Luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt hà nội giai Đoạn 2008 2012

Do dé, van dé quan trong can dat ra là các doanh nghiệp du lịch đường sát phải có định hướng phát triển lâu dai thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối

ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC: KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

LUAN VAN THAC Si DU LICH

CHUYEN NGANH: DU LICH Hoc (CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM)

NGƯỜI HƯỚNG DAN KHOA HỌC

GS.TS Nguyễn Văn Đính

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam: đoan rằng để này là do chính tôi thực hiện, những số liệu lôi sử dụng

là chính xác, được cung cấp bởi Công ty cổ phần dịch vụ du lịch

đường sắt Hà Nội vã Tổng công ty đường sắt Việt Nam Những ý tưởng tôi trình bày trong để tài là kết quả nghiên cứu của chính bản thân tôi, dé tài không trùng

với bất kỳ đề tài nghiền cứu khoa học nào

Sinh viên thực hiện

LỜI CẢM ƠN

“Tôi xin chân thành cảm ơn tấi cả những người đã giúp đỡ tôi trong quá trình làm

luận văn Tôi không thể hoàn thành được đẻ tài nếu không cổ sự giúp đỡ này

“Tôi đạc biệt cảm ơn GS.TS Nguyễn Văn Đính, người trực tiếp hướng dẫn tôi và cho tôi rất nhiều lời khuyên quý báu Ngoài ra, tôi cũng chân thành cảm ơn cố

POS.TS Đỉnh Trung Kiên, PGS.TS Trần Đức Thanh và các thầy cô của Khoa Du lịch, trường Đại học khoa học Xã hội và Nhân văn LIà nội đã khích lệ và giúp đỡ

tôi trong quá trình học lập và làm luận văn

Tôi cũng chân thành cảm ơn Giám đốc Nguyễn Văn Mậu cùng cán bộ nhãn viên các phòng ban của Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà nội cũng như

cần bộ trong Tổng công ty Đường sắt đã cung cấp cho tôi các số liện để hoàn thành lưận văn

Đồng thời, tôi cũng rất cảm ơn gia đình, tường Đại học Giao thông vận tải Hà Nội đã giúp tôi về mat tinh thần và tài chính trong suốt quá trình học tập

PHẨN MỞ ĐẦU

PUAN NOI DUNG

CHUONG 1: LY LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

13.1 Phân tích môi aường kinh đoan

1.3.3 Xây dựng các phương ân chiến lược

1.3.4 Thực biện chiến lược

1.3.5 Kiểm tra và đính giá việc thực hiện chiến lược

1.4 Đặc điểm chiến lược kinh doanh du lịch

CHƯNG 2: THỰ TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHAN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắ

2.1.1 Quá trình kình thành và phát triển của công (V

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của các nhòng ban trong công (y

21.3 Cơ sở vật chất kÿ thuật cia cong ty

2.2 Hiện trạng kinh doanh cña công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sát HN 46

3.2.1 Cíc sản phẩm chủ yếu va thị trường khách

2.22 Kế quả hoạt dộng kinh doanh qua mỘI số năm

2.2.3 Kết quả đánh giá luện trạng sản xuất kinh duanh của công ty cd

phân dịch vụ du lich đường sắt Hà Nặ

4 Lợi nhuận của công ty

b Môi trường kinh doanh và nội lực của công

2.3 Thực trạng và tồn tại trong công tác xây dựng và thực hiện chiến lược

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LUỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CONG TY C6 PHAN DICH VU DU LICH

BUONG SAT HA NOL

3.1 Phan lich cơ hội,

ì thức, điểm mạnh, điểm yếu

32 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

3.3 Mục tiêu kinh doanh của công ty

3.3.1 Dinh hướng phát triển kinh doanh của Ting cong ty dường sit Việt

nam

.3.3.2 Giải pháp khai thác chương trình du ficb,

3.3.3 Một số chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty ¬-

34.1 Kế hoạch dâu nr mới và giải pháp khai thác biệu quả tài sản 70 34.2 Đào tạo, phát triển nguần nhân lực

3.51 Với Nhà ngất và Bộ Giao thông vận đải

3.5.2 Với Tổng công (y dường sắt Vigt Nam

Rees

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn để tài

"Trong xu thế hội nhập hiện nay, chiến lược kinh doanh ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, trong

đó có doanh nghiệp du lịch Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh

nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Hơn nữa, trong điển kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điểu kiện cho doanh nghiệp chủ động tìm giải phấp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thương trường cạnh tranh goài ra, chiến lược kinh doanh cồn

gớp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bên vững của doanh nghiệp Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ

vững chắc cho việc để ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến

đích kinh doanh du lịch

Ilai công ty du lịch của ngành đường sắt thuộc Tổng công ty vận tải

thành khách Hà nội (rước đây là Liên hiệp 1) là “Công ty cổ phần dich vụ du lịch đường sát Hà Nội” và “Công Ly cổ phân vận tải và thương mai dutng sắt” được hình thành Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh du lịch của công ty thuộc

ngành dường sắt vẫn cồn nhỏ lẻ do thiếu nhân lực, chuyên gia, cũng như định hướng chiến lược kinh doanh hợp ly Do dé, van dé quan trong can dat ra là

các doanh nghiệp du lịch đường sát phải có định hướng phát triển lâu dai thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và với khả nàng, vị thế của doanh nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động và cạnh tranh ngày càng mạnh mế và sôi động như

hiện nay

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả dã chọn để tài “Xây dựng chiến lược

kinh đoanh cho công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội giai doạn

cấp thiết của doanh nghiệp, đó là xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp

nhằm phát triển doanh nghiệp một cách bền vững trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ

du lịch đường sắt Hà Nội giai đoạn 2008-2012” nhằm các mục tiêu sau;

~ Để ra các chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới ( từ nay đến 2012)

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối lượng nghiên cứu chính của để tài là chiến lược kinh doanh và việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt

1Ià Nội Cụ thể các chiến lược kinh doanh của công ty bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược marketing, chiến lược nhân sự là đối tượng nghiên cứu của luận văn Công ty hoạt động theo mô hình công ty thành viên

trực thuộc Tổng công ty vận tải hành khách Hà Nội, trực thuộc Iổng công ty

Đường sắt Việt nam

4 Phạm vi nghiên cứu

- Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình, số liệu hoạt động của công ty trong vòng 4 năm gần đây, đồng thời phân tích dự báo

những điều kiện từ nay đến 2010-2015

- Không gian nghiên cứu: Nội bộ công ty cổ phần dịch vụ du lịch dường

sát Hà Nội và các Irung tâm, đơn vị trực thuộc

- Giới hạn nghiên cứu :

+ Mô hình và cơ chế hoạt động của công ty (bao gồm cơ cấu tổ chức,

mối quan hệ giữa công ty và tổng công ty cũng như quan hệ của công 1y với các công ty thành viên trong tổng công ty, quyền hạn và phạm vi hoạt động

của công ty)

+ Tài nguyên có sẵn của công ly (bao gồm nhân lực và hệ thống cơ sử

ha tang do công ty cũng như tổng công ty quan lý)

+ Các sản phẩm du lịch hiện tại công ty cung cấp

Để tài chỉ nghiên cứu và tìm ra chiến lược kinh doanh cho Công ly cổ phản vận tải du lịch Hà Nội với chức năng là một công ty thành viên trực

thuộc Tổng công ty đường sắt Việt nam Các chiến luge dé ra tuân theo đúng

quy định pháp luật hiện hành cũng như quy định của Tổng công ty đường sắt

'Việt nam về phạm vi và quyển hạn của một công ty thành viên

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa thực nghiệm và lý

thuyết Phần thực nghiệm bao gồm thu thập số liệu về môi trường kinh doanh, tình hình hoạt động của công ty, báo cáo tài chính trong vòng 3 năm gần đây Việc phân tích số liệu để nhân thức được những hạn chế cũng như co hội và

thách thức của công ty trong tương lai Lý thuyết chiến lược kinh doanh sẽ

được áp dụng để xảy dựng và dánh giá chiến lược hoạt dộng riêng cho công

ty

Viéc 1hu thập số liệu sử dụng các phương pháp sau:

- Quan sắt thu thập số liệu thực tế tại công ty, tổng công ty và các công

ty thành viên

- Phéng van trực tiếp các nhà quản lý của công ty

- Tham khảo các lài liệu pháp luật, các tii liệu lý thuyết về kinh tế, chiến lược kinh doanh và các tài liệu liên quan

Việc phân tích số liệu sử đụng các phương pháp sau :

~ Phương pháp so sánh, Lổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm, phân

tích để đưa ra kết luận

- Phương pháp quy nạp: di từ những vấn dễ nhỗ rồi mới di đến kết luận chung

- Phuong phap phan tich SWOT

+ Phương pháp cụ thể: Phân tích, tổng hợp, sơ sánh thống kê, khảo sát

thực tế

"Trong đố về phương pháp thu thập thông tin, tình hình đữ liệu cố thể di

từ thông tin thứ cấp như: các nguồn tài liệu là các báo cáo của doanh nghiệp,

các thông tin liên quan trên sách, báo, mạng internet hoặc các nguồn tài

liệu sơ cấp từ các khảo sát, điều tra tại doanh nghiệp như quan sát, phông vấn, phiếu trưng cầu

CHUUNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

'Ihuật ngữ chiến lược “Strategy” có nguồn gốc từ linh vực quản sự với ý nghĩa là “khoa học về hoạch định và điểu khiển các hoạt động quân sự”, là

“nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương” Như vay ban dầu chiến lược được hiểu là khoa học hoạch dinh, diéu khiển và nghệ

thuật sử đụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự cố quy

xnô lớn, có thời gian dài để lạo m+ ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất

'Từ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược được sử dựng nhiều trong kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mó, ví dụ như, chiến lược phát triển kinh tế -

xã hội của một quốc gia, chiến lược phát triển ngành, chiến lược phát triển

tổng công ty, chiến lược phát triển từng bộ phận trong công ty Trong đó,

chiến lược kinh doanh bao gồm việc xác định những mục tiêu cơ bản đài hạn,

chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện vầu mục liêu

của nên kinh tế, của ngành hay của doanh nghiệp trong lương lai

Ra đời vào khoảng những năm 60 của thế kỷ 20, chiến lược kinh doanh

dân dân được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan miệm khác nhau

Johnson and Scholes (Khám phá chiến lược kinh doanh, 2006) định

nghia chiến lược kinh doanh là những định hướng và phạm vị hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong thời gian đài Chiến lược kinh doanh thể hiện việc tận dụng những ưu thế về tài nguyên sẵn cớ của đơn vị kinh doanh trong môi trường kinh doanh cụ thể nhằm đáp ứng nhu câu của thị trường và thöa xuân lợi ích của các thành viên

Chiến lược kinh doanh thường phụ thuộc vào cấp độ, phạm vi hoạt động, loại hình của đơn vị kinh doanh cũng như thời hạn áp dụng Tùy từng

trường hợp cụ thể sẽ có những chiến lược kinh doanh nhất định Tuy nhiên, trong trường lợp nào đi nữa, chiến lược kinh doanh thường thể hiện các đặc

điểm sau:

- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục

tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp Mục tiêu của đơn vị kinh

doanh sẽ đạt dược sau khi áp dụng một chiến lược kinh doanh cụ thể

- Tính định hướng thể hiện phương hướng hoạt động, cơ chế hoạt động

của đơn vị kinh doanh trong thời hạn áp dụng của một chiến lược kinh doanh

cụ thể,

- Phạm vi và quy mô hoạt động thể hiện loại hình sản phẩm hoặc dich

vụ mà doanh nghiệp sẽ tham gia cạnh tranh trong mội thị trường nhất định

- Hiện trạng của đơn vị kinh doanh tại thời điểm xây dựng chiến lược bao gồm tình trạng hiện tại các nguồn tài nguyên về nhân sự, tai chính, cơ sở

tự tâng sẩn có Những số liệu này sẽ giúp đơn vị kinh doanh nhận thấy những

ưu điểm và nhược điểm cụ thể của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường Đây là cư sổ rãi quan trọng để dơn vị kinh doanh xây dựng

những chiến lược phát triển đúng đắn

- 'Tĩnh dự báo thể hiện những nguồn tài nguyên cần bổ sung trong suốt thời gian thực hiện chiến lược Việc xác dịnh rõ nguồn nhân lực, tài chính sẽ giúp cho đơn vị kinh doanh cố kế hoạch chuẩn bị sẵn sàng khi tham gia cạnh tranh trong thị trường Tính đự báo cồn thể hiện các yếu tố cổ lợi cũng như có tại, sự biến dổi của môi trường kinh doanh đối với các chương trình hoạt động trong suốt thời gian thực hiện chiến lược Điều này giúp cho đơn vị kinh

đoanh cố các biện pháp giải quyết tức thời, không mang tính bị động khi có

những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

~ Ởác chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường thường do những người chủ sở lữu doanh nghiệp hoạch định

- Chiến lược tổng thể: đây là chiến lược tổng quan nhằm dáp ứng sự

phát triển của toàn bộ đơn vị kinh doanh để thỏa mãn lợi ích của các thành

viên Đây là chương trình khung mang tính định hướng cho các chiến lược ở cấp độ thấp hơn

- Chiến lược bộ phận: dây là chiến lược được xây dựng cho từng bộ

phận kinh doanh cụ thể trong công ly Những chiến lược ở cấp độ này phải

thôa mãn các mục tiêu chung của chiến lược tổng thể và được xây dựng cụ thể

tưởng ứng với các bộ phận kinh đoanh nhất định Vĩ dụ như sự lựa chọn sẵn

phẩm kinh doanh, phát triển loại hình sản phẩm mới

- Chiến lược hoạt dộng: thể hiện mối quan hệ cửa các bộ phận để hỗ trợ

và phát huy tối đa khả năng của dơn vị kinh doanh nhằm dạt được mục tiêu dã

đề ra cửa chiến lược tổng thể Ví dụ như việc fìm kiếm và bổ sung các nguồn

tãi nguyên phục vụ cho chương Lãnh kinh doanh đã để ra

“Tóm lại, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể hiểu

là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng

với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bố nguồn lực để thực biện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng.

Việc quản lý chiến lược kinh doanh bao gồm các bước sau:

- Phân tích hiện trạng: bao gồm việc phân tích tình hình hiện tại của bản

thân đơn vị kinh doanh nhằm thấy rõ những ưu và nhược điểm cũng như vị trí của doanh nghiệp trong thị trường Thêm vào đó là việc phân tích tình hình

hiện tại của môi trường kinh doanh, cụ thể là thị trường phục vụ mà đơn vị kinh doanh chuẩn bị hướng tới trong tương lai

- Lựa chọn chiến lược phát triển hợp lý: dựa trên những số liệu phân

tích về tình hình hiện trạng của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh, chiến lược cụ thể sẽ được lựa chọn nhằm đáp ứng các mục tiêu và yêu

cầu đã để ra

~ Thực hiện chiến lược: đưa chiến lược thành hành động cụ thể, đây là bước khó khăn nhất trong quá trình quản lý chiến lược kinh doanh

Mối quan hệ các bước trong việc quản lý chiến lược kinh doanh hay

phát triển của một đơn vị kinh doanh cụ thể được thể hiện trong hình sau:

Hình 1 Chiến lược kinh doanh

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đồng một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt

động kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay Để có thể cạnh tranh được

trên thị trường, doanh nghiệp phải xảy dựng được một chiến lược kinh doanh lâu dài để ra được những mục tiêu đúng đắn và tổ chức thực hiện để đạt được

những mục tiêu đó Có thể thấy việc xây dựng chiến lược kinh doanh là rất

cần thiết cho các doanh nghiệp hiện nay vì những lý đo sau đây:

"Thứ nhất, môi trường kinh doanh hiện nay đã thay đổi cơ bản so với trước đây, đòi hỗi phải đổi mới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung

và phương thức Cơ chế nhà nước thay đổi từ bao cấp sang nền kinh tế thị

trường, các doanh nghiệp hiện nay không thể phụ thuộc vào nhà nước mà phải

tự thân vận động đi tìm thị trường cho chính mình Hơn nữa, chính sách cổ

phản hóa doanh nghiệp của nhà nước gần dây dã làm cho số lượng doanh

dong hun Thêm vào đồ, chính sách mở cửa của nhà nước tạo điều kiện chờ các đoanh nghiệp nước ngoài vào kinh doanh tại Việt nam cũng làm nâng cao

tính đa dạng và mức độ cạnh tranh của thị trường

Ben cạnh dõ sự tiến bộ của khoa học nói chung và khoa học kinh tế nói riêng đã có bước phát triển nhanh chồng, nhiều thành tựu mới ra đời Kỹ thuật công nghệ cổ vai trồ ngày càng to lớn, tạo ra sức đột phẩ trong sự phát triển của tất cả các ngành, các lĩnh vực, sự bùng nổ thông tin đa chiều, phát triển nhanh chồng Cơ hội và thách thức từ hội nhập kinh tế đối với các doanh nghiệp ngày càng lớn

"Thứ hai, dối với các đoanh nghiệp, để tổn tại và phất triển trong môi

trường cạnh tranh ngày càng gay gắt cả về mức dộ và phạm vi dồi hỗi phải dồi xuổi tư duy, phải tìm kiếm phương thức kinh doanh mới, phương thức quản lý

xuới để nâng cao hiệu quả kinh doanh Từ đó, việc xây dựng và thực hiện

chiến lược kinh doanh cũng đang là một giải pháp hiện nay cho các doanh nghiệp lớn và nhỏ

'Thứ ba, trên thế giới tw tưởng quản trị kinh doanh theo chiến lược đã cố

từ lâu và được khẳng định đó là quá trình phát triển tất yếu của quản trị doanh

nghiệp Một doanh nghiệp muốn thành công trên thương trường thì không thể hoạt động không có phương hướng và tổ chức chặt chẽ Chiến lược kinh doanh

sẽ giúp cho doanh nghiệp vạch ra cho mình một hướng đi dúng đắn, những

mục tiêu cụ thể và cách thức tổ chức để dạt được những mục tiêu đã đặt ra

Lý do cuối cùng đó là theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới cho thấy các công ty vận dụng quần trị chiến lược thường đạt kết quả kinh doanh tốt hơn trước đó và tốt hơn cả các doanh nghiệp cùng loại không vận dụng quản trị chiến lược Điểu này giải thích được "tuổi thọ" trung bình của

các công ty đa quốc gia là 40 - 50 năm, có những công ty hơn 100 năm

"Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, loại trừ những yếu tố

nay Tủi ngẫu nhiẻn, sự tổn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng đấn của chiến lược đã vạch ra và

việc thực thi tốt các chiến lược đó Vai trò của chiến lược kinh đoanh bắt nguồn 1ừ những ưu diểm cơ bản, tác dộng của chiến lược trong kinh doanh so

với doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

C6 thể rút ra kết luận chiến lược kinh đoanh có những vai trò chính sau đây:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ thực trạng của mình

và quyết định mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoại động kinh doanh Từ đồ, doanh nghiện thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng

nào, cần phải làm gì để gặt hái được thành công trong kinh doanh và biết được khi nào doanh nghiệp đạt tới mục tiêu đã định.

Xác định dúng mục dích và hướng di là yếu tố cơ bản quan trọng đảm bảo thành công trong kinh doanh với chỉ phí về thời gian và nguồn lực nhỏ

nhất Nếu xác định sai sẽ đẫn đến chệch hướng, lãng phí thời gian, tiễn của rà không đạt được mục đích trong kinh doanh Nhận thức đúng mục đích và hướng đi giúp nhà quản trị và nhân viên nắm vững những việc cần phải làm,

khuyến khích họ làm tốt phần việc của mình trong ngắn hạn, làm cơ sở cho thực hiện tốt những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Trong điều kiện mỗi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy cạm bẩy rủi ro Có chiến

lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động lận dụng tối đa các cơ hội kinh đoanh khi

chúng vừa xuất hiện đồng thời giảm hới rủi ro lrên thương trường

Quan trị kinh doanh theo chiến lược buộc các nhà quản trị phải phân

tích, dự báu cáo điều kiện cửa môi Irường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đồ tập trung vào những cơ hội tối nhất đồng thời để phòng được

những rủi ro xấu nhất

- Nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp sẽ gắn liền

các quyết dịnh dễ ra với các didu kiện của môi trường, giúp cân đối giữa một

bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các

cơ hội thị trường bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu dễ ra

Các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược thường đưa ra

các quyết định thụ động sau các diễn biến của thị trường Nói cách khác cố

chiến lược các doanh nghiệp sẽ được chuẩn bị tốt hơn để chủ động đối phó với thay đổi của môi trường kinh doanh

- Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toần diện

đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh

nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể

nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

1.3 Các bước lập chiến lược kinh doanh

Một công ty bên cạnh nguồn tài chính ổn định cũng cần phải có phương thức quản lý hiệu quả Quản lý chiến lược để cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh ở mức độ cao nhất và hiệu quả nhất, theo đó những vấn đề

mới nảy sinh sẽ không ngừng được bổ sung trong suốt quá trình thực hiện

chiến lược thông qua những nễ lực phối kết hợp của các nhân viên trong công

ty Quản lý chiến lược bất đầu từ giai doạn xây đựng các mục tiêu và xác định các nguồn lực, biện pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu dã để ra nhằm trả lời ba câu hỏi:

- Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì? Để tìm hiểu kỹ lưỡng về các

mục tiêu cốt lõi của công ty, cần phải đánh giá bao quát công ty với những công việc, nhiệm vụ chính sẽ được thực hiện bởi công ty, thiết lập các mục

tiêu để đáp ứng một số vấn để chưa được quan tâm đứng nức

- Cách thức hiệu quả nhất để đạt được những mục tiêu đổ là gì? Giai

đoạn này, hoạt động quản lý chiến lược có nhiệm vụ vạch ra một kế hoạch để công ty hoàn thành những mục tiêu đã đề ra

- Những nguồn lực nào sẽ cần đến trong quá trình thực hiện các nhiệm

vụ kinh doanh? Trong giai đoạn này, một chuỗi các yêu câu, mệnh lệnh nên

được đặt ra, liên kết các nhân viên với những kỹ năng, kiến thức và kinh

nghiệm thích hợp nhất với nhu cầu và mục tiêu kinh doanh Từ đó, các trách

nhiệm và nhiệm vụ được phản bố, ủy thác công việc cho những tập thể và cá

nhân để các mục tiêu của công ty có thể được hoàn thành thông qua những nỗ lực phối kết hợp của toàn thể nhân viên Điều này bao gổm truyền đạt các

trách nhiệm và nhiệm vụ cho nhân viên, để ra những để mục công việc cần

dược hoàn thành và dánh giá cho kết quả việc thực hiện

Nhà quản lý chiến lược sẽ kiểm tra, theo đối quá trình hoạt động của công ty thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo

lường, đánh giá và thu thập các thông tin nhằm xử lý điều chỉnh các hoạt động

của công ty sao cho quá trình thực hiện phù hợp với mục tiêu chung dã dật ra

Để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết, các nhà quản lý chiến lược luôn theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuẩn Chẳng han, để đạt được mục tiêu lợi nhuận, các nhà quản lý chiến lược phải luôn theo đối sát các chi phí, nỗ lực giám sát chất lượng, cải tiến sản phẩm

Bên cạnh đố, hoạt động quản lý chiến lược coi việc tổ chức trong công

ty là quá trình gắn kết, phân công và phối hợp các nhân viên trong công việc nhằm thực hiện những mục tiêu đã dược đặt ra, trong đó bao gồm tổ chức con

người, tổ chức công việc, phán bổ các nguồn lực Chính nhờ chức năng này xnà công 1y quyết định được những nhiệm vụ nào cần phải hoàn thành, làm thể

nào để kết hợp nhiệm vụ vào những công việc cụ thể và làm thế nào để phân chia công việc thành những công đoạn khác nhau tạo nên cấu trúc của công

ty

Cuối cùng, quản lý chiến lược dòi hỏi việc phân bổ một lượng thích hợp

các nguồn lực tối các bộ phận khác nhau của công ty để những ai được phân công các mục tiêu cụ thể đều có thể hoàn thành nhiệm vụ Công việc nầy bao

gồm từ chỗ cung cấp cho các nhân viên những nguồn lực thích hợp tới việc thực thi những nhiệm vụ được đặt ra, nhân viên được đào tạo đầy đũ về quy trình Các nhà lãnh đạo công ty phải chủ động thực thi những sáng kiến trong việc đặt ra cách thức công ty nên vận hành và hoạt động như thế nào, nhưng

hg cũng phải nãng dộng phản ứng với các nhu cầu và đòi hỗi khi chúng phát sinh Quản lý chiến lược không phải lä một quy trình tĩnh 'Lhông thường, các

kết quả ngoài dự đoán sẽ xảy ra sau đồ (cả lích cực lẫn tiêu cực) và các nhà quân lý chiến lược phải có khả năng phản ứng với những sự kiện bất ngờ như

vậy Có thể nói, quản lý chiến lược hiệu quả sẽ giúp công ty nhanh chóng

phân ứng với các thách thức mới, đồng thời thay thế những ý tưởng và hoạt

động đã lỗi thời bằng các quy trình giúp đáp ứng những nhu cẩu mới phát

Trục tiêu của công Ly

4€ lập nên một chiến lược kinh doanh, những nhà hoạch định chiến

lược phải tiến hành một số bước tạo nên một chu trình khép kín Trước tiên, doanh nghiệp phải xác định được chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình

để từ đó xác định mục tiêu cũng như phân tích môi trường kinh doanh bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp để nhận thức rõ những cơ hội cũng như

những thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải dối mật dồng thời cũng xác định được điểm mạnh, diểm yếu của doanh nghiệp để cố thể phát huy tốt nhất những nguồn lực sẵn có Irong quá trình thực hiện chiến lược Từ chức năng,

chọn được một chiến lược phù hợp, doanh nghiệp tiến hành triển khai thực

hiện chiến lược và đồng thời kiểm tra, giám sát kết quả thực hiện chiến lược

Những phản hếi từ nhân viên hoặc từ các bộ phận bên trong doanh nghiệp hay những phân hồi từ khách hàng, đối tác sẽ dược bộ phận kế hoạch thu nhận và kiểm tra, và từ đó mục tiêu của doanh nghiệp có thể được diễu chỉnh lại cho

phù hợp Thông thường, bộ phận kế hoạch sé lập ra các chiến lược và trình lên ban giám đốc cũng như hội đồng quản trị

1.3.1 Phân tích môi uường kinh doanh

Để lập được một chiến lược kinh doanh phi hợp, trước tiên cẩn phải

xem xết môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh của

đoanh nghiệp là tập hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động trực tiếp

và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là các yếu tố của nền kinh tế quốc

Những nhân tố thuộc về môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp

bao gồm

~ Môi trường quốc tế

Bao gồm môi trường kinh tế, chính trị, luật pháp và thông lệ quốc tế, kỹ thuật và công nghệ quốc tế cũng như văn hóa thế giới

- Môi trường kinh tế quốc dân

Các yếu tố chính trị, luật phấp, kỹ thuật, công nghệ, điều kiện tự nhiên,

cơ sở hạ tầng, văn hóa xã hột của đất nước có tác động qua lại với nhau ảnh hưởng đến hoạt động kinh đoanh của doanh nghiệp

~ Môi trường kinh doanh trong ngành

Các tác nhân ảnh hưởng tới hoạt động của đoanh nghiệp như đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp khách hàng I3oanh nghiệp có thế phải chịu sức

Nền kinh tế Môi trường,

đình 3 Mối liên hệ giữa mỗi trường vĩ mô và môi trường bên ngoài

doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp cổ thể tạo ra những cơ hội nhưng cũng có thể là nguy cơ de dọa đến sự vững mạnh của doanh nghiệp Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại tích cực, có thể tạo thế mạnh thúc đẩy doanh nghiệp phát triển và tiêu cực làm hạn chế hay kim hãm sự phát triển của doanh nghiệp

Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm những yếu tổ trong nội bộ

của doanh nghiệp như mặt hàng kinh doanh, nhân lực, hệ thống thông tin, hoạt động marketing, các yếu tố về tài chính, thương hiệu và văn hóa của doanh nghiệp Các yếu tố trong nội bộ là những yếu tố chủ quan về cơ bản, doanh

nghiệp có thể kiểm soát được

Chính vì thế việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp hay việc

phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điển yếu của doanh nghiệp là một

làm vỡ cùng quan trọng

Các phương pháp phân tích môi trường kinh doanh bao gồm:

a Phương pháp phản tích dựa trên năm nhân tế

Đây là phương pháp phân tích môi trường kinh doanh dựa trên nảm

nhân 1ố chủ yếu bao gồm các yếu tố kinh doanh đầu vào, năng lực của các

kênh phân phối, năng lực của khách hàng, sản phẩm thay thế và một yếu tố

quang trọng nhất là đối thủ cạnh tranh (Hình 4) Phương pháp này được khởi

xướng bởi Porter (1980) Các ưu thế của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cụ thể sẽ được phân tích dựa trên các tiêu chỉ chỉ tiết của năm nhân tố

Chiến lược thích hợp sẽ dược lựa chọn dựa trên kết quả phân tích này Các tiêu

ty, các tiêu chí này cổ thể là ưu thế hoặc là hạn chế so với các đối thủ cạnh

tranh khác.

Hinh 4 Mô hình 5 nhân tố M.E Porter

(1) Các yếu tố kinh doanh đầu vào bao gồm:

~ Nhu cầu vốn đầu tư cho công nghệ

~ Các vấn đề về bản quyển trong sản xuất

~ Khả năng tiếp cận các kênh phân phối

~ Các rào cản về luật pháp và chính sách của chính phủ

- Cạnh tranh của các đối thủ mới xuất hiện trên thị trường

(2) Năng lực của các kênh phân phối

~ Mạng lưới các kênh phân phối

~ Khả năng dịch vụ của các kênh phân phối đối với khách hàng

~ Độ nhạy cảm về giá :

+ Chỉ phí phân phối đành cho sản phẩm trong tổng chỉ phí

18

+ Sự khác biệt về giá của sản phẩm

- Khả năng thỏa thuận, mua bán, cạnh tranh giữa các kênh phân phối

(3) Năng lực khách hàng

- Chỉ phí chuyển đổi khi thay thế sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thông tin của người mua

- Kha nang thanh toan ctia ngudi mua

- Khả năng liên kết, phối hợp giữa những người mua với nhau

(4) Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế

- Xu hướng của người mua hướng tới các sản phẩm thay thể

- Sự cạnh tranh về giá và máu mã của các sản phẩm thay thế

(5) Đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Mức độ tăng trướng ngành

- Sự da dạng của các đối thủ cạnh tranh

- Sự đa dạng của sản phẩm

- Khả năng vượt qua và thoát khỏi rào cản

- Cáo điều kiện về chỉ phí

b Phương pháp SWƠI'

Phương pháp SWOT là một phương pháp được sử dụng khá rộng rãi Đây là phương pháp phân tích môi trường kinh doanh dựa trên việc phân tích

các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức đối với đoanh nghiệp

tại thời điểm lập chiến lược Phương pháp SWOT do Albert Humphrey (

"Trường đại học Standford, 1970) sáng lập Phương pháp phân tích SWOT

được chia thành hai nhóm phân tích

#4 Môi trường bên trong: Điểm manh (Strengthens) va Diém

yéu (Weaknesses)

4 Môi trường bên ngoài: Cơ hội (Opportunities) và Thách

thức (Threatens)

Phương pháp SWOT cũng tương tự như phương pháp phân tích môi

trường kinh doanh theo 5 nhân tố, chỉ khác ở chỗ phân loại các tiêu chí Trong

phương pháp này, điểm mạnh và điểm yếu thể hiện khả năng sẵn có của doanh

nghiệp Tất cả những yếu tố tác động từ bên ngoài doanh nghiệp, tương ứng với việc đem lại ưu thế hoặc mang tính cản trở đến các hoạt động kinh doanh được cho là cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp

nh 5 Mô hình phân tích SWOT"

Sau đây là một số ví dụ đơn giản về các tiêu chí trong việc phân tích theo phương pháp SWOT:

+ Điểm mạnh

~ Có kinh nghiệm trong lĩnh vực quảng cáo tiếp thị sản phẩm

~ §ản phẩm chuẩn bị đưa ra là sản phẩm mới chưa có mặt trên thị trường

- Thuan lợi về địa điểm kinh doanh

20

- Quy trình sẵn xuất đã dược phê chuẩn và tuân theo các quy định quốc

tế về môi trường

- Việc sân xuất những sản phẩm khác của doanh nghiệp mang tính hỗ

trợ sản phẩm mới ( trong trường hợp sản phẩm mới có bộ phận là sân phẩm cũ

của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có bản quyền trong việc sản xuất rnột số

chỉ tiết trong sản phẩm mới)

+ Điểm yếu

- Không có kinh nghiệm trong việc quảng cáo và tiếp thị sản phẩm

- Sản phẩm mới đưa ra đã có nhiều nơi sản xuất (phải đối mật với việc

cạnh tranh về chất lượng và giá cá)

- Địa điểm kinh doanh không thuận lợi

- Bản thân doanh nghiệp không có tiếng trong ngành

+ Oơ hội

- Có thể sử dụng quảng cáo bằng internet thay vì các biện pháp thêng thường

- Khả nãng liên kết hoặc sáp nhập với một doanh nghiệp khác

- Một môi trường kinh doanh mới ở nước ngoài

~ Thị trường cung cấp bị hổng do doanh nghiệp trước đây cung cấp sản phẩm cùng loại có vấn đề

+ Thách thức

- Có các đối thủ cạnh tranh mới, cùng cung cấp sản phẩm cùng loại, đẫn đến cạnh tranh về giá và chất lượng

- Đối thủ cạnh tranh có công nghệ và đây chuyển sân xuất tiên tiến hơn

~ Đối thủ cạnh tranh cố mạng lưới kênh phân phối tốt hơn

21

- Các bộ luật thuế mới được ban hành dẫn đến giá thành sản xuất cao

hơn

c Phương pháp phân tích PEST:

Đây là phương pháp phân tích dựa trên các yếu tố kinh tế, chính trị, xã

hội và khoa học công nghệ (PEST, P: chính trị, E: kinh tế, S: xã hội và T: khoa

học công nghệ)

Hai phương pháp trên của Porter (1980) và Humphrey (1970) quan tâm

chủ yếu đến các vấn đề liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp chứ chưa thực sự

để ý đến sự liên quan của các vấn để kinh tế chính trị xã hội, nói cách khác là

những mối quan hệ mang tính vĩ mô đến định hướng phát triển của doanh

nghiệp, ví dụ như ảnh hưởng của GDP, hoặc cơ cấu độ tuổi đến sức tiêu thụ

của một loại hình sản phẩm nào đó Phương pháp phân tích môi trường kinh

doanh dựa trên các nhân tố kinh tế, chính trị, xã hội cũng như sự phát triển về

khoa học công nghệ có thể nói là một phương pháp đã xét đến hầu hết khía

cạnh ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh

nghiệp (Hình 6)

Các nhân tố chính trị

Các nhân tố kinh tế

Các nhân tố xã hội

Các nhân tố khoa học công nghệ

“Hình 6 Mô hình phân tích PEST'

Phương pháp PRST dã thể hiện rõ tầm quan trọng của ác nhân tố đến việc xây dựng dịnh hướng chiến lược phát triển của từng doanh nghiệp Chúng

ta cũng hiểu nên kinh tế và chính trị của một quốc gia có liên hệ mật thiết với

ma chúng ta có thể nhìn rõ rnối quan hệ này là trường hợp cộng đồng chung

châu Âu, trước khi sáp nhập, giá thành của một sản phẩm phụ thuộc vào tỷ giá

hối đoái giữa các loại tiền tệ tại thời điểm giao dịch Việc gia nhập cộng đồng

chung châu Âu đã làm giảm đi một số chỉ phí như thuế suất nhập khẩu của các

nước thành viên, dẫn đến việc giảm giá thành cuối cùng của sản phẩm

Về mặt xã hội, giá thành lao động cũng là một nhân tố quyết định giá

giúp các nhà xây dựng chiến lược quyết định vị trí đặt cơ sở sản xuất Cũng trong nhân tố xã hội, cơ cấu tuổi tác cũng như cơ cấu giới tính, cũng quyết

định phạm vi cũng như quy mô sản xuất đối với từng loại sân phẩm và dịch vụ

nhất định {Ihompson, 2002, Pearce và Robinsơn, 2005)

Sự phát triển và các bước đột phá về khoa học công nghệ cũng ảnh

hưởng một cách sâu sác đến chiến lược phát trien của một doanh nghiệp Vì

thông thường, các tiến bộ về khoa học và công nghệ thường dem lại hiệu suất

cao hơn trong quá trình sản xuất Tuy nhiên, tùy vào quy mô và phạm vị hoạt

động của doanh nghiệp, việc đầu tư các tiến bộ khoa học công nghệ mới nhất

có thể dem lại lợi ích hay thiệt hại chơ doanh nghiép (Johnson va Scholes 1993) Vì hiệu suất cao luôn đi kèm với vốn dầu tư ban dấu lớn và chỉ phí dào

†ạo nhân viên rất cao

Sau đây là một số ví dụ về các tiêu chí được dùng để đánh giá trong

phương pháp phân tích PIS:

+ Các nhân tố chính trị

- Mức độ ổn định của nền chính trị

23

~ Chính sách về luật kinh doanh và biểu thuế áp dụng cho doanh nghiệp

- Những quy định về văn hóa bắn sắc dân tộc trong chương trình quảng

cáo tiếp thị

- Chính sách của nhà nước dối với nến kinh tế

- Quan điểm chính sách của nhà nước về tôn giáo

- Quốc gia có nằm trong khối liên minh thương mại ví dụ như ASIAN, NAFTA, FU khang

- Thành phần tôn giáo, thành phần tôn giáo chủ yếu

- Quan điểm của người dân và chính phủ với hàng hớa ngoại nhập

- Thời gian trung bình người đản đùng cho các hoạt động giải trí

- Vai trồ của phụ nữ và nam giới trong các hoạt động xã hội

- Tuổi thọ trung bình của người dân Tình trạng kinh tế của tầng lớp hết

tuổi lao động

- Quan điểm của người dân về các sản phẩm mang tính tấi chế

+ Các nhân tố mang tính khoa học công nghệ

- Công nghệ ruới sổ dem lại sẵn phẩm có chất lượng cao hơn và giá thành rẻ hơn hay không

234

- Công nghệ có giúp khách hàng dễ sử dụng sản phẩm và thích nghỉ nhanh hơn hay không

- Việc mua sắm có trở nên dễ dàng hơn hay không, ví dụ như đặt hàng

bing intemet

- Giao tiếp giữa các nhà sản xuất vã khách hàng cổ trở nên tiện lợi hơn

hay không

1.3.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiện

Sau khi phân tích môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cổ thể có một

bức tranh khái quát về bối cảnh và vị thế của doanh nghiệp mình trên thương trường Từ đó bước thứ hai trong xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp chính là bước xác định mục tiêu của doanh nghiệp Một doanh nghiệp

có thể đạt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng

phát triển, hoặc doanh nghiệp chỉ dơn thuần phát huy những thế mạnh sẵn có

và mở rộng phạm vi hoạt dộng dựa trên những sản phẩm dặc trưng của doanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp phải xây dựng dược một mục tiêu đúng đắn

và phù hợp với khả năng kinh doanh của doanh nghiệp mình để tránh thua lỗ Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thông thường có những đặc điểm sau:

- Tính cụ thể

Một mục tiêu đúng đản trước hết phải là mục tiêu eụ thể Tuy nhiên tính

oy thé sé khác nhau tùy theo thứ bậc của mục tiêu ví dụ như mục tiêu chung

tổng quát của nhà quản trị cấp cao thường mang tính định hướng cồn mục tiêu của từng cấp dưới thường cụ thể và chỉ tiết Mục tiêu càng cụ thể thì doanh

nghiệp càng dễ thực hiện cũng như dễ kiểm tra, giám sát và đánh giá

- Tinh linh hoạt

Mục tiêu để ra phải cố đú tính linh hoạt để có thể điểu chỉnh cho phù

hợp với bối cảnh của môi trường kinh doanh biến động Khi để ra mục tiêu,

những nhà hoạch dịnh chiến lược thường để ra một khoảng sai số cho phép trong quá trình thực hiện, nếu kết quả cuối cùng nằm trong khoảng chênh lệch

này thì nghĩa lì vẫn nằm ở mức chấp nhận được

- 'Tĩnh định lượng

Mục tiêu phải có tính định lượng nghĩa là thể hiện đưới dạng các chỉ

tiêu định lượng để có thể đo lường, kiểm Ira và đánh giá Trong hệ thống các xnục tiêu cồn có mục tiêu định tính, do vậy, trong trường này các ¡nục tiêu

định tính cần phải được định lượng hóa thông qua các thang điểm, hệ số[] để

có thể đánh giá được một cách dễ dàng hơn

- Tinh kha thi

Mục tiêu đặt ra phải đảm bão tính khả thi có nghĩa là tất cả mọi thành

viên trong công ty, các bộ phận, phòng ban đều có thể thực hiện được Các

mnục tiêu phải sất với thực tế và nằm trong khả năng thực hiện dược Nếu đưa

ra mục tiêu không khả thi thì sẽ mất thời gian, dôi khi phản tác dụng Bởi vậy

khi dat mục tiêu cần dự tính sự thay đổi của mỗi trường nhất là sự phát triển của nguồn nhân lực

- Tính nhất quán

Mục tiêu dễ ra phải đảm bảo tính thống nhất và phù hợp với nhau,

thực hiện và hành đệng vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Tính tiên tiến

26

Mục tiêu để ra phải có tác dụng thúc đẩy mọi thành viên nỗ lực thực hiện để đạt kết quả mong muốn Nếu mục tiêu quá thấp các thành viên không

cần nỗ lực cố gắng cũng có thể thực hiện được, ngược lại nếu mục tiêu đặt ra

quá cao, không thực hiện được sẽ gây ra tâm lý nắn chí và buông xuôi Mục tiêu tiên tiến có tác dụng thúc đẩy tính sáng lao của mọi thành viên trong

đoanh nghiệp trong viéc tim ra giải phấp tối ưu để thực hiện được mục tiêu

chung của doanh nghiệp một cách tối ưu

1.3.3 Xây dựng các phương ân chiến lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể cố 2 loại phương án chiến lược cơ bản là chiến lược tăng trưởng và chiến lược suy giảm

* Chiến lược tăng trưởng

Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều

chiến lược khác nhau như : tăng trưởng tật trung, tăng trưởng bằng hội nhập,

liên kết hoặc da dang héa

+ Chiến lược tang trưởng tập trung :

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ dạo chủ yếu dạt

trọng tâm vào những thế mạnh hiện cố của doanh nghiệp như chất lượng sản phẩm Khi theo duối chiến lược này doanh nghiệp cẩn cố gắng khai thác hết

các cơ hội cổ được về sắn phẩm đang kinh doanh, các lĩnh vực, các thị trường

thiện tai Chiến lược thị trường cố thể cố ba phương án thực hiện sau

- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các hàng hóa, dịch vụ hiện đang kinh đoanh trên các thị trường hiện tại Phương án này thông

thường được thực hiện thông qua hoạt dộng marketing của doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thế tăng thị phần của mình bảng cách tăng sức mua của

khách hằng, lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh Iranh hoặc rnua lại từ các đối

thũ cạnh tranh

27

- Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con dường thâm

nhập vào các thị trường mới để bán các sắn phẩm hằng hóa, dịch vụ mà đoanh

nghiệp đang kinh doanh Để thực hiện được phương án này, doanh nghiệp cổ thể tìm kiếm thị trường mới trên các địa bàn mới, tầm kiếtu thị trường rnục tiêu

mới

- Phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng thông qua việc phát

triển các sẵn phẩm mới để bán trong các thị trường hiện tại

+ Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hớa

Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này vì một số nguyên nhân

- Thị trường kinh doanh hiện tại của đoanh nghiệp đang dan đến bão

hòa, mặt hàng kinh doanh đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống

khác, sản phẩm khác có lợi nhuận cao hơn

- Mở rộng hoạt động kinh doanh có thể có lợi hơn do tối ưu hóa được

các chỉ phí phân bổ chung

+ Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập

Chiến lược này cho phép doanh nghiệp củng cố vị thế của mình trên thị trường và doanh nghiệp có thể phát huy được hết các nguồn lực sẵn có 'Irong

chiến lược này, doanh nghiệp có thể liên kết với các cơ sở cung ứng hàng hóa dịch vụ đế dâm bảo chắc chắn về nguồn dấu vào cho hoạt dộng kinh doanh

hoặc liên kết với những

nhà phân phối sản phẩm dịch vụ để đảm bảo về đầu ra cho hoạt động

kinh doanh

* Chiến lược suy giảm

28

Trong một số trường hợp nhất định, doanh nghiệp v6 thể sử dụng chiến lược suy giảm để đảm bảo sự phát triển ổn dịnh, ví dụ như khi trong một lĩnh vực kinh doanh nào đồ không cồn cơ hội tảng trưởng dài hạn và cổ lãi hoặc xuất hiện các cơ hội hấp dẫn hơn các cơ hội kinh doanh ruầ doanh nghiệp đang theo đuổi] Chiến lược suy giảm bao gồm những hình thức sau

+ Chiến lược cắt giảm chỉ phí: chiến lược này chỉ là chiến lược mang

tính tạm thời, ngắn hạn, nhằm vào những hộ phận không mang lại hiệu quả hoặc những khó khăn tạm thời liên quan đến các điểu kiện môi trường kinh doanh Ví dụ như cất giảm chỉ phí quản lý, chỉ phí diễu hành hoạt động kinh

doanh, loại trừ sản phẩm dịch vụ kém hiệu quả

+ Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Khi doanh nghiệp cấp vốn đầu tư cho nhiều đơn vị kinh doanh nhưng đơn vị đó hoạt động không hiệu quả thì doanh

nghiệp có thể thu hồi lạ vốn dầu tư để phân bố lại nguồn lực cho các dơn vị khác hoặc tạo ra cơ hội kinh doanh mới

+ Chiến lược giải thể: là biện pháp bát buộc cuối cùng khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tổn tại, không còn khả năng tham gia kinh doanh trên thị

trường và không có đủ nguồn lực dé theo dudi các chiến lược kinh doanh khác Để giảm thiểu thiệt hại, doanh nghiệp có thể tiến hành giải thể ngay

bằng cách bán di hoặc sử dụng các biện pháp khác như phong tổa vốn tiền tệ,

nhằm làm cho các hạng mục tài sẵn của doanh nghiệp có sức hếp dẫn hơn

1.3.4 Thực biện chiến lược

"Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược dã

được xây dựng thành các hoại động cụ thể của các bộ phận trong tổ chức

doanh nghiệp, Đây là giải đoạn khó khan nhất trong quá trình lập chiến lược

kinh doanh Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh là giai đoạn cố ý nghĩa

quan trọng quyết định sự thành công trong toàn bộ quá trình quản trị theo

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khi triển khai thực hiện, tính đúng

29

đấn của chiến lược kinh doanh được thể hiện một cách rõ rằng hơn Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải tính đến các phương

an triển klud thực hiện tuy nhiên trong quá trình thực hiện chiến lược cũng cổ thể sẽ gặp phải những vướng mắc nhất định do có nhiều vấn để phát sinh ngoài dự kiến khiến cho thời gian thực hiện chiến lược kinh doanh thường kéo đài hơn so với hoạch định ban đầu Hơn nữa, chiến lược kinh doanh có thể

không được thực hiện một cách hoàn hảo do những người thừa hành không đủ

nãng lực hoặc do cán bộ, nhân viên chưa được đào tạo một cách kịp thời

"Trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược các doanh nghiệp cần phải tiến hãnh một số hoạt động như;

- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn

- CẢi tiến cơ cấu tổ chức cho phù hợp với các mục tiêu chiến lược

- Phân bố hợp lý các nguồn lực, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy

- Hoạch dịnh và thực hiện các chính sách kinh doanh phũ hợp,

- Thiết lập hệ thống thông tin để điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh

Để quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh thành công, doanh nghiệp

cần tuân thủ một số nguyên tắc sau

- Các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược phải được hoạch định rõ

ràng, có mục đích đúng đắn, đảm bảo tính nhất quán với mục tiêu chiến lược

- Các kế hoạch phải được phổ biến đến tất cá mợi thành viên trong doanh nghiệp và đảm bảo sự tham gìa của tất cả các thành viên

- lan lãnh đạo doanh nghiệp phải đảm bảo đầy đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình thực hiện chiến lược

30

~ Thực hiện công tác ghi chép theo dõi quá trình thực hiện, dự báo và phát hiện sớm các biến động để chủ động điều chỉnh các hoạt dộng cổ liên

quan, đảm bảo chiến lược được thực hiện có hiệu quả

1.3.5 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Giai doạn cuối cùng của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh là

kiểm tra và đánh giá chiến lược để ra có được thực hiện đúng và hiệu quả hay

không Dựa vào những chỉ tiêu đã đặt ra, các nhà quản trị sẽ xem xết và đánh

giá xem kết quả cuối cùng đã thực hiện được bao nhiêu phần trăm so với

những mục tiêu dự kiến ban đầu Những sai lệch vượt quá giới hạn cho phép

sẽ được xem xét và fìm ra nguyên nhân và điều chỉnh kịp thời ở từng khâu, từng bộ phận Có nhiều phương pháp kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược, trong đó xây dựng các thang điểm để đánh giá là một trong những biện

pháp có thể áp dụng dược khá hiệu quả tại các doanh nghiệp hiện nay

1.4 Đặc điểm chiến lược kinh doanh du lịch

Chiến lược kinh doanh được áp dụng cho nhiều loại hình doanh nghiệp

khác nhau, tuy nhiên mỗi doanh nghiệp ở từng ngành nghề kinh doanh cụ thể

có những đặc thù khác nhau trong kình doanh do vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cũng phải có những thay đổi linh hoại theo từng trường hợp

cụ thể Chiến lược kinh doanh đu lịch hội tụ đầy đủ các yếu tố của một chiến lược kinh đoanh thông thường tuy nhiên cố một số điểm khác biệt đo đặc thù

riêng của ngành lrước khi phân tích những đặc điểm của chiến lược kinh doanh du lịch, cần xem xét những yếu tổ đặc thù của ngành du lịch cũng như

sẵn phẩm dịch vụ du lịch

Giống như kinh doanh sản phẩm, thị trường kinh doanh du lịch cũng

cẩn được phân khúc do đó môi khách du lịch với yêu cẩu và khá năng tài chính khác nhau sẽ được đấp ứng với mức độ tương ứng

at

Du lịch hiện nay đóng mệt vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế

Lượng khách du lịch quốc tế trong 6 tháng dầu năm 2007 dạt 2.117.466 lượt

khách, tăng 14,7% so với năm 2006, trong khi đồ số lượng khách du lịch nội dia dat 17 triệu lượi vào nam 2006 và sẽ cồn liếp lục lăng trong những nam tiếp theo Cơ cấu khách nội địa có nhu cầu du lịch và sẵn sàng chỉ tiêu ở mức cao tương tự khách quốc tế đang gia tăng nhanh Kinh doanh du lịch là một ngành kinh doanh tổng hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu đặc biệt của con người Muốn tạo ra một dịch vụ được người tiêu dùng chấp nhận và đánh giá cao

buộc người phục vụ phải tìm hiểu, điều chỉnh hành vi của mình sao cho phù

hợp với người tiêu dùng trong du lich, Nhu vậy, người phục vụ trong du lịch

phải có kiến thức tổng hợp về nghệ thuật kinh đoanh, về văn hiổa và gác yếu lố

khác

Xinh đoanh du lịch cũng là việc thực hiện một hoặc một số hoặc tất cả

các công đoạn của quá trình hoạt động du lịch, hoặc thực hiện một phần dịch

vụ trong du lịch nhằm mục đích sinh lời Hầu hết các sản phẩm du lịch đều không cụ thể, không tồn tại dưới dạng vật chất Điều này làm cho khách khố

có thể kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi tiêu dùng Do đồ, chiến lược

sản phẩm du lịch để ra cần phải tính đến yếu tố chất lượng dịch vụ là nhân lố quan trọng hàng đâu Sản phẩm trong du lịch phần lớn là dịch vụ, không thể

tổn kho tích trữ được, việc sản xuất và tiêu đùng diễn ra gần như đồng bộ Điều này cần phải tạo ra việc bố trí và chuẩn bị ân khớp cho việc cung ứng và

tiêu đũng của khách du lịch Sản phẩm du lịch được tạo bởi nhiều ngành kinh

đoanh như giao thông vận tải, bưu chính viễn thông, khách sạn nhà hàng, cơ

sỡ lạ lắng, điện, nước Chữnh vì vậy để có được một sản phẩm du lịch hoàn

hảo cần phải biết kết hợp hài hòa các yếu tố này

Hơn nữa, trong du lịch khách hàng thường ít sử dụng lại sản phẩm mà

hợ đã tiêu đùng trước đó Điều này đặt cho các nhà kinh doanh du lịch phải

luôn thay đổi mẫu mã cũng như nội dung sản phẩm du lịch Chính vì đặc thù

của ngành du lich nên để đạt được hiệu quả kinh doanh cao, chúng ta cần phải

có sản phẩm da dạng, phong phú về chủng loại và đảm bảo chất lượng, giá va

Hợp lý

Hiện nay cái thiếu của các doanh nghiệp du lịch là việc hình thành các

chiến lược kinh doanh căn bản Để trả lời cho 3 câu hồi mà trong các học thuyết kinh tế nói chung thường đặt ra, đối với ngành du lịch thì những câu

hỏi này sẽ là: Ai sẽ là khách hàng của chúng ta? Họ cần những yêu cầu dịch

vụ nào? Tầm sao để thỏa mãn dược yêu cần của du khách? Việc không xác định được thế mạnh tiểm năng cũng như không trả lời dược câu hỏi “khách

hàng là ai?” sẽ lầm các công ty du lịch tự đánh mất đi các cơ may của mình,

xà trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh như hiện nay, việc có được các cư

hội là không đơn giản

ạc thù của sản phẩm du lịch, chiến lược kình doanh du lịch có

những đặc điểm riêng Về cơ bản, chiến lược kinh doanh du lịch cũng mang tính chất định hướng cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh,

nhưng tính linh hoạt của chiến lược kinh doanh du lịch cần được nhấn mạnh

Ví dụ như, sản phẩm du lịch cổ tính mùa vụ Tất rõ rệt do vậy, chiến lược kinh doanh du lịch cần tính đến những thay đối, điểu chỉnh phù hợp trong việc

cung ứng sản phẩm, dịch vụ, Bên cạnh đó, những hàng hóa sinh hoạt tiêu dùng

thông thường có thể đứng vững trong thị trường một thời gian dài mà vẫn đáp ứng dược nhu cầu của con người Nhưng dối với các sản phẩm dịch vụ có tính chất phục vụ nhu cầu giải trí của con người thì lại cẩn cố tính da dạng và biến đổi nhanh hơn Do vậy, chiến lược sản phẩm du lịch phải cần dược diễu chỉnh

và thay đổi nhiều hơn

33