KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về hoạt động cải tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng cáo…) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân. Hay nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công tác, chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban, từng nhân viên.
Trang 1Đánh giá công việc theo KPI
KPI là gì?
KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về hoạt động cải tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng cáo…) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân Hay nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc
kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công tác, chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban, từng nhân viên.
Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi
vì các chỉ số KPI mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể
Thế nào là một KPI?
Điều đó do bạn định ra các chỉ số cho từng chức danh, nhưng một KPI phải đảm bảo được
5 tiêu chí SMART, cũng là điều kiện của KPI:
S - Specific – cụ thể.
M - Measurable – đo lường được.
A - Achievable – có thể đạt được (khả thi).
R - Realistics – thực tế.
T - Timebound – có thời hạn cụ thể.
Để thực hiện KPI, công ty cần xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp MBO, Management By Object, quản lý theo mục tiêu, là một tiến trình hoạt động dựa trên mục tiêu, trong đó nhà quản trị và nhân viên đều thống nhất về những mục tiêu chung và hiểu
rõ vai trò của từng mục tiêu đó.
Trang 2Tuy nhiên, có những công việc gặp khó khăn trong việc thiết lập các mục tiêu, khi đó người
ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theo quá trình MBP, Management By Process), các chuẩn đó cũng là các KPI.
Những lợi ích khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc
• Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược một cách rất nhanh.
• Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được
và chính xác đi kèm theo.
• Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó.
• Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.
• Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
Những nhược điểm khi sử dụng KPI
• Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.
• Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.
• Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được), như vậy, không còn ý nghĩa
đo lường kết quả thực hiện công việc.
• Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế), như vậy, xây dựng mục tiêu quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.
• Các chỉ số KPI không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc.
Trang 3• Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.
Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc
• Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Các bộ phận, phòng, ban chức năng có thể trực tiếp tự xây dựng KPI cho các vị trí chức danh trong bộ phận, phòng, ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).
Người xây dựng KPI thường là Trưởng bộ phận, phòng, ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận Trong trường hợp bộ phận, phòng, ban quá lớn thì việc xây dựng KPI nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPI do các bộ phận, phòng, ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của
bộ phận.
Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng KPI như đặt mục tiêu quá thấp, vì thế, cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận, phòng, ban.
Đối với bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn, khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp, tuy nhiên, các chỉ số KPI đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận, phòng, ban Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPI sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
• Bước 2: Xác định các KRA (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng, nhiệm vụ của Phòng).
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng, trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận, phòng, ban và hệ thống các KPI được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
• Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPI cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc) Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI, do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.
• Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)
a KPI của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, phòng, ban để xây dựng hệ thống KPI, xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận Những chỉ số KPI này là cơ sở để xây dựng KPI của từng vị trí chức danh.
b KPI cho từng vị trí chức danh:
Xây dựng KPI để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc, vì thế, các chỉ số KPI được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPI của từng bộ phận.
Các chỉ số KPI phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà cơ quan hay công ty đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm.
Trang 4• Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được
Thông thường điểm số được chia ra thành 2 - 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.
Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan Tuy nhiên, nếu chia quá nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.
• Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng
Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPI linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong cơ quan hay công ty để chỉ tiêu đưa ra phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của cơ quan hay công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.
Đây là danh mục tài liệu các KPIs:
I KPI về đánh giá hiệu quả nhân sự
1.1 KPI đánh giá về lương – 4kpi.
1.2 KPI đánh giá về tuyển dụng – 6 kpi
1.3 KPI đánh giá về an toàn lao động – 4kpi.
1.4 KPI đánh giá hiệu quả đào tạo – 5kpi
1.5 KPI đánh giá hiệu quả công việc – 4kpi
1.6 KPI đánh giá hiệu quả giờ làm việc – 3kpi
1.7 KPI đánh giá về lòng trung thành – 4kpi
1.8 KPI đánh giá hiệu quả năng suất nguồn nhân lực – 5kpi
1.9 KPI đánh giá hiệu quả hoạt động cải tiến – 2 kpi
1.10 KPI về đánh giá nguồn nhân lực – 3kpi
II KPI về đánh giá hiệu quả marketing
2.1 KPI đánh giá hiệu quả quảng cáo – 7 kpi
2.2 KPI đánh giá hiệu quả khuyến mãi- 4 kpi
2.3 KPI đánh giá hiệu quả pr – 6kpi
2.4 KPI đánh giá hiệu quả internet marketing – 14 kpi
III KPI về đánh giá hiệu quả bán hàng
3.1 KPI đánh giá hiệu quả tiếp xúc qua điện thoại – 7 kpi
3.2 KPI đánh giá hiệu quả sale rep (nhân viên KD) – 13 kpi.
3.3 KPI đánh giá hiệu quả cửa hàng – 6 kpi.
3.4 KPI đánh giá hiệu quả chăm sóc khách hàng – 4kpi
3.5 KPI đánh giá về lòng trung thành – 6kpi
3.6 KPI đánh giá sự phàn nàn khách hàng – 5kpi
3.7 KPI đánh giá về thị phần – 3kpi
Trang 53.8 KPI đánh giá sự thoả mãn khách hàng – 5kpi
3.9 KPI đánh giá khách hàng – 4kpi
IV KPI về tài chính kế toán
4.1 KPI đánh giá khả năng thanh toán – 8kpi
4.2 KPI về quản lý nguồn vốn – 3kpi
4.3 KPI đánh giá về lợi nhuận – 6kpi
4.4 KPI đánh giá hiệu quả đầu tư – 7kpi
V KPI về cung ứng
5.1 KPI đánh giá về vận chuyển – 3kpi
5.2 KPI đánh giá về giao hàng – 3kpi
5.3 KPI đánh giá về hoạt động cung ứng khác – 5kpi
VI KPI về sản xuất chất lượng
6.1 KPI về sản phẩm lỗi – 7kpi
6.2 KPI về quản lý nguyên vật liệu – 7kpi
6.3 KPI về quản lý đơn hàng – 5kpi
6.4 KPI về năng suất – 4kpi
6.5 KPI về bảo trì – 4kpi
Ths.Bs Lê Thị Hồng Huệ
Tài liệu tham khảo:
1 Các chỉ số đo lường hiệu suất - KPI (2009), David Parmenter.
2 Nguồn: NQ center
3 Chỉ số đo lường hiệu suất, Phạm Vũ Hoàng Quân dịch từ About.com Guide (2011).
4 Guideline on establishing key performance indicators (kpi) and implementingperformance assessement at government agency (2005), government of Malaysia.
Đánh giá kết quả công việc là bệ phóng giúp chúng ta phát triển và hoàn thiện mình hơn.Để tiếp tục hoàn thiện hoạt động tuyển dụng đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty thì cần thiết phải có khâu đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng sau mỗi đợt tuyển dụng Đánh giá hoạt động tuyển dụng sẽ giúp cho nhà tuyển dụng biết được mình đã làm được gì, những mảng nào thực hiện tốt, mảng nào thực hiện còn hạn chế và hạn chế đó xuất phát từ nguyên nhân nào Từ đó có phương hướng khắc phục những hạn chế đó và tiếp tục phát huy những mảng mình đã thực hiện tốt
Đối với công tác tuyển dụng tại Công ty thì em xin đưa ra các chỉ số để đánh giá công tác tuyển dụng như sau:
• Tổng số CV / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)
Trang 6Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của Công ty, số lượng CV nhận được nhiều có thể là do danh tiếng Công ty có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn
Công ty cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng CV của Công ty nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới
• Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:
Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của Công ty
Tỷ lệ này =
Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ Công ty đã truyền thông những cốt lõi của Công
ty đến các ứng viên, điều này giúp Công ty đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên Hơn nữa, điều này còn cho thấy việc xác định nguồn tuyển là chất lượng, các công việc về tuyển
mộ đạt hiệu quả
Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ Công ty đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì
• Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng:
Tổng chi phí / Tổng số CV Chỉ tiêu này xác định xem để thu được một CV Công ty mất bao nhiêu đồng
Số người tuyển được/từng kênh
• Thời gian để tuyển nhân viên
Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày
Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực
• Chi phí / một ứng viên được tuyển
• Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng
Chỉ số này đo lường số CV nhận được, số CV đạt yêu cầu trên mỗi chức danh
Trang 7• Tuyển được đúng người theo yêu cầu của công việc hay không
• Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
• Các chi phí khác
Qua các chỉ số trên chúng ta có thể hoàn toàn đánh giá chi tiết được việc thực hiện từng công việc trong công tác tuyển dụng Từ đó nắm được tình hình thực hiện, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế đó Khi biết được nguyên nhân của hạn chế chúng ta sẽ có các giải pháp để hoàn thiện mình hơn trong công tác tuyển dụng Nhờ đó, công tác tuyển dụng sẽ bảo đảm thực hiện các trách nhiệm của mình một cách hiệu quả
Kết luận
Tuyển dụng chính là hoạt động then chốt của quản trị nhân lực trong mọi tổ chức Thành công của một doanh nghiệp chính là nhờ vào việc tuyển dụng được những cộng sự tài giỏi Việc chọn đúng người, sử dụng đúng người đúng việc đúng lúc, đúng chỗ sẽ giúp cho
tổ chức có một cơ cấu hợp lí, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp Sự quan tâm đến tuyển dụng đúng mức sẽ khắc phục được những hạn chế khác cho tổ chức, tạo nền tảng phát triển vững chắc cho tương lai Chính vì thế, xây dựng và không ngừng hoàn thiện quy trình tuyển dụng hợp lí, phù hợp với thực tiễn, đảm bảo lượng nhân sự cho công ty là mục tiêu là chiến lược lâu dài của Công ty hiện nay Hi vọng, bài viết này của em sẽ góp phần đóng góp giúp hoạt động tuyển dụng của Công ty ngày càng hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của hoạt động này
Qua việc nghiên cứu tìm hiểu công tác tuyển dụng, em đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với một tổ chức, ý nghĩa thiết thực của công tác tuyển dụng Đồng thời, em biết được người sử dụng lao động họ mong muốn gì, yêu cầu gì từ phía người lao động, họ cần những người lao động như thế nào Không chỉ vậy mà em còn biết được mối quan tâm của nguồn ứng viên, họ chịu tác động của những yếu tố nào khi tham gia tuyển dụng Đây là những kinh nghiệm hoàn toàn quý giá đối với một người làm nghề nhân
sự Từ đó tích lũy kiến thức và hoàn thiện mình hơn trong công việc Để có được điều này
em xin bày tỏ lòng biết ơn tới PGS.TS Vũ Thị Mai, Trưởng phòng TCHC anh Nguyễn Văn Ngọc và người hướng dẫn trực tiếp anh Nguyễn Hoài Việt đã ân cần bảo ban, tận tình hướng dẫn em và giúp em rất nhiều để hoàn thiện kiến thức chuyên môn hơn
Trang 8Yêu cầu:
Phân tích được những điểm được và chưa được của tổ chức trong công tác tuyển dụng
Tốt: phù hợp với
Tuyển mộ: - Nhu cầu
Bảng nhu cầu tuyển dụng
Bảng 6: Số lượng tuyển mới từ 2009 đến 2011
Năm
Trình độ
Số lượng (người)
Tỷ lệ
%
Số lượng (người)
Tỷ lệ
%
Số lượng (người)
Tỷ lệ
%
Số LĐ dự kiến theo
kế hoạch
Số LĐ đã được
tuyển
STT
2
Bảng kết quả tuyển dụng
Bảng 7: Số lượng tuyển mới từ 2009 đến 2011
Năm
Trình độ
Số lượng (người)
Tỷ lệ
%
Số lượng (người)
Tỷ lệ
%
Số lượng (người)
Tỷ lệ
%
Trang 9Số LĐ dự kiến theo kế
hoạch
Đánh giá quá trình tuyển dụng bằng KPI:
1 Ngu n tuy n dung
1.1.T l % t ng s CV trên kênh tuy n d ng so v i t ng s h s nh n c
= n/N
n v : %
i u h n g: t i a
Chú thích:
- n: t ng s h s nh n c t m t kênh tuy n d ng
- N: t ng s h s mong mu n nh n c t kênh ó
1.2.S nhân l n g nhân viên tuy n d ng n i b so v i s l n g nhân viên tuy n d ng bên ngoài
= Tuy n d ng n i b / Tuy n d ng bên ngoài
n v : t l
i u h n g: trung bình
2 Th i gian tuy n d n g
2.1.Th i gian trung bình ph i m t tuy n d ng m t v trí so v i t ng s v trí tuy n d ng
Công th c:
= Th i gian tuy n d ng cho 1 v trí/ t ng s th i gian tuy n d ng
n v : th i gian (ngày)
i u h n g: gi m thi u
2.2.Trung bình t l gi a th i gian tuy n d ng c m t v trí so v i t ng th i gian tuy n d ng
% Tn= [th i gian tuy n d ng 1 v trí/ T ng s th i gian tuy n d ng]x 100%
% Tn TB=
n v : %
i u h n g: gi m thi u
Chú thích:
- Tv : th i gian tuy n d ng v trí th n
- V : t ng s v trí tuy n d ng
3.1.S l n g h s t yêu c u so v i yêu c u tuy n d ng
(n/N)
Trang 10n v : t l
i u h n g: t i a
Chú thích:
- n : h s t yêu c u
- N: t ng s h s
3.2.Trung bình s l t ph ng v n:
- S l t ph ng v n cho các v trí công vi c trong kho ng th i gian nh t n h
L/V
n v : s
i u h n g: t i a
Th i gian o l n g: 12 tháng
Chú thích:
- L : t ng s l t ph ng v n
- V : T ng s v trí tuy n d ng
3.3.T l nhân viên c tuy n d ng so v i t ng s h s nh n c
(n/N)x 100%
n v : %
i u h n g: t i a hóa
Chú thích:
- n: t ng s nhân viên c tuy n d ng
- N: T ng s h s nh n c
4 Chi phí tuy n d n g
4.1.Chi phí tuy n d ng trung bình cho m t v trí
- Trung bình chi phí tuy n d ng cho m t v trí công vi c
- T ng chi phí tuy n d ng cho m t v trí trong m t kho ng th i gian c th chia cho t ng s v trí tuy n d ng c tuy n d ng trong kho ng th i gian ó
Pn/t ng V
n v : ti n
i u h n g: gi m thi u
Chú thích:
- P: chi phí tuy n d ng cho v trí n
- V : t ng sô v trí tuy n d ng
4.2.T l trung bình chi phí tuy n d ng
%k=[Pk/P]x 100%
= (%k1 + %k3+ +%kn) / K
n v : %
i u h n g: Trung bình
Chú thích:
- %k: t l chi phí cho kênh k
- Pk : Chi phí cho kênh k
- P : t ng chi phí tuy n d ng
- : Trung bình t l chi phí tuy n d ng
