luận văn thạc sĩ hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng tmcp sài gòn đến năm 2010

Các ngân hãng trong nước và ngồi nước khỏa trương thánh lập, mở rộng qui mỗ hoạt động nhằm tạo ra thể đứng nhất địh cho mình, ØWoael định chiến lược kinÃh doanh nhà hợp với đực điểm cụ t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO VAO — NGẮN HÀNG NHÀ NƯỚC VIET NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỖ CHÍ MINH

ĐỒ TRỌNG NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA NGAN HANG TMCP

SAI GON DEN NAM 2010

Chuyên ngành: Kinh tế tài chính - Ngắn hàng

Người tiưưnggđần isha học:

TR Heo CHI MINI

LOI CAM ON

Newor wet xin chdn thanh cam on Gup fray Co

iruong Det hec Nyon hang Thank pha Ha Chi Mink, doc

Ride fe Phd Mee oo Mee ob Meg ota AY tin tna tes

biết là Phó Gide su- TIỀN sĩ Ngõ lhuông đã tận tình dạy

tdủó, chỉ bào, hướng dân người việt rong ihe! plan hee

Dũng nàn quá trừ Roàn thank juan van ray

Ais cam on Nodn hang TMCP Sai Gon, gia dinh,

be bạn đồ hỗ iro tan diéu kiém cho mewol Việt trong thời

gin gud,

XIN TRUIWẼ, ` ~

LOI CAM DOAN

Tdi téa 2 PS T rong | Nghia, sink ngay 26 thang 12 nam ¡87B

Chung mink nian dan sé 022084761 do Céag An 1P.Hồ cài Minh cấp

Tốt oam kết rằng hiện văn do lôi việt và được sự hướng đn cua giáo

TU VIET TAT

ASBAN: Hiện hội các quốc gia Đông Nam Á,

ATM : Máy rúi tiễn tự động (Antomaate TeHer Machine)

ACB | Ngan hang TMCP A Chau

BCG - Ma trận nhậm tham khảo ý kiến Boston

EXIMBANK: Ngân bàng TMCP Xuất nhập khâu Việt Nam,

HĐQT : Hệi đồng quán trị

NHNN :- Ngắn hàng Nhà nước,

NPL: No khó đái (Non-Poriornuning loan],

QSPM : Ala trấn hoạch định chiến lược có khả năng định lượng, SPACE : Ma trận vị trí chiến lược và đánh giả hoạt động

SWOT ; Ma trận đánh giá điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- thách thức

TMCP : Thuong mai cd phan

WTO: Tổ chức thương mại thể giới,

DANH MỤC CAC BANG VA HINH

Tổng nguồn vẫn vá nguồn vốn huy động qua à năm 2002-2006 34

Sơ sánh SCH với một số ngân hàng cạnh tranh chủ YEU cece 3

Ma trận hinh ảnh cạnh tranh của SƠ, Lá co ca eccaeccsseecoeecovt2

Các chỉnh sách sản phẩm - thị trườn Boece cence na ¬ 3

Sơ đồ ma trần SWOT, ¬ ce ue de vu tener ie veteeteaveerr ee enenyesy 12

So dé me tran SPACE coco cccccceccacecccevuurcraraeeeresvevsuveenss 13

Mạng lưới điểm giao dịch SCH trên CÁ nƯỚC, c- ` Ma:

MUC LUC

CHUONG ©: CO 80 LY LUAN VE CHIEN LUQC KINH DOANH

CUA DOANH NGHIEP

me 2k ` › a > ` +

& ` RRS Chì: 4 a eee wee Cee eee eee we eae PROva eve ervavrer ve weaver var Pee eA eC Ce ge Ee

1,2

12:

| 34

Phan lich cae yu (6 bén neal ee ¬ "

Whoa af ate Qoaady bie Phan tich ting hinh néi bé (ma tran PRR} ELAS Pann bed TH ee ees OS uy

Phân tích và lựa chọn chiên lượt Cà tt v2 ĐA VN VY Đà RA va xo OS

mg

* LO Ma trận EE (Ma trận các yếu tô bên ngOÃ) c cuc 09

112 1- Ka iran SWOT Ree VN 2A “A ÔÔÔÔÔôA “ n na Pee EN er ee OD ,

ae

a8

th R?

Ss EP 4U „44 by Cr oc 2 ST 2 2 a BhÔY VN BS N BÍ KS Rate ha aeveeaeuaraa

CHUONG Tl: PHAN TICH THUC TRANG KINI DOANH CUA NGAN

HANG TMC? SAI GON TRONG THO! GIAN QUA

2.1- Giới thiệu khái quát về Ngân bàng TALCP Sài Gần

Baw ko de ủi phâm, dịch 3" Pe XS y SN K Fr Go Ợ TS Kế XU BÓN Ba +

tJ .1.3- Cơ oầu tỗ chức, bệ máy quản lý, mạng lưới nhần pHỐI

men

1 a} 7h wae ete

2.2.7- Ma trận đánh piá các yêu tổ bên ngoài (EFE) của SCH

52 4< Mỗi TRƯỜNG CÔN TH con vi cà nh hy 2x2 nh tk Dành kg cà kh cv À

ante

Đánh giả cơ hội, thách thức ¬— es Lecce ¬ bev cree dh

Abd

2.3.1- Nguôn nhân lực (Quản trị - điều hành - tác nghiệp)

Ÿ?

2.3.6 SAY ger 3 hone tì wea rayne wav nee eee cue vececnvavnercrerepeesencaceners Eh?

AAYE

2.3.Ä- Mĩa trận đánh giá nội bệ EE) của SC c co co co

t-> .đ~ ` A Xk, gh x ~& +

Su can thiết đề xây đựng chiến lược kinh doanh

` Wah CO š ĐT ee Pr 2 2 ae." Dh pete eee eve rercre

CHƯƠNG HH: HOẠCH.ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH ĐOANH CỦA

3.1-

NGAN HANG TMCP SAL GON (SCB) DEN NAM 2010

Mục tiêu kinh doanh của ngân hàng SCH đến năm 2010 AS

Phần tích các chiến lược kinh doanh khả thi "—

3.2.1- Phan tch me tran SWOT c

on

as SC a or SRR ER eR ON SR eR AR

Phần tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kính đoanh phù

Các chính sách để thực hiện chiến lược kinh đoanh _—- 3,4.1~ Chỉnh sách tầup vẫn điều lề, TH Vu TY VD C cà vn nh kỏ O35

3.4.3- Chính sách phải tiên nguồn nhân lực ¬¬

3.4.5 Ves sẵn phẲm uc coi wee eae Re BH be tice vee see N wes Kê

34 5%4- Về giá cả và xúc tiến bản hàn - — ` “4 v a! PAE eee ee AEH Le eM eee Ee He LC eK ed Ow

3.4.6- Chính sách phải triển công BÊ, eee eee ees ?7

3.4.4 ]- Hệ KH DĐ E luc nh chở SQ se sỎ

3.4.3.2- Nhẫn sự công nghệ thông tín 3.4./~ Chính sáoh tái câu trúc Độ TÂY cv c

3.4,Ầ- Chính sách nghiên cửu và phải HIỂU cv cuc chen (TR

`

8 xáađa ~

24.9- Chinh sach xây đựng quy chế, quy trinh tác nghiệp bản hàng 78

«

we 3.4.10- May dung co sO vat chato Pee RAR CH RR COR MRM ER Le COP OD ew? Š

a

mA * a Tản ord are ˆ

kKếi luận chương 3 ` Ay RE AYR AD ER OR AN A ew ee dS "4

TALLIEU THAM KHAO

PHU LUC

TA

MO DAL

1 — Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Những năm đâu của thể kỷ XXI dang chúng kiến nến kinh tế Việt Nam biến chuyển mạnh mẽ sane nên kinh tế thị trường và bội nhập quốc tẾ, rất nhiều ngành kinh tế đã, đang vá sẽ buộc phải mở cửa cho phần còn lại của thể giới, Các doanh nghiệp Việt Nam không còn được Nhà nước bảo hệ bằng những biện pháp bao cấp nữa, thay vào đó, các đoanh nghiệp phải đổi điện với những vấn để sống còn của

cụnh tranh

Ngành ngân hàng Việt Nam cũng không năm ngoài bức tranh toàn cảnh đề Các ngắn hàng thương mại Việt Nam đang nỗ lực hết sức để tồn lại và phải triển trong bội cảnh cạnh tranh figày căng gay gắt trong và ngoài nước Các ngân hãng trong nước và ngoài nước khỏa trương thánh lập, mở rộng qui mỗ hoạt động nhằm tạo ra thể đứng nhất địh cho mình, ØWoael định chiến lược kinÃh doanh nhà hợp với

đực điểm cụ thể của tàng ngắn hàng nhắm tôn fal phat ire nova chiéa thẳng roae tủ “2

~

a

cạnh tranh trở thành nhu cầu cễ p thiết đổi với mỗi ' ngán hằNG,

Xuất phát từ thực tiễn đỏ, kết hợn với các kiến thức đã được Quý Thấy CS

truyền thụ trong thương trình đáo tạo cao học của Trường và kình nghiệm lãm việc

thực tẾ, tắc gia xin lua chon đề tải nghiên cửu về chiến lược kinh doanh tại một

đoanh nghiệp tiểu hiểu của ngành ngân hàng : Ngân hàng TMICP Sãi Gần (SG)

£8 10/ duce ¢ Han CO LON gọi

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CUA NGAN HANG TMCP SAL GON BEN NAM 2010

Đổi tượng pphiên cửu của hiện văn là các vấn đề về chiến lược và quán trị chiến lược, hy đỏ, án đụng vào phân tích hoạt động kinh đoạnh của ngân hàng SCH,

cô so sánh, đối chiều với hoại đồng của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành, gốm : Ngân hàng Á Chân (ACB), Ngân hãng TMCTP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam CExinbanR) và Ngắn hàng Sài Giồn Thương Tín (Sacombank)

hở

Mfục đích của luận vấn là hoạch định chiên lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Sài Gỗn đến nằm 20! và để xuất các giải pháp thực hiện chiên lược nay

nhằm dua SCB ind thanh một ong ngững ngân hàng mạrdi trong hệ thối ïìg ngân

Luận văn sử đụng các phương phảp phên tích, tổng hợp, kết hợp với các công cụ ra trận đã được học trong các miễn bọc tại trường và ứng dụng vào nghiề cứu đặc điểm kính doanh, số liệu tải chính tại SỮB và một số ngân hàng cùng tigành

các ngành kinh tế khác của nước te,

Ladn văn được bé cục theo các nội dung chính như sau :

MOU ĐẦU

CHƯƠNGT: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp

CHUONG IL: Phần tích thực trạng kinh doanh của Ngân bằng TMCP Sả: Gần

trang thời gian qua

CHƯƠNG TH: Hoạch định chiến lược kính doanh của Ngân hàng TAICP Sài Gòn

dén nam 2010

KẾT LUẬN

TẠI LIÊU THAM KHẢO

POU LUC

CHUONG I

SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KHNH ĐOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

Li- CHIEN LƯỢC BINH DOANH CUA DOANT NGUDEP

1.1.1- Khải niệm

“Chiến lượt kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương (tinh hành

dại hữn , Chiến lược Ìð tập họp những ngục liêu và Các ChỈÌHh sạch Cũng nh cóc Xẻ hoạch chủ vều để đạt được cúc nác tiêu đó” Ó, 19

Chiến lược lánh đoanh không nhằm vạch ra một cách en thể làm thể não để

có thé đạt được những nìục tiều đó vì đó là nhiệm vụ của VỆ số cúc chương trình hỗ

trợ và các chiến lược chức năng khác Chiến lược kinh đoanh chí tạo ra những định hướng để hướng dẫn từ đụ, hành động của các nhà quản trị,

Chiến huọc kinh duanh thông thuờng được xác định duớt ba cấp đỘ -

- Chiến lược cấp công ty : xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, cầu hoại đồng kính doanh của công ty

- Chiến lược cấp kinh đoanh (Strategy business nmfẻ SBU)E xác định việc

tựa chọn sản phẩm hoặc dang cut thể của thí trường cho hoại động kHii doanh riêng

trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cổ gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đồng gón vào việc hoàn thành mục tiêu của công ty,

- Chiến lược cần chức năng : xác định các giải pháp, kệ hoạch chủ từng lĩnh

vifê kinh doanh

Xung quanh khái niệm về chiến lược kính doanh có những khải niệm có TIỀN quan CHỈ che, do ie:

+ Bán báa cáo nhiệm vu (Mission statement): bao cao về mục dich phục vụ

1.7

2

dai hạn thể hiện sử mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà

tô chức sẽ cụng cập cho các đối tượng khách bảng, giêp phân biết bà chức này với

phải mang tính thách thúc và đo lưỡng được, Mục tiểu được xác định cho có tô chức

và cho rừng bộ phận của tổ chức Áfục tiểu dòi hạn động với Hò quan trong trong viếc hoạch định phiên lược

+ Chiến lược (Sưatewshg là những phương pháp cơ bản nhất để đạt tôi mục tiêu đái hạn

+ Afuc tiểu hàng năm (nguoi objectiues): là những cái mốc mà té chức

xhải đạt được để vươn tới các mục tiêu dài hạn, Afuc điêu Bàng nềm đúng gệp vai —xaxsaasssssaassssssassaxrassassséeeEe k N TA ỐNG eee

tổ chức và có thể làm lợi hay gây hại đến tổ chức Trong quán trị chiến lược kinh

doanh, can hình thành sắc chiến Ì luge kink dounh dé tan dụng hết các cơ hội và

trảnh hay giảm cac nguy oo

+ Các điểm mạnh (Š- Sự engfhb) và điểm yếu (H- Heakmess): là những yếu

tô nội bộ của tổ chức, trong phạm ví kiểm soát của tô chức Những điểm mạnh hay điểm yêu được xác đính trong m ỗi liên hệ với các đôi thủ cạnh tranh,

+ Cde tchòth súch (Pelicies): chính sách cũng là những phương tiện quan trọng đề đạt được các mục tiều để ra những với phạm vị hẹp hơn, mang tính chức năng và tính lính hoạt hơn là chiến lược kinh doanh,

¬ gd ; 2k

1.1.2- Các chiến lược kinh doanh trong thực tiện :

Trên thực lễ, chúng tạ thường pập các loại chiên lược phố biên Sau :

TH gx ¬ gt

¡.1.2.1- Chién lược tăng trưởng tập trung

Nhềm chiên lược kinh doanh này chà yếu nhậm cải thiện vị thể cạnh tranh

của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tầng cường hoại động markebng

>

hoặc thay đôi chiến lược thị trường biện có mà không thay đôi sản phẩm nào, Loại này có bà chiến lược chính :

- Chiến lược thâm nhận thị nướng: lm kiếm thị phần tăng lên cho cáo sản

phẩm tiện tại và cáo địch vụ tong các thị trường hiện có qua những nề lực † lếp thi

nhiều hơn,

- Chiên lược phái tiên thị tưởng: Ởựa cáo sản phầm hiện có vào các khu vue mới,

đổi các sản phẩm hoặc dich vụ hiện có

1,1.3.2- Chiến lược phát triển hội nhập

Nhóm chiến lược này nhằm tới mục tiên kiểm soát các nhà phân phổi, nhà cùng cấp, hoặc các đối thủ cạnh tranh,

- Hội nhận về phía trước: nhằm tầng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đôi với nhà

- điöi nhận về phía sau: tầm kiêm quyền sở hữu hoặc kiếm soát đối với nhà

cùng cấp của doanh nghiện,

- Nội nhận thao chiều ngang: tìm kiêm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đội thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.2.3- Chiên lược đa dang hoá

Nhóm chiên lược nạy thường GƯỢC SỬ dụng trong cong ty óa ngành, nó

a tương đối uyên chuyển và linh hoạt, tay nhiên đòi hồi những cơ sở bạ tầng về vật

chat, (ai chink va kha nang quan tr Whom chiến lược này bao pm ;

- Chiến lược ấu dụng hoà đồng tâm ; nhằm thêm vào gác sản phẩm mới rùng

có liên hệ với nhau (nhém hàng hoá thay thể hoặc bố sung)

ân

- Chiến lược da dang hod hàng ngàng: thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới (không có liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhằm vào khách háng hiện có

- Chiến lược dla dạng hoá tổng hợm thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới không có gì hếun hà vứt nhau (nhóm háàng hoá đệc lận}

1.1.2.4- Chiến lược suy giảm

Nhỏm chiến lược này được sử dụng khi công ty cần chỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chủ ký kinh lẾ hay cần phải cũng cổ tránh sự suy thaái toàn diện của công ty bao gồm các chiến lược sau

- 2h hẹp hoạt đồng ; công cỗ lại tổ chúo thông qua cắt giảm chỉ phí và tài sẵn

để tận trung nguồn lục vào một hoặc một số noành,

- Giất bộ hoạt động: bán đi một bố phận của công œ nhưng vần báo đảm công

ty hoại động được,

ki ~

- Thank fy: ban tat ca tài sản của công †y từng phần một với giá trị thực của

12- QUY TRÌNH XÂY ĐỰNG CHIẾN LƯỢC KUNH DOANH

Xây dựng (hoạch định) chiếa lược kinh doanh là giai đoạn dấu trong quá trình quản trị chiến lược, Khải niệm quan Ul phiên lược kinh doanh bao hàm nội dung rộng hơn khái niệm xây dựng chiến lược kinh doanh, Quân trị chiến lược bạo

pỒnh: xây dựng Choạch định), thực hiện và đánh giả chiến lược Rinh doanh,

Xây dựng chiến Hược kinh daanh là quả tình thiết lập sử mệnh kinh doanh,

thực hiển điều tra nghiên cứu mỗi trưởng bên irong ¿ Š gấu định các mặt mạnh, mặt

yêu; nghiền cứu raŠi trường bên ngoài đề xác định cơ hội và nguy cơ; tờ đó, để ra cae muc liêu dài hạn, xây dựng và chọn lựa cầu chiến lược tụ ay thể,

Thực hiện chiến lược kinh donnk: sau khi đã xác định chiến lược kinh

>

doanh cần phải theo đuổi thì quá trình quản trị chiến lược sẽ chuyển sang giải đoạn mới; giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh Đàn chất của giai đoạn nảy là chuyên địch ý tưởng chì rên lược thành hành động chiên lược

Giai doạn thực hiện chiên lược kinh doanh mang những dae tiếm cơ bản khác với giai đoạn xây dụng chiến lược: nếu như xây dựng chiến lược là một quả trình trí thức, đôi hồi kỹ nãng trực giác, phần tích và cần sự hợp tác của một số cá

—

nhân; thì giải đoạn thực hiện chiến lược là mội quả trình hành động, đổi hỏi kỹ năng

lãnh đạo, khuyến khích và cắn sự hợp tác của fat cd main tười Iịng tO hire

Dink giả chiến lược kinh daani là guả trình so sánh Kết quả mong muốn với kết quả thực hiện đạt được, Giai đoạn này nhằm dến mục đích xem xét điều chỉnh các cơng việc, chủ sách thực hiện chiến lược nhằm bảo đăm chiến lược kinh

doanh để ra được triển khai và thực hiện đúng Pánh giá chiến lược kinh doanh

nham đến cả mục tiêu đài hạn và a hang nim

:

Đo đề tơi của luận văn được giới hạn trong nhậm vũ hoạch đi Chiến lược

khù doanh của ngân hàng nên luận văn sẽ khơng đi chỉ tiết vào các vẫn dễ lý luận

OM Lue độwt fined bien va dink gis ị hiểm lược AinhH tằooHh

Quy trình xây dụng c chiến lựa ực bao pơm 4 bước: vác định nhiệm vụ kink

doanh; phan tích mỏi tưởng bến ngồi phan gen tinh hint nd bộ, nhân tic] và

va chọm chiến lược Một bước sẽ bạo ab mM ode cong vide cha y yêu ob san:

1,2/1- Xác định nhiệm vụ kinh duanh

Yo trong về các bàn báo cáo nhiềm vụ kinh doanh do Peter Drucker dua ra

nn

ao thap nién 7O cus thé ky trove vidi su nghién ovu tap doan General Motors của <5 Hoa Kỳ, Bản báo cáo nhiệm vu kinh doanh JA rắt bin tuyén hé ve “hy da tên tại

2

của một doanh nghiệp, Nĩ trả lời cầu hỏi trung tầnh cơng việc kinh doanh của tỗ

chưtt là ơi 2? bản háo ec; hiểm Q hạ “OPS tả } et lap mus tiéu kink

chức i ge? ban bao cao nhiém vụ là cơ sở quan trọng đề thiêi lắp mục tiêu kinh doanh vé quan tri cde chiến lược phủ hợp

Ban báo cáo nhiệm vụ tốt sẽ điển tà triết lý kimh doanh của doanh nghiệp: xuất phát tử nhụ cầu và cho người tiêu dùng thấy sản phẩm của doanh nahiệp cĩ lo!

như thế ảo cho nhụ cầu của họ,

1.2.2- Phan tích các yếu tơ bên ngồi

Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của các yếu tổ mỗi trường bên

ngồi Cơ thể chia các yến lỗ này thành 5 loại chính: (} Mơi trường kinh tế; @}

Văn hố, xã hội, địa lý, nhân khẩu: í (33 7 nật phấp, chính phủ và chính trị; (4) Cơng ghế; { Sy MS : Tường cạnh tranh.

Phân tích các yếu tổ bên ngoài sẽ cho nhép đoanh nghiệp nhận điện rõ: đầu

là cơ hội (C] mã doanh nghiệp có thể tận dụng vá đầu lÀ nguy cơ hay thách thúc CÍ) roà doanh nghiện phải đương đầu,

Nhận điện và đánh giá các cơ hội vá những nguy cơ fŒ mô) trường bến ngoài ảnh hướng đến đoanh nphiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng được nhiệm vụ kính doanh rõ ràng, xác định mục tiêu đài hạn kha thy, thiết kế được chiến lược phủ hợp và đề ra các chữùnh sách hợp by nhầm đạt được cáo nhục tiêu hàng nấm,

hơi công cụ cho phản doanh nghiện chăm điềm và định heợng hoá cốc dnh hưởng

4 eo _ vo ty :, *Xự Ni Reg lên om Bye 4 aoe 3 FZ > £ v.v} 4 ot eo : S

của mỗi trưởng điền hoạt động của doanÀ nghiện, TẦó là: A§u trận dank gia cde vex

lỗ hên ngoài CỪ EQ vỏ ma trên Hình ảnR cạnh tranh

1.2.3- Phần tích tình hình nội bộ (ma trận HE)

Tình hìmh nội Độ của doanh nghiện thường được đánh giá qua các bộ phần tinh doann chức năng của doanh nghiện, thường bao pôm 6 bộ phân chủ yếu sau:

Ủ Quần trị (2) Marketing; (2) Tài chính kế toán; (4) Sản xuất tác nghiệp, (5) Nghiên cứu và phát triển; (6) Hệ thẳng thông tín;

Việc phân tích nội bộ doanh nghiện sẽ cho phép nhận điện những điểm mạnh

(5) và điểm yeu ÔW) của doanh nghiên, Từ đỏ, các c hiển lược kinh doanh được lựa

chọn cấn phải huy tỗi đa các điểm mạnh và khấc nhục cặc điểm yêu của doanh nghiệp

Cũng tượng hở như trong kỹ thuậi phân tích các về ju tổ bền ngoài, nhằm định tương hoa cóc phân tích nội Bộ dan] nghiên, người ta dùng “Â#u trần đành giá các

* * ` 2% tlt

L2.4- Phan tích và lựa chọn chiến hrợc kinh doanh

Bản chất của việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh lì thiết lận sác mục tiêu lâu đài, để ra các chiến lược kinh doanh có khả nâng thay thể vá lựa

roo = chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp để hoàn thành nhiệm Vụ và mục

của ranh

13 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Theo Tred R Day, có 3 giải đoạn để hình thành nêu mội chiế én bros kink đoanh và mỗi giai doạn sử dụng những công cụ khác nhau như sai

Gia đoạn 1: Giai doan thu thân va hé thong hod thang tin:

Giai đoạn nảy tôm ttt ode théng Un cu ban d& duoc thu thap va he thông hoà

được trinh bảy ở trên là : ma aận ĐET, ma trên hùhHh ¿nh canh ranh vũ ma trần iFE,

Giai doar 2: Giai dean két hop:

Q di đoạn 1: Giai doan quyết định:

aly dung théng tin 8 piai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lược kinh đoanh cẻ

PB + ` To od, ¬" ae x gt - Ã 4 vege U2 7 ` went xt) ae `

thể lựa chọn ở giải đoạn 2 nhầm quyết định xem chiến luge kinh doanh naa la toi wu nhất ch đoanh nghiệp

1.3.Ì~ Giải đoạn thu thập và hệ thing hoa fhoug tin

1.3.(.1- Ma tran EFE (Ma tran cdc you té bén ngoadl

Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 3 bước sau:

- Lập đanh mục các yếu tô có vải trẻ quyết định trong ngành nghề mà doanh

nghiệp đang sinh doanh

(miức độ quan trạng tăng dân) với tổng số điểm của tất cả các yêu t bang 1, Mure

- Xác đình tơng số điểm quan trọng cho mỗi yêu tổ (bằng tịch số của cáo điểm

cĩ được ở DĐước 2 vá Dước 4},

- Nae dink tang s6 diém vé kim quan trọng của đoanh nghiệp (bằng tổng số của các điểm cĩ được ở bước 4,

Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là | Trung bình lá 2,5 điềm Điểm cảng cao cho thấy doanh nghiệp càng phần Ứng tốt với các yếu tổ bên ngồi Mới cách khác, doanh nghiện đong (ấi đa boẻ các cơ bội và tốt thiểu hoi ảnh hưởng của

AU CE

1.3.1.2- RTa trận hình ảnh cạnh tranh

MÍa trận này nhận điện những đổi thủ cạnh tranh chủ yeu của doanh nghiệp, tna trên nảy là sự mở rộng của ma trận BFE với các raức độ quan trong của cáo yếu

tổ, ở nghĩa điểm số của tỉ ững yếu tổ và tổng số điểm quan trộe là cĩ cùng ý nghĩa

Ma trận hình ảnh canh tranh khác ma trận EB ở chế: cĩ một số yếu tỏ bên trang oO tam quan trong quyết định cũng được đưa vào dễ so sánh, Tổng số điểm

đánh giả các đội thù cạnh tranh sẽ được su sảnh với doanh nghiên được chọa lắm rea

1.3.1.43- - Ma trận [EE (Ma trận các yếu tổ nội bộ)

Việc thiết lập ma sả TF3 cũng theo 5 hước như đơi với ma tận EEE:

ự

- Đánh giá mức độc Quan trọng của từng yêu id theo thang điểm từ Ø0 đến 1,0

+ NT a 3 a Zs zs a ^ ` > x 3 x A * = bì * ff

nùc để quan trọng tầng dẫn) với tổng số điểm của tất cả các yếu t6 bang | Mire dé quan trọng nảy dựa vào tâm quan trọng của các yếu tổ đĩ đối với doanh nghiệp, khơng phần biệt yêu tê này đang là điểm mạnh hay là điềm yêu của đoanh nghiệp,

của đoanh nghiệp đối với yếu tổ này, Diễm Fla diém yéu lon ahat, diém 2 la điểm

yêu nhề nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhè nhất ‹ điểm 4 là diễm mạnh lớn nhất,

-_ Xấu định tông số điểm quan trọng chơ mỗi yếu tổ (bằng tích số của cấc điềm

số ở hước 2 và bước 3}

Nác định tổng số điểm về tâm quan trọng của doanh nghiệp ( bảng tổng các

điểm cò được ở hước 4),

TỒn ^g số điểm ¿ao nhất là 4 và t thấp nhất là t, Trung bình là 2,5 SỐ điểm

quan trọng thấp hen 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bệ,

1.3.2- Giai đoạn kết hựp

1/3.2.1- Ma trận NWOT

Ma tran SWOT iä công cụ kết hợp các điểm mạnh (5), đi Sm yêu (W), cơ hội

Chiến lược SƠ: sù dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai tháo các cử hội của mỗi trưởng bên ngoài

-_ CHiến lược MfƠ: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cài thiên những điềm yếu bên trong, Những điểm yếu này ngần cần doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do

đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh cảng tốt

-_ Chiều lược ST: sử dụng những điềm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giểm cáo mỗi đe dọa tử mỗi trưởng bên ngoài,

Chiến lược HT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm di những điểm yếu bên trong về tránh những mỗi óc đọa từ bên ngoài, Miệt doanh nghiệp gặp phải những môi đe dọa bến ngoài kết hợp với các điểm yêu nội tại dang dừng trước những rỏi ro rất lớn, có khả năng phải hiển kết, sáp nhận, hạn chế cầi tiêu, hay thậm chi cha: pha san

vi ~ + Yy ` In _ in `

Liệt kế những điểm mạmh | Liệt kế những điểm yếu

O Các chiến hược SỞ | Cae chién luge W-O -

fLiGh kệ CC sơ hàa

Hình 1.1: Sự đỗ ma trận SVWVOT [.3.2.2- Ma tedn SPACE

Ma iran SPACE néu [én 4 yéu t6 qu ret định đỗi với vị tri chien luge kink

Sơ đỗ sau dây biểu thị cho raa trận SPÁCOE, Trong sơ để này, 4 mỗi tên đùng

để rainh bọa kết quả sau khi tính taần sẼ thuộc nhóm chiến lược nào trong 4 nhóm, Trong thực tế sau khí tính toán sẽ cho ra kết quả là 1 trong 4 mỗi tên mà thôi,

Ade trae XÃ ACE được xâyw dựng qxna những bước s4 -

- - Chọn rệt nhóm các biến số đại điện cho ES, CA, ES và IS

- Án định các giá ứi từ Í (xấu nhấn đến 6 đốt nhấp cho E§ và 1S, từ -l { tốt shấn đến ~6 (xấu nhat) cho ỨS và CA,

- Tỉnh số điểm trung bình cho E5, 18, ES va CA

- Đảnh dấu số điểm trong bính cho mỗi khía cạnh,

và dành đấu kết quả Đánh dẫu tọa đệ cỏa điềm mới này, »

Về vectơ có hưởng từ điểm sốc đến điểm mới này,

Vectd này biểu hiện loại chiều hược của doanh nghiệT: ide công, canh tranh,

¬ ; § Ặ ov an a ` 4

phone tha, hay then trong

“>

các mối úe đøa Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phái triển thị trường, phát

triển sản nhẩm, kết hợp về phia sau, kết hợp về phía trước, kết hợp chiều ngang đều

có thể khả thị tuy hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp

Nếu uecto năm ở póc thận trọng: doanh nghiệp nến hoạt động vời những

42 khả năng cơ bản của mình chứ không nên liêu Hnh quá, Cáo chiến lược cô thể iựa

chọn Ìä: thâm nhập thị trưởng, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá tập trung

Nếu veclơ năm ở góc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cai thiện những điểm yêu và tránh các mỗi de đọa từ bên ngoài, Các chiến lược phòng thủ buố gồm: hạn chế chỉ tiêu, đe ai bé bat, thanh ly va da dang hod tap tome

lược kết hợp về phía sau, về phía trước, theo chiêu ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát tr lên sản phẩm và tham gìa liên doanh

13.2.3- Ma tran BOC

Các bộ phdn kink doank cla mét doanh nehiép (Profit center) hinh thank nen dụnh mục dẫu tư của đoanh nghiệp arbho) Ma trận BGC cho phép một doanh nghiên có nhiều bộ phận quản trị đanh mục đầu từ bằng cách nghiên cứu múc thị phần và miức tầng trưởng của ngánh so với các bộ phân khác,

Mức thí phần tương đỗi trong ngành

?rục Ÿ ; biểu thị tý lệ tăng trưởng về doanh sô bản hàng Irong ngành Giừ trên xuông

Peet Sa

Question marks: cdc 94 phan num trong ving nay o6 thy pl hẳn tương đối thân nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức lăng trưởng cao, Joanh nghiệp phải đặt đầu hội để quyết định xem có nên cúng cô bộ phận này bằng các chiến lược tập trung hay in ban bo phan nay di

Sfdrs: các bộ phận này có thị phần tương đôi cao va mức tăng tưởng trong ngành cũng cao Các chiế ến lược thích hợp lá: kết hợp về phía trước, phía sau, chiều ngàng, thâm nhập thị trường, phát triển thi trường, phảt b niên sản phẩm và tham gia liên doanh

Cash cong: các hệ phận này có thị phân cao nhưng ngành lại có mức lãng trưởng thần, Gọi là Cash cews vì cáo bộ phận này đẻ ra tiền và có lưu lượng tiên

mặt dương Chiến lược phái triển sản oi ham hay đa đạng hoa tập trung là phu hợp, Tuy ohiés, khi 6¢ phan Cash caws ¥ yeu đi thì chiến lược giảm bớt chỉ tiếu hay loại

bỏ bởi bại kì phù hợp

Đoms: bệ phận này có thị phần thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tầng trưởng thâp hay không cả thị trường, Chúng yến cả bên trong lầu bến ngoài nên các

Các Pralt center của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự theo thời gian › từ

Dogs ~ Question marks ~ Stars ~ Cash caws ~ Dags Chu rên động ngược chiều

kem đồng hỗ nhưng trên thực tế không nhất thiết lúc não oất tự nh Vậy,

Mục tiêu của doanh nghiệp là cần nỗ lực để biển các Erofll center thánh các

Stars,

I3A24- Ma tran IE

Trục nằm agar hiểu thị tổng s số điểm quan trong cia ma iran IFE, tu 10 dén

4.0 didm, sip xép theo thứ tự nhỏ dẫn từ trái qua phải và ä gồm 3 3 mức tương ứng với

3 cột: mạnh, trung bình, yếu,

Trục thing dang biểu thi tổng số điểm quan trọng của ma trận EÉP, từ LÔ đến 4,0 điểm, sắp xếp theo thứ tự nhỏ dẫn từ trên xuống dưới và wins 3 mức tuong ứng với 3 dòng: cao, trung bình, thập

Đề lớn của các vông tròn biêu thị phan trăm doanh số bán hang cua bod phan

trong doanh nghiệp

Hinh 1.4: Sơ đã mà trận EÈ

Ma tran TE duos: chia thank 3 phan ion:

Le GIÁ ¿ te B CH 3 tần Èì OF} 3 = ff, đả) QC ĐỌI a if Toe $e ig « axe dh ue we, int

bộ phận này thích hợp với chiến lược lập trung (hâm nhập thị trường, phải triển thị trưởng, phái triển sản phẩm) hay kết hợp (hết hợn phía sau, phía trướu, chiều

Ma trdn này bao gềm 4 góc vuông và đựa trên 2 yếu tÔ: trục nằm ngang thể biện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yêu) và trục thang đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị tường (nhanh chồng hay chậm chạp), Các chiến lược thịch hợp được liệt kê trang từng góc vuông tháo Hình 1,5 dưới đấy:

Nhanh chống (Su tăng tưởng của thị tưÒng)

? Da dane hod tap trung

Sắc chiến lược được lựa chọn để đua vào ma trận QšPMM không phải là tãi cá

vác chiên lược được tìn ra ở giải đoạn 2

Đề xây dụng ma trận gà văn thực hiện qua 6 bước:

- “Hước /: liệt kế các yếu th SWOT duoc lầy tờ ma trận bEE, LEE

- Hước 3: nghiÊn ctu cae ma tran Ở giai đoạn 2 và xác định các chiến hược cỏ

thé thay thé cần xem xét,

- đước 3: xắc định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yến tố: điềm được đánh

4 rat bap din

- Bude S: tinh tang s& diém hap din (TAS) theo ftime hang bang cach aban số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ö bước 4,

Soe

Chiến lược hay dan nhat ia chién tu: re CO tông EGHY St d điềm & bude 6 là cao

kết hiện chương Í:

Các doanh pghiệp trong quả trình kinh doanh phải Hồn luôn sắc định các

mục tiên đài bạp và mục tiêu bàng năm cho mình, Chiến lược 15h doanh chính là “ae <2 che NAM N2

con đường và các bước đì ưền cọn đường đại đến cao na Liệu do,

RỂ xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng tá biân theo

¥

mai guy irinh, baa gầm: xóc định nhiệm vụ kính doanh, phân tích cảc you 18 bên ngoài, nhân tích các yêu tổ bên ong, phần tích vó lụa chọn chiến lược, Trong đỗ,

+ ae

dặc thủ, ngành nghề kinh doanh được phí trong giấy phép thành lặp, đã hoạt động

so

trên thương trường sau mội thời gian, như trường hựp của Ngân hàng TMCP Sài

Gen ci hing han

Trong quả trình xây dựng chiến lược cho đoanh nghiệp, một số công cu riêng biệt cũng được sử dụng trang những giai đoạn khác nhau Mã trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và rma trận IFƑE được sử đụng trong giai đoạn nhập vao (thu

¡8

thập và hệ thống hố thơng tín) Trong giai Ơòn kết hợp, các cơng cụ ma tan SWOT, SPACE, BCG, TE va chi ên lược lớn sẽ dược sử dụng nhằm xắc định nhiều chiến lược khả thị cho đoạnh nghiệp lựa chọn, Ê uối cùng, để quyết định xern chiến lược nào xẽ dược chọn trong vịng chung kết, người fa sử dụng một cơng cụ duy nhất là ma trận Q5PM, —

Trong phạm vị hiận vần này, cáo vẫn đề xác định nhiệm vụ kinh dơanh, phần Hoh các yếu LƠ bên ngồi, phân tích các yêu tổ mội bộ của Ngắn hàng TMCP Sà

`

lựa chọn chiến lược kinh doanh khả thí và hấp dẫn nhất cho Mgắn bàng TMCP Sài

Can,

CHUONG Ut

PHAN TICH THUC TRANG KINH DOANH CUA

NGAN HANG TMCP SAI GON TRONG THỜI GIAN QUA

?31- GIỚI PHIẾU KHÁI QUÁT VÉ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÓN

2.1.1~ Lịch sử hình thành và phát triển,

Ngân hàng TMCP Sài Gan (SCB) là một ngân hàng Hurờng mai cé phan được Ihánh lập theo Quyết định số 00018/NR-GP ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam với tên gọi là Ngân hàng TMCP Quê Độ với nhiệm

vụ được xác định rõ lì : Rịnh doanh trong lĩnh vực tiễn tệ, tín đụng, ngắn hàng,

Ngân hàng Quả Đô chính thức đi vào hoạt động iừ năm [992 với số vốn bạn

đâu là 16 tỷ đồng Để nàng cao tài sản baạt động, Ngân hàng chỉ Ruy động và cho vay tiêu đũng Mì cho vay tiêu đùng đại trả, thiể tụ kiểm: soái nêu Ngân hằng bị thua

lễ liêu bạc, Săn TÔ năm, dến suối mim 2002, tổng tải sản Npẫn hàng Que D4 chi dat

ee

s Soo ¢

256 ty dé Ông, văn điều lỆ là 71,112 triểu : đề nợ, lỗ lắy tế là 20.106 triệu dễ ng thể giải

quyết tình trang thua lễ nảy Ngàn hàng Nhà nước có xem xét một số phương ân xử

lý kế cả phương ún giải thể Ngân hàng này, Tuy nhiền, phường ân giải thể nó thể sẽ

mang lại cho )NHá nước miúo thiệt hạt khá lớn,

Vào đầu năm 2003, cá đồng của Ngân hãng thay đổi, Hội đồng quản trị và Bán điều hành mới duợe thay thể, Ngáy 08/04/2003, Ngân bàng Nhà nước cho phép đổi tên Ngân hàng TMCP Quế Đã thành Ngân hãng TMICP Sái Gòn (SCBH) và hoạt

động của Ngàn hãng đối sắc từ đó,

Trong suối 10 năm hoạt đông, cỗ đông của Ngân hàng chưa dược nhận cổ tức, Ngân hàng Quê Đề luên được xem là một trong số ngắn bang ahd cia Viet Nam va tlerong xuyen chiu sy gidm sải Cặc ĐIỆI của Ngân hàng Nhà nuốc Việt Năm, Để khắc phục tình tang thua lễ, Ban Lãnh đạo roới đã thực hiện chiến lược càng cố, chấn chính, thay đổi phương thúc kinh doanh, nhân sự Nam 2003, Ngân bàng đã bất đâu có li 55 triệu đồng và năm 2004 lãi được 19 tý đồng, đấy là

al

năm đâu tiên được chia cỗ lức sau mười một nếm hoạt động, Sau 4 năm thực hiện

củng cô, hoạt động Ngân hàng TMỊCP Sãi Gòn đã phải tr tên khả tốt, vấn điều lệ

>

cuối năm 2006 là GŨÓ tý đẳng, tổng tài sản đạt 10.973 tỷ đồng, lợi nhuận năm 2006

Cả

ngân hàng TP lớn nhất tại Việt Nam,

Hoạt động của AC luôn đại đượn những buốc phát triển cực rõ từ kều đổi

ws

tên nằm 2003 đến nay Có thể thâu rằng san thời gian chẩn chùnh, SCB đã trỏ thành niật ong các ngắn hàng TA(CP lớn trong nước Flơn lúc nủo Aat, nie cou xac dint

+ cha SCB một chiến lược nhát triển trong thôi gian (ô banh hợp với tình hình mới, tả

chân muối cần thiết và thâm Chỉ có thê điền tc ¡ bằng cen hà “Dire xe”

2.1.2- Sin phẩm, địch vụ:

Các sẵn phẩm cà dịch tụ tài chink cla SCB: trong né fue da dang hea san phẩm địch vụ tại chỉnh ngân hàng, không chỉ đừng lạt Ở các nghiện vụ ngân hàng tuyền thống là nhận tiễn gởi và cho vay, SCB còn đưa ra thị trường nhiêu sản phẩm dịch vụ ngân bàng hiến đại, Các sẵn phẩm địch vụ chỉnh của SCB cẻ thể chía làm 3 nhôm nh sau :

Nhôm 1: Các nghiệp vụ tài sản nợ bạo gồm; dịch vụ tiên aủi thanh toán,

Nhóm 3: Các địch vụ ngân hàng bao gồm: dịch vụ tải chính trọn gói dụ học sinh, thanh tdàn xuất khẩn nhập khấu, Phone banbina, Home banking, SMS

banking, dich vu cha Ge, tu var : thông ta tiên tế tài chính

Các nghiện vụ tài sản nợ giúp tạo ra nguỖa vốn cho ngân bàng hoạt động,

Các nghiệp vụ tar san od va dich vu nedn hang là các sản nhằm kinh doanh giỏ xe v 7 mM x x we 4

mang lại nguồn thụ cho ngân hàng, Trong đồ nguồn ta lừ ngập vụ tải sản có

nhất là tha lãi cho vĩ ay vận chiếm t$ # trọng lồn nhàit trong cơ câu thủ nhập của SÓ, có vàn &

2.1.3- Cơ cầu tả chức, bộ máy quản lý, mạng lưới nhân phối

Mạng lưới hoạt động tong nước của SCB dược tổ chức như sau: Hội sở chỉnh tại TPHƠMÀI, Sở Giaa dịch TP.HCM, 11 chỉ nhành và Lễ phòng giao dịch la các vệ 1H:h xung quanh ch: nhânh,

Mạng lưới củi nhành đại tại các tỉnh, thành nhề lớn như TP HỚM, Hà Nôi, Binh Định, Đà Nẵng Tổng cộng toán hệ thông có 37 điể êm giao dịch trải rộng khắp trên địa bàn cá nước, Hội Sở quan lý Sở Giao dịch và các Chi nhánh, Các Chì nhềnh, Sở Giao địch quần ly các phòng giao dịch irực thuộc trên địa Dân tính, thành phố hoặc tỉnh lấn cận theo địa giới bằnh chánh Chiến lược của SCB là phát triển chỉ nhành theo phương châm nỗ họa, tức rước mắt thành lập các phòng giao dịch, sau khi các phòng giao dịch hoạt động bài bản sẽ nâng cấp thánh chỉ nhánh (Hình

AY

Để khắc phục kịp thời sự phát triển mạng hưới phần phối, SCĐ lá ngắn hàng

đầu tiên thực hiệu chiếu lược kỷ kết hợp đồng bợp tác toàn điện với ba ngân hàng quốc doanh lớn nhất Việt Nam là Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VCB} Ngân bàng Dầu tư Phái triển Việt Nam (BIDV và Ngân hàng Nông Nghiện và Phát triển

Nông thôn Việt Nau (Agribank) Bay is mdi sung kiên mới nhằm fao au hop tác

toàn điện để khai thác điểm mạnh của nhau và đủ sức cạnh tranh với các Ngan

ang lon khac trang va ngodi nude Thine qua hep fac nay ACB được sự hỗ trợ về nguồn lực tải chính, cho vay hợp vốn và nhất la vần dụng sie manh mene ludi uy

tín, kính nghiệm của bà Nuân hàng quốc doanh lầu đời thành nghồn lực nội bu của

CB

a tft

.^

CN đã mỡ rộng quan hệ đại lý với hơn 9Ö neần hàng đại lý nườtp ngoài, Đồng thời

qua chucng tink hop tac todn dign va ba Ngân hang lon néu trên, SCH có thê s

Chỉ nhành Vĩnh Long

Hình 2.1 vang lưới Chí nhánh của SCH trên cả nước (Côua¿ kế các

hàng giìo tịch cùng địa hàn và cậc phòng giao dịch có địa giỏi tính lân cân)

a4

2.1.4- Kết quả kinh doanh trong thôi gian qua

Trong guũa đoạn chân chính củ ng cỗ + kéo đãi 3 nằm, SCB đã phái triển VƯỢT bậc, Cuối năm 200A, SƠ chính thức chấm đứt công cuộc chân chỉnh và bất đầu

dựa hoạt động đi vào tâm cạnh tranh mới, Qua phụ lục 2 “Nấm năm phat triển của

Ngân hàng TMCP Sai Gon? cho thay được những nỗ lực phat tr tên khả tôi của

ngân hàng Diều đó thể hiện qua các chỉ tiêu tái chính san:

3.1.4.1- Vến điều lệ và tổng nguần vẫn

Kể từ cuỗi năm 2002 đến nay, sau 4 năm hoạt động, SCH aa nhiều lần tầng

vận, cụ thể: Vốn điều lễ cuối nam 2002: 7 1 ty đồng; cuỗi nim 2003; ¢ 28 by động:

nâm 2004: 1 SỐ tỷ đồng; năm 2005: 271 tý dồnp; cuỗi năm 2066: 600 tý đồng, và

th ch

Phan tích thôi gián 5 năm gần nhất (từ nầm 2002 đến nay) cho thấy: Tổng nguồn vốn SƠ bình quân ding 172,15 % mỗi nằm, Đây là tốc độ tổng rat caa va

én định trong suất nấm năm qua, khô có ngâu hàng nào dạt dược

Trong cơ : cầu tổng nguồn vẫn, nguồn vấn huy động từ dân cư về tÖ chức

phần ảnh uy tin và chat | lượng kimh doanh của rHÖt ngần hàng, Tổng số nguần vẫn hay dang tir dan cu Và tổ chúc kink 1é otis SCS trong 5 nam qua cing hén fue ting

udag & mire binh quan 145,94 %o/nim

Wink 2.2: Biéu dé ting trudng ngudn vẫn trong § wim: 2002-2006

244.2- Tong đư nợ cho vay

kinh tế, dân cư vá cho vay các tổ chức tín dụng Cầu thành thứ nhất phản ánh thị phan của ngân hàng trên thị trường tín dụng, cầu thành thứ hai phan ảnh thị phần của ngắn hàng trên thị trường tién 16

Trén thi trrong tin dung, SCB fang taning kha tế: và đạt tắc độ cao liên tục trong à nằm qua, mức tầng bình quấn 186,9925/mám Về 3 phú thị ưườỡng tiền tế, SCB chuới phát triển mạnh vì tốc độ tăng trưởng tin dung che 16 chae kink te và đân

cư khả cao, SGB chưa đủ nguồn phát hiển thị trường này, Ngược

thị trường liên ngần hàng để phục vụ cho kế hoạch phải liên của mình,

Bang 3.2: Bư nợ cho vay qua 5 năm 2002-2006

la, SCOR vay trên

kith t@ va ca nahan (ty

PYRE 2 OIG CUO LAM ORE AiG OGL NGI oe rag *- _ ` Rex 193 Ỳ thy ` (Ÿ #r tes ` Py ùn 7002-2006) af

BIẾU EHỒ TĂNG TRƯỜNG TÍN DỤNG

Nam

Hình 2.3 : Biếu đề tăng trưởng dư nợ cha vay qua Š năm 2002-2008

ae Cho vey cao to chic |

cae

%

2.1.4.3- khá năng sinh lời

Sf lãng tị “tưởng vì

trường VỀ sử

tăng trưởng về khá nàng simia lời

INS ad

' đụng vén nau trong bang 2.2

2, hinh 2

, hush 2.2 va wing

= é 4 - mae gee rẻ và ay ae

4 dan den két qua iat yeu la su

vên cha sd hftu RGF và trên rải sẵn ROA cho tha ấy vô điều nay

ROA ¥a ROE cin SCB qua nim nim 2002-2006

Biéu dé tang tradng ROA, ROE

Nhin chung, hoot déag SCR trang năm: năm qua CÔ những điên: nội bật sau:

ve nguồn vẫn huy động từ dần cứ, tổ chức kinh tế của SCH dạt mức 115 9494/năm

là khá cao so với bình diện chúng của loàn ngàn, Điền này thể hiện vươn dậy và thương hiệu SCB ngày càng tÝt trên thị trường,

Tăng rưởng đư nợ cho vay toàn ngành: nằm 3004 tầng 275%, năm 2005 tăng

1954, năm 2006 tầng 21,4%, Riêng SCB có tốc độ tắc độ tăng trưởng liên hoàn về

dư nợ cho vay dai mac L§6,9994/năm iâ khá cao so với bình diện chung của taàn nga,

Các chỉ số RÓA ROB của SG fuy cd cag hon mit số đối thủ cạnh tranh

thưng nhìn chung cor thấp so với các ngần bàng TMICP lớn rong nước,

Từ nền táng chủ vay hầu như “độc canh”, SỚB đã mở rộng và lừng bước thực hiến tốt kinh doanh ngoại tệ, vàng, dịch vụ kiểu hối,, Các sản phẩm: địch vụ

của SÙIR dã dược thực hiện cải Hiến và phát triển nhiều nhạy vận còn đơn dif

vội nơi và rút tiện nhiều nơi, thực hiện cơ chế tập trung dữ liệu va kiểm: soát phân tấn Nhớ đó, chất lượng giao địch tác nghiệp và hoạt động quản trị ngày công

tầng lên Tuy nhiên, trình độ cũng nghệ van con khá lạc hầu,

Qúy rÕ vẫn, quí mô tài sản còn Điểm mạng lưới côn hẹp Các quy chễ, quy

định trong quan by va kmh doanh tuy đã bạn hành, điều chính nhiều lần nhưng cần

tranh rõ ràng so với cáo dội [mi khác Tân tầng cường xây đựng nội lực và thương

29 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỔ BỀN NGOÀI ANH HƯỚNG ĐẾN HOST

ĐỒNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN

2.3.1- Môi trường kính tế

Trong các nằm gần đây, kinh tế thể giới luôn tăng trưởng, đặc biệt năn: 2006

đại mức tầng trưởng trên 5%, Theo đự báo của tổ chức kinh tế tải chính quốc > té,

găm 2007 sẽ là năm thứ năm liên tiếp kinh té toàn cầu tặng trưởng khà quan song

tốc độ tăng trường sẽ chấm jai, ude dat 4.9% Tuy nhiễu, giá vàng, gíi xắng đầu và

các nguyễn liệu cợ bản khác lăng cao đội hiến; tỉnh hình chính trị điền biển phức tạp, xung đột liên tạo xây ra lại Eaa, Trung Động và một sẽ nước khác, duên tại,

năm 2005 2.400 USD, nam 2006 dat 39.9 ty LISD: tham thịt cau cần thanh toàn giảm, đầu tư trực tiép tir nude ngcai Ning đân qua cúc năm: nằm 2004 dat 1.167

tỷ USD, năm 2065 đạt 1.889 tý USD, nữm 2006 đạt 2.315 tý USD; giải ngần nguồn

năm 2002 đạt | 782 tý LISD: công nghiệp và địch vụ Hững mạnh; chi số giả tiêu

mức 6,65%, Nhớ tăng trưởng kinh tổ đất nước tiếp rạc đuy trì ở tốc độ cao so cáo nước trong khu vực, tình hình thu hết vốn đầu từ nước nguài tăng mạnh Việt Nam

được đánh giá là môi trường đâu tự an toàn và nhiều triển vọng,

tAruln, Rado cde cra tiên Đội Nuân Hàng Vick Nam;

Phát triển kính vẻ Việt Nam thời gian qua chủ yếu về bế rộng, các yên tô cầu thành gòn sức chính cho sự phát triển là lao đồng, vên; sự tham: gia của công nghệ vận côn khả thân so với cầu nước khu vực và thể giới,

“

ˆ

Các yêu tô của nên kinh tế thị trường: tlq trường tải chính, v gường lao È

phát huy duce tâm quan tong trong cGng cude phat inén dat nuac

Tién trình cổ shan hod doanh nghiệp nhà nước dược đã äy mạnh; khu vực kinh

ww

tế ngoại quốc doanh tiếp tục phát triển mạnh nề và có những buộc tiển vượt bặc,

X

Lo sé lang cao, dic bidt in khổi kính tế \poàt ghộc đoan?

Việt Nan: đã rất thành công trong việc xoã đối giảm nghéo Đời sông tính

than và vật chất của người đản không ngững được cài thiện, Tuy nhiền, tru nhập Đinh quần đầu người côn quả thấp so với khu vực và thể giới

Guai đoạn 2807-2010 mang đặc điểm nỗi bật là tiễn trình hội nhập quốc t

của Viết Nam sẽ trở nên sâu rộng hơn, quyết Hệt hơn, Việc hội nhập Kinh tả quốc 18

nẽ có ánh hướng sấu sắc đến các doanh nghiệp, các ngân hàng, các nhá quản lý, các

hội Tuy nhiên, gia nhập WTO, Việt Nam sẽ tầng nhụ cầu về dich vu ng gân hàng, đặc biết là dịch vụ ngần băng quốc tế

#X lượng định được những tác động kinh ¡ễ quốc tế, tác giả tình bày thêm

về các cam kết của Việt Nam và Ngân hàng Việt Nam tham gia WTO thực hiện

theo lộ trình nhát sâu:

Cúc cam kết về tiền CĂN CHỊ (THỜN/

- — TCTD nước ngoài chỉ được thiết lập hiện điện thương mại lại Việt Nam dưới

bu um thức:

Các NHMI nước ngoài được thành lập: vẫn nhóng đại điện, chỉ nhành, ngân hàng liên doanh múc gop khang qua 50%, céng ty cho thué lar chinh, Cong ty

tải chính, Kế từ G1/04/2007 ngần hàng 100% yên nước ngoài được thành lập,

1 Các công ly tại chính nước ngoài được thành lập: văn phòng đại diện, one ty cho thuê tải chính liên doanh, Công ty tải chính, công ty cho thuê tải chính 10% vẫn nước n IROL

+ Các công ly cho thuế tài chỉnh nước ngoài được thành lập: văn phong dar diễn, công ty cho thuê tài chỉnh liến đoanh, công ty cho thuê tài chính 19055 vẫn tUỐC ngoài

một chị nhánh ngân hàng nước ngoài được nhận Lên gi bằng Việt Nam đồng từ

x

các thê nhân Việt Nam mà ngân hàng không cô quan hệ tín dụng theo 6 lệ raức vốn

được sầp của chì nhánh phù hợp với lệ trình sau:

PL Ngày Ö 1/01/2007 650% văn phản định được cần

+ Ngày 01/01/2008: §005%4 vẫn nhập định được cần

t sei 01/01/2009: 80094 vốn pháp định được cấp

+ Ngày 01/01/2010: 100034 vốn pháp định được cấp,

+ Ngày 01/01/2011; đối xử quốc gia đây đủ,

- Việc tham gia cô nhân: Việt Nam có thẻ hạn chế việc tham giá cô phan cua các TC TD nước rnuwoái lại ngân hàng quốc doanh cổ nhân hỏa như riức tham gia cé phân của các ngắn hàng Việt Nam, Thể nhân và pháp nhân nuớc ngoài năm giữ có