Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này cung cấp cơ sở lý luận cho công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, từ đó áp dụng hiệu quả vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần In và bao bì Bình Định nhằm nhận diện những thành công và tồn tại của công ty.
Công ty cổ phần In và bao bì Bình Định sẽ áp dụng các công cụ như Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi, cùng với QSPM, để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn sắp tới.
Đối tượng và vi phạm nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu tập trung vào chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định, cùng với các yếu tố tác động đến quá trình xây dựng chiến lược của công ty.
Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá số liệu của Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định trong giai đoạn từ 2010 đến 2012, nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bao bì đến năm 2018.
Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp thực hiện đề tài bao gồm: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và so sánh; phương pháp suy luận logic; và phương pháp chuyên gia.
* Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Phân tích thực trạng của Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định giúp xác định các mặt mạnh và hạn chế, từ đó đề xuất chiến lược và giải pháp quan trọng nhằm định hướng phát triển phù hợp cho công ty.
Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh bao bì tại công ty cổ phần In và bao bì Bình Định
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bao bì của Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định đến năm 2018.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Khái niệm “chiến lược” đã tồn tại từ lâu, được định nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Theo Alfred Chandler từ ĐH Harvard, chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được mục tiêu đó Trong quân sự, chiến lược là nghệ thuật phối hợp các phương tiện để giành chiến thắng, chuyển đổi lực lượng từ thế yếu thành mạnh mẽ Trong kinh doanh, “chiến lược” đề cập đến các quyết định, kế hoạch và hoạt động quan trọng nhằm tạo ra sức mạnh tổng hợp để đạt được mục tiêu của công ty, mang tính nghệ thuật và khoa học.
“chiến lược” được sử dụng rất phổ biến trong kinh tế đúng với quan niệm
"Thương trường như chiến trường" nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược trong mối quan hệ giữa Chính trị, Chiến lược và Chiến thuật của mỗi quốc gia hoặc tổ chức Chiến lược không chỉ là yếu tố quyết định trong việc đạt được mục tiêu mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Từ giữa thế kỉ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng khá phổ biến trong kinh tế ở cả bình diện kinh tế vĩ mô cũng như vi mô
Chiến lược quản lý vĩ mô đề cập đến sự phát triển bền vững và toàn diện trong nhiều lĩnh vực của ngành, địa phương, lãnh thổ và quốc gia.
1 http://timtailieu.vn/tai-lieu/bai-giang-quan-ly-chien-luoc-10601/) h
Chiến lược quản lý vi mô không chỉ tập trung vào sự phát triển mà còn liên quan chặt chẽ đến các mục tiêu kinh doanh của một tổ chức cụ thể, thường được gọi là chiến lược kinh doanh.
Chiến lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, trong đó William J Gluech (New York) cho rằng chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp.
Chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động liên kết chặt chẽ, nhằm tối ưu hóa năng lực và nguồn lực của tổ chức để đạt được các mục tiêu mong muốn.
1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Dựa vào quy mô của tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia thành các cấp: a Chi ế n l ượ c c ấ p Công ty
Chiến lược cấp công ty, hay còn gọi là chiến lược tổng thể, tập trung vào các mục tiêu dài hạn của toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược này xác định những hoạt động cần thiết để tối đa hóa khả năng sinh lời, đồng thời đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững cho công ty.
Chiến lược cấp công ty xác định các hành vi nhằm giành lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị, giúp Công ty đạt được thu nhập trên trung bình Ở cấp độ đơn vị kinh doanh (SBU), chiến lược này nêu rõ cách thức để cạnh tranh thành công trên thị trường.
Chiến lược cạnh tranh trong thị trường bao gồm các phương thức tổ chức và định vị để đạt được lợi thế Có ba chiến lược cạnh tranh chính: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể.
Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là các chiến lược được áp dụng bởi các bộ phận chức năng như sản xuất, marketing, tài chính và nghiên cứu phát triển Những chiến lược này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động trong công ty mà còn hỗ trợ cho việc thực hiện nhịp nhàng các chiến lược kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
Mỗi chiến lược chức năng đều có tính độc lập tương đối, nhưng chúng lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Điều này cho thấy sự liên kết giữa các chức năng trong chiến lược toàn cầu.
Chiến lược toàn cầu là một phương thức kinh doanh mà doanh nghiệp đưa sản phẩm hoặc dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, chiến lược này trở nên vô cùng quan trọng và cần được chú trọng Để thâm nhập và cạnh tranh hiệu quả trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể áp dụng bốn chiến lược cơ bản.
- Chiến lược đa quốc gia
- Chiến lược xuyên quốc gia
1.1.3 Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược
Doanh nghiệp hoạt động như một thực thể sống, với sự tương tác giữa các hoạt động Chiến lược cấp công ty định hướng phát triển cho tổ chức, tạo khuôn khổ quản lý cho tất cả các ngành và bộ phận Một chiến lược công ty hiệu quả giúp các đơn vị kinh doanh đạt được thu nhập tổng hợp vượt trội so với việc không có chiến lược.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cần phải phù hợp với chiến lược cấp công ty, đồng thời phải cụ thể hơn để tập trung vào việc xây dựng, phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh Các chiến lược chức năng được phát triển dựa trên chiến lược tổng quát và kết quả từ việc phân tích, dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường.
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1 Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh a Khái ni ệ m v ề chi ế n l ượ c kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có nhiều định nghĩa khác nhau Theo P Rindova và C J Fombrun, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hiểu là tổng hợp các cam kết và hành động nhằm giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc khai thác các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Chỉ những doanh nghiệp liên tục nâng cấp lợi thế cạnh tranh mới có thể đạt được thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Cốt lõi của chiến lược này là lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt so với đối thủ Theo Derek F Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, cần xem xét ba yếu tố: nhu cầu khách hàng (what), nhóm khách hàng (who), và khả năng khác biệt hóa (how) Ba yếu tố này quyết định cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong ngành.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp Cụ thể:
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu Nó giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và rủi ro hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó tận dụng tiềm lực sẵn có để ứng phó với những biến động của thị trường.
Chiến lược là phương tiện quan trọng giúp doanh nghiệp định hướng đúng đắn trong tương lai, từ đó đạt được mục tiêu một cách hiệu quả và chính xác hơn.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp hiểu và đánh giá chính xác đối thủ hiện tại và tiềm ẩn trong tương lai Nó cũng cho phép doanh nghiệp nhận diện các yếu tố tự nhiên, xã hội và chính trị ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại và tương lai Hơn nữa, chiến lược này hỗ trợ doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, giúp tối ưu hóa nguồn lực và nắm bắt cơ hội thị trường Đồng thời, nó cũng giúp nhận diện rủi ro, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh
Dựa vào tính chất tập trung, các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được phân loại thành ba loại chính: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung Mỗi loại chiến lược này có những đặc trưng cơ bản riêng, được trình bày trong bảng dưới đây.
Bảng 1.1 Các loại chiến lược kinh doanh Dẫn đạo chi phí Khác biệt hóa Tập trung
Tạo sự khác biệt sản phẩm
Thấp (chủ yếu bằng giá)
Cao (Chủ yếu bằng sự độc đáo)
Thấp tới cao (giá hay độc lập) Phân đoạn thị trường
Thấp (thị trường khối lượng lớn)
Cao (nhiều phân đoạn thị trường)
Thấp (một hoặc vài phân đoạn)
Năng lực tạo sự khác biệt
Chế tạo và quản trị vật liệu
Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing
Bất kỳ khả năng tạo sự khác biệt nào a Chi ế n l ượ c d ẫ n đạ o chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí bao gồm các hành động nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với các đặc tính được khách hàng chấp nhận, đồng thời đảm bảo chi phí thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí nhằm giảm chi phí sản xuất và cung cấp sản phẩm, từ đó vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh Để đạt được vị thế chi phí thấp, doanh nghiệp cần phát triển kỹ năng chế tạo linh hoạt và quản trị vật liệu hiệu quả Các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo trở thành trọng tâm, trong khi các chức năng khác cần hỗ trợ khả năng sáng tạo để đáp ứng yêu cầu này Quản trị nguồn nhân lực nên tập trung vào chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao nhằm nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí Đồng thời, chức năng nghiên cứu phát triển cần chuyên môn hóa vào việc hoàn thiện quy trình và hạ thấp chi phí chế tạo.
Chiến lược này tập trung vào việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao Điều này giúp tổ chức tạo ra sự khác biệt rõ rệt, khiến khách hàng sẵn sàng chi trả thêm cho những giá trị đặc biệt mà họ nhận được.
Chiến lược khác biệt hóa nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất trong mắt khách hàng Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này cạnh tranh bằng cách tạo ra sự độc đáo và khác biệt Khi thành công trong việc này, công ty có thể bán hàng với giá cao hơn, vì khách hàng nhận thức sản phẩm hoặc dịch vụ của họ là duy nhất và đáp ứng nhu cầu của họ.
Trong chiến lược khác biệt hóa, mỗi chức năng của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho khách hàng Năng lực đặc biệt của từng chức năng có thể tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ bán hàng Nếu doanh nghiệp dựa vào năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D), họ sẽ tìm kiếm các giải pháp đổi mới cho sản phẩm như mẫu mã, kiểu dáng và chất lượng Ngược lại, nếu tập trung vào năng lực bán hàng, doanh nghiệp cần cải tiến dịch vụ khách hàng thông qua marketing, khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng.
Chiến lược này tập trung vào việc phục vụ một thị trường hẹp, bao gồm nhóm khách hàng mục tiêu và các phân khúc thị trường cụ thể, với hiệu quả cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh phục vụ thị trường rộng lớn Nhờ đó, công ty có thể tạo ra sự khác biệt hóa bằng cách đáp ứng tốt hơn nhu cầu của đối tượng cụ thể hoặc đạt được chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, từ đó nâng cao tỷ lệ lợi nhuận vượt trội so với mức bình quân của ngành.
Chiến lược tập trung giúp lựa chọn các thị trường ít bị cạnh tranh từ hàng hóa thay thế hoặc nơi có đối thủ yếu Tuy nhiên, chiến lược này thường đi kèm với hạn chế về tỷ lệ phần trăm thị trường có thể đạt được, đồng thời yêu cầu sự đánh đổi giữa chi phí thấp và lợi nhuận.
Hai loại chiến lược này, mặc dù yêu cầu kỹ năng và nguồn lực khác nhau, đều nhằm mục đích tạo ra hàng rào bảo vệ trước các lực lượng cạnh tranh Để đạt được thành công, các công ty cần phân tích môi trường một cách kỹ lưỡng và lựa chọn chiến lược phù hợp với thế mạnh của mình, đồng thời cân nhắc các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện.
TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Tiến trình xây dựng chiến lược có thể chia làm các bước chính, gồm:
- Xác các mục tiêu chủ yếu của Công ty
- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và đe dọa
- Phân tích môi trường bên trong để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức
Lựa chọn chiến lược dựa trên việc xác định và phát triển các nguồn lực, khả năng nhằm giảm thiểu nguy cơ và tận dụng cơ hội từ môi trường bên ngoài.
- Thực thi chiến lược kinh doanh qua các chiến lược chức năng
1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu của doanh nghiệp a T ầ m nhìn
Tầm nhìn của tổ chức phản ánh những mục tiêu cao nhất mà họ hướng tới, mô tả rõ ràng khát vọng về những gì muốn đạt được trong tương lai Sứ mệnh của tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hướng đi và giá trị cốt lõi mà họ theo đuổi.
Sứ mệnh là mệnh lệnh then chốt giúp tổ chức nhận diện các yêu cầu của các bên hữu quan và là cơ sở cho viễn cảnh phát triển Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào việc thay đổi mong muốn của tổ chức, đồng thời là tiêu điểm để giải phóng tiềm năng của tổ chức Sứ mệnh cũng xác định những gì có thể đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà Công ty hướng tới, đại diện cho kết quả cuối cùng của các hành động đã được lên kế hoạch Để đạt hiệu quả, mục tiêu cần phải phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn của Công ty, đồng thời phải có tính khả thi, cụ thể, gắn liền với một khoảng thời gian nhất định và có thể đo lường được.
Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt khi nó rõ ràng và có thể đo lường, tập trung vào những vấn đề quan trọng, mang tính thách thức nhưng vẫn khả thi, và xác định một khoảng thời gian cụ thể để đạt được.
1.3.2 Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh a Môi tr ườ ng v ĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị - chính phủ, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ - kỹ thuật Mỗi yếu tố này có thể tác động độc lập hoặc liên kết với nhau, ảnh hưởng đến tổ chức Phân tích môi trường vĩ mô giúp công ty xác định những thách thức mà họ đang phải đối mặt.
Môi trường kinh tế bao gồm các số liệu kinh tế vĩ mô và thống kê hiện tại, cùng với những xu thế thay đổi đang diễn ra, rất hữu ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty Các thông tin kinh tế quan trọng như lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, cũng như tỉ lệ thất nghiệp cần được xem xét Các nhà quản trị cần chú ý đến thông tin hiện có và xu thế dự báo, đồng thời đánh giá tác động của chúng đến công ty, chẳng hạn như việc tăng lãi suất ngân hàng có thể mang lại lợi ích hay gây hại cho doanh nghiệp.
Môi trường chính trị, chính phủ và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và chi phối các hoạt động kinh doanh Sự bất ổn chính trị có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp Do đó, các công ty cần theo dõi thường xuyên các hoạt động của chính phủ, đặc biệt là các chính sách, để nắm bắt cơ hội và giảm thiểu rủi ro Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể vận động hành lang và đối thoại với cơ quan chính phủ nhằm tạo ra cơ hội hoặc hạn chế các nguy cơ tạm thời cho ngành và công ty.
Môi trường văn hóa - xã hội phản ánh các giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc và quốc gia, ảnh hưởng đến cách tiêu dùng của người dân và tạo ra những hạn chế cho các công ty khi thâm nhập thị trường Việc nghiên cứu kỹ lưỡng môi trường này là cần thiết để tránh những phản ứng tiêu cực từ cộng đồng, bảo vệ các giá trị truyền thống và duy trì uy tín của công ty Đồng thời, điều này cũng giúp xác định các vùng thị trường có tính chất đồng dạng để tập trung khai thác hiệu quả.
Dân số ở mỗi khu vực địa lý có tác động lớn đến nguồn nhân lực và khách hàng của công ty Trước khi đầu tư và phát triển thị trường cho các ngành hàng cụ thể, việc nghiên cứu các đặc điểm cơ bản về dân số là rất cần thiết Thông tin về dân số theo khu vực kết hợp với yếu tố văn hóa - xã hội sẽ hỗ trợ nhà quản trị trong việc đưa ra quyết định chính xác.
+ Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất
Quyết định loại sản phẩm và qui mô phù hợp với khu vực thị trường là rất quan trọng Đồng thời, cần xác định các hoạt động Marketing thích hợp như giá sản phẩm, quảng cáo và mạng lưới bán hàng để tối ưu hóa hiệu quả tiếp cận khách hàng.
Môi trường tự nhiên đang đối mặt với tình trạng ô nhiễm nghiêm trọng và nguồn tài nguyên ngày càng khan hiếm Công chúng ngày càng quan tâm đến chất lượng môi trường, dẫn đến việc nhiều nhóm đã nêu ra các vấn đề như thiếu năng lượng và lãng phí tài nguyên thiên nhiên với chính phủ Những thách thức này buộc các nhà quản trị chiến lược phải điều chỉnh quyết định và biện pháp thực hiện để bảo vệ môi trường.
Môi trường công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của các ngành công nghiệp và công ty Sự bùng nổ của khoa học công nghệ toàn cầu đã mang đến nhiều cơ hội và thách thức mới cho doanh nghiệp Các công ty cần thích ứng nhanh chóng với những công nghệ mới để duy trì và phát triển trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng đến công ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh Hiểu rõ các yếu tố này giúp công ty nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó đánh giá các cơ hội và nguy cơ trong ngành.
Trong quá trình hoạt động, công ty phải đối mặt với nhiều loại đối thủ cạnh tranh, do đó việc nhận diện và hiểu biết về các đối thủ này là vô cùng quan trọng Các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu biểu bao gồm:
THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BAO BÌ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần In và bao bì Bình Định
Cơ cấu bộ máy tổ chức theo sơ đồ sau:
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty ĐẠI HỘI ĐỒNG
PHÂN XƯỞNG BAO BÌ CARTON
* Đại hội đồng cổ đông:
Cổ đông có quyền biểu quyết là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, có trách nhiệm quyết định các vấn đề theo quy định của Luật pháp và Điều lệ Công ty Đặc biệt, cổ đông sẽ thông qua báo cáo tài chính hàng năm và kế hoạch tài chính, sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo.
Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý của Công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông HĐQT có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và các quản lý khác Quyền và nghĩa vụ của HĐQT được quy định bởi Luật pháp, điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ và Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông.
Ban kiểm soát là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) và được bầu ra bởi ĐHĐCĐ Nhiệm vụ của Ban kiểm soát là kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp trong việc điều hành hoạt động kinh doanh cũng như báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị (HĐQT) và Ban giám đốc.
Giám đốc là đại diện pháp luật của Công ty, có quyền điều hành và quyết định cao nhất về mọi vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày Đồng thời, Giám đốc cũng chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
Phó giám đốc, kế toán trưởng và trưởng các bộ phận chức năng hỗ trợ giám đốc và chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ được giao Họ chủ động giải quyết công việc theo ủy quyền của giám đốc, tuân thủ các chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của Công ty.
* Phòng Tổ chức - Hành chính
- Sắp xếp bộ máy tổ chức nhân sự phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Xây dựng nội quy, quy chế về công tác lao động, tiền lương
- Tổng hợp báo cáo, phân tích chất lượng nguồn nhân lực của Công ty
Chúng tôi thực hiện chức năng văn thư, lưu trữ, quản lý con dấu, đánh máy và quản lý tài sản, trang thiết bị của khối văn phòng Đồng thời, chúng tôi cũng đảm bảo công tác bảo vệ, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, vệ sinh và y tế Chúng tôi chịu trách nhiệm thực hiện các thủ tục pháp lý và các giấy phép liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
* Phòng kế toán - tài chính
Xây dựng kế hoạch và theo dõi quản lý nguồn vốn của Công ty là rất quan trọng Cần tham mưu và đề xuất các biện pháp nhằm phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn vốn, đảm bảo sự phát triển bền vững cho Công ty.
Lập và phân tích báo cáo tài chính định kỳ hàng quý và hàng năm là cần thiết để hỗ trợ quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cần tổ chức bộ máy kế toán hiệu quả, xây dựng các thủ tục hồ sơ, sổ sách và chứng từ kế toán, cũng như quy trình luân chuyển chứng từ phục vụ cho công tác kế toán và thống kê Đồng thời, việc đánh giá mức độ tin cậy và tính toàn diện của các thông tin tài chính cũng rất quan trọng.
- Tham mưu cho Giám đốc về việc kiểm soát hiệu quả chi phí đối với các hoạt động của Công ty
* Phòng kế hoạch kinh doanh
- Chịu trách nhiệm định hướng, lập kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh chung toàn Công ty
Xây dựng một kế hoạch thị trường toàn diện và chi tiết dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng môi trường nội bộ và bên ngoài của công ty, đồng thời phát triển các chiến lược phù hợp cho từng thị trường theo từng thời điểm.
Quản lý các hoạt động công nghệ thông tin trong toàn Công ty, tổ chức và thực hiện các chiến dịch truyền thông để quảng bá hình ảnh Công ty Thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm mở rộng thị trường và nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh.
* Phòng kỹ thuật -cơ điện
- Quản lý việc sử dụng máy móc, thiết bị trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Thực hiện bảo trì, sửa chữa và lắp đặt mới máy móc, thiết bị điện và nước trong công ty nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục và an toàn.
Công ty thực hiện nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới, cải tiến công nghệ, nâng cấp và mua sắm thêm máy móc, thiết bị nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm.
- Quản lý và bảo quản, duy tu bảo dưỡng duy trì sự hoạt động tốt, thường xuyên, lâu bền của thiết bị máy móc, vật tư
Tổ chức hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm một cách hiệu quả cho từng công đoạn sản xuất và từng sản phẩm là rất quan trọng để đảm bảo rằng hàng hóa bán ra luôn đạt tiêu chuẩn chất lượng cao.
Chúng tôi chuyên sản xuất các loại bao bì giấy, bao gồm hộp, nhãn mác, túi xách, và các sản phẩm truyền thông như tờ rơi, tập san, tạp chí, biểu mẫu, sách báo, và xuất bản phẩm Ngoài ra, chúng tôi cũng cung cấp hóa đơn tài chính, nhãn decal và các sản phẩm khác theo quy định hiện hành.
* Phân xưởng sản xuất bao bì carton
Sản xuất các loại bao bì carton 3 lớp, 5 lớp, 7 lớp với các loại sóng A, B,
C, E bằng kỹ thuật in Flexo, Offset tiêu chuẩn chất lượng cao h
* Phân xưởng sản xuất giấy
Sản xuất giấy Kraft cuộn, đáp ứng nhu cầu nguyên liệu đầu vào cho phân xưởng bao bì carton và bán ra thị trường.
Ngành nghề kinh doanh
Trong ngành Offset, bao bì giấy bao gồm nhiều loại sản phẩm như hộp, nhãn bao bì, túi xách, cùng với các tờ truyền thông, tập san, tạp chí, biểu mẫu và sách báo.
- In hóa đơn tài chính, nhãn Decal các loại và các sản phẩm khác theo quy định hiện hành
- Sản xuất các loại bao bì carton 3 lớp, 5 lớp, 7 lớp cao cấp với các loại sóng A, B, C, E bằng kỹ thuật in Flexo, Offset theo tiêu chuẩn chất lượng cao
- Sản xuất giấy Kraft cuộn.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Doanh thu chính và chiếm tỷ trọng lớn của Công ty là từ sản xuất và kinh doanh giấy, bao bì và dịch vụ in ấn
- Sản xuất các loại bao bì carton, và các loại bao bì khác
- Sản xuất giấy các loại
Nhãn hộp thuốc, nhãn bao bì, các tờ truyền thông, tập san, tạp chí chuyên ngành địa phương, nhãn mác, biểu mẫu, và catalogue giới thiệu sản phẩm đều phải tuân thủ các quy định hiện hành.
Ngoài ra công ty còn có thu nhập từ các nguồn như:
- Kinh doanh nguyên liệu, phụ liệu phục vụ cho ngành bao bì, giấy, in; Chế biến hàng lâm sản xuất khẩu và tiêu thụ nội địa
- Kinh doanh vận tải hàng hoá bằng ô tô;
- Dịch vụ cho thuê kho bãi b Th ị tr ườ ng, khách hàng
Công ty hiện cung cấp sản phẩm chủ yếu cho các khách hàng là công ty sản xuất, bao gồm các doanh nghiệp như Công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar, Công ty cổ phần Dược – Trang thiết bị Y tế Bình Định, và nhiều công ty khác tại tỉnh Bình Định và khu vực miền Trung Khách hàng chủ yếu là các tổ chức và công ty kỹ nghệ sản xuất, với sản phẩm bao bì đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh Công ty đặc biệt coi trọng mối quan hệ truyền thống với khách hàng, và trong thời gian tới, sẽ tiếp tục duy trì mối quan hệ này đồng thời mở rộng tìm kiếm khách hàng mới.
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh 2010 - 2012
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 71.266.021.087 90.963.220.307 94.228.100.443
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 62.727.273
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 71.266.021.087 90.900.493.034 94.228.100.443
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 14.543.842.481 18.381.799.256 18.959.160.567
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21.596.595 34.347.395 27.750.029
7 Chi phí hoạt động tài chính 2.740.900.314 4.165.298.568 2.982.380.634 Trong đó: Lãi vay 2.740.900.314 4.165.298.568 2.982.380.634
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 4.620.195.617 4.383.464.978 5.857.133.387 h
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 3.752.327.615 5.205.692.654 5.695.104.248
14 Tổng lợi nhuận trước thuế 4.300.863.025 5.264.570.551 5.874.923.782
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 1.111.980.631 930.119.847 1.033.316.481
16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 00 00
17 Lợi nhuận sau thuế TNDN 3.188.882.394 4.334.450.704 4.841.607.301
18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 2.657 2.813 2.690
(Nguồn: Phòng Tài Chính - Kế Toán)
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty rất khả quan, với doanh số bán hàng ổn định và lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trước Tổng doanh thu năm 2011 tăng 1.2 lần so với năm 2010 nhờ vào việc đẩy mạnh kinh doanh các mặt hàng mũi nhọn Mặc dù tổng doanh thu năm 2012 chỉ tăng nhẹ do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, nhưng doanh số và lợi nhuận của Công ty vẫn ổn định, cho thấy nỗ lực thích nghi với biến động kinh tế gần đây.
Trong năm 2012, Công ty đã thực hiện quản lý chi phí chặt chẽ, dẫn đến xu hướng giảm tổng chi phí Mặc dù chi phí quản lý tăng 1,3 lần so với năm 2011, nhưng chi phí bán hàng, chi phí tài chính và lãi vay lại giảm mạnh Điều này cho thấy hiệu quả trong công tác quản lý của Công ty, mặc dù tổ chức quản lý doanh nghiệp vẫn chưa thực sự khoa học và chi phí quản lý còn cao.
PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY
2.2.1 Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Khách hàng của Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất và chế biến đến từ nhiều ngành nghề khác nhau tại khu vực miền Trung, đặc biệt là tỉnh Bình Định và các tỉnh lân cận, chiếm hơn 90% doanh thu của công ty Do đó, thị trường của công ty có thể được phân đoạn theo khu vực địa lý, với khách hàng tập trung chủ yếu ở các tỉnh Bình Định, Phú Yên, Quảng Ngãi, Gia Lai, Đắk Lắk và Kon Tum.
Tất cả khách hàng của công ty đều là khách hàng tổ chức, có đặc điểm mua hàng với số lượng lớn và là khách hàng truyền thống Họ mua sản phẩm của Công ty cổ phần In và bao bì Định để sử dụng làm nguyên liệu đầu vào, không phải là người tiêu dùng cuối Khách hàng này có khả năng mua hàng khôn ngoan và có nhiều nhà cung ứng để lựa chọn, do đó, công ty cần chú trọng đến các lợi ích kinh tế như chiết khấu, thời hạn tín dụng, khuyến mãi và dịch vụ đi kèm Để xây dựng mối quan hệ vững chắc, công ty cần cung cấp sản phẩm với giá cả hợp lý, đảm bảo giao hàng đúng thời gian, chất lượng sản phẩm tin cậy và mẫu mã phù hợp, cùng với nguồn cung cấp ổn định và dịch vụ tốt.
Khách hàng trong thị trường sản phẩm in và bao bì thường yêu cầu chi phí thấp để giảm giá thành sản phẩm Có hai phân đoạn chất lượng: chất lượng cao và chất lượng trung bình - khá Ngành dược phẩm và mỹ phẩm thường yêu cầu chất lượng sản phẩm cao và giá cả cạnh tranh, trong khi ngành chế biến thực phẩm lại ưu tiên sản phẩm bao bì giá thấp với chất lượng chấp nhận được.
PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY
2.3.1 Nguồn lực hữu hình a Ngu ồ n nhân l ự c
Công ty coi con người là tài sản quý giá nhất và luôn chú trọng đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là trong việc làm chủ công nghệ sản xuất tiên tiến Chính sách đào tạo và phát triển được áp dụng cho tất cả nhân viên nhằm nâng cao trình độ và tay nghề Mức lương và thưởng được xác định dựa trên năng lực và chuyên môn của từng cá nhân Công ty cũng đặc biệt quan tâm đến phúc lợi của người lao động, bao gồm bảo hiểm y tế, xã hội và tai nạn lao động, cùng với các hoạt động thăm hỏi, động viên và hỗ trợ cho gia đình nhân viên trong khó khăn Bên cạnh yếu tố vật chất, công ty còn chú trọng nâng cao đời sống tinh thần cho cán bộ và nhân viên thông qua các chuyến du lịch, nghỉ dưỡng và các hoạt động giao lưu văn hóa, thể thao.
Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực
Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ % Đại học và trên đại học 22 10.4
Cao đẳng và trung cấp 28 13.3
(Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐQT ngày 18/4/2012)
Công ty đang lên kế hoạch phát triển nhân sự theo hướng chuyên nghiệp hóa, nhằm phù hợp với sự phát triển của công nghệ sản xuất mới và dây chuyền thiết bị hiện đại có trình độ kỹ thuật cao Điều này bao gồm việc cơ khí hóa và tự động hóa các thao tác điều khiển, vận hành máy móc.
- Các chức vụ quản lý từ kỹ thuật xưởng trở lên phải tốt nghiệp Đại học kỹ thuật
- Các chức vụ tổ trưởng sản xuất và người kế cận phải tốt nghiệp Trung cấp kỹ thuật
- Các công nhân vận hành máy phải có trình độ kỹ thuật căn bản, và phải tốt nghiệp trường đào tạo công nhân kỹ
- Lao động bình thường còn lại phải tốt nghiệp phổ thông trung học b C ơ s ở v ậ t ch ấ t - Công ngh ệ
Nhà máy bao bì Carton sử dụng công nghệ sản xuất hiện đại với thiết bị từ Pháp, Đức, Đài Loan và Trung Quốc, đạt công suất 16,000 tấn/năm Bên cạnh đó, nhà máy bao bì in Offset có công suất 1,800 tấn/năm, đảm bảo đáp ứng nhu cầu thị trường.
Mô hình Qui trình sản xuất bao bì:
Hình 2.2 Qui trình sản xuất bao bì
Dây chuyền công nghệ sản xuất bao bì của công ty được tổ chức như sau:
Máy làm tấm carton dợn sóng thực hiện quy trình đưa các lớp giấy vào cán sóng, tráng hồ và dán ép lại bằng hơi nước từ lò hơi Sau khi hoàn tất, tấm carton sẽ được cắt biên, nhấn lằn và cắt rời thành từng tấm, sau đó xếp thành từng chồng để chuẩn bị cho quá trình in ấn.
Máy in và xẻ rãnh nhấn lằn tự động đưa giấy vào để in chữ và hình ảnh theo yêu cầu của khách hàng Sau khi in xong, giấy sẽ được xẻ rãnh nhấn lằn và tự động xếp thành từng chồng, sẵn sàng cho quá trình đóng hoặc dán tiếp theo.
- Máy đóng hoặc dán bán tự động: Đóng hoặc dán 1 mảnh hoặc 2, 4 mảnh các bán thành phẩm để thành thùng hoàn chỉnh nguyên vật liệu giấy cuộn
Máy in Flexo nhiều màu
Máy xẻ rãnh nhấn lằn Máy đóng hoặc dán Máy cột h
- Máy cột: Các thùng được cột thành từng bó 10 hoặc 20 thùng tùy theo yêu cầu khách hàng
Sản phẩm của Công ty nổi bật với độ bền, dẻo dai và khả năng chống thấm nước cao, phù hợp với mọi điều kiện thời tiết Chúng đáp ứng tốt nhu cầu bao gói cho các sản phẩm chế biến đông lạnh, dược phẩm, nông nghiệp, thực phẩm, bánh kẹo và hàng công nghiệp khác Để đạt được chất lượng sản phẩm như vậy, Công ty sử dụng hệ thống máy móc và công nghệ sản xuất tiên tiến, khép kín từ Trung Quốc.
Dây chuyền sản xuất giấy carton 3 lớp, 5 lớp và 7 lớp với công suất 15 triệu m²/năm, bao gồm máy dợn sóng, lô răng tạo sóng cuộn và lò hơi, đã được nhập khẩu từ Trung Quốc và đưa vào sử dụng tại nhà máy Bao Bì.
Dây chuyền sản xuất bao bì carton bao gồm máy cắt giấy, máy in flexo, máy cán màng, máy bế, máy xẻ rãnh và máy dán thùng, được nhập khẩu từ Trung Quốc và Đài Loan với công suất 15 triệu sản phẩm/năm Để đảm bảo hoạt động ổn định, công ty đã thành lập bộ phận kỹ thuật cơ điện để bảo trì, sửa chữa và cải tiến dây chuyền sản xuất, nâng cao năng suất lao động và giảm thiểu sản phẩm hỏng Công ty cũng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, chú trọng đến chất lượng sản phẩm giấy nhằm xây dựng uy tín và niềm tin lâu dài với khách hàng.
Bảng 2.3 Trích số liệu của bảng cân đối kế toán 3 năm gần nhất Đơn vị tính VNĐ
I Tiền và các khoản tương đương tiền 426.409.577 738.113.635 558.851.486
III Các khoản phải thu ngắn hạn 17.833.019.560 18.049.456.855 16.701.072.446
2 Trả trước cho người bán 94.506.000 5.600.000
3 Các khoản phải thu khác 16.583.177 32.088.990 103.167.541
4 Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi (547.016.251)
V Tài sản ngắn hạn khác 300.185.750 207.025.539 378.711.088
1 Chi phí trả trước ngắn hạn 92.374.750 86.128.139 63.333.333
2 Tài sản ngắn hạn khác 207.811.000 120.897.400 315.377.755
II Tài sản cố định 20.314.800.818 20.017.854.326 22.065.590.184
1 Tài sản cố định hữu hình 20.314.800.818 20.017.854.326 22.065.590.184
- Giá trị hao mòn lũy kế (12.528.991.823) (15.729.633.518) (19.861.066.436)
- Giá trị hao mòn lũy kế (15.000.000) (15.000.000) (15.000.000)
IV Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 2.000.000.000
V Tài sản dài hạn khác 569.078.784 332.071.673 47.733.095
1 Chi phí trả trước dài hạn 569.078.784 332.071.673 47.733.095
(Nguồn: Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định) h
* Phân tích tình hình tài sản năm 2012 ta thấy:
- Giảm khoản nợ phải thu (giảm 7,47% so với đầu năm) do Công tác quản lý vốn và thu hồi công nợ năm 2012 đạt kết quả tốt
Công ty đã giảm hàng tồn kho 36,64% so với đầu năm, cho thấy sự cải thiện trong công tác quản lý và dự trữ Tuy nhiên, tỷ trọng hàng tồn kho so với tổng tài sản vẫn ở mức 23%, điều này khá cao Để đảm bảo cung ứng hàng hóa kịp thời, công ty cần nỗ lực hơn trong việc quản lý hàng tồn kho hiệu quả, nhằm duy trì nguồn tài chính phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Tăng nguyên giá tài sản cố định (tăng 17,28% so với đầu năm) do năm
2012 đầu tư mới thiết bị máy móc là 6,3 tỷ đồng
Cuối năm 2012, công ty đã đầu tư 2 tỷ đồng vào việc mua cổ phần của Công ty cổ phần giấy Xuân Hải Mục tiêu của khoản đầu tư này là đảm bảo nguồn nguyên liệu giấy đầu vào cho phân xưởng bao bì carton được ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm.
* Phân tích tình hình tài sản từ 1010-2012:
Các khoản phải thu ngắn hạn, đặc biệt là "phải thu của khách hàng", đã duy trì ổn định trong 3 năm từ 2010 đến 2012, cho thấy công ty có quản lý công nợ hiệu quả và khách hàng trung thành, giảm áp lực về thời gian tín dụng Hơn nữa, giá trị hàng tồn kho giảm 1,3 lần so với năm 2011 đã giúp cải thiện tình hình tài chính, giảm chi phí lãi vay và tăng cường thanh khoản, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong ba năm qua, tài sản cố định không có sự gia tăng, điều này phản ánh tình hình kinh tế khó khăn cả trong nước lẫn quốc tế Nhu cầu về sản phẩm của công ty chủ yếu là nhu cầu phát sinh, và trong bối cảnh kinh tế không thuận lợi, các công ty sản xuất - khách hàng của công ty - đã phải thu hẹp hoạt động kinh doanh, dẫn đến sự giảm sút trong cầu về sản phẩm tư liệu sản xuất như bao bì.
Bảng 2.4 Trích số liệu của bảng cân đối kế toán 2010-2012 (tt)
1 Vay và nợ ngắn hạn 20.031.993.422 20.708.776.939 15.722.035.088
3 Người mua trả tiền trước 44.659.200 104.930.100 60.252.000
4 Thuế và các khoản phải nộp
5 Phải trả người lao động 1.786.649.36 1.431.304.448 1.500.804.448
7 Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 562.551.417 905.228.047 1.160.207.692
8 Quỹ khen thưởng, phúc lợi 472.475.880 602.723.493 645.437.624
1 Vay và nợ dài hạn 4.559.995.651 2.697.286.810 4.106.500.00
2 Dự phòng trợ cấp mất việc làm 189.400.490 156.121.640
3 Doanh thu chưa thực hiện 69.480.920
1 Vốn đầu tư của chủ sở hữu 12.000.000.000 2.479.052.424 18.000.000.000
2 Quỹ đầu tư phát triển 1.813.945.558 18.000.000.000 2.974.051.183
3 Quỹ dự phòng tài chính 750.581.049 967.303.584 1.209.383.949
4 Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 2.391.661.796 1.090.838.029 391.205.476
(Nguồn: Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định)
Công ty hiện đang đối mặt với áp lực từ nợ ngắn hạn, trong đó 25% là các khoản phải trả cho người bán và 57% là vay ngắn hạn, chiếm 58% tổng nguồn vốn Tỷ lệ nợ ngắn hạn cao là một vấn đề đáng lo ngại, đặc biệt đối với các công ty sản xuất cần đầu tư lớn vào tài sản cố định Do đó, Công ty cần xây dựng một kế hoạch cụ thể và rõ ràng để giảm tỷ lệ nợ ngắn hạn, nhằm đảm bảo an toàn tài chính.
- Các khoản nợ dài hạn của Công ty giảm từ 4.749.396.141 đồng năm
Năm 2010, công ty ghi nhận số vốn 4.106.500.000 đồng vào năm 2012, cho thấy rằng công ty đang trong giai đoạn củng cố hoạt động an toàn, không mạo hiểm đầu tư và không sử dụng đòn bẩy nợ.
Thông qua việc phân tích báo cáo tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh, chúng ta có thể tổng hợp các thông số tài chính của Công ty qua các năm.
Bảng 2.5: Các thông số tài chính của Công ty
STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Khả năng thanh toán hiện thời 1,02 1,15 1,09
Khả năng thanh toán nhanh 0,51 0,55 0,62
Thông số nợ trên vốn chủ 2,3 1,6 1,4
Tỷ lệ nợ trên tài sản 0,7 0,6 0,58
Thông số nợ dài hạn 0,21 0,11 0,15
III Khả năng sinh lợi
Lợi nhuận trên tài sản 0,05 0,07 0,08
Lợi nhuận trên vốn chủ 0,18 0,19 0,21
Vòng quay tổng tài sản 1,2 1,5 1,7
Nguồn: Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định h
Qua bảng trên, ta phân tích tình hình tài chính của Công ty như sau:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯƠC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
2.4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯƠC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
2.4.1 Chiến lược kinh doanh hiện tại
Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Định hiện chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể, chỉ xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn và kế hoạch hàng năm dựa trên doanh số đề ra Hoạt động kinh doanh sản phẩm bao bì chủ yếu tập trung vào việc thực hiện kế hoạch doanh số, với sự tham khảo từ định hướng ngành, chính sách Nhà nước, thị trường tiêu thụ, nhu cầu khách hàng, khả năng sản xuất và kết quả hoạt động kinh doanh năm trước Ban lãnh đạo và các phòng chức năng sẽ tiến hành xây dựng kế hoạch dựa trên những yếu tố này.
* Các chỉ tiêu kế hoạch 2013
Củng cố và phát triển thị trường hàng hóa một cách có chọn lọc, đồng thời đa dạng hóa ngành bao bì giấy, đặc biệt là bao bì carton và hộp in offset chất lượng cao, nhằm nâng cao sức cạnh tranh Giữ vững mối quan hệ với khách hàng truyền thống và tích cực tìm kiếm, khai thác các khách hàng mới, cũng như khách hàng tiềm năng trong và ngoài tỉnh.
Đầu tư từng bước vào thiết bị và công nghệ hiện đại trong ngành in offset và bao bì carton nhằm nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm giá thành và tăng cường sức cạnh tranh.
Bảng 2.6 Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2013
CHỈ TIÊU Đvt Năm 2012 Dự kiến năm 2013
1 Doanh thu thuần Tỷ đồng 94,228 105 111%
2 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 5,874 6,3 107%
3 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng
(Nguồn: Kế hoạch 2013 HĐQT trình Đại hội đồng cổ đông 4/2013) a Chi ế n l ượ c t ạ o s ự khác bi ệ t s ả n ph ẩ m
Công ty cổ phần In và bao bì Bình Định, khi mới thành lập, chỉ tập trung sản xuất các sản phẩm có chất lượng và mẫu mã trung bình Nhận thức được thách thức từ môi trường cạnh tranh gay gắt, công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và nâng cao tay nghề cho đội ngũ kỹ sư, đồng thời đẩy mạnh nghiên cứu phát triển để thích nghi với thị trường Mặc dù chưa có chiến lược khác biệt hóa cụ thể, lãnh đạo công ty hiểu rõ giá trị của sự khác biệt trong kinh doanh bao bì Hiện tại, công ty cung cấp nhiều loại sản phẩm với mẫu mã và chất lượng đa dạng, đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng Dự kiến trong năm 2013, công ty sẽ đầu tư khoảng 5 tỷ đồng để mua mới máy in Flexo và các thiết bị phụ trợ nhằm tiếp tục phát triển nghiên cứu.
Công ty đã tập trung vào các phân khúc địa lý và chất lượng, điều này đã chứng tỏ là những quyết định đúng đắn Tỉnh Bình Định cùng các tỉnh lân cận là nơi có nhiều nhà máy sản xuất và chế biến thực phẩm phục vụ cho thị trường nội địa và xuất khẩu, bao gồm dược phẩm, thủy sản đông lạnh, và chế biến hạt điều Mỗi tỉnh đều có khu công nghiệp với nhiều ngành nghề khác nhau như sản xuất gia công gỗ, dược phẩm, và may mặc, tạo ra một lợi thế lớn cho Công ty.
Công ty cổ phần In và Bao bì Bình Định đã áp dụng chiến lược tập trung một cách hiệu quả, giúp duy trì thị phần vững chắc Chính sách của công ty đáp ứng nhu cầu khách hàng và xây dựng mối quan hệ truyền thống tốt đẹp, tạo ra rào cản chống lại sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh.
Kế hoạch kinh doanh của Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định được quyết định bởi Hội đồng Quản trị, với sự tham mưu chủ yếu từ Phòng Kế hoạch – Kinh doanh, dựa trên các căn cứ cụ thể.
- Căn cứ vào định hướng phát triển của Đảng, Nhà nước, tỉnh, tốc độ phát triển, chỉ số tăng trưởng toàn ngành và xu hướng phát triển thị trường
- Căn cứ vào kết quả kinh doanh hàng năm của Công ty
- Căn cứ vào các hợp đồng ký kết với khách hành truyền thống cũng như khả năng mở rộng thị trường của Công ty
- Cắn cứ vào khả năng sản xuất mở rộng của Công ty và nguồn nguyên liệu phát triển thêm
Sau khi hoàn thiện dự thảo kế hoạch, Công ty sẽ tổ chức họp với các bộ phận chủ chốt để thu thập ý kiến, điều chỉnh và bổ sung nhằm hoàn thiện kế hoạch Công tác chỉ đạo thực hiện kế hoạch sẽ được triển khai sau đó.
Dựa trên mục tiêu đã xác định, Công ty triển khai kế hoạch đến các bộ phận Hàng tháng, lãnh đạo Công ty tổ chức họp để đánh giá tình hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch, phân tích nguyên nhân tồn tại và đề xuất giải pháp khắc phục, nhằm hỗ trợ các bộ phận thực hiện kế hoạch hiệu quả hơn.
Để thúc đẩy các bộ phận thực hiện kế hoạch, Công ty yêu cầu đăng ký thi đua vào đầu năm và đánh giá thành tích vào cuối năm Việc này giúp xác định mức độ hoàn thành công việc và làm cơ sở cho khen thưởng Các bộ phận cần gửi báo cáo định kỳ cho Ban lãnh đạo, bao gồm báo cáo tuần, tháng, quý và năm Qua các báo cáo này, lãnh đạo có thể theo dõi tình hình thực hiện các mục tiêu, đặc biệt là sự tăng trưởng kinh doanh so với dự báo.
Ban giám đốc Công ty cùng trưởng các phòng chức năng thực hiện tổng kết, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch kinh doanh định kỳ hàng tháng và hàng quý Kế hoạch này có thể được điều chỉnh khi có sự thay đổi từ khách hàng hoặc khi tình hình xảy ra những biến động ngoài dự kiến.
Tổng kết hoạt động cả năm là một quy trình kiểm tra và đánh giá quan trọng, được thực hiện một cách có hệ thống Hoạt động này thường được tiến hành bởi nhiều đối tượng khác nhau, với các phương pháp tiếp cận đa dạng, và thường diễn ra vào đầu năm sau dựa trên các báo cáo kết quả kinh doanh của năm trước.
2.4.2 Các hoạt động chức năng thực hiện kế hoạch kinh doanh Để thực hiện có kết quả kế hoạch kinh doanh, ngoài việc thực hiện chiến h lược phát triển nguồn nhân lực như đã nêu ở các phần trên, thì Công ty cũng đề ra một số hoạt động như sau: a Nghiên c ứ u và phát tri ể n (R&D)
Phòng Kỹ thuật – Cơ điện của Công ty đảm nhận hoạt động R&D, bao gồm nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, quản lý kiểm tra chất lượng sản phẩm, ban hành tiêu chuẩn sản phẩm, định mức kinh tế-kỹ thuật, và nghiên cứu áp dụng công nghệ mới.
Bộ phận nghiên cứu phát triển phối hợp với các chuyên viên kỹ thuật để cải tiến quản lý sản xuất, đổi mới công nghệ và nghiên cứu sản phẩm mới, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm giá thành và đa dạng hóa sản phẩm Thời gian qua, bộ phận này đã xây dựng nhiều phương án đầu tư đổi mới thiết bị và công nghệ, cải tiến quản trị, đạt được những tiến bộ đáng kể Tuy nhiên, nguồn lực dành cho hoạt động R&D vẫn chưa tương xứng, khiến Công ty chưa đạt vị thế dẫn đầu về chất lượng sản phẩm.
ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH TẠI CÔNG TY
HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH TẠI CÔNG TY
Qua công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh, Công ty đã đạt được nhiều kết quả tích cực, tuy nhiên cũng còn tồn tại một số vấn đề cần khắc phục.
Công ty đã thiết lập một kế hoạch kinh doanh hiệu quả và định hướng phát triển rõ ràng, giúp đảm bảo các mục tiêu hàng năm được thực hiện Nhờ đó, doanh thu và lợi nhuận của công ty luôn tăng trưởng qua từng năm.
Công ty đã chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực, đổi mới công nghệ, ứng dụng công nghệ thông tin
Công ty đã xây dựng và thực thi một số chính sách phù hợp với kế hoạch kinh doanh như chính sách nguồn nhân lực, marketting…
Hệ thống báo cáo và lưu trữ hồ sơ của Công ty được xây dựng một cách hợp lý, giúp công tác thông tin báo cáo trở nên nề nếp Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra và đánh giá kế hoạch.
Công ty đã xây dựng được thương hiệu vững mạnh cả trong và ngoài nước, đồng thời nhận được nhiều danh hiệu và bằng khen từ các cấp khen tặng.
Công ty chưa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển, dẫn đến việc thiếu đầu tư và nghiên cứu cần thiết Hiện tại, Công ty chỉ tập trung vào thị trường Bình Định và một khu vực nhỏ ở miền Trung, mà chưa chú trọng đến việc mở rộng thị trường và phát triển bền vững trong tương lai.
Các mục tiêu trong kế hoạch kinh doanh thường chỉ dựa vào kinh nghiệm và cảm tính, mà chưa thực hiện phân tích môi trường kinh doanh để nhận diện cơ hội phát triển và các nguy cơ tiềm ẩn đối với Công ty.
Trong quá trình lập kế hoạch kinh doanh, công ty chưa phát triển các phương án chiến lược đa dạng để phân tích và so sánh, nhằm lựa chọn chiến lược tối ưu nhất.
Công ty đã gặp phải nhiều hạn chế trong thời gian qua do chưa chú trọng đến việc xây dựng chiến lược Điều này dẫn đến việc thiếu đầu tư cho công tác này, trong khi nguồn nhân lực hiện tại chưa đủ khả năng để thực hiện hiệu quả nhiệm vụ chiến lược.
Chương 2 của luận văn tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty cổ phần In và Bao bì Bình Định thể hiện qua các vấn đề sau:
- Giới thiệu tổng quan về Công ty
- Nghiên cứu, đánh giá các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thông qua các phân tích về doanh thu, lợi nhuận…
- Phân tích các nguồn lực hiện có của Công ty để phục vụ cho việc xây dựng chiến lược
Nghiên cứu và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định là bước quan trọng, giúp hình thành và xây dựng chiến lược cho công ty trong chương 3 của luận văn này Những phân tích trong chương 2 sẽ là cơ sở vững chắc cho việc phát triển các chiến lược hiệu quả trong tương lai.
