Một nhà hoạch định sử dụng kĩ thuật này để tìm kiếm câu hỏi cho những câu trả lời như “thứ tự những công việc cần phải thực hiện đối với một vấn đề là gi ?” hay ”toàn bộ các yếu tố tham
Trang 1Nhật, phát triển năm 1960 “KJ” là kí hiệu được tổ chức nghiên cứu Kawayoshida (Kawayoshida Rearch Center) đặt ra
b Biểu đồ quan hệ (Interrelationship Digraphs)
Mục đích của biểu đồ quan hệ là để tập trung ý tưởng và biểu diễn các ý tưởng đó dưới dạng biểu đồ mối quan hệ Nó cho thấy mọi ý tưởng có thể có liên kết logic với một hay nhiều ý tưởng khác tại một thời điểm, và nó cho phép tư duy một chiều hơn là tư duy tuyến tính Kĩ thuật này thường được sử dụng sau khi sử dụng biểu đồ tương đồng để tập trung vấn đề một cách rõ ràng hơn Hình 4 cho thấy một
ví dụ về những yếu tố ảnh hưởng đến chi phí sai hỏng
Chi phí thiết bị
Thiết bị đo đạc
Kiểm tra và kiểm soát
Máy tính để kiểm soát quá trình
Chi phí sai hỏng
Phế liệu
Hiệu chỉnh
Tg ngừng máy
Điều tra phàn nàn
Huỷ bỏ
Thu hồi Chi phí chất lượng
Trang 2c Biểu đồ cây -Tree Diagram
Một sơ đồ cây mô tả những hướng đi và công việc được thiết lập để hoàn thành một dự án đặc biệt hay để nghiên cứu một mục tiêu đặc biệt Một nhà hoạch định sử dụng kĩ thuật này để tìm kiếm câu hỏi cho những câu trả lời như “thứ tự những công việc cần phải thực hiện đối với một vấn đề là gi ?” hay ”toàn bộ các yếu tố tham gia vào việc tồn tại của vấn đề là gì?”
Kĩ thuật này đưa ra những vấn đề được làm sáng tỏ bởi biểu đồ tương đồng và biểu đồ quan hệ vào giai đoạn hoaüch định tác nghiệp Một tuyên bố rõ ràng về vấn đề hay thủ tục phải được nêu rõ Từ sự trình bầy chung này, nhóm có thể thiết lập những bước để giải quyết vấn đề và thực hiện kế hoạch “Sản phẩm” được tạo ra bởi việc nhóm gộp sẽ trở thành một sơ đồ cây với những hoạt động và trình tự thời gian của các hoạt động Hình 5 là một ví dụ về vấn đề thiết lập hệ thống chi phí chất
Chi phí dự phòng
Chi tiết sai hỏng
Số chi tiết
bị thu hồi
Số công nhân sửa chữa
Chi phí loại bỏ
Chi phí thu hồi
Tổng chi phí sửa chữa
Chi phí sửa chữa/sp
Tổng chi phí sai hỏng
Trang 3Figure 5: Biểu đồ cây
d Biểu đồ ma trận -Matrix Diagrams
Đó là những bảng tính cho thấy mối quan hệ theo sơ đồ giữa những đặc điểm, chức năng, và những công việc bằng cách thức để cung cấp những điểm giao nối logic giữa các chi tiết Ngôi nhà chất lượng là một ví dụ về việc sử dụng biểu đồ ma trận cho hoạch định và cải tiến chất lượng
e Ma trận phân tích dữ liệu -Matrix Data Analysis
Thủ tục này nắm bắt dữ liệu từ biểu đồ ma trận và tìm cách định lượng chúng để cho thấy xu hường của mối quan hệ giữa các biến, do vậy chúng có thể được xem xét và thông hiểu dễ dàng GOAL/QPC cho rằng phương pháp này, mặc dù được ứng dụng rộng rãi nhưng nó có quá nhiều số liệu phải sử dụng hàng ngày, do đó họ
Kiểm soát quá trình báo cáo
Thu thập dữ liệu
Hệ thống kế toán
Đánh giá
Hệ thống riêng biệt
Kết hợp với chi phí marketing và dịch vụ chăm sóc khách hàng
Các bộ phận chịu trách nhiệm
Thu thập dữ liệu
Chi phí vô hình Chi phí hệ thống
chất lượng
Trang 4phát triển một công cụ gọi là ma trận trọng số, nó dễ dàng thông hiểu và thực hiện hơn Phương pháp này tương tự như ma trận ra quyết định
f Sơ đồ thủ tục ra quyết đinh-Process Decision Program
Chart (PDPC)
Phương pháp này nhằm sơ đồ hoá tất cả các sự kiện có thể nhận thức được cũng như những sự kiện ngẫu nhiên từ khi vấn đề được tuyên bố cho đến khi giải pháp cho vấn đề được hình thành Nó thường được sử dụng để hoạch định cho một chuỗi sự kiện, cái có thể xuất hiện đối với một vấn đề hay mục tiêu xa lạ Mỗi PDPC nắm bắt một nhánh của biểu đồ cây, và cung cấp những biện pháp để dự báo những biến động
g Biểu đồ mũi tên -Arrow Diagrams
Được những nhà hoạch định trong lĩnh vực xây dựng sử dụng trong nhiều năm dưới hình thức kĩ thuật hoạch định dự án CPM và PERT
Thật không may, nó được coi như kĩ thuật của nhà chuyên môn Bằng cách thêm nó vào bộ công cụ chất lượng, nó trở nên có hiệu lực hơn đối với nhiều nhà quản trị và những người không phải là “dân kĩ thuật”
Việc thực hiện cải tiến đóng vai trò quan trọng, nhưng bước này thường xuyên bị bỏ qua Quy trình cải tiến thường không được thực hiện vì chúng quá phức tạp để thực hiện và không được những người có trách nhiệm chấp nhận Bẩy công cụ cải tiến chất lượng hỗ trợ cho nhà quản trị trong thực hiện cải tiến thông qua những hành động liên quan
Trang 5II NHỮNG CÔNG CỤ CẢI TIẾN LIÊN TỤC
Nhiều công cụ được tạo ra hoặc được phỏng theo những phương pháp khác (chẳng hạn như nghiên cứu tác nghiệp và kĩ thuật công nghiệp) để làm cho quy trình cải tiến liên tục được dêî dàng Phần này mô tả một số công cụ phổ biến áp dụng trong cải tiến chất lượng
1 Sự biến đổi
Giảm sự biến đổi và lãng phí trong quá trình kinh doanh giúp công ti tăng chất lượng và giảm chi phí Một trong những chức năng quan trọng của nhà quản trị là
‘’kiểm soát’’, đó là việc bảo đảm cho tổ chức sử dụng những nguồn lực phù hợp để đạt được mục tiêu Theo phương pháp truyền thống, các nhà quản trị tập trung vào việc đảm bảo tổ chức thực hiện như đã hoạch định Phương pháp này xem sự biến đổi như những vấn đề riêng biệt, cái có thể bị lấp liếm Trong khi đó, TQM tập trung vào việc tìm kiếm nguyên nhân của sự biến đổi và tập trung vào giải quyết những nguyên nhân đó để cải tiến quá trình TQM là phương pháp dựa trên sự xem xét một cách có hệ thống toàn bộ tổ chức để giảm sự biến động và cải tiến hiệu quả của tổ chức
Theo phương pháp truyền thống, việc kiểm soát được thực hiện bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn, kế hoạch hay mục tiêu, sau đó tiến hành đo lường kết quả thực hiện và so sánh kết quả đó với những tiêu chuẩn đã đặt ra để ra những quyết định hay hành động khắc phục Với phương pháp này, nhà quản trị không thể nhận biết được mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức cũng như mối quan hệ đó ảnh hưởng đến sự biến động như thế nào Hơn nữa, phương pháp truyền thống đặt ra các tiêu chuẩn không dựa vào năng lực thực tế của hệ thống
Trang 6TQM quan tâm đến tìm kiếm nguyên nhân của sự biến động, cái tạo ra tình trạng chất lượng kém Để thực hiện được mục đích này, cần phải sự dụng một số công cụ và kĩ thuật đặc biệt Phần tiếp theo sau đây sẽ trình bầy một số công cụ và kĩ thuật phổ biến để tìm kiếm nguyên nhân của sự biến động cũng như kiểm soát sự biến động
2 Công cụ cải tiến liên tục
a Lưu đồ-Flowcharts
Lưu đồ là hình ảnh mô tả thủ tục theo trình tự các bước thực hiện Lưu đồ được những người liên quan đến thủ tục như nhân viên, người giám sát, nhà quản trị và khách hàng xây dựng nên
Lưu đồ giúp những người liên quan đến quy trình thông hiểu nó tốt hơn Ví dụ, nhân viên sẽ nhận ra mình ăn khớp với quy trình như thế nào, ai là nhà cung cấp và
ai là khách hàng của mình Bằng cách tham gia vào việc hình thành lưu đồ, nhân viên cảm thấy mình có quyền sở hữu quy trình và trở nên hăng hái hơn với việc cải tiến quy trình Việc sử dụng lưu đồ để đào tạo nhân viên về những thủ tục chuẩn hoá sẽ có tác động trong việc nâng cao hiệu quả
Một lưu đồ có thể được xây dựng để nhận diện vấn đề chất lượng cũng như những vùng cần cải tiến Người ta thường đặt ra những câu hỏi như “Tác nghiệp này ảnh hưởng đến khách hàng như thế nào?”, “chúng ta có thể cải tiến hay hạn chế tác nghiệp đó không?” “chúng ta nên kiểm soát một chi tiêu chất lượng quan trọng tại điểm nào?” để nhận diện những cơ hội Lưu đồ giúp người ta hình dung một cách dẽ dàng thủ tục những lại có thể thực hiện những thay đổi quan trọng của quy trình
Trang 7b Các công cụ thống kê
Kiểm soát quá trình bằng các công cụ thống kê là một cách thức đặc biệt để tìm kiếm nguyên nhân của sự biến đổi và báo hiệu những hành động hiệu chỉnh cần thiết Khi một sự biến động do nguyên nhân đặc biệt được phát hiện, quá trình được coi là ‘’ngoài kiểm soát’’, còn nếu xuất hiện những biến động do các nguyên nhân thông thường thì quá trình được coi là ‘’trong kiểm soát thống kê’’ Để kiểm soát quá trình bằng các công cụ thống kê, người ta thường sử dụng bẩy công cụ sau đây:
Phiếu kiểm tra-Check Sheets
Công cụ này hỗ trợ cho việc thu thập dữ liệu Khi thiết kế một quy trình thu thập dữ liệu, đầu tiên chúng ta phải trả lời những câu hỏi căn bản như:
• Chúng ta đang muốn trả lời câu hỏi gì?
• Chúng ta cần loại dữ liệu gì để trả lời câu hỏi đó?
• Chúng ta có thể tìm kiếm dữ liệu đó ở đâu?
• Ai có thể cung cấp dữ liệu đó?
• Chúng ta có thể tập hợp dữ liệu với ít sai sót và ít cơ hội xẩy ra sai sót bằng cách nào?
Phiếu kiểm tra là hình thức thu thập dữ liệu có thể hỗ trợ cho việc biên dịch thông tin Dữ liệu liên quan đến chất lượng gồm hai loại: dữ liệu rời rạc (thuộc tính) và dữ liệu liên tục Dữ liệu rời rạc ví dụ như: số sản phẩm bị sai hỏng, số khách hàng phàn nàn, số sản phẩm bị trả về Dữ liệu liên tục ví dụ như đo lường trọng lượng, khoảng cách, thời gian
Trang 8Biểu đồ Pareto
Biểu đồ Pareto là một kĩ thuật được sử dụng để phân loại nguồn gốc của vấn đề theo mức độ quan trọng, từ đó nó giúp cho việc lựa chọn hướng để cải tiến vấn đề
Biểu đồ Pareto là một biểu đồ hình cột thể hiện tần xuất suất hiện của các vấn đề, và các vấn đề này được sắp xếp theo thứ tự từ lớn đến nhỏ Ngoài ra người ta còn vẽ một đường tần suất tích luỹ trên biểu đồ hình cột này Biểu đồ này cho phép nhận diện nhanh chóng và dễ dàng vấn đề cần cải tiến cũng như so sánh hiệu quả của trước và sau cải tiến
0 50 100 150 200 250
rôù xư
lôù hô
øng
khác sưït mẻ bâøn keî hở
0 50 100 150 200 250
xư
lôù hô
øng rôù
khác sưït me
bâøn keî hở
Biểu đồ nhân quả-Cause-and-Effect Diagrams
Đây là biểu đồ được sử dụng phổ biến nhất trong việc tìm kiếm nguyên nhân của vấn đề, nó cũng được gọi là biểu đồ xương cá (có hình dạng như xương cá) hay
Trang 9biểu đồ Ishikawa, tên của một chuyên gia người Nhật, người đã có công đưa công cụ này vào sử dụng trong kiểm soát chất lượng
Hình 3.11 là ví dụ về một biểu đồ nhân quả Biểu đồ này thường được sử dụng kết hợp với kĩ thuật động não-brainstorming để lôi kéo mọi người tham gia vào việc tìm kiếm nguyên nhân của vấn đề
Biểu đồ phân tán-Scatter Diagrams
Biểu đồ này mô tả mối quan hệ giữa các biến, ví dụ như mô tả quan hệ giữa tỉ trọng của một chất trong một hợp kim với độ cứng của hợp kim đó, hay mối quan hệ giữa số sai hỏng và thời gian làm thêm giờ
Dựa vào sự phân bố của các điểm trên biểu đồ người ta có thể xác định giữa hai biến có mối quan hệ nhân quả không, nếu có thì đó là mối quan hệ thuận chiều hay nghịch chiều
20 40 60 80
thời gian thêm giờ
Biểu đồ phân bố-Histograms
Một quy trình luôn luôn tồn tại sự biến động và nhìn chung sự biến động này có thể được mô tả trên một biểu đồ phân bố Biếu đồ phân bố là hình ảnh phản ánh sự biến động của dữ liệu Biểu đồ này cung cấp những đầu mối về các đặc tính của một tổng thể từ một mẫu, cho thấy hình dạng rõ ràng của phân bố, và từ đó người
ta có thể nhận diện được phân bố của tổng thể
Trang 100 5 10 15 20 25
Biểu đồ kiểm soát-Control Charts Đây là một trong những công cụ xương sống của kiểm soát quá trình bằng kĩ thuật
thống kê SPC, nó được Walter Shewhart đề xuất thực hiện lần đầu năm 1924
Shewhart là người đầu tiên phân biệt các nguyên nhân gây ra sự biến động thành hai loại nguyên nhân mang tính ngẫu nhiên và nguyên nhân đặc biệt Ông đã phát triển biểu đồ kiểm soát để tìm kiếm ảnh hưởng của những nguyên nhân đặc biệt
Nhiều triết lí của Deming được thông hiểu dựa trên việc sử dụng biểu đồ kiểm soát
0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3
Bẩy công cụ này sẽ được trình bầy chi tiết hơn trong phần phụ lục
Trang 11c Vòng tròn Deming
Nhà quản trị cần có những phương pháp hệ thống để thực hiện chương trình cải tiến liên tục Một cách thức có thể được học và ứng dụng bởi mọi người trong tổ chức đó chính là vòng tròn Deming Vòng tròn Deming là một phương pháp được sử dụng cho cải tiến, dựa vào một giả thuyết cho rằng cải tiến đến từ ứng dụng sự hiểu biết Sự hiểu biết về kĩ thuật, quản lí, hay tác nghiệp có thể tạo ra một thủ tục dễ hơn, đúng hơn, nhanh hơn, rẻ hơn, an toàn hơn, hay thích hợp hơn đối với nhu cầu khách hàng Ba câu hỏi nền tảng được xem xét là:
• Chúng ta cố gắng làm cái gì ?
• Những thay đổi gì chúng ta có thể làm để cải tiến có kết quả ?
• Chúng ta biết một thay đổi sẽ trở thành một cải tiến như thế nào?
Phương pháp này có nguồn gốc từ vòng tròn Shewhart do Walter Shewhart tìm ra sau chiến tranh thế giới II, nhưng nó được người Nhật gọi là vòng tròn Deming vào
năm 1950 Vòng tròn Deming gồm 4 giai đoạn : Hoạch định (planning), Thực hiện (Do), Nghiên cứu (Study), Hành động (Action) ( hình 3.17)
Giai đoạn Hoạch định bao gồm việc nghiên cứu tình huống hiện tại, thu thập thông tin và hoạch định việc cải tiến Trong giai đoạn Thực hiện, kế hoạch được
thực hiện dựa trên việc thử nghiệm trong phòng thí nghiệm, thử nghiệm trong quy
trình sản xuất, hay thử nghiệm với một nhóm nhỏ khách hàng Giai đoạn Nghiên cứu được hình thành để xác định kế hoạch thử nghiệm có sai sót không hay, có
vấn đề nào nẩy sinh không hay có cơ hội mới nào được tìm thấy không Giai đoạn
cuối cùng, Hành động, là việc thực hiện kế hoạch cuối cùng để đảm bảo rằng cải
tiến sẽ được tiêu chuẩn hoá và được thực hiện liên tục Điều đó cho phép quay lại
giai đoạn Hoạch định với những chuẩn đoán và cải tiến hơn nữa
Trang 12Như hình 3.17 cho thấy vòng tròn này không có điểm kết thúc Đó chính là ‘’tập trung vào cải tiến liên tục’’, do đó những tiêu chuẩn được cải tiến được coi như là
sức bật cho những cải tiến tiếp theo sau đó Đây chính là khác biệt giữa phương pháp cải tiến truyền thống với cải tiến theo triết lí của Deming
III SÁNG TẠO VÀ ĐỔI MỚI
Sáng tạo là khả năng khám phá những mối quan hệ hay ý tưởng mới một cách hữu dụng Đổi mới là việc thực hiện những ý tưởng sáng tạo đó Những nghiên cứu đã chi thấy rằng để kinh doanh thành công cần một môi trường đinh hướng thay đổi, trong đó sự sáng tạo của nhân viên được nuôi dưỡng, phát triển và duy trì
Tại Nhật, từ sáng tạo đã được coi như cơ hội để thoát khỏi sự hiểm nghèo Trong hệ thống sản xuất Toyota, hệ thống này đã trở thành một định chuẩn (benchmark) mang đẳng cấp thế giới, một khái niệm quan trọng như soikufu tư duy sáng tạo hay ý tưởng mới, nghĩa là tập trung vào đề nghị, gợi ý của nhân viên Chủ của Toyota nói: “một đặc tính của công nhân Nhật là họ sử dụng não tốt như đôi bàn tay Công nhân của chúng tôi cung cấp 1.5 triệu gợi ý một năm, và 95% số gợi ý đó được đưa vào sử dụng Đó gần như là mối quan tâm vô hình để cải tiến trong bầu không khí của Toyota.”
Sáng tạo thường được thúc đẩy khi một cá nhân hay nhóm cần tìm kiếm những những giải pháp trong khi nguồn lực bị giới hạn Người Nhật đã cho thấy một sự sáng tạo ấn tượng trong việc phát triển những giải pháp cho những vấn đề về chất lượng sản xuất Không có một sự kì diệu nào, với nguồn lực tài nguyên hạn chế, người Nhất đã xây dựng nền văn hoá tập trung vào giảm phế liệu và giữ gìn mọi nguồn nguyên liệu quý báu có sẵn Nguồn lực lớn nhất trong sự sáng tạo của tổ chức là nhân viên Họ nắm giữ một khối lượng dữ liệu và thông tin lớn từ công
Trang 13việc hàng ngày của mình Để tác động vào sự hiểu biết của họ, công ti phải làm cho sự sáng tạo trở thành một phần quan trọng trong văn hoá tổ chức và trong tư duy cải tiến công việc của mọi người Nó đòi hỏi công ti phải giao quyền cho mọi nhân viên để cho phép họ đưa ý tưởng của mình vào công việc Chúng ta sẽ tập trung vào vấn đề này ở những chương sau
Sáng tạo thường là nền tảng của những nhóm giải quyết vấn đề một cách thành công Nhóm chất lượng và những hình thức nhóm khác thường tập trung vào vấn đề chất lượng và năng suất bằng cách sử dụng phương pháp “khoa học” để giải quyết vấn đề Thông thường, phương pháp “khoa học” này che mờ nhu cầu về sáng tạo Phương pháp sáng tạo để giải quyết vấn đề gồm 4 bước:
1 Xác định lại và phân tích vấn đề nắm bắt được,
2 Tập hợp ý tưởng,
3 Đánh giá ý tưởng và lựa chọn một giải pháp có thể thực hiện được
4 Thực hiện giải pháp
Trong việc xác định lại một vấn đề, thông tin được tập hợp và tổ chức, dữ liệu và những giả thiết được phân tích, và vấn đề được nghiên cứu lại dưới nhiều phương diện mới Tại giai đoạn này, mục đích của giải quyết vấn đề là tập hợp sự kiện và định nghĩa vấn đề một cách hữu ích Mục đích của tập hợp ý tưởng là để phát triển giải pháp mới Sau khi ý tưởng được tập hợp, chúng được đánh giá, nhận diện và chọn cái tốt nhất Cuối cùng, giái pháp phải đưa vào tuyển chọn Vòng tròn Deming là một ví dụ về phương pháp giải quyết vấn đề
Những kĩ thuật được sử dụng để khích thích đổi mới và sáng tạo bao gồm:
