Hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo quản lý theo mục tiêu MBO

Đối tượng của đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các t

ĐỀ BÀI

Hãy phân tích thực trạng về hoạt động Đánh giá thực hiện công việc tại tổ chức mà

anh chị đang làm việc, trên cơ sở đó hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục

BÀI LÀM

Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, thù lao… bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả quản lý nhân sự

Đối tượng của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó Bởi vậy, đối tượng không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của người lao động mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động

Mục đích của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân

sự Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời

giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác

Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực hiện công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá Hệ thống này thường được thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi kết quả đánh giá

Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý sao cho có thể đo lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của người lao động Đo lường sự thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó xem xét sử dụng tiêu thức nào để đo lường Từ đó xây dựng được một công cụ đo lường thông qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất công việc và mục đích đánh giá Kết quả đo lường thực hiện công việc được thể hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi được thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa người đánh giá và người được đánh giá Nội dung cuộc thảo luận thông báo cho người được đánh giá về tình

hình thực hiện công việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc

Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectvice - MBO) là một hệ thống quản lý liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và phát triển của

tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý

Mô hình này do Drucker phát triển từ cuối những năm 150 của thế kỷ 20 và tiếp tục được phát triển bởi nhà nghiên cứu Odiorne (1965) với tên gọi là Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) Xuất phát từ thực tế là các nhà quản lý đã bị

"sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày mà quên đi mục tiêu chính của

họ MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào quá trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch, thay vì chỉ có một số ít lãnh đạo cấp cao làm việc này Mọi thành viên không chỉ hiểu rõ những mục tiêu, định hướng của tổ chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức

Quản lý bằng mục tiêu là một quá trình gồm 5 bước:

Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức;

Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân

Kiểm soát quá trình

Đánh giá hiệu quả

Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được

Ưu điểm của hệ thống quản lý theo mục tiêu

* Đây là một phương pháp hỗ trợ các nhà quản lý trong việc lập kế hoạch chiến lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ tổ chức Từ đó, phát triển mối quan hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấp trên, từng cán bộ hiểu được giá trị đóng góp của công việc đang làm vào mục đích chung của tổ chức

* Áp dụng MBO sẽ thay đổi quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn của quản lý, chuyển hệ thống đánh giá hiệu quả công việc từ dạng theo thâm niên (Seniority based personnel system) sang hệ thống đánh giá theo kết quả công việc (performance based personnel)

Cơ chế quản lý này khuyến khích sự cạnh tranh, từ đó tạo được động lực cho các nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn

* Cho phép xác lập thống nhất mục đích khi sử dụng hoặc xây dựng các công cụ quản

lý như bản mô tả công việc (job description), đánh giá cán bộ (performance appraisal)

và lập kế hoạch đào tạo, từ đó tăng cường sức mạnh tổng hợp

* Sử dụng MBO sẽ cho phép cán bộ quản lý cũng như lãnh đạo tổ chức đánh giá chất lượng công việc của nhân viên dựa trên những nhiệm vụ/mục tiêu được giao Sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và kết quả kỳ vọng cùng với nguyên nhân của khoảng chênh lệch đó là cơ sở để xác định mức độ ưu tiên của các chương trình đào tạo MBO cũng

hỗ trợ việc xây dựng bản mô tả công việc thống nhất ở từng cấp độ về những khái niệm chung như mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn, yêu cầu về trình độ… Đồng thời giúp chuẩn hoá một số qui trình và kỹ năng như nguyên tắc giao việc, thảo luận, xác định mục tiêu, kỹ năng phản hồi, qui trình đánh giá cán bộ…, qua đó góp phần giảm bớt xung đột nhân sự và tạo cho nhân viên cảm giác được đối xử công bằng

Chu trình quản trị theo mục tiêu:

MBO tại Việt Nam

Tính đến thời điểm này, Việt Nam đã gia nhập WTO nhưng dường như các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là DN vừa và nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi toàn cầu này Rất ít doanh nghiệp Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên Hầu hết doanh nghiệp vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả

và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ Hơn nữa, doanh nghiệp Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hoá nguồn lực của doanh nghiệp Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam vẫn duy trì MBT là chủ yếu, dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của từng cá nhân là gì Điều đó tạo một sức ỳ và tính thụ động rất cao trong doanh nghiệp và không khai thác hết khả năng làm việc và trí tuệ của nhân viên

Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp Việt Nam đánh giá năng lực của nhân viên theo kiểu "cào bằng" dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công việc và hiệu quả đạt được của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

Giới thiệu chung về tập đoàn Rohde & Schwarz (Đức) và văn phòng đại diện công

ty Rohde & Schwarz Việt Nam (VPĐD Rohde & Schwarz Việt Nam):

Rohde & SCHWARZ là một tập đoàn quốc tế hoạt động trong lĩnh vực thiết bị đo kiểm, thông tin liên lạc và phát thanh truyền hình Trong hơn 75 năm qua, tập đoàn đã

và đang phát triển, sản xuất và tiếp thị một loạt các sản phẩm điện tử cho nhiều nhà sản xuất lớn

Tập đoàn có trụ sở tại Munich Với các công ty con và văn phòng đại diện tại hơn 70 quốc gia trên toàn thế giới, hơn 7000 nhân viên toàn cầu, tập đoàn Rohde &

SCHWARZ đạt được doanh thu hàng năm vượt quá 1.5 tỷ Euro

Tập đoàn chú trọng vào xuất khẩu với hơn 70% doanh thu tổng doanh thu đạt được ngoài nước Đức Nhờ vào kiến thức toàn diện và sức mạnh sáng tạo của nhân viên, Rohde & SCHWARZ là một trong những nhà lãnh đạo công nghệ trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình

Ngày nay, tập đoàn Rohde & SCHWARZ kinh doanh trong các mảng sản phẩm chính sau đây:

• Điện thoại di động vô tuyến

• Phát thanh truyền hình

• Hệ thống và thiết bị đo điện từ tính (EMS)

• Thiết bị kiểm tra và đo lường

• Giám sát tần số

• Hệ thống thông tin liên lạc

• Bảo mật

• Dịch vụ, đào tạo và hậu cần

Từ tháng 7 năm 2004 tập đoàn Rohde & Schwarz bắt đầu chính thức thiết lập Văn phòng đại diện Việt Nam tại Hà Nội và thành phố Hồ chí Minh với mục đích thúc đẩy

và hỗ trợ việc kinh doanh các sản phẩm công nghệ cao và các giải pháp của Rohde & Schwarz cũng như hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật sau bán hàng cho các khách hàng địa

phương

Thực trạng của hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Văn phòng đại diện Việt Nam:

Hệ thống đánh giá nhân lực hiện nay của văn phòng R&S sử dụng chung hệ thống đánh giá theo mục tiêu MBO của tập đoàn

Đặc thù của văn phòng đại diện Rohde & Schwarz Việt Nam là xúc tiến và hỗ trợ bán hàng, vì vậy để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ Việc

nâng cao chất lượng dịch vụ cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ chú trọng đến các yếu

tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy,

họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực cũng như kết quả làm việc

Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý theo mục tiêu chung của tập đoàn và đánh giá kết quả thực hiện hàng năm như sau:

1 Xây dựng mục tiêu của công ty và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận: Phân tích về thị trường, trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu và xây dựng mục

tiêu của công ty Mục tiêu của công ty bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí

2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu:Ví dụ đối với nhân viên bán hàng 3 mục

tiêu chính trong 5 mục tiêu có thể là doanh số, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới; các mục tiêu khác như: % tham gia các khóa đào tạo chuyên môn, việc tuân thủ nội qui qui định của công ty Tương ứng các kế hoạch hoạt động sẽ được xây dựng

3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên: Đầu năm tài chính,

nhân viên toàn bộ công ty cùng với cấp trên trực tiếp của mình cùng tham gia xây dựng mục tiêu làm việc của năm Mục tiêu này được đưa ra và thống nhất trước khi bắt đầu năm tài chính mới khoảng 1 tháng, sau đó hai bên có 3 tháng để cùng xem xét thảo luận, điều chỉnh và thống nhất bản MBO cuối cùng trong quý đầu tiên của năm tài chính mới Các mục tiêu được xây dựng trên biểu mẫu thống nhất đảm bảo theo nguyên tắc SMART

4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn công

ty

- Công ty tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần để theo dõi về việc phân bổ nguồn lực, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày

- Công ty có hệ thống báo cáo tuần, tháng, quý, số liệu sản xuất kinh doanh và hoạt động dịch vụ bằng phần mềm, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo phòng ban không đi chệch mục tiêu của mình

5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và cả công ty

- Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, đánh giá định kỳ kết quả đối với từng nhân viên, phòng ban Thông thường đánh giá khi kết thúc năm tài chính

- Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của công ty theo sát với diễn biến thị trường

- Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khóa đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp công ty đạt được mục tiêu chung

- Cuối năm tài chính, cấp trên trực tiếp và nhân viên cùng ngồi lại để xem xét kết quả thực hiện công việc theo mục tiêu của cả năm Kết quả đánh giá nhân sự định kỳ theo MBO sẽ được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên, cụ thể là: Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được:

(1) Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm nếu kết quả tốt

(2) Nếu kết quả không đạt: có biện pháp xử lý kịp thời

Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên không chỉ có bản MBO này là đủ, mà công ty

đã áp dụng đồng bộ cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của công ty…

Thực trạng sử dụng hệ thống MBO và đánh giá cuối năm này là khá tốt tại công ty khi

đã được triển khai đồng bộ ở tất cả các cấp, các vị trí Tuy vậy hệ thống cũng còn các hạn chế còn tồn tại như:

- Tốn kém thời gian để xây dựng và duy trì công việc này Công việc do cấp trên trực tiếp và nhân viên các phòng ban cùng tự xây dựng do vậy đôi khi thiếu tính chuyên nghiệp và chuẩn hóa

- Do đặc thù của văn phòng đại diện, nhiều vị trí công việc là kiêm nhiệm, công việc linh hoạt, việc đặt ra các mục tiêu mang tính chính xác cao là khá khó khăn

- Môi trường nội bộ chưa đủ lý tưởng để áp dụng phương pháp này một cách thực sự hiệu quả

- Một số mục tiêu có tính ngắn hạn do vậy để xây dựng việc đánh giá cho cả một năm

là chưa thích hợp

- Tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu

- Việc đánh giá cuối năm dựa trên MBO được thống nhất đầu năm đôi khi chưa phản ánh đúng thực tế do còn nhiều hoạt động bị quên hoặc bỏ sót theo thời gian Hoạt động đánh giá đôi chỗ còn mang cảm tính do cán bộ cấp trên thực hiện việc đánh giá chưa được đào tạo bài bản

Đề xuất biện pháp khắc phục:

- Có cán bộ chuyên trách của phòng nhân sự hỗ trợ cho các phòng bàn chuyên môn và cùng xem xét sự phù hợp của các phòng ban với tổng thểchung của hệ thống

- Các công việc kiêm nhiệm được tính theo tỷ lệ % và trọng số cho phù hợp

- Việc ngần ngại thay đổi mục tiêu và giữ từ năm này sang năm khác cần xóa bỏ Các mục tiêu công việc đã thực hiện tốt sau một năm cần bỏ ra, đưa và các mục tiêu mới để

có thể phát triển cả tổ chức và con người

- Đào tạo các vị trí chủ chốt kỹ năng đánh giá thực hiện công việc để nâng cao hiệu quả của hệ thống Nếu cần, sử dụng chuyên gia nước ngoài của công ty mẹ, nơi hệ thống MBO đã được áp dụng lâu

Ví dụ về biểu mẫu thực hiện MBO của công ty RS: phụ lục cuối bài