sáng tạo và sự cởi mở với những ý tưởng mới

• Khả năng thích ứng và tiến hoá, nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi trong môi trường và chiến lược

• Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động

Chương 4: Phân tích môi trường và hệ thống thông tin quản trị (MIS)

I Mô hình MIS

II Thiết lập nhu cầu thông tin

Thông tin nào có giá trị, quá nhiều thông tin dễ bất lợi, nhu cầu thông tin từng cấp từng loạinhư thế nào Chú ý rằng nó bị ràng buộc bởi tài chính, thời gian, địa điểm

• Thông tin định hướng SXKD, chủ yếu là quan hệ cung cầu, nhu cầu

• Thông tin bảo đảm lợi thế cạnh tranh, chủ yếu là đối thủ, lợi thế, cơ hội, đe doạ

• Thông tin về nguồn lực nó liện quan đến các yếu tố SXKD

• Thông tin về môi trường vĩ mô, vi mô

1 Nguồn thông tin tổng quát

Thứ yếu nội bộ: ít chi phí, có nhiều

Thứ yếu bên ngoài: rất lớn Báo cáo nghiên cứu của chính phủ, tổ chức quốc tế – Những

nghiên cứu khảo sát ngành – Các tổ chức tư vấn – Hội nghị và hội thảo – Báo cáo của cáccông ty – báo tạp chí – Khách hàng hiện tại và viễn cảnh

Chính yếu bên trong: các công ty ít quan tâm, từ nguồn lực nhân viên, chi phí không cao Chính yếu từ bên ngoài: thu thập riêng để giải quyết vấn đề riêng đặc biệt

III Xây dựng MIS

Thiết lập nhu cầu thông tin

Xác định nguồn thông tin tổng quát

Xác định nguồn thông tin riêng biệt

Xác định hệ thống thu thập thông tin

Dự báo những thay đổi

Phát triển hồ sơ môi trường

Phát triển ưu nhược điểm, cơ hội, đe doạ

Phát triển những phản ứng chiến lược Theo dõi cập nhật hệ thống thông tin quản trị

1 Hệ thống thu thập

Trong hoàn cảnh nào rà soát hoàn cảnh đó, bất thường, bình thường, liên tục

Mô hình rà tìm

Bất thường Bình thường Liên tục

Phương tiện cho

rà tìm

Những nghiên cứuđặc biệt

NC từng kỳ, cậpnhật

Những biến cốchọn lưạ

Những hệ thốngmôi trường lớn

Xu hướng hoạchđịnh

Phép ngoại suy xu hướng (1): phân tích chuỗi thời gian, giả thiết mối liên hệ lịch sử

Liên hệ xu hướng: mở rộng (1) bằng nhiều chuỗi thời gian

Mô hình kinh tế lượng: tiên đoán giá trị bằng cách khảo sát biến

Thực nghiệm: trong marketing, chọn mẫu nghiên cứu rồi suy tổng thể

Đầu vào đầu ra: để trình bày qua lại giữa các ngành công nghiệp

Kịch bản nhiều lần: khuôn mẫu về tương lai thay đổi, mục đính chính xây dựng kế hoạchhoá chi phí dự phòng

Tín hiệu thị trường của đối thủ, nguyên nhân, vì sao?

- Đi trước đối thủ khác

- Đe doạhành động

- Thông báo hài lòng

- Tối thiểu hoá kích thước những điều chỉnh

- Thông báo cho cộng đồng tài chính

Thông báo những kết quả và hành động nhằm vào đối thủ cạnh tranh

Chiến thuật, mưu kế của đối thủ

- Dữ kiện nguyên vật liệu

- Thông tin điều chỉnh: luật, quy định…

- Thông tin quan hệ XH

• Thông tin nghiên cứu phát triển

• Thông tin tài chính

2.Thực hiện hệ thống rà tìm để quan sát môi trường

IV Dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh

1 Tiên đoán

• Ý kiến chuyên gia (trong máy tính, hay qua nhiều vòng đánh giá)

• Xu hướng ngoại suy (toán, hàm, không chính xác vì môi trường thay đổi)

• Xu hướng liên hệ (tương quan chuỗi thời gian khác nhau tìm liên hệ)

• Đặc mô hình năng động (toán, thống kê, tiên đoán thay đổi môi trường)

• Phân tích tác động đan chéo (nếu biến cố này xảy ra thì…)

• Những kịch bản đa dạng (những hình ảnh tương lai với xác suất )

• Yêu cầu tiên đoán sự may rủi (cho điểm biến cố, phù hợp, lôi cuốn)

• Ma trận xác suất khuếch tán

2 Thể hiện những sơ đồ môi trường

Tóm tắt then chốt, đánh giá ảnh hưởng, dùng ma trận

ycao

V Mạnh, yếu, cơ hội, đe dọa

Ma trận cơ hội

Hiểm nghèo

Nguy kịch

Nghiêm trọng

nhẹ

• Các yếu tố cho thấy khiếm khuyết

• Lãnh đạo luôn quyết định cho dù thông tin thiếu

• Phòng rối khi quá nhiều thông tin, chất lượng thông tin, tránh tín hiệu giả

Ưu tiên Ưu tiên Trung b

Thấp Trung b Thấp Thấp

Là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Là đặc điểm để phân biệt các doanh nghiệp,triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp Bước đầu tiên của quản trịchiến lược.

2 Vai trò

• Bảo đảm đồng tâm nhất trí trong nội bộ

• Tạo cơ sở duy trì nguồn lực tổ chức

• Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực của tổ chức

• Hình thành khung cảnh bầu không khí kinh doanh thuận lợi

• Đóng vai trò trung tâm để đồng tình với mục đích, phương hướng của tổ chức

• Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích thành mục tiêu thích hợp

• Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành chiến lược biện pháp cụ thể

3 Tiến trình phát triển của một bản sứ mạng

• Chọn các bài viết và yêu cầu các nhà quản trị xem

• Yêu cầu các nhà quản trị soạn bản của mình

• Hợp nhất các bản này lại bởi quản trị cấp cao hơn

• Sửa chữa, bổ sung, họp xem xét

• Soạn thành sứ mạng chính, truyền đạt

Dùng phương pháp não công (tấn công não), thuê mướn cố vấn, dùng chuyên môn bên ngoài

4 Tính chất của sứ mạng kinh doanh

a Bản tuyên bố thái độ

Bản sứ mạng tốt cho nhiều mục tiêu khả thi, tính sáng tạo lớn

Bản sứ mạng rộng cho phép điều hoà các cổ đông khác nhau

b Giải quyết những quan điểm bất đồng

Không phải ở tình trạng khó khăn mới có bản sứ mạng, nó mạo hiểm, nhưng dùng bản sứmạng trong khó khăn là lật ngược suy sụp

c Định hướng khách hàng

• Đừng cho tôi đồ vật

• Đừng cho tôi quần áo Hãy cho tôi cái nhìn thu hút

• Đừng cho tôi giày Hãy cho tôi tiện nghi trên đôi chân và cảm giác khoan khoái khi đibộ

• Đừng cho tôi nhà ở Hãy cho tôi sựa an toàn, tiện nghi, nơi sạch sẽ và hạnh phúc

• Đừng cho tôi sách Hãy cho tôi những giờ sảng khoái và những ích lợi của sự hiểubiết

• Đừng cho tôi đĩa haut Hãy cho tôi sự giải trí vì âm thanh của âm nhạc

• Đừng cho tôi đồ đạc Hãy cho tôi lợi ích và niềm vui của việc làm, đồ đẹp

• Đừng cho tôi đồ đạc Hãy cho tôi tiện nghi và sự thanh thản của một nơi ấm cúng

• Đừng cho tôi đồ đạc Hãy cho tôi những ý tưởng, cảm xúc, không khí, cảm nghĩ và lợiích

• Sự quan tâm sống còn của DN, phát triển, sinh lợi Ràng buộc gì?

• Triết lý công ty, cơ bản, giá trị, nguyện vọng, ưu tiên

• Mối quan tâm hình ảnh công cộng? Chủ yếu?

• Mối quan tâm với nhân viên? Thái độ của công ty

Dài hạn (hơn một năm thường tối đa 10 năm)

• Khả năng kiếm lời

• Cần biệt lập, giới hạn cụ thể về thời gian

• Chi tiết hoá, đo lường được, giao cho mọi người

• Có khả năng thực hiện được, năng động

• Nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn

III Những mục tiêu tăng trưởng

Nhanh: xem xét cơ hội, đe dọa của môi trường

• Xử lý rủi ro khôn

• Quản trị có kinh nghệm, sáng tạo

• Hiểu rõ thị trường

• Chọn lựa và có nguồn lực tập trung

• Vạch ra chiến lược rõ ràng, phù hợp mục tiêu

• Quản trị tài sản và may rủi thành công

• Chọn đúng thời điểm thự hiện

Tăng trưởng ổn định: tốc độ phát triển ngang với ngành

Tăng trưởng suy giảm: hãng ngày càng nhỏ bé về kích thước

Các mục tiêu đều đưa lên biểu đồ kể cả phân tích đối thủ

IV Tiêu chuẩn của mục tiêu

1 Chuyên biệt

• Chỉ những liên hệ với mục tiêu

• Khuôn khổ thời gian hình thành

• Có tính chuyên biệt

2 Tính linh hoạt

• Thích ứng đe dọa không tiên liệu được

• Linh hoạt gia tăng thì sự riêng biệt giảm

• Thay đổi mục tiêu, kế hoạch hành động phải chú ý

3 Khả năng có thể đo lường được

• Thoả mãn tiêu chuẩn

• Làm cho từ ngữ trong phát biểu thuyết phục

• Liên hệ với tính riêng biệt

4 Khả năng đạt tới được

• Sự tiên đoác cần chính xác

• Không phí phạm thời gian, công sức, cản trở nhà quản trị

• Thể hiện sáng tạo có khoa học

• Liên hệ thành không liên hệ cơ hội mới như là nguồn lực phát triển, lợi nhuận thànhkhông lợi, phát triển thành ổn định và rủi ro thành môi trường nhiều rủi ro

6 Khả năng chấp nhận được

• Người chịu trách nhiệm chúng, cổ đông quan trọng

• Sự hiểu biết nhân viên, nhu cầu, khả năng của họ

• Đối với cổ đông cho họ thấy làm thế thì mang lại lợi nhuận

V Ai đặt những mục tiêu

1 Mục tiêu tập trung

Hội đồng giám đốc hoặc các điều hành công ty Có mục tiêu tập trung rồi đến mục tiêu cấpthấp hơn Mục tiêu tập trung làm cho nhận diện cơ hội và đe doạ khó hơn, các nhà quản trịcấp thấp hơn có chấp hành và hiểu ý đồ không

2 Mục tiêu phân tán

Quản trị các cấp phát triển ảnh hưởng này

• Dùng để thức tỉnh khoản quản trị của các cấp, cấp thấp nhất

• Phù hợp với cấp thấp, có thể di từ đáy lên, thực với bản chất con người, kỹ thuật cao

dễ sử dụng

• Bị ảnh hưởng rất lớn bởi quản trị cấp trên

VI Những thành phần ảnh hưởng

1 Chủ nhân:ban giám đốc thường chịu trách nhiệm trước chủ nhân hay cổ đông, những

người này quan tâm đến giá trị, phát triển chung Nên giám đốc thường hướng về lợi nhuận,tuy nhiên nó chỉ ngắn hạn còn dài hạn thì sao? Còn hình ảnh công ty?

2 Nhân viên: đòi lương bổng trực tiếp, an toàn, bảo đảm công việc Ngày nay cao hơn,

thăng tiến, điều kiện làm việc tốt hơn

3 Khách hàng: họ quan tâm đến giá, chất lượng, nguồn cung cấp, an toàn và dịch vụ tốt.

Nhu cầu ưu tiên cho khách hàng cao