CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1 Khái niệm, các nhân tố cấu thành quản trị * Khái niệm Quản trị là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằ[.]
Trang 1CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC
1 Khái niệm, các nhân tố cấu thành quản trị
* Khái niệm: Quản trị là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể
quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và sự thay đổi của các nguồn lực
* Các nhân tố cấu thành quản trị (5): Sản xuất, nhân lực, tài chính, bán hàng, R&D
2.Đặc điểm của quản trị (5)
- Gồm 3 yếu tố: Chủ thể quản trị, đối tượng quản trị, mục tiêu quản trị
- Gắn liền với quá trình trao đổi thông tin
- Quá trình quản trị đòi hỏi khả năng thích nghi:
+ Chủ thể quản trị thích nghi với đối tượng quản trị
+ Đối tượng quản trị thích nghi với chủ thể quản trị
+ Chủ thể quản trị và đối tượng quản trị thích nghi với môi trường quản trị
- Quản trị là khoa học, là nghệ thuật và là 1 nghề
- Quản trị gắn với quyền lực, lợi ích và danh tiếng
3 Các chức năng của quản trị (4): hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.
4 Nhà quản trị (3 cấp)
- Nhà quản trị cấp cao: (quyết định chiến lược)
+ Đứng đầu 1 tổ chức
+ Chức danh: Chủ tịch, ủy viên hội đồng quản trị, hiệu trưởng, giám đốc…
+ Nội dung quản trị: Đề ra mục tiêu chiến lược cho tổ chức, xây dựng các phương án,các chiến lược
- Nhà quản trị cấp trung: (quyết định chiến thuật)
+ Là những nhà quản trị theo những chức năng của nhà quản trị cấp cao giao phó + Chức danh: Trưởng, phó các phòng ban bộ phận, trưởng khoa…
+ Nội dung quản trị: Quản trị các hoạt động mang tính chức năng, nghiệp vụ trongtừng phạm vi cụ thể
- Nhà quản trị cấp cơ sở: (quyết định tác nghiệp)
+ Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống các bậc của nhà quản trịtrong 1 tổ chức
Trang 2+ Chức danh: Tổ trưởng, nhóm trưởng, đốc công…
+ Nội dung quản trị: Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công việc của người thuwafhành trong các công việc thường nhật
5 Các kỹ năng của nhà quản trị (3)
- Kỹ thuật: Kỹ năng có được nhờ quá trình đào tạo (cấp cao)
- Nhân sự: Khả năng quản lý điều hành nhân sự trong tổ chức (cấp trung)
- Tư duy: Khả năng tổng hợp, sáng tạo, phán đoán (cấp cơ sở)
6 Vai trò của nhà quản trị (3)
* Vai trò quan hệ tương tác giữa người với người
- Vai trò tượng trưng: Thể hiện như 1 biểu hiện về quyền lực pháp lý, thực hiện nhiệm
vụ mang tính nghi lễ, hình thức
- Vai trò người lãnh đạo: Động viên, đôn đốc, thúc đẩy cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ
- Vai trò liên kết: Là chiếc cầu nối, truyền thông, liên kết mọi người trong và ngoài tổchức
* Vai trò thông tin
-Trung tâm thu thập và xử lý dữ liệu thông tin: Chuyển giao giữa những thông tin chocấp dưới, báo cáo thông tin cho cấp trên
- Phổ biến và truyền thông tin: Chuyển giao giữa những thông tin tin cho cấp dưới, báocáo thông tin cho cấp trên
- Người phát ngôn: Chuyển giao những thông tin chọn lọc cho những người bên ngoàicông ty
* Vai trò ra quyết định
- Doanh nhân: Khởi cướng các thay đổi bên trong tổ chức
- Người giải quyết xung đột: Tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần thiết, hòa giải vàxử lý những xung đột
- Điều phối các nguồn lực: Quyết định phân chia các nguồn lực trong tổ chức cho từngbộ phận hay dự án
- Người thương lượng: Tham gia các đối tác để đem lại ổn định và quyết lợi cho tổchức
7 Môi trường quản trị (2)
* Môi trường bên ngoài:
Trang 3- Môi trường chung (6): Môi trường kinh tế, môi trường chính trị - pháp luật, môitrường VH-XH, môi trường nhân khẩu học, môi trường công nghệ và môi trường
tự nhiên
Môi trường tác nghiệp (4): Khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các nhóm tạo sức ép
* Môi trường bên trong: Nguồn nhân lực, nguồn tài chính, nguồn lực vật chất, các nguồn lực vô hình
- Văn hóa tổ chức: Giá trị cốt lõi, chuẩn mực, niềm tin, huyền thoại, nghi thức tập thể,biểu tượng
CHƯƠNG 2: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
1 Hoạch định là gì? Sản phẩm của hoạch định
* Khái niệm: Hoạch định là quá trình thiết lập hệ thống mục tiêu, xây dựng các chiến lược và phát triển hệ thống kế hoạch
2 Ai/cấp nào hoạch định chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp?
-NQT cấp cao: chiến lược
_ NQT cấp trung: chiến thuật
- NQT cấp cơ sở: tác nghiệp
3 Mục tiêu? Đặc điểm yêu cầu thiết lập mục tiêu (SMART)?
* Khái niệm: Mục tiêu là những kết quả mong muốn cuối cùng đối với các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức
* Đặc điểm yêu cầu thiết lập mục tiêu (SMARTER):
- Specific – cụ thể: mục tiêu phải cụ thể vì nó định hướng các hoạt động tương lai
- Measurable – đo lường được: mục tiêu phải đo lường được để biết có thể đạt hay không
- Ambitious – thách thức: mục tiêu phải có tính thách thức để cố gắng nhưng đừng đặt mục tiêu không thể đạt nổi
- Realistic – thực tế: mục tiêu phải cân bằng giữa khả năng thực hiện so với nguồn lực của tổ chức (thời gian, nhân sự, tiền bạc…)
Timebound – có thời hạn: mục tiêu phải có thời hạn hoàn thành Việc xác định thời gian hợp lý giúp tổ chức hay cá nhân có thể đạt được mục tiêu và dưỡng sức cho các mục tiêu khác
- Engagement – liên kết: mục tiêu phải liên kết được lợi ích của tổ chức với lợi ích của các chủ thế khác
Trang 4- Relevant – thích đáng: mục tiêu phải thích đáng, công bằng và hữu ích với tất cả các
bộ phận
4 Quản trị theo mục tiêu (MBO) khác gì so với cách quản trị thường, ưu điểm? Nhược điểm?
* Khái niệm: Quản trị theo mục tiêu (MBO) là cách thông qua việc xác định mục tiêu
cho từng cá nhân, tổ chức thực hiện và đánh giá theo các mục tiêu được thiết lập Đây
là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật Đặc biệt, MBO còn cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật
* Quy trình MBO:
- Bước 1 Đề ra mục tiêu: các cấp quản trị và nhân viên tự đề ra mục tiêu cho mình
- Bước 2 Lập kế hoạch hành động: kế hoạch hành động của các phòng ban và của
cáccá nhân
- Bước 3 Thực hiện và kiểm soát: các cá nhân và tập thể chủ động trong việc thực
hiệnnhiệm vụ, nhà quản trị thực hiện huấn luyện và chỉ dẫn hơn là kiểm soát
- Bước 4 Đánh giá thành tích: đánh giá một cách có hệ thống để đo lường sự tiến
bộ,nhận diện, giải quyết các vấn đề phát sinh và điều chỉnh mục tiêu
* Ưu điểm BMO:
- Tổ chức được phân định rõ ràng
- Cung cấp cho các nhà quản trị những dữ kiện hoặc mục tiêu để thực hiện hoạch định
- Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu
- Giúp cho việc kiểm tra trong tổ chức được thực hiện dễ dàng và thuận lợi
* Nhược điểm BMO:
- Thời gian để xây dựng các mục tiêu thường bị kéo dài do phải họp bàn trao đổi ý kiến
- Cần môi trường nội bộ lý tưởng
- Mục tiêu cá nhân khó thực hiện được vì thiếu sự hướng dẫn, giải thích cụ thể của nhàquản trị cấp cao trong tổ chức
- Tập trung vào mục tiêu ngắn hạn, ít quan tâm đến mục tiêu mang tính dài hạn
- Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu
5 Tiến trình hoạch định chiến lược
Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Trang 5- Sứ mạng: “Tại sao chúng ta lại kinh doanh?” (Khách hàng, sản phẩm & dịch vụ, khuvực thị trường, công nghệ, triết lý)
Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường
+ Phân tích ngành kinh doanh
+ Phân tích các điều kiện vĩ mô
=> Xác định cơ hội và đe dọa
Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức (Kỹ năng và năng
lựccủa nhà quản trị, kỹ năng và năng lực của nhân viên, công nghệ, tình hình tài chính,doanh nghiệp)
Bước 4: Xây dựng cá chiến lược để lựa chọn
- Xây dựng các phương án chiến lược: Thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường, pháttriển sản phẩm, đa dạng hóa
Bước 5: Triển khai chiến lược
+ Phát triển cơ cấu tổ chức
+ Tuyển dụng, đào tạo, tuyên truyền, thăng tiến, hoặc giảm biên chế
+ Lựa chọn phong cách lãnh đạo
Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp
- Triển khai chiến lược của tổ chức
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
+ Kiểm tra để đảm bảo thực hiện kế hoạch và điều chỉnh (Nếu có)
+ Đánh giá kết quả để ghi nhận thành tựu cũng như tìm ra khiếm khuyết
Bước 8: Lặp lại tiến trình hoach định
- Sẵn sàng đổi mới hay điều chỉnh chiến lược bằng sự lặp lại quá trình hoạch định
6 Công cụ hoạch định chiến lược
* Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter:
- Những công cụ để hoạch định chiến lược:
+ Chiến lược dẫn đầu về giá: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ra
mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh
+ Chiến lược độc đáo: Chiến lược này chỉ tập trung vào việc cung cấp một sự phục vụ
đặc biệt cho một mảng hẹp nào đó của thị trường mà tổ chức có lợi thế
Trang 6+ Chiến lược dẫn đầu về chất lượng: Chiến lược này nhằm chinh phục khách hàng
bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh
+Chiến lược đầu tư sự khác biệt: đưa ra những tính năng mới lạ của sp đã thông
dụng
* Ma trận BCG
+ Sản phẩm "Nghi vấn" (Question mark): Là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu)
đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng tổ chức lại cótâ thị phần khá nhỏ
+ Sản phẩm "Ngôi sao" (Star): Là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn
(nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn hàng sản phẩm của tổ chức)
+ Sản phẩm "con bò sữa" (Cash Cow): Là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn,
nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm
+ Sản phẩm "bỏ đi" (Dog): Là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thịtrường trì
trệ (nhu cầu rất thấp), hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởngchậm
Xác định mục tiêu chiến lược
-Xây dựng (build) nhằm tăng thị phần tham gia thị trường -> thích hợp với ô “nghi vân”
-Duy trì (hold): Giữ thị phần -> ô con bò sữa
-Gặt hái ngay (harvest) : tăng cường tiền ngắn hạn -> ô con bò sữa hoặc ô nghi vấn -Loại bỏ (disvest): thanh lý để sử dụng nguồn lực vào mục đích khác -> ô nghi vấn hoặc con chó
* Ma trận SWOT:
Trang 77 So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp Phạm vi ảnh hướng Toàn bộ tổ chức Bộ phận
Mục tiêu đề ra Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng
Rủi ro thất bại nếu xảy
ra
Lớn , có thể phá sản Có thể khắc phục được
Chương 3: Chức năng tổ chức
1 Các nguyên tắc tổ chức quản trị (5)
Trang 8* Nguyên tắc một thủ trưởng: Nhấn mạnh rằng, cấp dưới chỉ có một cấp trên trựctiếp,
họ có trách nhiệm báo cá cho nhà quản trị trực tiếp đó Hay nói cách khác, mộtnhân viên trong tổ chức chỉ chịu sự giám sát và quản lý trực tiếp của một nhà quản trị
* Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Công tác tổ chức trong hoạt động quản trị phải
phùhợp với mục tiêu chung của tổ chức Mục tiêu chính là cơ sở để xây dựng bộ máytổ chức của doanh nghiệp Nếu mục tiêu không được xác định rõ thì căn cứ để hìnhthành bộ máy tổ chức sẽ kém hiệu quả
* Nguyên tắc cân đối: Trong bộ máy tổ chức, các bộ phận phòng ban, các cá
nhântrong tổ chức sắp xếp cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm, cân đối về khối lượngcác công việc trong các đơn vị, cá nhân với nhau Sự cân đối sẽ tạo ra sự ổn định trongDN
* Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy tổ chức cần phải xây dựng dựa trên nguyên tắc tối
ưuvề chi phí Chí phí hoạt động bộ máy tránh lãng phí, kém hiệu quả Bộ máy tổ chứcquá cồng kềnh sẽ khiến cho chi phí vận hành quản lý tổ chức tăng, hạn chế về hoạtđộng tổ chức
* Nguyên tắc linh hoạt: Tổ chức hoạt động luôn phải chịu các yếu tố tác động từ môi
trường quản trị, do vậy công tác tổ chức cần phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt động để có thể có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức
2 Tầm hạn quản trị: rộng/hẹp, ưu nhược điểm?
Ưu
điểm
- Giảm số cấp quản trị
- Giảm chi phí quản lý
- Dễ thống nhất ý kiến
- Giám sát, kiểm tra dễ dàng
- Thông tin nhanh chóng truyền xuống các thuộc cấp
- Áp lực NQT cấp cao giảm Nhược
điểm
- Khó kiểm tra, kiểm soát
- Tình trạng quá tải ở cấp trên dẫn tới
quyết định chậm
- Cần phải có NQT giỏi
- Tăng số cấp quản trị
- Chi phí quản lý tăng
- Truyền đạt thông tin từ cấp cao xuống cấp dưới cùng không nhanh chóng
3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị
- Năng lực của nhà quản trị
- Kỹ năng và năng lực của nhân viên
- Đặc điểm công việc được giao (tỉ lệ nghịch)
- Hệ thống thông tin trong tổ chức
- Văn hóa tổ chức
Trang 94 Quyền hạn trong quản trị (3)
* Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới Mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ Quyền hạn trực tuyến thuộc
về các nhà quản trị có quyền hạn chính thức, để đưa ra các chỉ thị và kiểm soát cấp dưới trực tiếp trong quá trình tiến hành những hoạt động quan trọng nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
* Quyền hạn tham mưu: Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến quytư vấn cho người quản trị trực tuyến
* Quyền hạn chức năng: Là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận Phạm vi quyền hạn chức năng cần được quy định rõ để duy trì tính toàn vẹn, nhất quán trong mệnh lệnh của các ủy viên quảntrị trực tuyến
5 Phân cấp quyền hạn
* Tập quyền
- Tập trung quyền lực vào NQT cấp cao
- Số cấp quản trị ít
- NQT đưa ra quyết định cho tổ chức thực hiện nhanh chóng
- NQT cấp cao đưa ra quá nhiều các quyết định tác nghiệp dẫn tới các quyết định chiến lược có thể bị ảnh hưởng
* Phân quyền
- Phân tán quyền ra quyết định từ NQT cấp cao cho những cấp quản trị thấp hơn trong
tổ chức
- Là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triền nhất định
- NQT cấp dưới có thể sâu sát tình hình thực tế hơn, từ đó ra quyết định phù hợphơn
để nâng cao hiệu quả công việc
- Giảm sự độc đoán chuyên quyền trong các quyết định quản trị
- Tiềm ẩn rủi ro nếu phân quyền quá cao, cấp trên không kiểm soát được cấp dưới
* Ủy quyền
- NQT cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định
- Mức độ ủy quyền phụ thuộc vào đặc thù và mức độ quan trọng của công việc đó
Trang 10Nguyên tắc:
+ Ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp
+ Không làm giảm hoặc mất đi trách nhiệm của người ủy quyền
+ Tự giác, không áp đặt Quy định rõ nội dung, nhiệm vụ được ủy quyền
+ Người ủy quyền phải kiểm tra người nhận ủy quyền thực hiện công việc
6.Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị:
- Đơn giản: Không phân chia phòng bạn , GĐ quyết định mọi hành động
- Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, linh
hoạt
- Chi phí thấp
- Trách nhiệm rõ ràng
- Rủi ro sự phụ thuộc vào 1 người
- Chỉ phù hợp với tổ chức quy mô
nhỏ
- Công việc dễ ùn tắc
- Theo chức năng: Chia thành các bộ phận phòng ban rõ ràng
- Phat huy được sức mạnh và khả
năng của đội ngũ cán bộ theo
chức năng
- Thức đẩy chuyên môn hóa kỹ
năng, tay nghề
- Giảm chi phí và rút ngắn thời gian
đào tạo
- Gia tăng sự hợp tác giữa các bộ
phận
- Hiệu quả cao nhờ chuyên môn
hóa công việc
- Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo
về chức năng, giữa các cá nhân và
bộ phận
- Các quyết định được đưa ra đôi
khi bị chậm
- Đòi hỏi sự phối hợp giữa lãnh đạo
và các phòng ban chức năng
- -có thể dẫn tới tình trạng nhàm
chán, người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau
- Theo khu vực :
- Tiết kiệm thời gian, chi phí
sản xuất
- Nắm được nhu cầu khách
hàng từng khu vực
- Bộ máy tổ chức cồng kềnh
- Mục tiêu giữa các khu vực và
mục tiêu chung không thống nhất
- Phải thiết lập nhiều quy định
riêng cho từng khu vực
*Cơ cấu theo sản phẩm: