(Luận văn thạc sĩ) hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần in tổng hợp cần thơ giai đoạn 2016 – 2020

Đồng thời thong qua việc nghiên cứu môi trường bên ngoài trong đó có môi trường cạnh tranh của Công ty Công ty Cổ Phần In tổng hợp Cần Thơ đối các đơn vị kinh doanh cùng ngành in trong n

LỜI CẢM TẠ

Lời đầu tiên, cho phép tôi gởi đến Quý Thầy, Cô trường Đại học Cửu Long lòng biết ơn sâu sắc Bằng sự đam mê, yêu nghề và trách nhiệm cao cả, các Thầy,

Cô đã làm việc hết mình vì lợi ích trăm năm trồng người của đất nước.

Tôi xin chân thành biết ơn PGS TS Bùi Văn Trịnh, người Thầy nhiệt tình, tận tâm trong công việc đã dành rất nhiều thời gian hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thiện luận văn tốt nghiệp Tôi vô cùng cảm ơn Lãnh đạo Công ty cổ phần In tổng hợp Cần Thơ, các phòng ban trong Công ty, các Anh, Chị trong Công ty cổ phần In tổng hợp Cần Thơ đã hỗ trợ số liệu, đóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.

Xin trân trọng cảm ơn!

Cần Thơ, ngày 24 tháng 02 năm 2016

Tác giả

Hồ Tú Lan

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ

Phần In tổng hợp Cần Thơ giai đoạn 2016 – 2020” được tiến hành tại Việt Nam

từ tháng 05 đến tháng 01 năm 2015.

Nội dung nghiên cứu tập trung phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần In tổng hợp Cần Thơ trong thời gian qua ở Việt Nam Trên cơ sở phân tích đó đề tài đi sâu nghiên cứu hoạt động kinh doanh của môi trường nội bộ,

để từ đó đưa ra những mặt mạnh, mặt yếu và hình thành ma trận phân tích nội bộ (IFE) Đồng thời thong qua việc nghiên cứu môi trường bên ngoài trong đó có môi trường cạnh tranh của Công ty Công ty Cổ Phần In tổng hợp Cần Thơ đối các đơn vị kinh doanh cùng ngành in trong nước để hình thành được 02 ma trận là: ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Tiếp theo đề tài hình thành ma trận phân tích điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe dọa (SWOT) Bằng cách phát huy những điểm mạnh bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài để hình thành nên những chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài nhằm hình thành cho nhóm ST Cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài, từ đó hình thành nhóm chiến lược WO Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối

đe dọa bên ngoài, qua đó hình thành nhóm chiến lược WT.

Tiếp theo kết hợp với ma trận chiến lược chính nhằm đánh giá vị thế của Công ty Công ty Cổ Phần In tổng hợp Cần Thơ dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Đồng thời thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) cho từng nhóm chiến lược ở trên, đề tài sẽ hình thành những chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty đến năm 2020 và những chiến lược có thể thay thế cho Công ty Công ty Cổ Phần In tổng hợp Cần Thơ thực hiện các chiến lược đó.

Qua kết quả phân tích trên và dựa vào định hướng phát triển trong thời gian tới, tác giả đưa ra các chiến lược cụ thể sau:

(1) Chiến lược cắt giảm chi phí

II

triển sản phẩm mới đồng thời mở rộng thị phần, nhằm tạo thế chủ động trên thị trường cạnh tranh khóc liệt như hiện nay.

This study, which is entitled “Strategic Planning for Business of CANTHO GENERAL PRINTING JOINT STOCK COMPANY period 2016 – 2020”, was

carried out from May to January 2015 in VietNam

This study focuses on the real situation of CanTho General Printing Joint stockcompany in VietNam The study analyzes the internal business environment of CanThoGeneral Printing Joint stock company so as to identify its strengths and weaknesses,

which serves as a platform for creating the Internal Factor Evaluation (IFE) matrix.

Besides, by studying the external business environment, including the competitionbetween CanTho General Printing Joint stock company and other Company

corporations in VietNam, two matrices have been formed, i.e Competition Image matrix and External Factor Evaluation (EFE) matrix The study has also formed an

analytic matrix of Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT), specificallyfor CanTho General Printing Joint stock company By strengthening internal strengths

and making use of external opportunities, this study establishe S – O strategies for

CanTho General Printing Joint stock company Using strengths to get rid of or mitigateadverse effects of external treats, this study forms S

– T strategies Improrvement of internal weaknesses using external opportunities helps to create W – O strategies Likewise, improrvement of internal weaknesses in order to avoid or reduce the impact of external threats for W – T strategies.

By combining the abovementtioned strategies with the principal strategies withthe principal strategies matrix, this study appraises the position of CanTho GeneralPrinting Joint stock company in VietNam regarding two aspects: competitiveness and

growth opporatunity Finally, Quantitative strategic phaning matrix (QSPM), the

study forms full-feledged development strategies for CanTho General Printing Jointstock company up to 2020 Based on results mentioned above and development planscheduled in future, the author present specific strategies as follows:

(1) cost-cutting strategy

IV

(2) market development strategy

(3) Strategic human resource training

(4) product development strategy

Based on the development company CANTHO GENERAL PRINTING JOINT STOCK COMPANY, the author suggests some solutions mainly focusing

on Strategic human resource training, product development strategy, market

development strategy, and cost-cutting strategy, which are to in exploringadvantages of company as well as external opportunities toward development inconnection with available potential, and aslo expanding and improving market share

to compete against competion

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên: HỒ TÚ LAN

Mã số học viên: 60340102

Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh, khóa 1.

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các thông tin sử dụng trong luận văn này được thu thập từ Công ty cổ phần In tổng hợp Cần Thơ và thông qua phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia Từ số liệu thu thập được, tác giả sử dụng các phương pháp thích hợp tiến hành xử lý, phân tích để có kết qủa nghiên cứu trong đề tài Những số liệu, kết qủa nêu ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác.

Cần Thơ, ngày 24 tháng 02 năm

2016

Tác giả

Hồ Tú Lan

VI

MỤC LUC

MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Tính cấp thiết của đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

3.1 Mục tiêu chung 3

3.2 Mục tiêu cụ thể 3

4 Câu hỏi và giả thuyết nghiên cứu 4

4.1 Câu hỏi nghiên cứu 4

4.2 Các giả thiết nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

5.1 Phương pháp thu thập số liệu 4

5.2 Phương pháp phân tích 5

6 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 6

6.1 Phạm vi nghiên cứu 6

6.2 Đối tượng nghiên cứu 6

7 Lược khảo tài liệu có liên quan 6

8 Khung nghiên cứu 10

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11

1.1 KHÁI NIỆM VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 11

1.1.2 Hoạch định 11

1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh 12

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh 12

1.2 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC 12

1.2.1 Chiến lược kinh tế tổng quát 12

1.2.2 Chiến lược cấp Công ty 13

1.2.3 Chiến lược cấp kinh doanh 13

1.2.4 Chiến lược cấp chức năng 13

1.3 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 14

1.3.1 Quy trình quản trị chiến lược 14

1.3.1.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 15

1.3.1.2 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 16

1.3.1.3 Phân tích môi trường 17

1.3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 19

1.3.3 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược 20

1.3.3.1 Ma trận phân tích các yếu tố nội bộ (IFE) 20

1.3.3.2 Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài (EFE) 21

1.3.3.3 Ma trận phân tích hình ảnh cạnh tranh 22

1.3.3.4 Ma trận phân tích SWOT 23

1.3.3.5 Ma trận phân tích chiến lược chính 24

1.3.3.6 Ma trận phân tích hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 26

1.4 MÔ HÌNH DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG 27

1.4.1 Khái niệm 27

1.4.2 Phương pháp dự báo 28

1.4.3 Phương pháp hồi quy tuyến tính 28

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN IN TỔNG HỢP CẦN THƠ 30

2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY 30

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY 32

2.2.1 Cơ cấu tổ chức 32

2.2.2 Nguồn nhân lực 33

2.3 CHỨC NĂNG VÀ QUYỀN HẠN CỦA HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TRONG CÔNG TY 35

2.3.1 Chức năng và quyền hạn của các phòng ban trong công ty 35

VIII

2.3.1.1 Ban kiểm soát 35

2.3.1.2 Phòng tổ chức hành chính 35

2.3.1.3 Phòng quản lý chất lượng 35

2.3.1.4 Phòng kế toán – tài chính 35

2.3.1.5 Phòng kinh doanh – vật tư 36

2.3.1.6 Phòng Marketing 36

2.3.1.7 Phòng điều độ sản xuất 36

2.3.1.8 Phân xưởng in offset 36

2.3.1.9 Phân xưởng thành phẩm 36

2.4 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 36

2.4.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh 36

2.4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian qua 37

2.4.3 Công nghệ và quy mô sản xuất 38

2.4.3.1 Công nghệ sản xuất 38

2.4.3.2 Quy mô sản xuất 39

2.4.4 Năng lực quản lý 40

2.4.5 Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty 40

2.4.5.1 Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty 40

2.4.5.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 41

2.5 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY 41

2.5.1 Dự báo sứ mệnh và dự báo sự phát triển của Công ty 41

2.5.2 Dự báo sự phát triển của ngành in 42

2.5.2.1 Dự báo sự phát triển ngành in 42

2.5.2.2 Dự báo phát triển thị trường của Công ty Cổ phần In tổng hợp 43

2.5.2.3 Mục tiêu tổng quát 46

2.5.2.4 Mục tiêu cụ thể của Công ty 46

2.6 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY 46

IX

2.6.1 Tình hình hoạt động kinh doanh 46

2.6.2 Hoạt động tài chính 47

2.6.2.1 Hệ số thanh toán ngắn hạn 49

2.6.2.2 Hệ số thanh toán nhanh 49

2.6.2.3 Hệ số nợ/Tổng tài sản 50

2.6.2.4 Số vòng quay hàng tồn kho 51

2.6.2.5 Kỳ thu tiền bình quân 51

2.6.3 Hoạt động marketing 52

2.6.3.1 Sản phẩm 52

2.6.3.2 Giá sản phẩm 53

2.6.3.3 Phân phối 54

2.6.3.4 Chiêu thị 55

2.6.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 56

2.6.5 Hoạt động thông tin 56

2.6.6 Tình hình quản lý và kiểm tra chất lượng 57

2.7 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY 57

2.7.1 Phân tích môi trường vi mô 57

2.7.1.1 Khách hàng 57

2.7.1.2 Đối thủ cạnh tranh 59

2.7.1.3 Nhà cung cấp 62

2.7.1.4 Đối thủ tiềm ẩn 64

2.7.1.5 Sản phẩm thay thế 65

2.7.2 Phân tích môi trường vĩ mô 65

2.7.2.1 Các yếu tố kinh tế 65

2.7.2.2 Các yếu tố tự nhiên 66

2.7.2.3 Các yếu tố chính trị - pháp luật 67

2.7.2.4 Các yếu tố văn hóa xã hội 67

2.7.2.5 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật 67

X

Chương 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ

PHẦN IN TỔNG HỢP CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 69

3.1 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY 69 3.1.1 Phân tích các yếu tố bên trong của Công ty 69

3.1.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài của Công ty 71

3.2 PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, ĐE DỌA VÀ HÌNH ẢNH CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 73

3.2.1 Phân tích hình ảnh canh tranh của Công ty 73

3.2.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và de dọa 74

3.3 PHƯƠNG ÁN LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 75

3.3.1 Nhóm chiến lược S – O 75

3.3.2 Nhóm chiến lược S – T 75

3.3.3 Nhóm chiến lược W – O 76

3.3.4 Nhóm chiến lược W – T 76

3.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 77

3.4.1 Cơ sở để lựa chọn chiến lược 77

3.4.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 77

3.4.2.1 Đối với nhóm chiến lược S – O 77

3.4.2.2 Đối với nhóm chiến lược S – T 79

3.4.2.3 Đối với nhóm chiến lược W – O 80

3.4.2.4 Đối với nhóm chiến lược W – T 82

3.4.3 Những chiến lược được lựa chọn 83

3.5 CÁC GIẢI PHÁP HỔ TRỢ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 83 3.5.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 83

3.5.2 Giải pháp chung 84

3.5.2.1 Giải pháp về quản trị 84

XI

3.5.2.2 Giải pháp về marketing 85

3.5.2.3 Giải pháp về quản lý chất lượng 85

3.5.2.4 Giải pháp về kế toán – tài chính 86

3.5.2.5 Giải pháp về nguồn cung ứng 86

3.5.2.6 Giải pháp về hệ thống thông tin 87

3.5.2.7 Giải pháp liên kết hợp tác 87

3.5.3 Giải pháp riêng 88

3.6 KIẾN NGHỊ 90

3.6.1 Đối với cơ quan nhà nước 90

3.6.2 Đối với địa phương 93

3.6.3 Đối với Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ 93

3.6.4 Kiến nghị khác 94

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

XII

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 21

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 22

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 24

Bảng 1.5: Ma trận chiến lƣợc chính 25

Bảng 1.6: Ma trận QSPM 27

Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn 34

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 37

Bảng 2.3: Bảng so sánh mô hình dự báo 44

Bảng 2.4: Sản lƣợng doanh thu tiêu thụ của Công ty trong giai đoạn 2016 – 2020 45 Bảng 2.5: Doanh thu từng loại ấn phẩm 47

Bảng 2.6: Bảng cân đối kế toán 48

Bảng 2.7: Hệ số thanh toán ngắn hạn 49

Bảng 2.8: Hệ số thanh toán nhanh 50

Bảng 2.9: Hệ số nợ trên tổng tài sản 50

Bảng 2.10: Vòng quay hàng tồn kho 51

Bảng 2.11: Kỳ thu tiền bình quân 51

Bảng 2.12: Giá công in bình quân khổ 13x19 54

Bảng 2.13: Một số yếu tố kinh tế của Việt Nam 2012 – 2015 65

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 70

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 72

Bảng 3.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 73

Bảng 3.4: Ma trận SWOT 74

Bảng 3.5: Ma trận QSPM trong Công ty cổ phần In tổng hợp Cần Thơ – nhóm SO 78

XIII

Bảng 3.6: Ma trận QSPM trong Công ty cổ phần In tổng hợp Cần Thơ – nhóm

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1: Khung nghiên cứu 10

Hình 1.1: Các cấp chiến lƣợc 14

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện 15

Hình 1.3: Mô hình cạnh tranh của Porter 18

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần In tổng hợp Cần Thơ 33

Hình 2.2: Thống kê trình độ chuyên môn 34

Hình 2.3: Quy trình sản xuất của Công ty cổ phần In tổng hợp Cần Thơ39 Hình 2.4: Đồ thị doanh thu tiêu thụ của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2014

44 Hình 2.5: Đồ thị doanh thu tiêu thụ của Công ty theo dự báo 45

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AS : (Attractiveness Score) Điểm hấp dẫn

AFTA : (ASEAN Free Trade Area) Khu vực thương mại tự do

CPSXKD : Cổ phần sản xuất kinh doanh

DNTN : Danh nghiệp tư nhân

ĐBSCL : Đồng bằng Sông Cửu Long

EFE : (External Factor Evaluation) Ma trận đánh giá các yếu tố bên

chuẩn hóa quốc tế

chiến lược có thể định lượng

S-O : (Strengths, Opportunities) Điểm mạnh – cơ hội

S-T : (Strengths, Threats) Điểm mạnh – nguy cơ

SWOT : (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Ma trận điểm

mạnh – điểm yếu và cơ hội – nguy cơ

VCCI : Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam

VH–TT : Văn hóa – thông tin

W-O : (Weaknesses, Opportunities) Điểm yếu, cơ hội

W-T : (Weaknesses, Threats) Điểm yếu, nguy cơ

MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Ngay sau khi đất nước ta hoàn toàn giải phóng và thống nhất, ngành công nghiệp in

đã nhanh chóng đổi mới Nhập máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, công nghệ về in đã được chuyển từ in typô sang in offset Đó là một sự chuyển đổi đúng đắn, mau chóng và rất hiệu quả Một cuộc cách mạng và công nghệ in nó làm cho ngành in tiến bộ lên rất

nhiều Nguyên Thủ tướng Võ văn Kiệt đã nhận xét: “ngành công nghiệp in phát triển nhanh, có tiến bộ và đã đạt được độ cao, rất đáng khích lệ”.

Hiện nay, nhiều xí nghiệp trong nước đã có những dây chuyền, máy móc thiết bị đồng bộ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng về giá cả, số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng Nhiều ấn phẩm ra đời ngày càng đẹp và mẫu mã đa dạng về hình thức, phát triển nhiều thể loại, sách, báo và tạp chí của các nhà xuất bản Đặc biệt là số lượng tem nhãn phục vụ cho các ngành sản xuất tiêu dùng trong nước và xuất khẩu Có được kết quả đó là do các Công ty đã mạnh dạn áp dụng nhiều biện pháp đồng bộ, trong

công tác tổ chức và quản lý sản xuất, đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra thế mạnh cho từng xí nghiệp Bên cạnh đó coi trọng việc đào tạo cho mình đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ tay nghề cao, để kịp thời đáp ứng với nền công nghiệp đang phát triển như hiện nay và kèm cặp các đồng nghiệp mới vào ngành, mới tiếp xúc với nghề, có bản lĩnh chính trị vững vàng, tiếp thu những dây chuyền công nghệ in mới nhất, hiện đại nhất hiện nay, để đáp ứng với yêu cầu phát triển toàn ngành đã có những bước tiến đáng kể về vật chất kỹ thuật và công nghệ Trên cả nước ta có hàng nghìn máy

in offset và hàng nghìn các loại máy gia công sau in, hiện nay ngành công nghiệp in có rất nhiều máy in và dây chuyền gia công hiện đại được sản xuất trong những năm gần đây với mức độ tự động hóa hoàn toàn, tinh vi và độ chính xác tuyệt đối đã được đưa vào sản xuất Ngoài ra chúng ta còn đưa vào các thiết bị chế bản, máy phân mầu điện tử Trước kia việc chế bản khuôn in tốn rất nhiều thời gian, là nguyên nhân kéo dài quá trình hoàn thiện sản phẩm thì ngày nay công nghệ chế bản đã được khắc phục hoàn toàn các điểm yếu của công nghệ chế bản khuôn in như trước đây Nó còn giải quyết nhiều vấn

đề phức tạp về mẫu mã, sự mềm mại của tầng thứ,

1

đảm bảo các chi tiết hình ảnh và độ nét Đưa chất lượng sản phẩm in nâng lên rất rõ rệt, đáp ứng mọi yêu cầu về in ấn cho mọi khách hàng trong cả nước.

Ngành in là một ngành công nghiệp, góp phần quan trọng trong tiến trình truyền đạt thông tin, trao đổi thông tin giúp cho mọi người hiểu biết đúng và kịp thời những vấn đề trong mọi lĩnh vực của xã hội.

Ngành in được phát triển từ in ấn rất lạc hậu, máy móc thô sơ, cũ kỹ, sản phẩm

ra đời rất xấu, chữ nhòe nhoẹt, khó đọc Cho tới nay nhờ có sự phát triển của khoa học công nghệ đã đưa ngành in phát triển lên một tầm cao mới Ngành in đã đóng góp một vai trò to lớn trong công cuộc đổi mới đất nước bằng những ấn phẩm ra đời, phục vụ kịp thời các nhu cầu thông tin về trao đổi, học tập, nghiên cứu các lĩnh vực như: chính trị, văn hóa, khoa học công nghệ, giáo dục và các vấn đề khác của toàn xã hội trên đất nước Nó không chỉ đòi hỏi thời gian ra được sản phẩm mà nó còn phải đạt được chất lượng kỹ thuật tốt, chất lượng thẩm mỹ cao

2 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành in được cho là ngành khoa học kỹ thuật tổng hợp, những tiến bộ trong khoa học – kỹ thuật kể cả những lý thuyết và công nghệ mới, hiện đại điều được

áp dụng vào Mở cửa nền kinh tế nước ta, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung

và các doanh nghiệp in nói riêng sẽ được hưởng lợi từ những thành tựu khoa học

-kỹ thuật công nghệ tiên tiến của thế giới, tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp hòa nhập vào thị trường in với những bước phát triển nhất định.

Hòa nhập cùng với sự phát triển nền kinh tế thế giới, trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể Những chính sách đổi mới của Đảng, Nhà nước, đặc biệt là xu thế phát triển của nền kinh tế - văn hóa – xã hội đã tạo nhiều cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước hòa nhập vào thị trường ngành in với những bước phát triển nhất định.

Tuy nhiên, trong xu thế hội nhập, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và khu vực hiện nay, sự gia nhập vào các tổ chức quốc tế của nền kinh tế Việt Nam như: AFTA, WTO, thì ngành in phải đối diện với một môi trường kinh doanh mới, một sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường cả trong và ngoài nước Chính vì vậy, vấn đề cấp bách là ngành in xây dựng chiến lược kinh doanh khả thi để tiếp tục phát triển trong tương tai.

Do đó, xây dựng một chiến lược kinh doanh khả thi là công việc đặc biệt quan trọng đối với mọi doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về hoạt động kinh doanh trong thời gian qua, thấy được những điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu đang tồn tại phải khắc phục Đồng thời đánh giá được những cơ hội mà các doanh nghiệp có thể tận dụng hay các nguy cơ để phòng tránh Ngoài ra việc xây dựng chiến lược cũng giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược có thể lựa chọn tùy theo từng thời điểm khác nhau, cũng như

dự báo được xu hướng phát triển của thị trường trong thời gian tới, để từ đó giúp doanh nghiệp có kế hoạch điều chỉnh lại các hoạt động kinh doanh ở hiện tại

và tương lai để đạt được hiệu quả và phát triển bền vững.

Chiến lược là một công cụ quan trọng trong công tác quản lý của các doanh nghiệp, có chiến lược thì các doanh nghiệp mới hoạch định được với các nguồn lực trong dài hạn để ứng phó với những thay đổi của môi trường Nghiên cứu về chiến lược thì trên thế giới và Việt Nam đã có rất nhiều người nghiên cứu về lý luận như: David, F.R (Khái niệm về Quản trị chiến lược), Michael E Porter (Chiến lược cạnh tranh), đây là hai nghiên cứu nổi tiếng về chiến lược Như vậy, có thể nói trên thế giới và Việt Nam thì có rất nhiều nghiên cứu về chiến lược nhưng đó là những nghiên cứu về lý thuyết hoặc nghiên cứu về một tình huống cụ thể.

Xuất phát từ những đòi hỏi thực tế trên tác giả chọn đề tài: “Hoạch định

chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ giai đoạn

+ Mục tiêu 1: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần In Tổng hợp Cần Thơ.

+ Mục tiêu 2: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần In Tổng hợp Cần Thơ giai đoạn 2016 – 2020.

+ Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần In Tổng hợp Cần Thơ.

4 Câu hỏi và giả thuyết nghiên cứu

4.1 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Các yếu tố nào thuộc môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến

hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần In Tổng hợp Cần Thơ ? Đâu là điểm mạnh – điểm yếu và cơ hội – nguy cơ đối với doanh nghiệp này ?

Câu hỏi 2: Chiến lược nào được đề xuất để phù hợp với Công ty ?

Câu hỏi 3: Giải pháp nào thực hiện tốt các chiến lược đã đề ra ?

4.2 Các giả thiết nghiên cứu

- Các yếu tố của môi trường bên trong cũng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp.

- Các yếu tố của môi trường bên ngoài cũng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chiến lược cạnh tranh theo cấu trúc ngành phù hợp với sự phát triển của Công

ty

- Giải pháp về vi mô thực hiện tốt các chiến lược đề ra.

- Giải pháp về vĩ mô thực hiện tốt các chiến lược đề ra.

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập số liệu

Để có thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu tác giả tiên hành thu thập số liệu sơ

cấp và thứ cấp cụ thể như sau:

Thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu được thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi phỏng

vấn trực tiếp 7 chuyên gia, gồm các chuyên gia là lãnh đạo và các quản lý phụ trách các bộ phận chức năng của Công ty là những người có trình độ và kinh nghiệm lâu năm trong ngành, có sự hiểu biết về sản phẩm và thị trường mặt hàng này Thông tin

thu thập từ nhóm đối tượng này nhằm để thiết lập ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu được thu thập từ các báo cáo tài chính qua 4

năm 2011, 2012, 2013, 2014 tại Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ và các tài liệu liên quan đến đối tượng nghiên cứu, các thông tin và số liệu từ trang web Tổng cục Thống kê, thông tin trên sách báo, tạp chí nghiên cứu khoa học và trên internet,… 5.2 Phương pháp phân tích

Phương pháp phân tích được thực hiện theo từng mục tiêu nghiên cứu cụ thể như

sau:

Mục tiêu 1: “Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần In Tổng hợp Cần Thơ” được thực hiện dựa trên các phương pháp: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh bằng cách lập các báo cáo, phân tích các

số liệu thống kê nhắm rút ra những điểm nổi bật để nhận định và đánh giá.

Mục tiêu 2: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần In Tổng hợp Cần Thơ giai đoạn 2016 – 2020” Sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhằm tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu những nhân tố nào còn

yếu cần được quan tâm nhiều hơn, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) đề tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và những thách thức mà Công ty đang phải đối mặt, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT dựa trên các phân tích đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội, đe dọa, sau đó kết hợp các yếu tố đó với nhau để đề ra các chiến lược SO, ST,

WO, WT làm cơ sở cho việc lựa chọn các chiến lược, phân tích các ma trận QSPM: Sử dụng các yếu tố đầu vào từ các ma trận IEF và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT nhằm đánh giá khách quan trong số các chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT thì chiến lược nào là phù hợp nhất cho mục tiêu dài hạn của Công ty.

Mục tiêu 3: “Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần In Tổng hợp Cần Thơ” từ những phân tích trên tác giả sử dụng

phương pháp định tính, phương pháp phân tích tổng hợp kết quả nghiên cứu ở hai mục tiêu trên để đề ra một số giải pháp thực hiện chiến lược.

Đề tài sử dụng phần mềm EXCEL, EVIEWS để xử lý số liệu.

5

6 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

– 2020.

6.2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là “những công cụ hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh” nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty, nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất – kinh doanh, góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế.

7 Lược khảo tài liệu có liên quan

Để có thêm cơ sở làm căn cứ cho việc thực hiện luận văn này, tác giả lược khảo

04 tài liệu có liên quan như sau:

* Nguyễn Huỳnh Phước Thiện (2009), Hoạch định chiến lược kinh doanh lúa gạo của các doanh nghiệp Thành phố Cần Thơ đến năm 2015, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, trường Đại học Cần Thơ.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là Hoạch định chiến lược kinh doanh lúa gạo của các doanh nghiệp Thành phố Cần Thơ (TPCT) đến năm 2015 và qua đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược Để đạt được mục tiêu trên, đề tài tập trung giải quyết các nội dung: phân tích môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp kinh

doanh lúa gạo TPCT, hoạch định chiến lược kinh doanh lúa gạo của các doanh nghiệp TPCT đến 2015, đề xuất một số giải pháp chủ yếu thực hiện chiến lược.

Về phương pháp nghiên cứu: tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích định tính, nghiên cứu điển hình và phương pháp chuyên gia Kết hợp sử dụng các công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh

- điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Kết quả nghiên cứu đã tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố thuận lợi, bất lợi liên quan đến hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo TPCT, đưa ra các chiến lược và giải pháp thực hiện phù hợp để phát triển hoạt động kinh doanh lúa gạo của các doanh nghiệp này.

Tuy nhiên đề tài chỉ nghiên cứu các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo trên địa bàn Thành phố Cần Thơ, chưa phản ánh hết thực trạng các doanh nghiệp xuất khẩu gạo ở Đồng bằng Sông Cửu Long.

* Phan Thị Tuyết Nhung (2009 Hoạch định chiến lược và một số giải pháp phát triển thị trường ADSL cho viển thông Cần Thơ – Hậu Giang đến năm

2015, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Đại học Cần Thơ.

Nội dung nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng kinh doanh dịch vụ ADSL của Viễn Thông Cần Thơ – Hậu Giang Từ đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, phát hiện các cơ hội và nhận dạng ra các nguy cơ Từ đó sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội

bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và xây dựng các chiến lược thông qua ma trận SWOT, ma trận QSPM Để hình thành nên các ma trận này, bên cạnh phỏng vấn các chuyên gia tác giả đã phỏng vấn 100 khách hàng là các hộ gia

đình.

Kết quả nghiên cứu đề tài đã lựa chọn được bốn chiến lược: chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược tăng cường quảng cáo và khuyến mãi, chiến lược chăm sóc và giữ khách hàng hiện có, chiến lược tái cấu trúc lại tổ chức đề tài cũng đưa một số giải pháp thực hiện thành công chiến lược Căn cứ đề xuất các chiến lược tác giả có nêu nhưng chỉ nói chung chung chưa nêu lên cụ thể.

7

*Diệp Hoàng Sơn (2008), Hoạch định chiến lược Marketing mặt hàng gạo xuất khẩu Đồng Bằng Sông Cửu Long, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại Học Cần Thơ.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm ra các giải pháp Marketing nhằm nâng cao giá trị mặt hàng gạo xuất khẩu Đồng Bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL) Để đạt được mục tiêu trên, đề tài tập trung giải quyết các nội dung: đánh giá tình hình sản xuất lúa gạo khu vực ĐBSCL, phân tích hiện trạng chế biến và kinh doanh gạo xuất khẩu của các doanh nghiệp gạo xuất khẩu của các doanh nghiệp đóng trên địa bàn, tìm hiểu tình hình sản xuất, tiêu thụ gạo trên thế giới và xây dựng chiến lược Marketing xuất khẩu gạo.

Về phương pháp nghiên cứu: tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích định tính, nghiên cứu điển hình và phương pháp chuyên gia Kết hợp sử dụng các công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE),ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, ĐBSCL có nhiều tiềm năng sản xuất lúa gạo, đủ cung cấp nhu cầu an ninh lương thực trong nước và có dư để xuất khẩu từ 4 đến 4,5 triệu tấn gạo đến năm 2015, Việt Nam xếp hạng trên trung bình so với các nước xuất khẩu gạo, nhu cầu tiêu thụ gạo của thế giới trong thời gian tới rất cao, thuận lợi cho việc xuất khẩu gạo của các doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên sản xuất lúa ở đây vẫn còn manh mún, nguồn nguyên liệu mang tính thời vụ cao, hệ thống kho bãi dự trữ thiếu, hoạt động Marketing trong các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo chưa được xây dựng hoàn chỉnh và nghiêm túc, hệ thống thông tin chưa hoàn thiện.

Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành xây dựng chiến lược Marketing hỗn hợp bao gồm: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị Đồng thời, kiến nghị một số giải pháp cần thực hiện phối hợp đồng bộ các thành phần: nông dân sản xuất lúa, doang nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo, hệ thống tín dụng và Nhà nước Tuy nhiên đề tài này chỉ dừng lại ở hoạch định chiến lược Marketing xuất khẩu gạo.

Kế thừa các nghiên cứu trước đây, tác giả thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh lúa gạo của các doanh nghiệp thành phố Cần Thơ đến năm 2015” Đề

tài này tập trung phân tích sâu môi trường bên trong và bên ngoài của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo TPCT làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu gạo và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.

ty cổ phần Dầu khí Mekong đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Đại học Cần

Thơ.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh và đề xuất các giải pháp thực hiện phù hợp với điều kiện cụ thể trên cơ sở nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Petromekong.

Đề tài sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, phương pháp chuyên gia kết hợp phân tích ma trận và mô hình SWOT để xây dựng chiến lược và sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược thực hiện mục tiêu và đề ra các giải pháp thực

hiện.

Các nội dung được đề cập đến trong đề tài này bao gồm: Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Petromekong giai đoạn 2005 - 2009, đồng thời tác giả hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Petromekong đến năm 2015

và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược.

Kết quả nghiên cứu cho thấy vẫn còn một số điểm yếu như: Khả năng tài chính, hệ thống cửa hàng bán lẻ chưa đầu tư đúng mức, hoạt động Marketing chưa được chú trọng để khắc phục những tồn tại này tác giả đã đề xuất một số giải pháp: Tăng vốn điều lệ, tái cấu trúc bộ máy quản lý, phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, kết hợp phía trước và phát triển sản phẩm.

Kế thừa các nghiên cứu trước đây, tác giả thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ giai đoạn 2016

- 2020” Đề tài này tập trung phân tích sâu môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.

9

8 Khung nghiên cứu

Để tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh của một chức kinh doanh nói chung và cho Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ nói riêng, ta phải thực hiện theo khung nghiên cứu được thể hiện qua hình 1 như sau:

Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty

Phân tích môi trường nội bộ của

Công ty (điểm mạnh – điểm yếu)

Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến HQKD của Công ty (cơ hội – nguy cơ)

Phân tích môi trường cạnh tranh và áp

lực cạnh tranh của Porter

Ma trận đánh giá các yếu tố Ma trận hình ảnh

Phân tích các công cụ hoạch định (Ma trận SWOT)

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong EFE)

Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh

Ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Kết luận và kiến nghị

Hình 1: khung nghiên cứu

(Nguồn tác giả đề xuất)

Qua hình 1 ta thấy, nội dung được thể hiện qua sơ đồ đó chính là những phương pháp luận đã trình bày ở mục 5 phần mở đầu được hệ thống lại một cách tóm tắt thành sơ đồ.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANHNhững vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh, mô hình chiến lược kinh doanh, qui trình hoạch định sẽ được làm rõ trong chương 1 cụ thế như sau: 1.1 KHÁI NIỆM VAI TRÕ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo Fred R.David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài

hạn.

Theo Alfred Chadler, chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp và đề ra một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó.

Theo Michael E Porter (1996), chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra

sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa làm, bản chất cùa chiến lược là xây dựng lợi thế cạnh tranh.

Vậy, chiến lược có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sỡ hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh Chiến lược không phải là khuôn mẫu bất di bất dịch, theo thời gian những thách thức mới hình thành, hoặc do môi trường kinh doanh thay đổi, doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược để đối phó và thích hợp Một khi đã quyết định chiến lược cần được lãnh đạo doanh nghiệp triển khai một cách nhất quán để đảm bảo chiến lược được triển khai một cách có hiệu quả.

1.1.2 Hoạch định

Theo Fred R.David thì hoạch định là:

- Hoạch định là một quá trình chuẩn bị cam kết nguồn lực theo cách kinh tế nhất và bằng cách chuẩn bị cho phép các cam kết này được thực hiện nhanh hơn.

- Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để quyết định hiện tại về việc phải làm trong tương lai nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã định trong tổ chức.

11

Nói chung, hoạch định là một quá trình thực hiện cuối cùng các mục tiêu đề ra 1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Fred R.David thì hoạch định là:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là xác định các tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặt biệt đến tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lời, quy

mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh

doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, về các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp đặt các nguồn lực.

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam, 2008 thì chiến lược kinh

doanh có 3 vai trò như sau:

- Vai trò về hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.

- Vai trò dự báo: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai Từ đó, dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này.

- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một

cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của các doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức 1.2 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Chiến lược kinh tế tổng quát

Những năm 1950 – 1960 phần lớn các nước và lãnh thổ đang phát triển trên thế giới xây dựng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội thì Đài Loan, Hồng Kông, Hàn Quốc và Singapore lựa chọn chiến lược tăng trưởng kinh tế.

Thực chất của chiến lược tăng trưởng kinh tế là khai thác tối đa lợi thế so sánh để tăng trưởng kinh tế Chiến lược tăng trưởng kinh tế không đặt các mục tiêu toàn diện

như chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nó chú ý đến các ngành cụ thể có lợi thế so sánh, có khả năng đột phá tạo ra sự tăng trưởng kinh tế với tốc độ nhanh.

Cơ sở thực tế của chiến lược tăng trưởng kinh tế là thời kỳ đầu công nghiệp hóa đất nước, vốn đầu tư của Chính phủ và tư nhân trong nước chưa nhiều nên cần lựa chọn trọng tâm, trọng điểm đầu tư trước để tránh tình trạng vốn bị dàn trãi đều, đầu tư manh mún.Mặt khác, khi tập trung đầu tư trên quan điểm lợi thế so sánh sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao, khả năng tái đầu tư lớn Đây chính là chiến lược khôn ngoan của “người nghèo”, “liệu cơm gắp mắm” hay “liệu bò lo chuồng”.

Chiến lược tăng trưởng kinh tế là bài học kinh nghiệm lớn nhất, bao trùm nhất mà các nước đang phát triển có thể và cần rút ra khi nghiên cứu các nước công nghiệp mới phát triển.

1.2.2 Chiến lược cấp Công ty

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch

rõ mục đích, các mục tiêu của Công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà Công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của Công ty.

Chiến lược cấp Công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh

đó.

1.2.3 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội

bộ Công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân Công ty giữa những người cạnh tranh của nó.

Dù ở mức nào, các chiến lược cũng tuân thủ theo một quy trình cơ bản như sau: Cấp công ty

1.3 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Quy trình quản trị chiến lược

Theo Fred R.David quy trình họach định chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn:

* Giai đoạn hình thành chiến lược

* Giai đoạn thực hiện chiến lược

* Giai đoạn đánh giá chiến lược

Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có quan hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.

Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn sẽ chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn hoạch định chiến lược Một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành,

thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược là mô hình quản trị chiến lược toàn diện hình 1.2.

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Nguồn: Fred R David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiển trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược.

1.3.1.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp: Là khái niệm dùng để chỉ kết quả kinh doanh cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt tới Mục tiêu là phương tiện để thực hiện thành công của doanh nghiệp Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào điều kiện bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp.

Mục tiêu của doanh nghiệp có hai loại: Mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

15

Những mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn được phân biệt rõ bởi một số năm Mục tiêu ngắn hạn thường phải hoàn thành trong vòng một năm, còn lâu hơn thế

là mục tiêu dài hạn.

a Những mục tiêu dài hạn:

Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường được thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội.

b Những mục tiêu ngắn hạn:

Phải rất là biệt lập và đưa ra các kết quả nhằm tới một cách chi tiết Chúng

là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.

1.3.1.2 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ đó, làm định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Sứ mạng của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?” Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý của doanh nghiệp theo đuổi Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố

về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động [ tài liệu tham khảo số 1 trang 43].

Mục tiêu của doanh nghiệp được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn, nó xác định những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn muốn đạt được trong một thời gian nhất định Nó có thề

được cụ thể thành những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội… Trong quản trị các doanh nghiệp, việc xác lập đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng

vai trò quan trọng.

Trước hết, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài của mình.

Thứ hai, việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp mình trong từng giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên Những hoạt động nào gắn với mục tiêu và có tầm quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu sẽ được ưu tiên thực hiện và phân bổ nguồn lực.

Thứ ba, mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc thực hiện, các kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.

Thứ tư, mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức,…) [ tài liệu tham khảo số 1 trang 54].

1.3.1.3 Phân tích môi trường

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp, là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,… nằm bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.

a Phân tích môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp.

17

Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như nhân khẩu học, kinh

tế, chính trị - pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ,…

Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trường này.

Các yếu tố môi trường vi mô: Theo mô hình năm cạnh tranh của Porter doanh nghiệp luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh từ các đổi thủ hiện tại trong ngành, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế như hình 1.3 sau:

Hình 1.3: Mô hình cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michechael E Porter,1998, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội)

Để đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm các cơ hội và mối đe dọa có ảnh hưởng đến ngành, cần phải thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

b Phân tích môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp Qua phân tích môi trường nội bộ trong mỗi doanh nghiệp giúp xác định điểm mạnh và yếu, từ đó nhà quản trị có thể thiết lập

những mục tiêu và chiến lược phù hợp nhằm tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong của doanh nghiệp.

Tất cả các doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của mình Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.

Theo Fred R David (2006), cũng giống như phân tích môi trường bên ngoài phân tích môi trường bên trong bao gồm: các nhà lãnh đạo, nguồn nhân lực tình hình tài chính, hoạt động makerting, chất lượng hàng hóa dịch vụ, nghiên cứu và phát triển, hoạt động thông tin,…

Phân tích môi trường nội bộ là phân tích tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của tổ chức Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm hạn chế nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nền nếp tổ chức chung.

1.3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình xây dựng chiến lược gồm ba giai đoạn:

Giai đoạn 1: của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh

cạnh tranh, và ma trận IFE Được gọi là giai đoạn nhập vào, giai đoạn 1 tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào và cần thiết cho việc hình thành các chiến lược.

Giai đoạn 2: được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các

chiến lược cần thiết có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng Kỹ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2 là ma trận các mối nguy cơ - cơ hội - điểm mạnh - điểm yếu (SWOT).

Giai đoạn 3: được gọi là giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận

hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi

có thể được chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương

19

đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.

Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của mình, doanh nghiệp lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp Chiến lược được chọn còn dựa trên hiệu quả kinh tế do từng chiến lược đem lại như: các chỉ tiêu về tài chính, lợi nhuận, phúc lợi xã hội.

Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:

- Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay.

- Điều khiển hạn mục vốn đầu tư

- Đánh giá chiến lược doanh nghiệp.

1.3.3 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.3.3.1 Ma trận phân tích các yếu tố nội bộ (IFE)

Công cụ hình thành chiến lược này là tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh

và điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cung cấp cơ

sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển theo năm bước sau:

Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá

trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

Bước 2: Phân tích tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở doanh nghiệp.

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=

bước 2 x bước 3) để xác định số điểm và tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn

hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu Ta có bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (IFE) như sau:

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

quan trọng loại quan trọng

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu trong

nội bộ của doanh nghiệp

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS

Phạm Văn Nam 2008, Nhà xuất bản Lao Động)

1.3.3.2 Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các nhà chiến lược sẽ tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.

Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số mức phân loại phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu

tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước

2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

21

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược doanh nghiệp tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên doanh nghiệp Ta có bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) như sau:

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu bên ngoài (EFE)

quan trọng loại quan trọng

Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên ngoài có

ảnh hưởng đến doanh nghiệp

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS

Phạm Văn Nam 2008, Nhà xuất bản Lao Động)

yếu của doanh nghiệp đối với các

đối thủ

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn

Nam 2008, Nhà xuất bản Lao Động)

1.3.3.4 Ma trận phân tích SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

những điểm yếu bên trong doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài.

 Các chiến lược điểm mạnh– nguy cơ (ST): Các chiến lược này sử dụng

các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp.

 Các chiến lược điểm yếu– nguy cơ (WT): Các chiến lược này nhằm cải

thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp.

Để xây dựng ma trận SWOT, có 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp.

Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp.

Bước 3: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài doanh nghiệp.

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết

quả vào ô thích hợp.

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi

kết quả vào ô thích hợp.