Giáo trình quản trị chất lượng part 5 pdf

Để giúp nhà quản trị làm những công việc này được tốt, nhiều tổ chức đã tạo ra những nhóm nhân viên cốt lõi được đào tạo một cách chuyên nghiệp, đó là những người có kĩ năng về tư duy th

3 Thông hiểu và giảm sự biến động là yếu tố quan trọng đối với sự thành công của tổ chức

Tư duy thống kê quan trọng hơn ứng dụng những phương pháp thống kê Tư duy

thống kê là việc tập trung vào sự thông hiểu và giảm sự biến động, không phải chỉ đơn thuần là xác định số lượng sự biến động Do đó, những phương pháp thống kê đóng vai trò quan trọng để người ta có thể trở thành một người có tư duy thống kê tốt

Mọi quy trình sản xuất luôn tồn tại sự biến động cố hữu mang tính bản chất Sự

biến động này là do tích luỹ của nhiều sự biến động nhỏ tạo nên, chủ yếu là do những sự biến động nhỏ không thể tránh được tạo ra Trong kiểm soát quá trình bằng kĩ thuật thống kê, những sự biến động mang tính bản chất này thường được gọi là “hệ thống ổn định của những nguyên nhân ngẫu nhiên, tình cờ” Một quy

trình tác nghiệp chỉ tồn tại sự biến động do những nguyên nhân ngẫu nhiên

(chance causes) được gọi là một quy trình tác nghiệp được kiểm soát Những nguyên nhân gây la sự biến động mà không phải do nguyên nhân ngẫu nhiên được

gọi là nguyên nhân có thể xác định (assignable causes) Một quy trình tồn tại

nguyên nhân có thể xác định gọi là quy trình nằm ngoài sự kiểm soát (out of control)

Bằng cách xem xét công việc như một quá trình, chúng ta có thể áp dụng quản lí dựa vào sự kiện và những công cụ chất lượng khác nhau để thiết lập sự phù hợp, thiết lập những thủ tục có thể dự đoán trước, nghiên cứu và cải tiến chúng Bằng cách xem quá trình như tập hợp nhiều bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau, chúng ta

tránh được sự tối ưu cục bộ- một nguyên lí quan trọng trong sự hiểu biết sâu rộng

(Profound Knowledge) của Deming Khi nhà quản trị ra quyết định một cách cô

lập, họ thường rơi vào tình huống phải xem xét một chuỗi các sự kiện có thể xuất hiện vì quyết định của họ Một ví dụ điển hình là thiết kế một sản phẩm mà không xem xét khả năng của hệ thống sản xuất

Nhận ra và thông hiểu sự biến động là công việc quan trọng trong tư duy thống kê

Chúng ta thảo luận nguyên lí của sự biến động với nguyên lí của sự thông hiểu sâu rộng của Deming (Deming’s Profound Knowledge), đặc biệt là những khác biệt giữa những nguyên nhân phổ biến và những nguyên nhân đặc biệt của sự biến

động Trong khi sự biến động tồn tại tại mọi nơi, nhiều quyết định kinh doanh không tính đến điều đó Nhà quản trị thường ra quyết định dựa vào một hay hai điểm dữ liệu đơn lẻ, nhìn xu hướng của chúng trong khi xu hướng này không tồn tại hoặc dựa vào những biểu đồ tài chính trong khi họ không thể kiểm soát được chúng một cách thực sự

Việc sử dụng tư duy thống kê trong nhiều tổ chức thiếu đi một khuôn khổ và sự thường xuyên là do hai lí do Đầu tiên, trong lịch sử, nhà thống kê có chức năng như người giải quyết các vấn đề trong sản xuất, nghiên cứu, phát triển, và tập trung vào từng cá nhân khách hàng hơn là vào tổ chức Thứ hai, thống kê tập trung chính vào những phương diện kĩ thuật hơn là tập trung vào sự biến động trong quá trình, cái mấu chốt tạo ra kết quả Hiện nay, quản trị theo quá trình bao gồm việc xác định, đo lường, kiểm soát và cải tiến Trong đó, mỗi hoạt động đều được dựa trên nền tảng của tư duy thống kê Việc thông hiểu quá trình sẽ cung cấp bối cảnh để chúng ta có thể xác định ảnh hưởng của sự biến động và xác định cách thức hành động của nhà quản trị để nắm bắt sự biến động đó Sự biến động này được đo lường thông qua phân tích thống kê các dữ liệu của quá trình và đòi hỏi sự thông hiểu nguồn gốc, sự quan trọng và bản chất của sự biến động

Nhà quản trị câïp cao cần sử dụng tư duy thống kê để xác định chiến lược và những mục tiêu cho tổ chức, để truyền thông những lợi ích và kết quả một cách rõ ràng và phù hợp, để điều hành nhân viên và để công nhận cũng như thưởng cho những cá nhân có kết quả tốt Để giúp nhà quản trị làm những công việc này được tốt, nhiều tổ chức đã tạo ra những nhóm nhân viên cốt lõi được đào tạo một cách chuyên nghiệp, đó là những người có kĩ năng về tư duy thống kê và họ có thể giúp những người khác tư duy thống kê một cách hiệu quả

CHƯƠNG III THIẾT KẾ TỔ CHỨC TRÊN QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

Mục tiêu nghiên cứu:

Sau khi học xong chương này sinh viên có khả năng:

1 Nhận diện những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo chức năng đối với việc thực hiện quản lí chất lượng toàn diện TQM

2 Nhận diện những thay đổi cần thiết để tạo ra một cơ cấu tổ chức phù hợp với chất lượng toàn diện

3 Hiệu chỉnh văn hoá của một tổ chức theo hướng thích hợp với chất lượng toàn diện

Tổ chức làm việc nhóm trong một tổ chức thực hiện quản lí chất lượng toàn diện Nhiều tổ chức thực hiện chất lượng toàn diện đã nhận thấy cần thiết phải định hình lại cấu trúc của tổ chức Những thay đổi về tổ chức là nền tảng của TQM Thực vậy, có thể nói nếu không có sự thay đổi của tổ chức thì không thể thực hiện được chất lượng toàn diện

I Cơ câïu tổ chức theo chức năng

• Cơ cấu tổ chức theo chức năng, đó là cơ cấu tổ chức trong đó tổ chức được chia thành nhiều bộ phận chức năng, mỗi bộ phận chức năng có một người quản lý

• Cấu trúc chức năng cung cấp cho tổ chức một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng theo cấp bậc, cho phép nhân viên chuyên môn hoá theo lĩnh vực họ tốt nhất

• Việc đánh giá nhân viên trở nên dễ dàng dựa vào việc thiết lập trách nhiệm cụ thể và rõ ràng cho từng cá nhân

Mặc dù cấu trúc chức năng được sử dụng phổ biến, nhưng cấu trúc này được thiết kế chủ yếu là để thuận lợi hơn cho việc quản lý hơn là để cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng Với chất lượng toàn diện, cấu trúc chức năng có nhiều sự không tương thích, nó có một số hạn chế sau:

1 Cấu trúc chức năng tác rời nhân viên ra khỏi khách hàng

• Trong cơ cấu tổ chức theo chức năng, có ít nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hoặc có ít người có ý tưởng rõ ràng rằng công việc họ đang làm có liên quan đến những nhân viên khác để làm hài lòng khách hàng

• Cấu chức chức năng bao bọc nhân viên làm cho họ không học được cách thức làm hài lòng khách hàng từ những sản phẩm của tổ chức

• Nhân viên ít hiểu về hệ thống công việc của tổ chức

• Nghiêm trọng hơn, cấu trúc chức năng làm phát triển ý tưởng “ông chủ” là khách hàng mà nhân viên phải làm hài lòng

2 Những hạn chế của cấu trúc chức năng trong cải tiến quá

trình

Trong cơ cấu tổ chức theo chức năng, các bộ phận được thiết kế theo từng chức riêng biệt, trong khi đó hầu hết mọi quá trình hoạt động lại liên quan đên nhiều chức năng khác nhau Do đó, không có được sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong một quá trình Cấu trúc chức năng có vẻ như tạo ra sự phức tạp, những thủ tục lãng phí, chẳng hạn có công việc được làm lặp đi lặp lại ở nhiều bộ phận khác nhau

3 Tổ chức theo chức năng thường có sự chia rẽ giữa chức năng

chất lượng và những chức năng khác

Trong cơ cấu tổ chức theo chức năng thường có một bộ phận chức năng chịu trách nhiệm về chất lượng Do đó, nó có thể gửi một thông điệp đến những bộ phận còn lại của một tổ chức rằng có một bộ phận chất lượng riêng, do đó chất lượng không phải là trách nhiệm của những bộ phận khácü Hơn nữa, nó phá vỡ sự phản hồi thông tin giữa các nhân viên, những người mà công việc của họ cần được cải tiến

Bộ phận chất lượng có trách nhiệm chung về việc tập hợp thông tin và sử dụng những công cụ thống kê Những công việc này có vẻ như những bộ phận chức năng khác không có khả năng thực hiện

Điều này làm cho việc cải tiến liên tục bị giậm chân tại chỗ Những tổ chức theo đuổi chất lượng toàn diện thường vẫn duy trì bộ phận chất lượng, nhưng bộ phận này đóng vai trò như ông bầu hay người điều khiển nhân viên, hơn là một nhóm có trách nhiệm chính về chất lượng

Tóm lại, tổ chức chức năng gây tổn thương tới chất lượng toàn diện theo nhiều cách Nó chia rẽ nhân viên với khách hàng và cô lập họ với mong muốn của khách hàng Nó là gia tăng sự phức tạp và lãng phí của quá trình và hạn chế quá trình cải tiến Nó chia rẽ chức năng chất lượng với những chức năng khác, cung cấp cho nhân viên một cái cớ để họ không lo lắng về chất lượng Phần tiếp theo chương này sẽ thảo luận những bài thuốc cho vấn đề chất lượng mà nguyên nhân của nó là từ cấu trúc chức năng

II Hiệu chỉnh lại cơ cấu tổ chức theo quan điểm chất lượng toàn diện

Một trong 14 điểm của Deming là “phá vỡ rào cản giữa các bộ phận” bằng cách thực hiện “nhân viên trong những bộ phận khác nhau phải làm việc với nhau như một nhóm.”

Nhân viên không thể tham gia vào việc làm thoả mãn nhu cầu khách hàng và cải tiến liên tục nếu họ bị giam hãm trong nhà tù chức năng nơi họ không thể nhìn hay nghe thấy mong muốn của khách hàng Một vài cách thức hiệu quả hơn để phá vỡ những rào cản này là tập trung vào những quá trình, nhận diện khách hàng nội bộ, tạo một tổ chức dựa vào nhóm, giảm hệ thống cấp bậc và sử dụng uỷ ban chỉ đạo

1 Tập trung vào quá trình Quá trình là cách thức làm việc để tạo ra giá trị cho khách hàng

Những cá nhân và nhóm làm chủ quá trình là những người chịu trách nhiệm về hiệu quả của quá trình và là người có quyền quản lí và cải tiến quá trình của họ

Những người chủ quá trình có thể là nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung cho đến công nhân lao động trực tiếp Việc xác định người chịu trách nhiệm về quá trình bảo đảm có một người nào đó chịu trách nhiệm quản lí quá trình và chịu trách nhiệm về hiệu quả của quá trình

Những quá trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, và tạo một ảnh hưởng to lớn đến mục tiêu chiến lược của một tổ chức được

xem là những quá trình cốt lõi Những quá trình hỗ trợ là những quá trình ảnh

hưởng đến việc kinh doanh những nhìn chung không làm gia tăng giá trị cho sản phẩm/dịch vụ Nhìn chung, những quá trình cốt lõi được điều khiển bởi nhu cầu

khách hàng bên ngoài còn những quá trình hỗ trợ được điều khiển bởi khách hàng nội bộ

Hầu như những hoạt động chính trong tổ chức đều liên quan đến nhiều bộ phận chức năng Quản lí theo quá trình liên kết tất cả các bộ phận trong tổ chức lại với nhau và làm tăng sự thông hiểu của nhân viên về toàn bộ hệ thống, hơn là chỉ tập trung vào một bộ phận nhỏ Thêm vào đó, nó giúp nhà quản trị nhận ra rằng những vấn đề nẩy sinh từ quá trình không phải từ con người Bằng cách liên kết cấu trúc của một tổ chức với những quá trình làm việc thực tế có thể tăng hiệu quả phụ vụ khách hàng

Quản lý theo quá trình liên quan đến việc thiết kế quá trình để phát triển và giao

sản phẩm/dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng, cung cấp sự kiểm soát hàng ngày

do đó chúng có thể đạt được hiệu quả như đã yêu cầu, và thực hiện cải tiến liên tục những thủ tục này Deming và Juran cho rằng đa số những vấn đề chất lượng liên quan đến quá trình, chỉ có một số ít vấn đề là do bản thân nhân viên Hơn nữa, nhà quản trị có trách nhiệm-thực ra là chia sẻ trách nhiệm với nhân viên-để thiết kế và cải tiến liên tục quá trình mà nhân viên thực hiện

2 Nhận diện khách hàng nội bộ

Khách hàng nội bộ là một cá nhân hay một nhóm mà công việc của họ bị phụ thuộc vào công việc của một cá nhân hay một nhóm khác trong tổ chức

Một cách thức để tổ chức có thể thúc đẩy chất lượng và làm việc nhóm đó là nhận diện khách hàng nội bộ

Kích thích ý tưởng về khách hàng nội bộ không làm thay đổi cấu trúc tổ chức mà chỉ làm cho con người thay đổi tư duy về cấu trúc Hơn là việc tập trung vào làm

thoả mãn lãnh đạo của mình (theo chiều dọc), người ta bắt đầu suy nghĩ về việc làm hài lòng người tiếp theo trong quá trình (theo chiều ngang), người làm việc trong bước gần khách hàng cuối cùng hơn Làm hài lòng khách hàng nội bộ đó là cách tốt nhất đầu tiên để làm hài lòng khách hàng bên ngoài

3 Tạo một tổ chức dựa vào nhóm

Ngày càng nhiều công ty chấp nhận xem xét những quá trình của tổ chức, những công ti này cấu trúc tổ chức chất lượng xung quanh nhóm chức năng và nhóm đa chức năng, mỗi nhóm này có trách nhiệm thực hiện và cải tiến một trong những quy trình chính của tổ chức

Chất lượng được thực hiện thông qua nhiều nhóm khác nhau: nhóm quy trình chính, uỷ ban liên kế đa chức năng, uỷ ban quản lý vùng, nhóm quản lý quy trình kinh doanh chính (PMTs), và nhóm cải tiến chất lượng

Bộ phận “chất lượng” làm việc với tư cách như một nhóm tư vấn nội bộ, cung cấp hướng dẫn, đào tạo và phát triển tổ chức cho nhóm Rõ ràng, mỗi tổ chức cần tạo một cấu trúc có thể đáp ứng nhu cầu của bản thân các bộ phận của tổ chức

Phụ thuộc vào cỡ công ty và bản chất của quy trình, nhóm có thể bao gồm những người tham gia vào một quá trình hay chỉ tham gia trong một phần nhỏ của quá trình Tương tự, nhóm có thể hoạt động liên tục, hoạt động định kì hoặc vào những thời điểm nhất định

Phương pháp này giới hạn nhiều vấn đề của cấu trúc chức năng Bằng cách liên kết mọi người lại với nhau trong một quá trình, sự lãng phí hay những vấn đề trong thực hành có thể dễ dàng để nhận diện và hạn chế Nếu một nhóm có trách nhiệm

về một quy trình, họ không phải lo lắng rằng nỗ lực cải tiến sẽ bị suy yếu-vô tình hay cố tình bởi những nhóm khác

Việc sử dụng những quá trình như một phương pháp nhóm gộp có thể tạo sự cải tiến cục bộ trong tổ chức bằng cách cho phép nhân viên thấy và thay đổi những thủ tục họ không thể nhìn thấy hay thay đổi trong cấu trúc chức năng

4 Giảm hệ thống cấp bậc

Việc giảm số cấp nhà quản lý cấp trung được thực hiện dễ dàng bằng cách phát triển hệ thống thông tin, hệ thống mà những nhà quản trị cấp trung thường chịu trách nhiệm tập hợp và truyền thông thông tin

Tuy nhiên, việc thực hiện điều này có khá nhiều trở ngại Đôi khi có nhiều nhân viên bị mất việc Nó không chỉ ảnh hưởng đến cuộc sống của nhân viên, ảnh hưởng đến cộng đồng, mà nó còn làm cho tổ chức mất kinh nghiệm từ những nhân viện thôi việc Hơn nữa, tâm trí của những người lãnh đạo tổ chức có thể bị tổn thương Với tất cả những lý do đó, tổ chức nên thực hiện giảm hệ thống cấp bậc với một thái độ thận trọng và một sự quan tâm thích đáng

5 Sử dụng uỷ ban lãnh đạo

Nhóm như uỷ ban lãnh đạo, uỷ ban chất lượng hay nhóm cải tiến chất lượng là một phần quan trọng trong những nỗ lực cải tiến chất lượng của nhiều tổ chức và là một phần quan trọng trong lý thuyết về chất lượng của cả Juran và Crosby

Theo Juran, vai trò của uỷ ban chất lượng là để “khởi xướng, liên kết, và thể chế hoá việc cải tiến chất lượng hàng năm.” Trong hệ thống của Crosby, uỷ ban lãnh đạo đóng vai trò như một trọng điểm về chất lượng trong tổ chức

Uỷ ban lãnh đạo thiết lập định hướng cho tổ chức, liên kết các nỗ lực để đạt mục tiêu, và khuyến khích mọi thành viên phát triển Những thành viên của uỷ ban chất lượng tương tác với mọi hoạt động thường ngày trong tổ chức Họ gặp nhau một cách chính thức hàng tháng để đánh giá hiệu quả và nhận diện lĩnh vực cần cải tiến

Tại AT&T, uỷ ban chất lượng được mô tả bởi bốn yếu tố chính:

Lãnh đạo: khích thích và làm cho ăn khớp tầm nhìn chất lượng, trách nhiệm truyền thông và những mong đợi về hoạt động quản lý, liên kết quy trình quản lý họat động kinh doanh với cách tiếp cận chất lượng, duy trì tính minh bạch về cam kết và liên kết, và bảo đảm rằng những hỗ trợ cho toàn bộ hoạt động kinh doanh có sẵn trong hình thức giáo dục, tư vấn, phương pháp và những công cụ

Hoạch định : hoạch định những mục tiêu chất lượng mang tính chiến lược, thông hiểu nhu cầu căn bản của khách hàng và khả năng kinh doanh, phát triển mục tiêu dài hạn và những ưu tiên trong ngắn hạn, hình thành mục tiêu và chính sách về nguồn nhân lực, thông hiểu mong muốn của nhân viên về chất lượng và công việc, bảo đảm rằng mọi nhân viên có cơ hội và kỹ năng để tham gia, thiết lập hệ thống phần thưởng và công nhận để hỗ trợ việc áp dụng chất lượng

Thực hiện: thiết lập những nhóm kinh doanh chính, những nhóm đặc quyền để quản lý và cải tiến quy trình, xem xét những kế hoạch thực hiện, cung cấp nguồn lực cho cải tiến, lôi kéo mọi nhà quản lý vào quá trình, xem xét những kế hoạch chất lượng của các bộ phận chính trong tổ chức, và làm việc với nhà cung cấp và những bộ phận tham gia liên kết trong hoạch định chất lượng

Kiểm tra: theo dõi sự phát triển thông qua sự hài lòng của khách hàng và đo

lường nội bộ về chất lượng, kiểm soát việc thực hiện những mục tiêu cải tiến, tôn