Luận văn thạc sĩ Xây dựng hệ thống đánh giá theo KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

Nhu cầu ứng dụng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô là cấp thiết với doanh nghiệp, nhưng ứng dụng như thế nào để phát huy hiệu quả nhất lợi ích của công cụ này với hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Hà Đô, không làm ảnh hưởng tốc độ phát triển chung cũng như nguồn lực của tổ chức là vấn đề được đặt ra cấp thiết với Tập đoàn Hà Đô. Đây là lý do tôi quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô”.

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả 29

Bảng 1.2: KPIs chiến lược và KPIs chức năng 29

Bảng 1.3: KPIs xuôi và KPIs ngược 30

Bảng 1.4: Nguyên tắc SMART khi xây dựng KPIs 32

Bảng 1.5: Số lượng KPIs tối ưu cho từng nhóm đối tượng 33

Bảng 2.1: Số lượng NLĐ của Phòng Hành chính theo chức danh 47

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2017 58

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2018 58

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý I/2019 59

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý II/2019 59

Bảng 2.6: Ma trận phân bổ KPIs của Phòng Hành chính 65

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu quả công việc 18

Hình 1.2: Phân biệt KRI, PI, KPIs 25

Hình 1.3: Các khía cạnh của BSC 27

Hình 1.4: Kết hợp BSC và KPIs 27

Hình 1.5: Mục tiêu chiến lược theo BSC của một doanh nghiệp 34

Hình 1.6: Mô hình xây dựng KPIs từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 35

Hình 1.7: KPIs cấp công ty 35

Hình 2.1: Thành tích tiêu biểu của Tập đoàn Hà Đô tính đến năm 2018 42

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Tập đoàn Hà Đô từ 2015 – 2018 43

Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Hà Đô 43

Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức Văn phòng Tập đoàn Hà Đô 44

Hình 2.5: Cơ cấu giới tính của Phòng Hành chính 48

Hình 2.6: Cơ cấu trình độ NLĐ của Phòng Hành chính 48

Hình 2.7: Kết quả khảo sát NLĐ về tần suất đánh giá hiệu quả công việc 52

Hình 2.8: Biểu mẫu đánh giá nhân viên của Tập đoàn Hà Đô 53

Hình 2.9: Kết quả khảo sát phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 56

Hình 2.10: Kết quả khảo sát nhận định “Tôi được đánh giá kết quả kết quả thực hiện công việc công bằng so với CBNV khác trong bộ phận 57

Hình 3.1: Các bước triển khai đánh giá theo KPIs 84

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công tác văn phòng là một trong những mặt hoạt động quan trọng không thể thiếutrong tất cả các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp Các cơ quan, doanh nghiệp muốn thựchiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình thì khâu đầu tiên là phải tổ chức tốt hoạt độngcủa văn phòng, bởi đây là bộ phận chức năng giúp việc trực tiếp cho lãnh đạo cơ quan,

là nơi tổng hợp, xử lý, phân tích thông tin phục vụ việc ra các quyết định quản lý điềuhành của lãnh đạo Vì vậy, nếu văn phòng được tổ chức và làm việc khoa học, trật tự,nền nếp thì việc quản lý và điều hành công việc của cơ quan, doanh nghiệp sẽ thôngsuốt, chất lượng, thúc đẩy việc triển khai hiệu quả các nhiệm vụ chuyên môn của cơquan, tổ chức, đơn vị

Đối với hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô vừa

và nhỏ, công tác hành chính ít được chú trọng Biểu hiện của điều này là đội ngũ cán

bộ làm công tác hành chính không ổn định, phải kiêm nhiệm nhiều việc, hay trình độchuyên môn năng lực còn nhiều hạn chế, không phù hợp hoặc do mối quan hệ đượctiếp nhận, bố trí công tác Hơn nữa, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của bộ phậnHành chính, vị trí, vai trò của công tác hành chính còn chưa xác định một cách đầyđủ; còn thuần túy coi bộ phận Hành chính là bộ phận phục vụ, thừa hành, chưa quantâm đúng mức đến nhiệm vụ tham mưu, tổng hợp, đôn đốc thực hiện kế hoạch, điềuphối chung trong các hoạt động quản lý, chỉ đạo, điều hành của công ty

Trong những năm gần, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp ViệtNam, công tác hành chính đã được nhiều doanh nghiệp quan tâm, đánh giá đúng mứchơn Những biện pháp quản trị nội bộ hiện đại đã được áp dụng, trong đó có việc nângcao hiệu quả công tác đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệpcủa tất cả các mặt hoạt động, đặc biệt là đối với hoạt động hành chính vốn được coi làkhó đánh giá và định lượng nhất KPIs - các chỉ số cốt yếu đánh giá hiệu suất công việc

là một trong những biện pháp được nhiều doanh nghiệp sử dụng Thông qua việc triểnkhai ứng dụng KPIs, định hướng, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp “được nốiliền” với các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể của từng bộ phận chứcnăng và từng cá nhân trong tổ chức, trong đó có cả các chức danh thuộc Phòng Hành

chính

Tập đoàn Hà Đô, tiền thân là Xí nghiệp Xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân

sự - Bộ Quốc phòng, được thành lập năm 1990 Đây là Tập đoàn kinh tế đa ngành,hoạt động của Tập đoàn Hà Đô tập trung vào các lĩnh vực chủ yếu sau: Bất động sản,Xây dựng, Thủy điện, Thương mại - Dịch vụ, Giáo dục Mục tiêu của Tập đoàn Hà Đô

là phát triển và lớn mạnh không ngừng dựa trên nền tảng chất lượng công trình, chấtlượng dịch vụ và chiến lược kinh doanh lâu dài, từng bước trở thành một Tập đoàn đầu

tư, kinh doanh bất động sản hàng đầu tại Việt Nam Để đạt được mục tiêu đó, thực tếđòi hỏi công tác quản trị tổ chức, quản lý hiệu suất, chất lượng phải liên kết chặt chẽ

và hiệu quả Bên cạnh việc xúc tiến áp dụng khẩn trương các chính sách, biện pháp cảitiến hệ thống quản trị nội bộ một cách tổng thể, việc xây dựng hệ thống KPIs cùngchính sách về nguồn lực phù hợp nhằm gia tăng sự “tập trung” của cả đội ngũ cho mụctiêu chung của Tập đoàn đang được Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành rất coi trọng.Việc ứng dụng hệ thống KPIs toàn diện từ cấp Tập đoàn tới từng cá nhân, với sự thamgia của Ban Điều hành, đội ngũ quản lý Tập đoàn đỏi hỏi sự đầu tư nghiêm túc về mặtthời gian, chi phí và nguồn nhân lực kéo dài công với việc hệ thống quản trị phải thíchứng kịp thời Việc ứng dụng thành công KPIs sẽ giúp các hoạt động của doanh nghiệp

đi đúng hướng, giúp khả năng đạt mục tiêu tài chính cao hơn

Cùng với những biến động và cạnh tranh liên tục trên thị trường cộng với nhữngthay đổi nhân sự bên trong tổ chức đòi hỏi Ban Điều hành Tập đoàn phải nắm đượcbức tranh về đội ngũ nhân sự hiện tại để đưa ra được những điều chỉnh và quyết sáchphù hợp Trên cơ sở đó, Tập đoàn thấy được điểm mạnh, điểm yếu của nhân sự, từ đóđưa ra những giải pháp phù hợp về chính sách thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát triển,

và đãi ngộ nhân sự nhằm phát huy năng lực đội ngũ nhân sự và nâng cao hiệu quả hoạtđộng của tổ chức

Tuy nhiên, thực tiễn áp dụng tại các doanh nghiệp cho thấy KPIs có thể là “condao hai lưỡi” Bởi lẽ, việc xây dựng KPIs chính xác, phù hợp và đánh giá sát hiệu quảlàm việc của từng chức danh trong doanh nghiệp cần sự nghiêm túc nghiên cứu, triểnkhai từ Ban Điều hành, các trưởng bộ phận và từng cán bộ nhân viên Trong giai đoạnxây dựng KPIs, các doanh nghiệp cũng cần xác định rõ phương thức xác định kết quả

của từng KPIs là gì, bộ phận nào chịu trách nhiệm đo lường,… Hơn nữa, để đánh giákết quả thực hiện công việc theo KPIs cần có hệ thống công cụ theo dõi, ghi nhậnkhách quan kết quả thực hiện từng KPIs của từng cá nhân để làm căn cứ đánh giá vàocuối kỳ Công tác truyền thông về KPIs cũng rất quan trọng tại các doanh nghiệp ViệtNam, nhiều doanh nghiệp đã bị cán bộ nhân viên phản ứng, không hợp tác khi đưaKPIs vào áp dụng, dẫn đến không đạt được mục tiêu quản lý.

Vì thế, nhu cầu ứng dụng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chínhthuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô là cấp thiết với doanh nghiệp, nhưng ứng dụng nhưthế nào để phát huy hiệu quả nhất lợi ích của công cụ này với hoạt động kinh doanhcủa Tập đoàn Hà Đô, không làm ảnh hưởng tốc độ phát triển chung cũng như nguồnlực của tổ chức là vấn đề được đặt ra cấp thiết với Tập đoàn Hà Đô Đây là lý do tôi

quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô” làm đề tài luận văn thạc

đo lường hiệu suất công việc thông qua việc thiết lập được một hệ thống các thước đohiệu suất

Vì thế, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về KPIs và ứng dụng của công cụnày trong hoạt động của doanh nghiệp Về lý luận thì có các công trình nghiên cứutổng quan về KPIs theo hướng giúp cho các nhà quản trị, các tổ chức và cá nhân hiểu

rõ bản chất khái niệm về KPIs, các nhóm chỉ tiêu KPIs, phương pháp, các bước ứngdụng chuẩn hệ thống KPIs cho hoạt động của một mô hình tổ chức doanh nghiệp điểnhình, phổ biến Trong đó, tác giả David Parmenter được biết đến trên toàn thế giới với

cuốn sách “Key performance indicartors, NXB Jonh Wily and Sons, Inc” và công trình được dịch ra tiếng Việt để giới thiệu với các doanh nghiệp Việt Nam là “Các chỉ

số đo lường hiệu suất - Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh”.

Ngoài ra, còn có một số đề tài nghiên cứu ứng dụng tại các doanh nghiệp như sau

“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng ápdụng tại các doanh nghiệm Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An công bố năm 2012,công trình chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại tổ chức doanh nghiệp, nhân lực Tuynhiên công trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận

Luận văn thạc sỹ “Ứng dụng KPIs trong quản trị hoạt động công ty Redsun” củatác giả Lê Thị Vân Thủy Đề tài này đã đề xuất cách thức ứng dụng KPIs để nâng caohiệu quả công tác quản trị hoạt động của Công ty Redsun

Luận văn thạc sỹ: “Ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc ở công tyTNHH thương mại Hà Việt” của tác giả Đỗ Hồng Yến Đề tài này bằng những đánhgiá, thống kê, kiểm định mức độ phù hợp việc áp dụng bộ chỉ số KPIs cho thấy đánhgiá chính xác mức độ hoàn thành công việc nhân viên, mức độ thỏa mãn từ việc ápdụng chính sách phúc lợi sau khi áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việctheo KPIs

Luận văn thạc sỹ “Ứng dụng hệ thống KPI trong đánh giá hiệu quả công việc củaChánh Văn phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn” của tác giả Đinh ThịHiền Đề tài nghiên cứu, đưa ra khuyến nghị trong việc xây dựng và ứng dụng đánhgiá hiệu quả công việc theo KPI đối với vị trí Chánh Văn phòng của Bộ Nông nghiệp

và Phát triển nông thôn, từ đó đưa ra những nhận xét, khuyến nghị đối với công tácđánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với vị trí Chánh Văn phòng cấp Bộ nóichung Tuy nhiên, đề tài này mới chỉ nghiên cứu đánh giá hiệu quả công việc theo KPIđối với một vị trí tại một cơ quan nhà nước cụ thể, chưa có tính đại diện cho các cơquan, tổ chức hoặc doanh nghiệp nói chung

Ngoài ra, còn có nhiều đề tài khoa học nghiên cứu, khóa luận của sinh viên về

KPIs và ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc

Những công trình khoa học này cung cấp nhiều tư liệu quý báu về cơ sở lý luận, vềkiến thức, kinh nghiệm trong quá trình xây dựng bản mô tả công việc để tác giả tham khảotrong quá trình nghiên cứu đề tài của mình Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu về

đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ thực hiện công tác Hành chính.

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài giải quyết 03 mục tiêu sau:

- Khẳng định sự cần thiết phải triển khai KPIs đối với các chức năng hành chính vănphòng của doanh nghiệp nói chung và Tập đoàn Hà Đô nói riêng

- Phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của các chức danh của PhòngHành chính và các phương pháp đo lường hiệu quả đang áp dụng tại Văn phòngTập đoàn Hà Đô

- Đề xuất phương án xây dựng KPIs phù hợp với các chức danh của Phòng Hànhchính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô và các biện pháp triển khai

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Nghiên cứu lý luận từ về hệ thống đánh giá hiệu quả/chất lượng hoạt động hànhchính và nhân sự đảm nhận công việc hành chính

- Nghiên cứu lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả KPIs, nguyên tắc,yêu cầu, quy trình xây dựng…

- Khái quát về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, chiến lược phát triển củaTập đoàn Hà Đô, Văn phòng Tập đoàn

- Khảo sát công việc cụ thể của từng chức danh nhân viên Phòng Hành chính

- Nghiên cứu các văn bản liên quan tới các chức danh của Phòng Hành chínhthuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô; Tổng hợp, phân tích, đánh giá các thông tin

đã thu thập được và đưa ra những nhận xét, đánh giá hiệu quả của bản mô tảcông việc đối với công tác nhân sự thuộc Phòng Hành chính

- Xây dựng hệ thống KPIs cho từng chức danh của Phòng Hành chính của Vănphòng Tập đoàn

- Nghiên cứu các biện pháp áp dụng hiệu quả hệ thống KPIs đã xây dựng

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống KPIs áp dụng đối với chức danh thuộc Phòng

Hành chính của Tập đoàn Hà Đô

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

a Phạm vi nội dung: Luận văn thực hiện xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả

công việc đối với từng chức danh tại Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tậpđoàn Hà Đô

b Phạm vi không gian:

Các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô thamgia nghiên cứu tại luận văn bao gồm: Trưởng Phòng Hành chính, Nhân viênVăn thư, Nhân viên Lưu trữ, Nhân viên Hành chính quản trị, Nhân viên Muasắm - Quản lý Tài sản, Nhân viên Lễ tân, Nhân viên Lái xe

c Phạm vi thời gian:

- Luận văn thực hiện khảo sát, phân tích dữ liệu công tác đánh giá hiệu quả côngviệc tại Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô từ 01/01/2017đến 31/03/2019

- Tác giả thực hiện xây dựng KPIs, đánh giá thí điểm cho thời gian thực hiệncông việc từ 01/01/2019 đến 30/06/2019

5 Phương pháp nghiên cứu

a Phương pháp luận nhận thức khoa học: Đề tài áp dụng chủ nghĩa duy vật

lịch sử và duy vật biện chứng để tiếp cận và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tớiviệc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cũng như sự phù hợp củaviệc đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs với thực tế tại Tập đoàn Hà Đô

b Phương pháp thu thập thông tin:

- Tiếp cận, phân tích tài liệu, thu thập thông tin từ văn bản của Nhà nước, củaTập đoàn Hà Đô

- Các bản báo cáo tổng kết hoạt động thực tiễn của ngành Hành chính của toànTập đoàn Hà Đô

nhằm xác định các loại công việc phải thực hiện, tính chất và đặc điểm của mỗicông việc đó, chỉ số nào là quan trọng để đánh giá hiệu quả công việc của từng

vị trí

- Thứ hai: Điều tra, lấy ý kiến của cán bộ quản lý công tác Hành chính cũng như

ý kiến của lãnh đạo cấp trên, ý kiến của nhân viên cấp dưới về tiêu chuẩn thựchiện công việc tại mỗi vị trí Xin ý kiến của các chuyên gia quản lý nhân sự để

có cách nhìn thống nhất về các vấn đề tác giả còn chưa rõ Từ những kết quảthu được trên sẽ góp phần có cái nhìn khách quan về đặc thù công việc tại các

vị trí, khả năng ứng dụng KPIs vào đánh giá hiệu quả công việc đối với cácchức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

d Phương pháp hệ thống: Áp dụng phương pháp hệ thống giúp tôi có thể tổng

hợp, khái quát các yêu cầu đối với từng vị trí công việc từ đó đưa ra đượcnhững chỉ số đánh giá hiệu quả công việc toàn diện, liên kết với chiến lược, ụctiêu của doanh nghiệp của từng vị trí quản lý cụ thể

Trên đây là những phương pháp cơ bản mà tôi sử dụng trong quá trình nghiên cứu.Ngoài ra tôi còn sử dụng một số phương pháp phụ như: phương pháp quan sát, phươngpháp tổng hợp

7 Nguồn tài liệu tham khảo

Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành nghiên cứu từ các nguồn tài liệu tham khảo sau:

- Nghiên cứu các sách, tài liệu liên quan đến công tác quản trị nhân sự, quản trị vănphòng, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

- Nghiên cứu các văn bản do Tập đoàn Hà Đô ban hành về công tác đánh giá hiệuquả công việc, chính sách lương, thưởng, phúc lợi đối với NLĐ và kết quả đánh

- Nghiên cứu các bài viết trên tạp chí, sách báo về thực trạng đánh giá hiệu quảcông việc hiện nay tại các tổ chức, doanh nghiệp, cơ quan nhà nước

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG HỆ

THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

1.1 Đánh giá hiệu quả công việc

1.1.1 Khái niệm

Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng rộngrãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanhnghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu,yêu cầu trong công việc

Đánh giá: là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ liệu đo lường được qua các kỳkiểm tra trong quá trình thực hiện một công việc cụ thể và kết thúc bằng cách đốichiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong mụctiêu.1

Hiệu quả công việc: được hiểu là kết quả, thành tích đạt được trong quá trình thựchiện công việc của nhân viên

Đánh giá hiệu quả công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hìnhthực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng

và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ2

Về bản chất đây là việc so sánh tình hình thực hiện công việc thực tế của người(nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức Khi đánh giá thực hiện côngviệc, người ta căn cứ vào các tiêu chuẩn tiêu chí đánh giá đã được xây dựng và đượctập thể thông qua để tránh những định kiến chủ quan hoặc những thiếu sót khi đánhgiá, tạo nên sự thống nhất và công bằng, đồng thời tránh phát sinh mâu thuẫn do quátrình đánh giá gây ra Cũng cần thỏa thuận với NLĐ (hoặc đại diện nhóm NLĐ) về sựđánh giá đó để có những thông tin đầy đủ phục vụ cho việc đánh giá, tạo sự hiểu biếtlẫn nhau giữa bên đánh giá và bên được đánh giá, ngăn ngừa các tình huống làm phátsinh sự bất bình, qua đó đạt được các mục tiêu của đánh giá

1 Từ điển Tiếng Việt, tr 584, GS Hoàng Phê, NXB Đà Nẵng, 2017.

2 Giáo trình Quản trị nhân lực, tr 142, Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2006.

Cần phải phân biệt rõ khái niệm đánh giá hiệu quả công việc với khái niệm đánhgiá công việc Đối tượng của đánh giá công việc là một công việc cụ thể nào đó, cònđối tượng của đánh giá hiệu quả công việc là con người trong quá trình hoàn thànhnhiệm vụ của họ.

Đánh giá hiệu quả công việc cũng không phải là sự đánh giá toàn bộ các phẩmchất cá nhân của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đếncông việc Đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động nhân sự đóng vai trò quantrọng trong các cơ quan, tổ chức

Có thể nói rằng bất kỳ tổ chức nào cũng thực hiện hoạt động đánh giá hiệu quảcông việc, mặc dù hình thức biểu hiện có thể chính thức hoặc không chính thức Côngtác đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện hiệu quả sẽ đảm bảo được lợi ích củaNLĐ, giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực có điều kiện để đánh giá hiệu quả cáchoạt động của mình, cũng như giúp tổ chức có bầu không khí xã hội lành mạnh và dẫnđến kết quả là NLĐ có thái độ làm việc tốt hơn Nhận thức được tầm quan trọng củađánh giá hiệu quả công việc trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, các doanhnghiệp Việt Nam hiện nay đã và đang tiến hành công tác đánh giá hiệu quả công việc,coi đó là một công cụ quản lý quan trọng, có thể cải thiện và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện đánh giá hiệuquả công việc các doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn, hiệu quả đạt được chưa cao

1.1.2 Mục đích của đánh giá hiệu quả công việc

Trước hết, ta cần xác định mục đích chính của đánh giá hiệu quả công việc, từ đó

có thể xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, phù hợp với mục đích chính của đánhgiá Mục đích đánh giá là yếu tố quan trọng quyết định đến việc xây dựng phươngpháp đánh giá, xác định các yếu tố trong đánh giá cũng như sử dụng kết quả đánh giánhư thế nào Mục đích của việc đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ cần được xácđịnh cho 2 đối tượng: NLĐ và nhà quản lý

Đối với NLĐ, đánh giá hiệu quả công việc có mục đích:

Một là, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc nhằm cải thiện năng suất, chấtlượng công việc của NLĐ Nếu trong doanh nghiệp không có một hệ thống đánh giácông việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất

lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trongcông việc; họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạthay không; họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông quađào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý

Thứ hai, đánh giá hiệu quả công việc là thước đo chính thức trong toàn doanhnghiệp, NLĐ căn cứ vào kết quả đánh giá của bản thân và mức lương, thưởng, phúclợi mà mình nhận được trong tương quan với những cá nhân khác để có thể thấy đượcbản thân được đãi ngộ một cách công bằng hay không Nếu một NLĐ có kết quả đánhgiá cao hơn NLĐ khác nhưng tỷ lệ tăng lương, mức thưởng/tổng lương lại thấp hơn thì

sẽ khó chấp nhận được nếu không có những lý do, giải trình hợp lý Do vậy, thông quahoạt động đánh giá hiệu quả công việc có thể hạn chế được tiêu cực hoặc thiên kiếntrong công tác phân phối lương, thưởng, phúc lợi tại doanh nghiệp

Đối với nhà quản lý, đánh giá hiệu quả công việc có mục đích:

Thứ nhất, đánh giá tình hình thực hiện công việc nhằm giúp cho các nhà quản lý

có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn Thông thường trong hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp, người quản lý thường có ấn tượng về thành tíchcông việc cá nhân của nhân viên cấp dưới một cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể là

do những thành công hay thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân viêncấp dưới) Hiện tượng phổ biến là người quản lý không có được một bức tranh rõ nét,hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình Do đó, một hệ thống đánhgiá thành tích công việc chính thức sẽ giúp khắc phục được phần nào khiếm khuyếtnày Rõ ràng thông qua quá trình đánh giá, nhà quản lý có thể thu thập các thông tinlàm sơ sở để hoạch định nhân lực Các thông tin thu thập được trong quá trình đánhgiá cũng là cơ sở quan trọng cho việc đào tạo và phát triển nhân viên; nâng lương vànâng ngạch, kỷ luật lao động Quá trình này cũng giúp các nhà quản lý phát hiệnnhững tài năng và làm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo phát triển cácnhân viên có tài năng này trở thành các cán bộ chủ chốt trong tương lai

Thứ hai, hệ thống đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một phương tiệnkhuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ hoặc thíchđáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp

thời theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho doanh nghiệp Thông thường, cho

dù người quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên cấp dưới một cáchcông bằng, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏ thời gian quan tâm tới vấn đề cảithiện và phát triển thành tích công việc của từng cá nhân nếu như không có một hệthống đánh giá chính thức

Ngoài ra, công tác đánh giá hiệu quả công việc còn giúp phát triển sự hiểu biết vềdoanh nghiệp thông qua trao đổi về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cườngquan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới,… Công tác đánh giá hiệu quả công việcđược thực hiện tốt, đúng mục đích sẽ mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và NLĐ

1.2 Các yêu cầu và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

1.2.1 Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc được coi là hiệu quả nếu nó đáp ứngđược những yêu cầu sau:

- Tính phù hợp: nghĩa là hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý vàphục vụ được mục tiêu quản lý Đây là yêu cầu đầu tiên và tiên quyết đối vớimột hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, vì nếu không đạt yêu cầu này, hệthống đánh giá hiệu quả công việc sẽ không phục vụ cho mục tiêu quản lý, kếhoạch và chiến lược của doanh nghiệp có thể không được thực thi theo dự kiến

- Tính hữu dụng: nghĩa là hệ thống phải có khả năng phân biệt được người thựchiện tốt công việc với người làm chưa tốt Nếu hệ thống đánh giá hiệu quả côngviệc không đáp ứng được yêu cầu này sẽ khiến NLĐ mất động lực làm việc,gây ra những phản ứng khó lường của NLĐ

- Tính tin cậy: nghĩa là hệ thống phải có sự nhất quán trong đánh giá Hệ thốngđánh giá hiệu quả công việc cần đảm bảo không có sự thiên vị cho một cá nhânbất kỳ, nói cách khác, khi NLĐ có hiệu quả công việc như nhau thì cần đượcđánh giá với mức điểm/xếp hạng như nhau Đối tượng của đánh giá hiệu quảcông việc không phải là đánh giá con người, do vậy, hệ thống cần có sự nhấtquán, các nguyên tắc đặt ra đánh giá đúng hiệu quả công việc của NLĐ

- Tính được chấp nhận: tức là hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đượcNLĐ chấp nhận và ủng hộ NLĐ là một phần quan trọng của hệ thống đánh giá

Xác định các

yêu cầu cơ bản

cần đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá

Lựa chọn và đào tạo kỹ năng đánh giá

Xác định tiêu chí, nội dung, phạm vi đánh giá

Thực hiện đánh giá

Thảo luận kết quả đánh giá

Điều chỉnh và công bố kết quả đánh giá

hiệu quả công việc, nếu NLĐ không chấp nhận và ủng hộ thì họ sẽ gây khókhăn cho quá trình thu thập dữ liệu, tìm cách đối phó với các công cụ, quy trìnhđánh giá, dẫn đến hoạt động đánh giá không hiệu quả

- Tính thực tiễn: nghĩa là phương pháp đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sửdụng đối với NLĐ và người quản lý Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam áp dụngmột cách máy móc các hệ thống, mô hình đánh giá hiệu quả công việc từ doanhnghiệp khác hoặc từ nước ngoài mà không đánh giá trước hệ thống đánh giá đó

có tính thực tiễn không nên thường thất bại khi triển khai thực tế Khi xâydựng, áp dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, doanh nghiệp cầnnghiên cứu kỹ những phương pháp đánh giá phù hợp với những đối tượngtương ứng để áp dụng phù hợp Hơn nữa, nếu hệ thống đánh giá hiệu quả côngviệc không đáp ứng được tính thực tiễn thì người quản lý cũng gặp nhiều khókhăn khi truyền thông, thực hiện đánh giá và trao đổi với nhân viên

- Tính đạo đức: Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người – tổnghoà của các mối quan hệ - nên tính đạo đức cũng được đề cập đến trong hệthống đánh giá của một tổ chức Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc khôngnhững để ghi nhận, theo dõi hiệu quả công việc của NLĐ mà còn cần giúpNLĐ hiểu được họ có thể làm gì để cải thiện hiệu quả công việc, phát triển bảnthân NLĐ hơn nữa Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không nên và khôngphải là một công cụ để trừng phạt NLĐ

1.2.2 Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu quả công việcHình 1.1 thể hiện 7 bước cơ bản của quy trình đánh giá hiệu quả công việc Tuynhiên, để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba

yếu tố cơ bản sau:

- Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc làmột hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thànhmột công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó chính là các mốc chuẩncho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của NLĐ Để có thể đánh giá cóhiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức

là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hoàn thành tốt côngviệc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn: Ngườiđánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiệncông việc của NLĐ thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với cáctiêu chuẩn Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá

Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém”của thực hiện công việc của NLĐ Hay nói một cách cụ thể hơn, đó chính làviệc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện côngviệc của NLĐ theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trướccủa công việc Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lườngtốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêuchuẩn đánh giá có thể so sánh được Như vậy, để đo lường cần phải xác địnhcái gì cần được đo lường trong công việc của NLĐ và đo bằng những tiêu thứcnào Đồng thời, cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụngcác kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chấtcủa NLĐ khi thực hiện công việc Xác định các khía cạnh cần đánh giá củathực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế cácphiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chấtcủa công việc và mục đích của đánh giá Phân tích công việc chính là hướngdẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó

- Thông tin phản hồi đối với NLĐ và bộ phận nhân sự: Các kết quả đánh giáđược thảo luận với NLĐ để nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.Đồng thời, các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân

lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra các quyết định vềnguồn nhân lực có liên quan đến công việc của NLĐ mà mục tiêu cuối cùngcũng là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của NLĐ Thông tin phản hồi

về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chínhthức giữa quản lý bộ phận và NLĐ vào cuối chu kỳ đánh giá Cuộc thảo luận đóđược gọi là phản hồi kết quả đánh giá Đó là khâu xem xét lại toàn bộ tình hìnhthực hiện công việc của NLĐ, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tìnhhình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ, cũngnhư các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Phản hồi kếtquả đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi choNLĐ khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí việc làm, về

kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển

1.2.3 Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Cần dựa vào mục tiêu của đánh giá để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giáhợp lý Nếu mục tiêu đánh giá là để hạn chế tối đa các hành vi tiêu cực trong tổ chức,đồng thời khuyến khích các hành vi mang lại lợi ích nhiều cho tổ chức, có thể chọnphương pháp ghi chép - lưu trữ Nếu mục tiêu đánh giá là kiểm tra việc đáp ứng tiêuchuẩn của NLĐ thì chọn phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc Trongtrường hợp thực hiện đánh giá theo mục tiêu thì cần sử dụng kết hợp các phương phápđánh giá

Bên cạnh đó đối với trường hợp đánh giá giúp cho nhà quản lý thực hiện mục tiêumuốn nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức có thể sử dụng phương pháp đánh giá theothuyết Z của Nhật Bản Nếu muốn sử dụng kết quả đánh giá để ra các quyết định vềthù lao lương bổng, nên sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ hoặc phươngpháp thang đo đánh giá hành vi, phương pháp thang điểm hành vi Phương pháp đánhgiá cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đánh giá, vì đây là cơ sở

để xác định mức độ hoàn thành công việc của NLĐ, nếu cơ sở chính xác và phù hợpvới đặc thù công việc thì kết quả đánh giá cũng đảm bảo độ chính xác Cần sử dụngcác phương pháp đánh giá phù hợp để có kết quả đánh giá có độ chính xác và độ tincậy cao, tránh được nhiều lỗi trong đánh giá Chúng ta cần lưu ý không có một phương

pháp nào là tối ưu trong mọi trường hợp và mọi điều kiện, do vậy cần phải có sự đánhgiá các phương pháp để có cách lựa chọn phương pháp một cách tối ưu nhất phù hợpvới đặc điểm của từng doanh nghiệp và từng mục tiêu cụ thể của công tác đánh giá.Dưới đây là một số phân tích về ưu nhược điểm khả năng áp dụng của các phươngpháp đánh giá có thể sử dụng, các doanh nghiệp và tổ chức tùy vào đặc điểm, mục tiêu

mà có thể lựa chọn và kết hợp các phương pháp đánh giá phù hợp với doanh nghiệp tổchức của mình

1.2.3.1 Phương pháp định tính

a Phương pháp danh mục kiểm tra:

Phương pháp này dựa vào một danh mục câu hỏi về kiểm tra hành vi, thái độ cóthể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc của NLĐ

- Ưu điểm: Khắc phục được lỗi chủ quan khi đánh giá thái độ của NLĐ Bởiphương pháp này cung cấp bằng chứng về hành vi thái độ của NLĐ

- Nhược điểm: yêu cầu phải theo dõi theo quá trình, thường xuyên rất dễ có thể

bỏ sót hành vi, tốn thời gian, chưa cho kết quả cuối cùng về thực hiện côngviệc, không so sánh được những người khác với nhau

- Khả năng áp dụng: Chỉ sử dụng để hỗ trợ các phương pháp khác để thu thậpbằng chứng thể hiện hành vi thái độ của sự thực hiện công việc, sau đó địnhlượng kết quả đánh giá về hành vi

b Phương pháp so sánh xếp hạng:

Phương pháp này có cùng bản chất là sự đánh giá thực hiện công việc của NLĐđược thực hiện bằng cách so sánh với sự thực hiện công việc của NLĐ kháctrong cùng bộ phận Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổngthể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể của NLĐ)

- Ưu điểm: Phương pháp đơn giản, dễ thực hiện, có tác dụng trong việc ra quyếtđịnh trong quản trị tiền lương, quyết định thăng tiến cho NLĐ

- Nhược điểm: Phương pháp này nếu không được thực hiện một cách khách quandẫn đến các lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất, không khuyến khích sựcộng tác, đoàn kết trong tập thể NLĐ

- Khả năng áp dụng: Áp dụng trong tổ chức, đơn vị có quy mô nhỏ (dưới 10

a Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Đây là phương pháp đánh giá truyền thống và được áp dụng phổ biến Để xâydựng phương pháp này, có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng (các tiêuthức) và đo lường các đặc trưng Tuỳ thuộc vào từng công việc cụ thể mà các đặctrưng được lựa chọn có thể là khối lượng, chất lượng của công việc, tiến độ thựchiện, tinh thần làm việc… Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạngmột thang đo rời rạc hoặc liên tục Để đánh giá, người đánh giá sẽ xác định xemmức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào trong từng tiêuthức, việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính trung bình hoặc tổng cộng cácđiểm ở từng tiêu thức Dựa trên việc thiết kế thang đo trong đó có sử dụng đồ họamiêu tả các nấc thể hiện mức hoàn thành công việc ứng với từng tiêu chí

- Ưu điểm: Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là dễ hiểu, xây dựng tươngđối đơn giản và sử dụng thuận tiện Các tiêu thức đánh giá được lượng hoábằng điểm về tình hình thực hiện công việc của NLĐ cho phép so sánh dễ dàng

và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi vàđánh giá năng lực của nhân viên

- Nhược điểm: Mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mangtính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc nên các đặc trưng riêng biệtcủa từng công việc có thể bị bỏ qua Ngoài ra, khi sử dụng phương pháp này,người đánh giá dễ mắc phải các lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến,định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chínhxác

- Khả năng áp dụng: Có thể sử dụng cho nhiều loại công việc khác nhau

- Nhược điểm: Tốn thời gian, công sức, không theo dõi được sự thực hịên côngviệc trong cả quá trình lao động của NLĐ

- Khả năng áp dụng: Áp dụng được nhiều trường hợp với tính chính xác caonhưng phải có đội ngũ tham gia đánh giá có chuyên môn, số lượng lớn ngườitham gia công tác đánh giá

c Phương pháp khác

Phương pháp đánh giá OKR: OKR (Objectives and Key Results) là mộtphương thức quản lý biến thể của Quản lý theo mục tiêu, được sinh ra và áp dụnglần đầu tiên bởi Andy Grove tại Intel vào cuối những năm 1970, hiện OKR đangđược áp dụng rộng rãi tại các công ty công nghệ như Google, Zynga, Twitter,LinkedIn, mục đích chính của nó là kết nối tổ chức, bộ phận và cá nhân để đảmbảo tất cả mọi thành viên tổ chức đi theo đúng hướng đã đề ra

OKR có các đặc trưng cơ bản sau:

- Hệ thống mục tiêu có chu kỳ ngắn, ví dụ như Google thiết lập là hàng quý

- Hệ thống mục tiêu có tính liên kết và phân cấp từ công ty, sau đó chuyển xuốngcác bộ phận, các nhóm và cuối cùng là từng cá nhân

- Mục tiêu trong doanh nghiệp (được gọi là Objectives - Chính là chữ O trongOKR) được cụ thể hóa bằng các kết quả then chốt (Key Results - KR), ví dụmục tiêu “Nâng cao hiệu quả của công tác Hành chính”, có thể đạt được thôngqua hai kết quả then chốt:

 Giảm 10% chi phí hành chính so với năm liền trước

 Tỷ lệ hài lòng của NLĐ thông qua khảo sát toàn công ty đạt từ 85% trở lên.Trong hệ thống OKR, mỗi cá nhân thông thường chỉ nên có tối đa 5 mục tiêu,mỗi mục tiêu không nên có quá 4 kết quả then chốt để mọi người tập trung đạtđược các kết quả trọng yếu, tránh dàn trải Khái niệm KR (trong OKR) tương đốigiống với KPIs do cùng được dùng để đo lường kết quả, khác biệt với KPIs ở cácđiểm sau:

- Đều được đo bằng số, tuy nhiên kết quả then chốt trong KR thường là thamvọng mà bạn mong muốn đạt được, KR là cầu nối giữa tham vọng và thực tế.Trong khi đó KPIs được dùng để đo lường chính xác kết quả của đầu ra hay

trong một công đoạn của quy trình.

- KPIs thường là số liệu chính xác tuyệt đối, chẳng hạn như doanh số, điểm sốmức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ sản phẩm lỗi, tỷ lệ thời gian dừng sảnxuất, chất lượng khách hàng tiềm năng do marketing mang về, Trong khi đókết quả then chốt (KR) có thể không dễ đo lường chính xác, chẳng hạn nhưtrong KR ở trên “Cải thiện xử lý lỗi 404” đòi hỏi phải có định nghĩa kết quả thếnào là xuất sắc, tốt, khá, trung bình, kém, những định nghĩa đó đôi khi có tínhchủ quan

- KPIs thường cố định, ít thay đổi trong thời gian dài (Ví dụ doanh số được đohàng tháng liên tục cho từng nhân viên kinh doanh trong cả năm, các năm tiếptheo chỉ số này vẫn được sử dụng), KR có thể tồn tại trong ngắn hạn, thậm chíchỉ xuất hiện một lần duy nhất, ví dụ “Cải thiện xử lý lỗi 404” có thể chỉ tồn tạitrong một quý, sau khi lỗi 404 được xử lý dứt điểm, KR đó không còn tồn tạitrong kế hoạch của các chu kỳ tiếp theo

Chính vì sự khác nhau ở trên, OKR hay được áp dụng trong các vị trí sáng tạo (ví

dụ như vị trí lập trình tại các công ty công nghệ), KPIs thường được áp dụng trong các

vị trí truyền thống, ví dụ như bán hàng, sản xuất Trong một số trường hợp, doanhnghiệp vừa áp dụng KR, vừa áp dụng KPIs; chẳng hạn OKR áp dụng tại các vị trí sángtạo, không dễ đo lường chính xác, KPIs áp dụng cho các vị trí truyền thống; thậm trí ởmột số vị trí, việc đo lường được thực hiện bằng cả KR lẫn KPIs

1.3 Khái quát về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs)

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm

KPIs theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giáhiệu suất công việc, là một trong các công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả côngviệc được thể hiện qua nhóm các số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng chính về hiệusuất công việc, phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chứcnăng hoặc cá nhân

Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất, đó là:

Hình 1.2: Phân biệt KRI, PI, KPIs

a KRI (Key Result Indicator) - Chỉ số kết quả cốt yếu: Đây là chỉ số đo lường kếtquả đạt được từ nhiều hành động KRI giúp xác định mục tiêu có đúng hướnghay không, có đạt được không.Ví dụ: sản lượng, doanh thu, thị phần,… Vì thếKRI thường được Hội đồng Quản trị quan tâm để phản ánh kết quả sản xuấtkinh doanh chung toàn công ty Tuy nhiên, các chỉ số này không cho tổ chứcthấy được cần làm gì để cải thiện kết quả đạt được (David Paramenter, 2009)

b PI (Performance Indicator) - Chỉ số hiệu suất PI hướng tới kết quả cần đạt đượccủa từng hành động cụ thể, giúp đo lường các phương diện hoạt động (đo lườnghiệu suất) của đơn vị chức năng hay vị trí công việc Ví dụ: số lần gọi điệnthoại cho khách hàng, tỉ lệ nghỉ việc,… Vì thế PI thường được quản lý cấptrung quan tâm và quyết định

c KPIs (Key Performance Indicator) - Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs là các PIgiúp đo lường và kiểm soát những việc cần làm để tăng hiệu suất làm việc mộtcách cao nhất Theo David Paramenter, các chỉ số hiệu suất mang 07 đặc điểm

là (1) các chỉ số phi tài chính; (2) Được đánh giá thường xuyên; (3) Chịu tácđộng bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; (4) Đòi hỏi nhân viên phảihiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; (5) Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân

và từng nhóm; (6) Có tác động đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm; (7)

Có thể tác động tích cực Vì thế KPIs phải là các chỉ số của cả hiện tại - tươnglai và phải có ảnh hưởng trực tiếp tích cực tới nhiều chỉ số PI khác Do đó nó làchỉ số quan trọng nhất mà Ban điều hành quan tâm và cần nắm được

KPIs là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể

cho từng bộ phận chức năng, từng lĩnh vực và từng cá nhân Do đó, KPIs áp dụng chonhiều mục đích như: (i) quản lý hiệu suất/hiệu quả công việc của một tổ chức, (ii) tựquản lý công việc của nhóm, của cá nhân Nói cách khác, KPIs chính là mục tiêu côngviệc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầuchung Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm

việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số KPIs để đánh giá hiệu quả thực

hiện công việc của vị trí công tác, chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPIs, tổchức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ có các chế độ thưởng phạt tương ứng cho từng

cá nhân để khuyến khích việc nâng cao hiệu suất, hiệu quả công việc Nếu việc xâydựng và đánh giá theo KPIs chính xác và phù hợp với đặc thù của từng bộ phận chứcnăng/cá nhân, thì các KPIs sẽ thể hiện rõ nét hiệu quả hoạt động về kinh doanh củamột doanh nghiệp, tổ chức cũng như hiệu quả công việc của từng cá nhân Chiến lượccủa doanh nghiệp và KPIs của từng cá nhân thể hiện rõ nhất khi kết hợp thẻ điểm cânbằng

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giớithiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S Kaplan và DavidNorton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinhdoanh

Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trêncác chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệ thống nhưvậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ

là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gươngchiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính,các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân vớimục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dàihạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty

Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tàichính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước

đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai Các mục tiêu và thước đo trongthẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Các mục tiêu và

thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng,quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổcho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnhmột kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sựhài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đápứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trìnhnội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triểnkiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.

được sử dụng là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược củacông ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khithực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.

- Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích cácchiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểubiết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và nhữngchỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó Việc giải thích địnhhướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụthể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức Vídụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai hệ thốngThẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” cónghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thểnhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàngngày của họ nhằm đạt được mục tiêu

- Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Đểchiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phảiđược hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và Thẻ điểm cân bằngđược đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho NLĐ có cơ hội đểliên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Mọicấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông quamối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu củacác cấp cao hơn

- Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phảiđối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chứccần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tàichính để ra quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cầnthiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quảcủa thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiêncứu về chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thànhmột loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Khi xem xét toàn bộ các

mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kếtquả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không vàkhi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cáchkhắc phục.

1.3.2 Phân loại KPI

a KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả

KPIs dẫn dắt (Leading) KPIs kết quả (Lagging)

Mục

tiêu Đo lường tiến trình các hoạt độngchính có tác động lớn đến kết quả để

đảm bảo đạt được mục tiêu

Đo lường và đánh giá các kết quả saucùng trong một chu kỳ hoạt động

Ví dụ Mục tiêu: Nâng cao chất lượng công tác văn thư

KPIs dẫn dắt: Số quy trình được thiết kế/cải tiến liên quan đến công tác văn thư

KPIs kết quả: Số văn bản đi/đến bị thất lạc hoặc gửi đến các phòng/ban chậm so với yêu cầu

Bảng 1.1: KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả

b KPIs chiến lược và KPIs chức năng

Mục

tiêu Đo lường kết quả và đảm bảo có sựliên kết giữa các cấp và giữa các bộ

phận chức năng trong việc thực hiện

mục tiêu chiến lược chung của Công

ty

Đo lường kết quả và đảm bảo phảnánh hết các chức năng mà vị trí cầnphải thực hiện trong mô tả công việc

Ví dụ Mục tiêu chiến lược: Nâng cao tính hiệu quả trong quản lý văn bản của

doanh nghiệp thông qua việc xây dựng hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs chiến lược của Trưởng phòng Hành chính: Tỷ lệ hoàn thành Dự án xây dựng hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs chức năng của Trưởng phòng Hành chính theo mô tả công việc: Tỷ lệ văn bản không cung cấp được cho bộ phận có liên quan trong thời gian yêu cầu

Bảng 1.2: KPIs chiến lược và KPIs chức năng

c KPIs xuôi và KPIs ngược (hay còn gọi KPIs tích cực và KPIs tiêu cực)

Mục

tiêu

Kết quả của KPIs càng cao càng tốt

Kết quả của KPIs được tính bằng

thực hiện/chỉ tiêu kế hoạch

Kết quả của KPIs càng thấp càng tốt.Kết quả của KPIs được tính bằng chỉtiêu kế hoạch/thực hiện

Ví dụ Mục tiêu chiến lược: Nâng cao tính hiệu quả trong quản lý văn bản của

KPIs xuôi KPIs ngược

doanh nghiệp thông qua việc xây dựng hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs xuôi của Trưởng phòng Hành chính: Tỷ lệ hoàn thành Dự án xây dựng

hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs ngược của Trưởng phòng Hành chính: Tỷ lệ văn bản không cung cấp được cho bộ phận có liên quan trong thời gian yêu cầu

Bảng 1.3: KPIs xuôi và KPIs ngược

1.3.3 Ý nghĩa, tác dụng của hệ thống đánh giá KPIs

Hệ thống đánh giá theo KPIs có ba ý nghĩa chính Một là, KPIs giúp doanh nghiệptriển khai chiến lược một cách nhất quán và cụ thể theo thời gian và không gian Vềmặt thời gian, mỗi KPIs đều được xác định rõ thời hạn thực hiện – thông thường theo

kỳ đánh giá, nên tất cả các cá nhân/đơn vị có chung một KPIs thì thông thường sẽ triểnkhai thực hiện và đánh giá thống nhất theo thời gian Về mặt không gian, mỗi KPIs khixây dựng sẽ có cách thức đo lường kết quả cụ thể, do vậy, dù cá nhân/đơn vị làm việc

ở bộ phận khác nhau, địa lý khác nhau thì khi có cùng một KPIs sẽ được đánh giá theophương pháp tương đồng Kinh nghiệm triển khai KPIs tại các doanh nghiệp cho thấy,xây dựng một bộ từ điển KPIs của doanh nghiệp để các cá nhân/đơn vị lựa chọn KPIstrong từ điển vào KPIs cá nhân/đơn vị sẽ tránh việc áp dụng các thước đo, phươngpháp khác nhau cho các KPIs tương đồng Nhờ vậy, chiến lược của doanh nghiệp sẽđược hiện thực hóa nhất quán theo không gian

Hai là, KPIs là một công cụ hữu hiệu để thực hành giao việc và quản lý theo mụctiêu Đây là một hình thức quản trị nhân sự tiên tiến, tạo sự chủ động, năng động vàtinh thần đồng đội cao Với hệ mục tiêu được thiết kế và áp dụng theo nguyên tắcthống nhất qua thời gian, nhà quản lý không cần phải can thiệp vào công việc hàngngày của nhân viên, có nhiều thời gian để tập trung vào những hoạt động quản lý khác.Đây là cũng là cơ hội để nhân viên có thể chủ động và sáng tạo thực hiện công việccủa mình, quản lý được kỳ vọng của cấp trên cũng như kết quả của mình

Ba là, KPI giúp cho nhà quản lý có cơ sở để đánh giá, phân tích và ra quyết địnhliên quan tới kết quả và hiệu quả công việc Với một hệ chỉ tiêu lượng hóa và kháchquan, việc đánh giá trở nên minh bạch và khách quan hơn, có nhiều hơn những số liệugiúp cho nhà quản lý ra quyết định tốt hơn Bản thân nhân viên cũng rõ hơn tiến độthực hiện và chất lượng công việc của mình qua hệ thống theo dõi thực hiện hàng kỳ,

thấy rõ được tính khách quan và công bằng trong đánh giá.

Về tác dụng, trong thực tế, áp dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc có cáctác dụng rất rõ ràng:

- KPIs được sử dụng để gia tăng tính minh bạch hóa của quá trình đánh giá, xétduyệt khen thưởng theo thành tích nhân viên, từ đó tránh những xung độtkhông cần thiết, vấn đề liên quan đến thiên vị hay bất công trong doanh nghiệp

- KPIs mang lại cái nhìn nhanh chóng về một mục tiêu cụ thể trong một dự ánhay hoạt động của doanh nghiệp;

- KPIs thường dưới định dạng con số cụ thể, định lượng, đi kèm dữ liệu, do đógiúp nhà quản lý dễ dàng đọc hiểu và quyết định định hướng hành động;

- KPIs giúp thành tích của cá nhân hoặc tập thể trở nên trực quan Theo đó, bộphận nhân sự sẽ dễ dàng triển khai những chương trình khen ngợi, thưởng,tuyên dương, để động viên, nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên

- KPIs trở thành những mục tiêu SMART, giúp tập thể có các “đích đến” chung

để có thể phấn đấu, tránh các mâu thuẫn và sự thiếu nhất quán trong quá trìnhtriển khai công việc

1.3.4 Nguyên tắc xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc

Nguyên tắc 1: xây dựng KPIs bắt buộc phải đáp ứng các yêu cầu SMART SMART

là viết tắt của năm tiêu chí sử dụng trong xây dựng và đánh giá KPIs bao gồm:

Specific (S): Tính cụ thể Phải nêu rõ một thước đo hành động cụ thể để người

được giao hiểu rõ việc cần làm (có trọng số cụ thể)

Mục tiêu cần đo lường: Giảm chi phí hành chính của Công ty

KPIs của Phòng Hành chính: Tỷ lệ chi phí hành chính giảm 3% trong năm

- (S) Tính cụ thể: Chi phí hành chính

- (M) Đo lường được: Tỷ lệ

- (A) Có thể đạt được: Giảm 3%

Với giả định thống kê trung bình 2 quý đầu năm, chi phí hành chính tương đương với cùng kỳ năm trước Trong điều kiện ổn định, mục tiêu 3% vừa có tính thử thách nhưng vẫn có khả năng đạt được.

- (R) Có tính liên quan: KPIs của Phòng Hành chính

Phòng Hành chính là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc sử dụng và quản lý chi phí Hành chính của Công ty.

- (T) Có kỳ hạn: Một năm

Bảng 1.4: Nguyên tắc SMART khi xây dựng KPIsNăm tiêu chí này chỉ mang tính tham khảo chứ không bắt buộc Tuy nhiên, theocác chuyên gia tư vấn KPIs, trong thực tế đa phần doanh nghiệp sử dụng tiêu chíSMART để có được hiệu quả cao trong xây dựng KPIs

Theo các chuyên gia về KPIs và kinh nghiệm áp dụng tại các doanh nghiệp, sốlượng KPIs lý tưởng dành cho mỗi cá nhân là từ 4-8 KPIs Bởi lẽ, nếu số lượng KPIsquá nhiều thì không có tính định hướng hành vi của NLĐ, họ sẽ không biết nên tậptrung vào công việc nào nếu trọng số chia đều quá nhỏ cho các KPIs, hoặc họ sẽ bỏqua các KPIs có trọng số quá nhỏ Số lượng KPIs lý tưởng cho mỗi cá nhân và các kếthợp KPIs theo từng cấp nhân viên như sau:

Phân nhóm Số lượng KPIs tối ưu KPIs chiến lược KPIs kết quả

Chuyên viên/ Nhân viên ≤ 4 KPI Không có

Bảng 1.5: Số lượng KPIs tối ưu cho từng nhóm đối tượngNguyên tắc 2: Các tiêu chí KPIs cần thể hiện được các mảng công việc trọng tâm.Khi xây dựng KPIs dựa trên 4 khía cạnh của BSC, doanh nghiệp sẽ đảm bảo không bịsót các mảng việc trong mục tiêu chiến lược KPIs của cá nhân không chỉ có nhữngKPIs chiến lược được phân bổ từ công ty xuống, KPIs cá nhân còn phải có các KPIschức năng để thể hiện được chức năng, nhiệm vụ của vị trí đó trong doanh nghiệp Tuynhiên, cũng cần tránh việc cố đưa toàn bộ các nhiệm vụ của NLĐ vào KPIs, bởi lẽ:

- Không phải toàn bộ các nhiệm vụ của NLĐ theo mô tả công việc đều là nhiệm

vụ trọng tâm trong kỳ đánh giá

- Nếu đưa toàn bộ các nhiệm vụ trong mô tả công việc vào KPIs thì số lượng tiêuchí KPIs cho một NLĐ sẽ rất nhiều (thông thường tổng cộng lên tới 25 – 30KPIs), tỷ trọng cho mỗi tiêu chí KPIs sẽ nhỏ, không có tính định hướng hànhđộng của NLĐ

Nguyên tắc 3: KPIs của cá nhân và bộ phận phải có sự kế thừa, liên kết với nhau.KPIs của cá nhân và bộ phận phải đảm bảo nếu toàn bộ NLĐ của một bộ phận hoànthành KPIs thì KPIs bộ phận đó cũng hoàn thành Đảm bảo nguyên tắc này sẽ tránhđược tình trạng trưởng bộ phận quá dễ dãi hoặc khắt khe trong đánh giá của cá nhânvới kết quả đánh giá của tập thể, giảm tỷ lệ đánh giá không công bằng

Nguyên tắc 4: Kết quả đánh giá theo KPIs phải gắn với quyền lợi của nhân viên.Khi kết quả đánh giá theo KPIs gắn với lương, thưởng, phúc lợi của NLĐ thì họ sẽquan tâm, chú trọng đến kết quả công việc của bản thân Khi đảm bảo nguyên tắc này,không chỉ NLĐ mà cả các cấp quản lý cũng coi công tác đánh giá hiệu quả công việc

là công tác quan trọng, ảnh hưởng đến quyền lợi và động lực làm việc của NLĐ

Nguyên tắc 5: Đánh giá theo KPIs phải có được sự cam kết, ủng hộ của lãnh đạodoanh nghiệp Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến phongcách quản trị và các quy định trong doanh nghiệp Khi lãnh đạo doanh nghiệp ủng hộ,coi trọng công tác đánh giá theo KPIs, các quản lý cấp trung cũng thấy được sự quantrọng Hơn nữa, lãnh đạo doanh nghiệp ủng hộ thì KPIs mới được phê duyệt, áp dụngtrong doanh nghiệp Đây là một trong những yếu tố tiên quyết để triển khai, áp dụngKPIs thành công

1.3.5 Quy trình xây dựng KPIs

a Bước 1: Xác định bộ KPIs cấp Công ty

Dựa trên mục tiêu chiến lược (BSC), kế hoạch kinh doanh để xây dựng bộ KPIscấp Công ty

Ví dụ: Bộ mục tiêu chiến lược theo BSC của một Công ty như sau:

Hình 1.5: Mục tiêu chiến lược theo BSC của một doanh nghiệp

Theo Công ty tư vấn Topion, việc xây dựng KPIs chiến lược từ mục tiêu chiến lượccủa doanh nghiệp dựa trên mô hình xương cá như sau:

Hình 1.6: Mô hình xây dựng KPIs từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Ví dụ việc xây dựng KPIs từ mục tiêu chiến lược Tối ưu hóa hiệu suất đầu tư(ROE) như sau:

Hình 1.7: KPIs cấp công ty

b Bước 2: Phân bổ KPIs cấp Công ty

Dựa trên bộ KPIs cấp Công ty để xác định các KPIs chiến lược có thể phân bổxuống cấp Khối/ Ban/ Phòng/ Bộ phận/ Cá nhân theo nguyên tắc: Chiến lược liên quanđến Khối/ Ban/ Phòng/ Bộ phận/ Cá nhân nào thì phân bổ cho Khối/ Ban/ Phòng/ Bộphận/ Cá nhân đó

Các trường hợp khi phân bổ có thể xảy ra trong thực tế như sau:

- Phân bổ toàn bộ KPIs và chỉ tiêu KPIs đó: trong trường hợp chỉ có một đơnvị/cá nhân liên quan đến chỉ tiêu KPIs này

Ví dụ:

KPIs được phân bổ của Giám đốc Khối Bán lẻ: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu

c Bước 3: Bổ sung KPIs chức năng

Sau khi phân bổ KPIs, dựa trên mô tả công việc để xem xét bổ sung các KPIs chứcnăng Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng thể hiện cácmục tiêu liên quan tới toàn bộ các chức năng, phòng ban của doanh nghiệp, do vậy,sau khi phân bổ mục tiêu chiến lược xuống thành KPIs của các phòng, ban, cần rà soátlại bộ KPIs của các phòng, ban để bổ sung các KPIs gắn liền với chức năng củaphòng, ban Bước này sẽ trả lời thêm cho câu hỏi: “Phòng, ban của tôi có đóng góp gìcho thành công của công ty nếu tôi không thấy nhiệm vụ của phòng, ban mình trongmục tiêu chiến lược?”

KPIs chức năng nên tham khảo kinh nghiệm áp dụng của những doanh nghiệpcùng ngành cũng như các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động của chức năng đó đangđược áp dụng

d Bước 4: Đặt tỷ trọng và rà soát bộ KPIs

Xếp thứ tự ưu tiên và phân bổ tỷ trọng cho từng KPIs (nếu cần thiết) Đây là bước

rất quan trọng do tỷ trọng của từng KPIs trong bộ KPIs của đơn vị, cá nhân sẽ địnhhướng trực tiếp nỗ lực của đơn vị, cá nhân vào những KPIs mà doanh nghiệp muốntập trung, tương ứng với đó là những mục tiêu chiến lược quan trọng Tỷ trọng của 1KPIs thông thường không nên vượt quá 50% và không nên nhỏ hơn 5% vì sẽ dễ dẫnđến những hành vi tiêu cực của NLĐ khi tập trung hoặc bỏ qua KPIs đó Nhữngnguyên tắc cần quan tâm xem xét khi xác định thứ tự ưu tiên và phân bổ tỷ trọng chotừng KPIs như sau:

- Bộ KPIs của mỗi cá nhân cần thể hiện sự liên kết với mục tiêu của Côngty/Ban/Phòng/Bộ phận

- Bộ KPIs cần phản ánh các chức năng chính của công việc và có ảnh hưởng trựctiếp đến hiệu quả công việc của Công ty và cá nhân

- Trong quá trình thiết lập KPIs, cần xem xét tận dụng tối đa cơ sở dữ liệu, hệthống thông tin từ các công cụ quản trị hiện tại để đo lường

- Tỷ trọng của các KPIs cần thể hiện mức độ ưu tiên, theo đó những mục tiêu, vaitrò chính sẽ có tỷ trọng cao hơn

- Cần có sự kết hợp và cân đối giữa KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả, KPIs chiếnlược và KPIs chức năng Đối với các vị trí cán bộ lãnh đạo tỷ trọng KPIs chiếnlược sẽ nhiều hơn KPIs chức năng và KPIs kết quả sẽ nhiều hơn KPIs dẫn dắt.Đối với các vị trí nhân viên tỷ trọng KPIs chức năng và KPIs dẫn dắt sẽ nhiềuhơn

- Khi xây dựng KPIs cho nhân viên, cán bộ quản lý cần đảm bảo tất cả KPIs củabản thân đã được thể hiện ở các KPIs cấp dưới

- Tỷ trọng, số lượng và các KPIs có thể được thay đổi căn cứ vào nhu cầu thực tếcủa Công ty/Ban/Phòng/Bộ phận

e Bước 5: Thiết lập chỉ tiêu kế hoạch

- Thiết lập chỉ tiêu kế hoạch thường dựa trên nguyên tắc sau để đảm bảo chỉ tiêu

kế hoạch có tính thách thức và có thể đạt được:

Mốc đối chiếu + Mức cải thiện = Chỉ tiêu kế hoạchThiết lập chỉ tiêu kế hoạch cần lưu ý về quy định về mức chặn trần và chặn sànđối với kết quả KPIs nếu sử dụng trực tiếp kết quả KPIs để tính lương, thưởng

cho NLĐ Việc chặn trần và chặn sàn có ý nghĩa rất quan trọng, cụ thể như sau:

 Chặn trần và chặn sàn giúp loại bỏ các yếu tố bất thường/ngoại lệ của môitrường tác động đến kết quả KPIs Ví dụ khi lập kế hoạch kinh doanh, Công

ty đặt ra kịch bản thị trường có xu hướng thu hẹp, nhưng thực tế thị trườnglại phát triển nóng thì Phòng Kinh doanh có thể không cần nỗ lực nhiềunhưng cũng vượt chỉ tiêu so với năm trước và so với kế hoạch

 Chặn trần và chặn sàn giúp giảm sai sót trong công tác lập kế hoạch: Nếucông ty lập kế hoạch không sát với thực tế, chỉ tiêu đưa ra quá thấp so vớitình hình kinh doanh và năng lực của NLĐ thì việc chặn trần và chặn sàn sẽgiúp kết quả đạt được của NLĐ không quá cao/quá thấp

 Chặn trần và chặn sàn giúp định hướng hành vi của NLĐ: bởi lẽ, nếu không

có chặn trần và chặn sàn thì NLĐ sẽ chỉ tập trung vào KPIs mà họ có khảnăng đạt được kết quả cao nhất để bù lại cho những KPIs khác

Ví dụ như sau:

Chi phí hành chính của Công ty qua theo dõi 2 năm gần nhất tăng trung bình 1.5%/năm, nếu năm nay muốn đặt mục tiêu tiết kiệm chi phí hành chính thì chỉ tiêu kế hoạch có thể đặt như sau:

1.5% (Mốc đối chiếu) + (-2.5%) Mức cải thiện = -1.0% (Chỉ tiêu kế hoạch) KPIs này là KPIs ngược (nghĩa là giảm chi phí càng nhiều càng tốt), tuy nhiên, nếu vì chạy theo thành tích mà Phòng Hành chính giảm chi phí quá nhiều hoặc theo cách vô lí thì có thể ảnh hưởng không tốt đến hoạt động chung của Công

ty nên có thể đặt mức chặn trần là 200% (nghĩa là Phòng Hành chính có tiết kiệm chi phí nhiều hơn 2% thì kết quả chỉ được ghi nhận tối đa là 2%) Ngoài

ra, nếu trong năm kế hoạch, nhà nước giảm giá xăng dầu thì có thể Phòng Hành chính không cần có hành động cải tiến nào nhưng cũng đạt vượt KPIs về tiết kiệm chi phí, vì vậy, mức trần là cần thiết.

- Đối với các loại KPIs khác nhau thì việc thiết lập chỉ tiêu dựa trên các nguồnthông tin khác nhau, ví dụ:

 Phân tích thông tin về tình hình kinh tế để dự đoán tỷ lệ tăng trưởng doanhthu/ lợi nhuận

 Phân tích các công ty cùng ngành để xác định mốc đối chiếu cho các chỉ tiêutài chính.

 Phân tích dữ liệu quá khứ, các nguồn lực nội bộ, hệ thống quản trị, conngười… cho các chỉ tiêu về quy trình, khách hàng, con người…

1.4 Phạm vi áp dụng của KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc

Về mặt lý thuyết KPIs có thể áp dụng cho tất cả các chức danh, các chức năngcông việc, bao gồm khối kinh doanh, khối vận hành và khối hỗ trợ, do công việc haychức danh nào thì cũng có các chỉ số để đo hiệu quả hoạt động tương ứng

Tuy nhiên, trong thực tế áp dụng tại các doanh nghiệp, KPIs sẽ hiệu quả khi ápdụng đối với các công việc có đặc điểm như sau:

- Các công việc có kết quả có thể được lượng hóa một cách rõ ràng, cụ thể Ví dụcác công việc kinh doanh, bán hàng

- Các công việc tuy không có kết quả rõ ràng, lượng hóa cụ thể nhưng có hệthống công cụ theo dõi các chỉ số thể hiện hiệu suất Ví dụ các khối hỗ trợ, vănphòng thường bị coi là khó đánh giá hiệu quả công việc, khó phân biệt đượcNLĐ nào làm tốt, NLĐ nào làm chưa tốt và chưa tốt đến đâu Tuy nhiên, đốivới công tác hành chính – văn phòng, nếu doanh nghiệp có công cụ theo dõiđược lịch sử ban hành của văn bản, ngày giờ ban hành, số lượng văn bản phảibackdate và do những đơn vị, cá nhân nào thì việc đánh giá hiệu quả công việc

là hoàn toàn có thể thực hiện

Đặc thù của công tác hành chính – văn phòng là có nhiều công việc sự vụ, phátsinh không theo kế hoạch và mất nhiều thời gian xử lý Bộ phận hành chính – vănphòng cũng thường được coi là bộ phận khó đánh giá hiệu quả công việc nênthường bị bỏ qua khi đánh giá hoặc đánh giá mang tính hình thức, dựa vào cảmnhận của lãnh đạo doanh nghiệp Tuy nhiên, với xu thế phát triển hiện nay của các

bộ phận trong doanh nghiệp, việc áp dụng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc củaNLĐ thực hiện công tác hành chính – văn phòng là cần thiết và có thể áp dụng.Nếu làm được điều này, bộ phận hành chính – văn phòng không những chứng minhđược bằng con số thể hiện hiệu quả làm việc của bộ phận, mà còn có thể chứngminh được bộ phận đã đóng góp như thế nào vào thành công chung tại mục tiêu

chiến lược của doanh nghiệp Một ví dụ trực quan nhất là tỷ lệ giảm chi phí hànhchính của doanh nghiệp (tỷ lệ giảm chi phí tổ chức sự kiện so với kế hoạch, tỷ lệgiảm chi phí văn phòng phẩm, ), KPIs này đạt được sẽ đóng góp trực tiếp vào tỷ

lệ giảm chi phí chung, góp phần tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Tiểu kết chương I

Như vậy, trong chương I tôi đã tóm tắt các cơ sở lý luận của công tác đánh giáhiệu quả công việc cũng như đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs Vấn đề quantrọng nhất có thể thấy được là đánh giá theo KPIs có thể áp dụng được với cácchức danh Hành chính, mà theo quan niệm của nhiều người đây là các chức danh

có công việc khó định lượng Điểm quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc

và đánh giá theo KPIs là cần xác định đâu là tiêu chí đại diện cho kết quả thực hiệncông việc của NLĐ và tiêu chí đó được đo bằng thước đo nào

CHƯƠNG 2 XÂY DỰNG KPIs ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH PHÒNG HÀNH CHÍNH THUỘC VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô và Văn phòng Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

2.1.1.1 Giới thiệu chung

Từ tiền thân là Xí nghiệp Xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự - Bộ Quốcphòng năm 1990, đến nay đã phát triển thành Công ty CP Tập đoàn Hà Đô (Tập đoàn

Hà Đô) với mười lăm (15) công ty thành viên hoạt động chuyên nghiệp trên từng lĩnhvực Tập đoàn Hà Đô trở thành một tập đoàn đầu tư, xây dựng, tư vấn và kinh doanhhùng mạnh, luôn đạt được thành công trong mọi công trình, dự án và được kháchhàng, đối tác và các Nhà đầu tư tin cậy, đánh giá cao

Gần 30 năm xây dựng và phát triển, Tập đoàn Hà Đô đã có nhiều thay đổi về chứcnăng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức:

Năm 1990, Thành lập Xí nghiệp Xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự - BộQuốc phòng

Năm 1992, Xí nghiệp Xây dựng được chuyển sang đơn vị hạch toán độc lập và đổitên thành Công ty Xây dựng Hà Đô

Năm 1994, Công ty Xây dựng Hà Đô ký hợp đồng đầu tiên trong lĩnh vực đầu tư,kinh doanh Bất động sản, đánh dấu sự phát triển ngành nghề mới trong lĩnh vực Đầu

tư Bất động sản

Năm 1996, Công ty Xây dựng Hà Đô sáp nhập với Công ty Thiết bị Cơ điện lấytên là Công ty Hà Đô và thành lập các Xí nghiệp thành viên

Năm 2004, Công ty Hà Đô được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Hà Đô

Năm 2005, chuyển đổi các Xí nghiệp thành viên thành các công ty cổ phần gồm:Công ty Cổ phần Hà Đô 1, Công ty Cổ phần Hà Đô 2, Công ty Cổ phần Hà Đô 4,Thành lập Công ty Cổ phần Za Hưng và thực hiện đầu tư xây dựng nhà máy Thủy điện

Za Hưng tại tỉnh Quảng Nam