Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quỹ tín dụng nhân dân khu vực đồng bằng sông hồng,đề tài nghiên cứu khoa học cấp sơ sở

Sau đây là một số công trình có liên quan đến đề tài: Thứ nhất, nhóm công trình nghiên cứu về hoạt động của hệ thống QTDND: - Seibel, Hans Dieter 2009“Restructuring a Credit Cooperative

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

–––––––

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP CƠ SỞ NĂM 2019

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

QUỸ TÍN DỤNG NHÂN DÂN KHU VỰC ĐỒNG BẰNG SÔNG HỒNG

MÃ SỐ: DTHV.38/2019

CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI: THS.THANH KIM HUỆ

HÀ NỘI - 2020

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

–––––––

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP CƠ SỞ NĂM 2019

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

QUỸ TÍN DỤNG NHÂN DÂN KHU VỰC ĐỒNG BẰNG SÔNG HỒNG

HÀ NỘI – 2020

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

STT

Học hàm, học vị

Họ tên

Vai trò Chức vụ, Đơn vị công tác

1 ThS Thanh Kim Huệ Chủ nhiệm đề tài Giám đốc Phân viện Bắc

Ninh

2 ThS Phạm Thị Vân Hạnh Thư ký đề tài Phó trưởng Khoa Kế toán –

Kiểm toán, Phân viện Bắc Ninh

3 ThS Nguyễn Kim Phượng Thành viên Trưởng phòng Tổ chức –

Hành chính, Phân viện Bắc Ninh

4 ThS Đặng Minh Hiền Thành viên Giảng viên Khoa Kế toán –

Kiểm toán, Phân viện Bắc Ninh

5 ThS Ngô Thị Ngọc Hoa Thành viên Giảng viên Khoa Kế toán –

Kiểm toán, Phân viện Bắc Ninh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ QUỸ TÍN DỤNG NHÂN DÂN 8

1.1 Đặc điểm hoạt động của hệ thống QTDND 8

1.1.1 Khái niệm QTDND 8

1.1.2 Cơ cấu tổ chức của hệ thống QTDND 8

1.1.3 Đặc điểm hoạt động của hệ thống QTDND 10

1.2.1 Khái niệm Quản trị QTDND 11

1.2.2 Vai trò và chức năng của Quản trị QTDND 12

1.3 Nội dung quản trị QTDND 13

1.3.1 Quản trị chiến lược QTDND 14

1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực QTDND 15

1.3.3 Quản trị kinh doanh QTDND 17

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị QTDND 19

1.4.1 Nhóm tiêu chí đánh giá quản trị chiến lược QTDND 19

1.4.2 Nhóm tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 20

1.4.3 Nhóm tiêu chí đánh giá công tác quản trị kinh doanh QTDND 21

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị QTDND 24

1.5.1 Môi trường bên ngoài 24

1.5.2 Môi trường bên trong 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUỸ TÍN DỤNG NHÂN DÂN KHU VỰC ĐỒNG BẰNG SÔNG HỒNG 29

2.1 Khái quát hoạt động của các QTDND khu vực ĐBSH 29

2.2 Thực trạng công tác quản trị QTDND khu vực ĐBSH 32

2.2.1 Quản trị chiến lược QTDND 32

2.2.2 Quản trị nguồn nhân lực QTDND 36

2.2.3 Quản trị kinh doanh QTDND 44

2.3 Đánh giá công tác quản trị QTDND khu vực đồng bằng sông Hồng 56

2.3.1 Kết quả đạt được 56

2.3.2 Hạn chế 56

2.3.3 Nguyên nhân 57

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUỸ TÍN DỤNG NHÂN DÂN KHU VỰC ĐỒNG BẰNG SÔNG HỒNG 59

3.1 Định hướng phát triển của hệ thống QTDND 59

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị QTDND khu vực ĐBSH 60

3.2.1 Về công tác quản trị chiến lược QTDND 60

3.2.2 Về công tác quản trị nguồn nhân lực 61

3.2.3.Về công tác quản trị kinh doanh 62

3.2.4 Hoàn thiện hệ thống KSNB 64

3.2.5.Về cải tiến hệ thống thông tin quản lý 65

3.3 Một số kiến nghị 66

3.3.1 Với Ngân hàng Nhà nước 66

3.3.2 Với Ngân hàng Hợp tác xã và Hiệp hội QTDND 67

3.3.3 Với cấp uỷ, chính quyền địa phương 68

KẾT LUẬN 69

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH

2 Sơ đồ 1.2: Mô hình phân tích ROE dựa trên các yếu tố hiệu quả 24

3 Hình 2.1: Số lượng QTDND khu vực Đồng bằng sông Hồng tính

2 Phụ lục 02: Mẫu phiếu khảo sát mức độ hoàn thiện về công tác quản

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Hệ thống quỹ tín dụng nhân dân (QTDND) được thành lập theo “Quyết định

số 390/QĐ-TTg ngày 27/7/1993 của Thủ tướng Chính phủ về việc triển khai Đề án thí điểm thành lập quỹ tín dụng nhân dân”, tiếp đó năm 2000, Bộ Chính trị đã ban hành “Chỉ thị số 57-CT/TW ngày 10/10/2020 về củng cố hoàn thiện phát triển hệ thống QTDND” Từ đó đến nay, hệ thống QTDND đã có sự phát triển lớn mạnh từ

mô hình, số lượng đến quy mô và chất lượng hoạt động

Theo báo cáo của Ngân hàng Nhà nước (NHNN), đến ngày 31/12/2019, toàn

hệ thống QTDND có 1.182 quỹ, hoạt động trên 57/61 tỉnh, thành phố Số lượng thành viên tham gia QTDND là 1.711.618 thành viên Như vậy số lượng các QTDND ngày càng phát triển, trong đó một số QTDND có quy mô phát triển ngang tầm các chi nhánh Ngân hàng thương mại (NHTM) Tuy nhiên, đa phần các QTDND vẫn có quy mô nhỏ và vừa hoạt động dựa trên kinh nghiệm, chưa có sự chuyên nghiệp Một phần do địa bàn hoạt động của các QTDND chủ yếu ở khu vực nông thôn, bên cạnh đó vấn đề nhân sự, quản trị, điều hành chưa được quan tâm đúng mức Do vậy, trong những năm gần đây số lượng vụ việc sai phạm liên quan đến các QTDND ngày càng nhiều, mức độ thiệt hại ngày càng cao, số lượng các quỹ tín dụng (QTD) làm ăn không hiệu quả không phải là nhỏ

Khu vực Đồng bằng Sông Hồng (ĐBSH) gồm 10 tỉnh thành phố, trong đó Hà Nội, Bắc Ninh, Hải Dương, Thái Bình, Nam Định là những tỉnh thành phố có số lượng QTDND lớn nhất cả nước Không nằm ngoài thực tế phát triển chung của cả

hệ thống QTDND, các QTDND khu vực ĐBSH về cơ bản hoạt động khá ổn định, tuy nhiên xét về mặt hiệu quả thì chưa cao Một trong những nguyên nhân chính đó

là công tác QT chưa tốt Hầu hết các QTDND chưa xây dựng chiến lược (CL) kinh doanh (KD) hoặc có xây dựng nhưng chưa phù hợp với đặc điểm hoạt động KD của quỹ mình, chất lượng nguồn nhân lực (NNL) chưa cao, tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc chưa đầy đủ, công tác kiểm tra, giám sát nội bộ chưa được thường xuyên

và chú trọng…

Nhận thức được tính cấp thiết đó, nhóm tác giả lựa chọn đề tài: “Giải pháp

hoàn thiện công tác quản trị QTDND khu vực Đồng bằng Sông Hồng” làm đề

tài nghiên cứu

2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Đã có nhiều công trình nghiên cứu về quản trị, điều hành các tổ chức tín dụng (TCTD) và hoạt động của hệ thống QTDND Sau đây là một số công trình có liên quan đến đề tài:

Thứ nhất, nhóm công trình nghiên cứu về hoạt động của hệ thống QTDND:

- Seibel, Hans Dieter (2009)“Restructuring a Credit Cooperative System:

The People’s Credit Funds of Vietnam”; Seibel, Hans Dieter, and Nguyen Thac

Tam“The People's Credit Funds of Vietnam: A prudentially regulated credit

cooperative movement”(2010);Seibel, Hans Dieter, and Nguyen Thac Tam

“Growth and resilience of credit cooperatives in Vietnam”(2012): Các nghiên

cứu này chủ yếu nghiên cứu về quá trình hình thành và phát triển cũng như đánh giá

sự tăng trưởng và hiệu quả của các QTDND cơ sở và QTDND Trung ương (thời điểm trước khi chuyển đổi thành Ngân hàng Hợp tác xã (NHHTX) Việt Nam) trong giai đoạn từ 1993 đến 2011; những khó khăn thách thức của hệ thống QTDND khi mới thành lập và việc thay đổi mô hình QTDND Trung ương từ 3 cấp sang 2 cấp Bên cạnh đó, các nghiên cứu này chỉ ra rằng mô hình QTDND của Việt Nam đã có hiệu quả nhất định dưới sự chỉ đạo và các biện pháp của NHNN trong giai đoạn đó

Nguyễn Thị Ngọc Anh “Phát triển bền vững hệ thống Quỹ tín dụng nhân

dân ở Việt Nam” (2017) đã đưa ra quan điểm về phát triển bền vững hệ thống

QTDND; các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển bền vững hệ thống QTDND; phân tích thực trạng phát triển hệ thống QTDND về: tổ chức hoạt động của hệ thống QTDND, tổ chức hoạt động hỗ trợ, quản lý Nhà nước đối với hệ thống QTDND

từ đó xác định những hạn chế ảnh hưởng đến tính bền vững trong hoạt động của QTDND và đưa ra các giải pháp đảm bảo cho sự phát triển bền vững của hệ thống QTDND như tăng cường tính liên kết của hệ thống QTDND, hoàn thiện hành lang pháp lý, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra, giám sát và sự hỗ trợ của chính quyền địa phương

- Bài báo “Nâng cao năng lực điều hành của Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc các Quỹ tín dụng nhân dân để bảo toàn nguồn vốn” trên trang Cổng

thông tin Đoàn đại biểu quốc hộ Thừa Thiên Huế (5/9/2018) đã chỉ ra những tồn tại trong hoạt động của các QTDND trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế như: ”một số QTDND vẫn còn tình trạng kinh doanh chưa hiệu quả; công tác kiểm soát nội bộ (KSNB) đôi lúc còn thiếu chặt chẽ, không thường xuyên; hầu hết đội ngũ cán bộ của các quỹ có tuổi lớn; chưa có nhiều chế độ chính sách cho cán bộ tín dụng …đã ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển và kết quả kinh doanh (KD) của các QTDND Nguyên nhân chủ quan là do công tác quản trị, điều hành, giám sát còn lỏng lẻo, thiếu thường xuyên; chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển trong tình hình mới Nguyên nhân khách quan là việc triển khai các Thông tư hướng dẫn của các cơ quan nhà nước còn nhiều khó khăn như các quy định về địa bàn, thành viên, tỷ lệ

vốn góp, thuế thu nhập doanh nghiệp cao”

- Ngô Đức Duy trong nghiên cứu “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống

Quỹ Tín dụng nhân dân” (2016) đã đưa ra những cơ hội và thách thức đối với

hoạt động của hệ thống QTDND từ đó đưa ra 3 nhóm giải pháp về quản lý nhà nước, về cơ cấu tổ chức các đơn vị cấu thành hệ thống QTDND, nâng cao hiệu quả

bộ máy tổ chức của Hiệp hội QTDND Việt Nam với các yêu cầu cụ thể

- Tran Thi Thanh Tu, Tran Binh Minhtrong nghiên cứu“Performance of

People’s Credit Funds in Vietnam: the Case of Mekong River Delta” (2016)

nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của hệ thống QTDND ở Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) thông qua sử dụng mô hình hồi quy theo phân tích PEARL Nghiên cứu đưa ra 3 yếu tố bao gồm: vốn chủ sở hữu (VCSH) của QTDND, các khoản vay không thực hiện và các khoản đáo hạn của QTDND Từ kết quả nghiên cứu đưa ra một số giải pháp và đề xuất nâng cao hiệu quả của QTDND khu vực ĐBSCL là các QTDND cần phải có chính sách cho vay nhất quán, tăng cường thực thi, giám sát và nâng cao nhận thức của khách hàng về

kê (2015) đưa ra cơ sở lý luận về hoạt động KD của NHTM, quản trị Tài sản - nợ, quản trị danh mục đầu tư và trạng thái thanh khoản, quản trị rủi ro thị trường và

hoạt động, quản trị danh mục tín dụng và quản trị nguồn vốn

- Cuốn sách Quản trị điều hành – Hồ Tiến Dũng, NXB Lao Động (2010)

đưa ra lý luận về điều hành, xây dựng CL điều hành, kỹ năng phân bổ công việc, kỹ năng đo lường công việc, xây dựng hệ thống bảo trì, xây dựng hệ thống JIT

- Trần Long trong nghiên cứu“Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quản

trị chiến lược của các Ngân hàng thương mại Việt Nam – Nghiên cứu thực chứng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” (2017) đã đưa ra

các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược trong NH: danh tiếng của tổ chức, môi trường vĩ mô, nguồn lực của tổ chức, phong cách quản lý lãnh đạo, cấu trúc sở hữu, cạnh tranh giữa các đối thủ Từ đó nghiên cứu đưa ra các đề xuất có tính ứng dụng thực tiễn cao cho các nhà quản trị để thực thi hiệu quả quản trị chiến lượctại các NHTM Việt Nam

- Mai Văn Luông trong nghiên cứu “Quản trị Nguồn nhân lực tại Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” (2019) đi vào phân tích, đánh giá

công tác quản trị NNL của BIDV và đưa ra các nhân tố ảnh hướng đến quản trị NNL tại NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Trên cơ sở phân tích, nghiên cứu, luận án đã có những kết luận đánh giá về công tác quản trị NNL của BIDV bao gồm những đặc điểm, thành tựu và những hạn chế, bất cập trong công tác này Một trong những kết luận lớn nhất trong nghiên cứu này là công tác quản trị NNL của NH mặc dù được quan tâm, đầu tư nhưng bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển Từ thực tiễn về quản trị NNL của BIDV, căn cứ khoa học về quản trị NNL, tác giả đã đề xuất các quan điểm và hệ thống gồm các nhóm giải pháp lớn nhằm đổi mới, hoàn thiện, cải tiến thúc đ y sự phát triển của công tác quản trị NNL tại BIDV

- TS Đặng Công Tráng, TS Hồ Hữu Tuấn, Trần Vũ Hoàng Long trong

nghiên cứu “Giải pháp nâng cao hiệu quả chất lượng quản trị ngân hàng

thương mại cổ phần từ góc độ pháp lý” (2017) đã chỉ ra thực tiễn quản trị NH ở

Việt Nam thời gian qua đã bộc lộ không ít những hạn chế mà nếu không khắc phục được thì các NHTM Việt Nam sẽ rất khó cạnh tranh trong điều kiện hội nhập ngày

càng sâu rộng như hiện nay Bài nghiên cứu đã chỉ ra những nguyên nhân bao gồm: Thiếu khuôn khổ cho hoạt động quản trị, Mô hình quản trị điều hành chưa hợp lý, KSNB hoạt động chưa đúng chức năng nhiệm vụ, vấn đề quản trị nội bộ chưa tốt

Từ đó bài nghiên cứu đưa ra các giải pháp: “Tăng cường đào tạo, phổ biến, truyền

bá để nâng cao nhận thức về sự cần thiết và ý nghĩa của việc áp dụng hệ thống quản

lý chất lượng vì chính quyền lợi của tổ chức, các bộ phận và cá nhân chứ không phải vì sức ép từ bên ngoài; thành lập bộ phận chuyên trách làm đầu mối triển khai, duy trì và kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng tại hội sở của mỗi NH với đầy đủ 3 chức năng độc lập; đồng thời, thiết lập đầu mối đại diện chất lượng ở tất cả các đơn

vị thành viên trong hệ thống nhằm tạo ra sự đồng bộ, phối hợp nhịp nhàng trong các hoạt động triển khai, đánh giá, cung cấp thông tin; quy tắc đạo đức nghề nghiệp không chỉ ban hành như kh u hiệu mà luôn được nhắc đi, nhắc lại trong mọi tình

huống thông qua các thông điệp thường xuyên của lãnh đạo.”

Như vậy công trình nghiên cứu liên quan đến hoạt động của hệ thống QTDND đã phân tích những giai đoạn phát triển của hệ thống QTDND, thực trạng hoạt động của hệ thống QTDND, chỉ ra những hạn chế, thách thức và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống QTDND và phát triển ngày càng bền vững Tuy nhiên các công trình nghiên cứu chưa đề cập nhiều đến vấn đề quản trị tại các QTDND Đối với nhóm công trình nghiên cứu liên quan đến quản trịhoạt động của các TCTD chủ yếu đề cập đến từng vấn đề quản trị CL, quản trị NNL, quản trị hoạt động KD của các TCTD đặc biệt là các NHTM Do vậy đề tài mong muốn đem lại một góc nhìn về vấn đề hoàn thiện công tác quản trị QTDND nhằm phát triển hoạt động của hệ thống QTDND đặc biệt là khu vực các tỉnh ĐBSH

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu tổng quát: Đề tài nghiên cứu Quản trị qũy tín dụng nhân dân khu vực

Đồng bằng Sông Hồng từ đó đề xuất giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác quản

trị QTDND khu vực ĐBSH

Mục tiêu cụ thể: Để đạt được mục tiêu tổng quát trên đây, đề tài sẽ phải đề

cập phân tích, luận giải và làm rõ một số vấn đề sau đây:

Thứ nhất, Tổng hợp, phân tích và làm rõ những vấn đề lý luận về quản trị

QTDND

Thứ hai, Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống thực trạng công tác quản

trị tại các QTDND, đánh giá các chỉ tiêu về công tác quản trị của các QTDND khu vực ĐBSH

Thứ ba, Trên cơ sở lý thuyết và thực tiễn, đề tài đề xuất một số giải pháp và

kiến nghị góp phần hoàn thiện công tác quản trị QTDND khu vực ĐBSH

4 ĐỐI TƯƠNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị QTDND và các chỉ tiêu đánh giá

công tác quản trị QTDND

- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: quản trị QTDND và các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị QTDND khu vực ĐBSH Đề tài thực hiện khảo sát đối với các QTDND của 10 tỉnh thuộc khu vực ĐBSH Trên cơ sở số lượng QTDND thực tế của từng tỉnh, nhóm nghiên cứu đã tiến hành gửi bảng hỏi khảo sát

Về thời gian: Số liệu thứ cấp và cơ sở lý thuyết, các công trình nghiên cứu có liên quan, nhóm nghiên cứu thực hiện thu thập với mốc thời gian từ trước đến nay

Về thực tiễn, việc nghiên cứu sẽ xem xét thực tế công tác quản trị QTDND khu vực ĐBSH tập trung giai đoạn 2017 – 2019 Công tác điều tra khảo sát được thực hiện đầu năm 2020

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để hoàn thành được mục tiêu đặt ra, đề tài sử dụng kết hợp phương pháp thống

kê, so sánh; Phương pháp khảo sát, mô tả; Phương pháp phân tích tổng hợp …

Nguồn số liệu trong đề tài:

+ Số liệu thứ cấp: số liệu báo cáo hàng năm của các QTDND khu vực ĐBSH;

số liệu báo cáo từ NHNN, Hiệp hội QTDND Việt Nam, NHHTX Việt Nam, các công trình khoa học trong nước và quốc tế có liên quan đến đề tài đã được công bố

+ Số liệu sơ cấp: Nhóm nghiên cứu thực hiện khảo sát bảng hỏi đối với các QTDND khu vực ĐBSH Nhóm nghiên cứu đã tiến hành gửi bảng hỏi gửi đến địa chỉ email của 492 QTDND khu vực ĐBSH Do tình hình bệnh dịch nên nhóm tác giả không phát phiếu điều tra trực tiếp đến các quỹ mà sử dụng qua kênh trên… Kết quả số phiếu gửi đi khảo sát là 492, số phiếu thu về 335 phiếu hợp lệ

Kết quả khảo sát để phân tích các tiêu chí đánh giá công tác quản trị QTDND khu vực ĐBSH

6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Lý luận chung về Quản trị QTDND

Chương 2: Thực trạng công tác Quản trị QTDND khu vực ĐBSH

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị QTDND khu vực ĐBSH

7 NHỮNG ĐÓNG GÓP MỚI CỦA ĐỀ TÀI

(i) Tổng hợp và phân tích một số công trình nghiên cứu có liên quan đến hoạt động QTDND và quản trị QTDND;

(ii) Hệ thống hoá lý thuyết về quản trị QTDND;

(iii) Phân tích các nhóm chỉ tiêu đánh giá thực trạng công tác quản trị QTDND khu vực ĐBSH

(iv) Đề xuất giải pháp, kiến nghị có tính thực tiễn để từng bước hoàn thiện công tác quản trị QTDND khu vực ĐBSH

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ QUỸ TÍN DỤNG NHÂN DÂN

1.1 Đặc điểm hoạt động của hệ thống QTDND

Theo Luật các Tổ chức tín dụng năm 2010: “Quỹ tín dụng nhân dân là tổ

chức tín dụng do các pháp nhân, cá nhân và hộ gia đình tự nguyện thành lập dưới hình thức hợp tác xã để thực hiện một số hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này và Luật hợp tác xã nhằm mục tiêu chủ yếu là tương trợ nhau phát triển sản xuất, kinh doanh và đời sống”

QTDND là một loại hình trung gian tài chính theo mô hình HTX khu vực tư nhân QTDND kết nạp các thành viên thông qua việc góp vốn ban đầu – gọi là vốn xác lập tư cách thành viên Các thành viên gia nhập QTDND là không hạn chế và tự nguyện

QTDND là một tổ chức tài chính được kiểm soát bởi một đoàn thể, bao gồm những thành viên vay vốn và gửi tiết kiệm đồng thời là người sở hữu sở hữu tổ chức

đó thông qua Đại hội thành viên Thông qua hoạt động của mình QTDND đã góp phần phát triển kinh tế- xã hội địa phương, tăng khả năng tiếp cận tài chính cho khu vực nông thôn, tạo công ăn việc làm, xóa đói giảm nghèo, hạn chế cho vay nặng lãi trên địa bàn hoạt động

1.1.2 Cơ cấu tổ chức của hệ thống QTDND

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại QTDND

(Nguồn: Khảo sát thực tế tại các QTDND)

Đại hội thành viên (ĐHTV): là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của

QTDND ĐHTV thảo luận và quyết định những vấn đề tổ chức họp và đưa ra Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong năm, dự kiến phân phối lợi nhuận (LN) và

xử lý các khoản lỗ nếu có; báo cáo hoạt động của Hội đồng quản trị (HĐQT) và Ban kiểm soát (BKS); đồng thời đưa ra Phương hướng hoạt động kinh doanh năm tới ĐHTV quyết định việc kết nạp hay khai trừ thành viên theo đề nghị của HĐQT

và việc tăng, giảm vốn điều lệ (VĐL); mức vốn góp của thành viên; thực hiện bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm Chủ tịch và thành viên khác của HĐQT; Trưởng ban và thành viên khác của BKS; ĐHTV quyết định việc chia, tách, hợp nhất, sáp nhập, giải thể đối với QTDND; thực hiện việc sửa đổi, bổ sung Điều lệ; thảo luận và quyết định những vấn đề khác do HĐQT, BKS đề nghị

Hội đồng quản trị (HĐQT): là cơ quan quản trị QTDND, bao gồm Chủ tịch

và các thành viên khác của HĐQT.Chủ tịch HĐQT là người đại diện theo pháp luật của QTDND Chủ tịch HĐQT lập chương trình, kế hoạch hoạt động của HĐQT; phân công nhiệm vụ cho các thành viên HĐQT thực hiện, giám sát các thành viên HĐQT trong việc thực hiện nhiệm vụ được phân công và các quyền, nghĩa vụ chung Chủ tịch HĐQT chu n bị nội dung, chương trình, triệu tập và chủ tọa các

ĐẠI HỘI THÀNH VIÊN

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

Thủ quỹ Ban

Tín dụng

Kế toán trưởng Cán bộ

th m định

Kế toán

cuộc họp của HĐQT, ĐHTV Chủ tịch HĐQT chịu trách nhiệm trước HĐQT và ĐHTV về công việc được giao; ký hoặc ủy quyền ký các văn bản của HĐQT, ĐHTV theo quy định của pháp luật và Điều lệ của QTDND và thực hiện các nhiệm

vụ và quyền hạn khác theo quy định tại Điều lệ QTDND

Ban kiểm soát (BKS): Là cơ quan giám sát và kiểm tra mọi hoạt động của

QTDND theo pháp luật và điều lệ QTDND BKS thực hiện kiểm tra, giám sát hoạt động của QTDND theo quy định của pháp luật bao gồm: Kiểm tra việc thực hiện Điều lệ, nghị quyết, quyết định của ĐHTV, nghị quyết, quyết định của HĐQT; giám sát hoạt động của HQĐQT, Tổng giám đốc (Giám đốc) và thành viên QTDND; kiểm tra hoạt động tài chính, giám sát việc chấp hành chế độ kế toán, phân phối thu nhập, xử lý các khoản lỗ, sử dụng các quỹ, tài sản; giám sát an toàn trong hoạt động của QTDND BKS thực hiện kiểm toán nội bộ (KTNB) trong từng thời kỳ, từng lĩnh vực nhằm đánh giá chính xác hoạt động KD và thực trạng tài chính của QTDND BKS tiếp nhận, giải quyết theo th m quyền khiếu nại, tố cáo có liên quan đến hoạt động của QTDND theo quy định của pháp luật và Điều lệ của QTDND Ngoài ra BKS được phép triệu tập ĐHTV bất thường trong các trường hợp như: khi ban điều hành có hành vi vi phạm pháp luật, vi phạm Điều lệ của QTDND và nghị quyết của ĐHTV hoặc khi HĐQT không thực hiện hoặc thực hiện không có kết quả các biện pháp ngăn chặn những hành vi vi phạm theo yêu cầu của BKS …BKS thông báo với HĐQT, báo cáo ĐHTV và NHNN về kết quả kiểm soát; kiến nghị với ban lãnh đạo khắc phục những yếu kém, vi phạm trong hoạt động của QTDND

Ban Giám đốc: HĐQT bổ nhiệm một thành viên HĐQT hoặc thuê người

khác làm Tổng giám đốc (Giám đốc) QTDND Tổng giám đốc (Giám đốc) là người điều hành cao nhất, có nhiệm vụ điều hành các công việc hằng ngày của NHHTX, QTDND

1.1.3 Đặc điểm hoạt động của hệ thống QTDND

QTDND có địa bàn hoạt động nhỏ hẹp, thường hoạt động trong địa bàn một

xã, một phường, một thị trấn hoặc địa bàn hoạt động liên xã của QTDND phải là các xã liền kề với xã nơi QTDND đặt trụ sở chính thuộc phạm vi trong cùng một quận, huyện, thị xã, thành phố trực thuộc tỉnh

So với các TCTD khác QTDND hoạt động đơn giản hơn, chủ yếu thực hiện hai hoạt động nghiệp vụ là nhận tiền gửi và cho vay thành viên, các giao dịch đều bằng tiền Việt nam đồng QTDND cho vay bằng đồng Việt Nam đối với khách hàng

là thành viên của QTD hoặc khách hàng có tiền gửi tại QTD và hộ nghèo theo quy định của NHNN Hình thức cho vay đơn giản, chủ yếu là cho vay từng lần và giải ngân bằng tiền mặt, món vay thường có giá trị nhỏ Bên cạnh một số QTD đã thực hiện cung ứng dịch vụ chuyển tiền liên kết với NHHTX hoặc làm đại lý chuyển tiền cho một số NHTM; thực hiện nghiệp vụ thu hộ, chi hộ cho các thành viên Ngoài ra QTDND có thể có các hoạt động khác như: Tiếp nhận vốn ủy thác cho vay các chương trình dự án của Chính phủ, tổ chức, cá nhân; vay vốn của NHHTX, NHNN; Tham gia góp vốn thành lập NHHTX; mở tài khoản tiền gửi tại NHNN; mở tài khoản tiền gửi thanh toán tại NHTM; nhận ủy thác và làm đại lý một số lĩnh vực liên quan đến hoạt động NH, quản lý tài sản theo quy định của NHNN; làm đại lý

KD bảo hiểm; cung ứng dịch vụ tư vấn về NH, tài chính cho các thành viên

1.2.1 Khái niệm Quản trị QTDND

1.2.1.1 Khái niệm Quản trị

Hoạt động quản trị là hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu Ngày nay, về nội dung và thuật ngữ quản trị có thể hiểu theo nhiều cách khác nhau:

- “Quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của nhiều người khác nhau trong cùng một tổ chức”

- “Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong một môi trường luôn luôn biến động”

- “Quản trị là những hoạt động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản trị lên các đối tượng quản trị nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức”

Một khái niệm khác: “Quản trị là sự tác động của các chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được các mục tiêu nhất định đã đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh” (Trương Quang Dũng, 2012) Theo khái niệm này, quản trị là một quá trình chứ không là hành vi nhất thời để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất và phải gắn liền với môi trường KD

1.2.1.2 Khái niệm Quản trị NHTM

“Quản trị NHTM là việc thiết lập một chương trình hoạt động KD dài hạn và ngắn hạn cho một doanh nghiệp NH, xác định các nguồn tài nguyên sẵn có từ đó lãnh đạo nhân viên NH thực hiện các mục tiêu đã đề ra” (Nguyễn Văn Tiến, 2015)

1.2.1.3 Khái niệm Quản trị QTDND

Quản trị QTDND là sự tác động liên tục và có hướng đích của những người lãnh đạo lên tập thể người lao động (NLĐ) thông qua các công việc hoạch định tổ chức, quản trị con người và kiểm tra các hoạt động của quỹ nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của QTDND

Khái niệm quản trị QTDND gồm 3 nội dung sau:

- Thứ nhất: Quản trị QTDND là một quá trình do nhiều người thực hiện, nhằm kết hợp mọi nỗ lực con người trong QTDND để đạt tới mục tiêu chung hiệu quả nhất

- Thứ hai: Quản trị QTDND là việc xác định các nguồn tài nguyên cần thiết như: Vốn, trình độ, năng lực cán bộ quỹ, nguồn lực về cơ sở vật chất, kỹ thuật

- Thứ ba: Quản trị QTDND là việc xây dựng một CL hành động nhằm bố trí nguồn lao động, phân phối các nguồn tài chính, thiết kế, bộ máy, điều hành, xây dựng các chức năng cho bộ máy

1.2.2 Vai trò và chức năng của Quản trị QTDND

1.2.2.1 Vai trò và chức năng của Quản trị ngân hàng

“NHTM là loại hình doanh nghiệp có đặc thù là kinh doanh tiền tệ, hoạt động kinh doanh của NHTM tiềm n nhiều rủi ro và có tác động mạnh đến nền kinh

tế quốc dân.Vì vậy, đối với NHTM vấn đề quản trị doanh nghiệp (QTDN) có vai trò hết sức quan trọng”(Nguyễn Văn Tiến, 2015)

- Thứ nhất, nâng cao uy tín của NHTM

- Thứ hai, tạo động lực để hoạt động quản lý NHTM hiệu quả

- Thứ ba, nâng cao hiệu quả hoạt động huy động vốn cho NHTM

- Thứ tư, giảm chi phí vốn, tăng giá trị tài sản của NHTM

- Thứ năm, nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM

1.2.2.2 Vai trò và chức năng của Quản trị QTDND

a, Vai trò Quản trị QTDND

- Định hướng KD trong ngắn, trung và dài hạn: Một quỹ TDND muốn tồn tại

và phát triển phải có những định hướng KD đúng đắn Quản trị QTDND giúp quỹ

có được định hướng KD trong cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

- Giúp QTDND thích ứng được với môi trường KD hiện nay, đón nhận cơ hội và đối mặt với thách thức

- Giúp QTDND có thể khai thác và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và hiệu quả Nguồn lực có thể là NL, tổ chức, cơ sở vật chất và kỹ thuật

b, Chức năng của quản trị QTDND

Chức năng quản trị là những nhóm công việc chung tổng quát mà nhà quản trị sử dụng để quản lý, điều hành QTDND Có nhiều cách phân chia chức năng quản trị, tuy nhiên có sự thống nhất về 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

- Chức năng hoạch định: đây là chức năng đầu tiên, bao gồm:

+ Xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức;

+ Xây dựng và lựa chọn CL tổng thể để thực hiện mục tiêu này;

+ Thiết lập hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động của tổ chức; + Đưa ra các biện pháp, giải pháp để thực hiện mục tiêu và kế hoạch của tổ chức;

- Chức năng tổ chức: Tạo dựng một môi trường làm việc nội bộ thuận lợi để đạt được mục tiêu của tổ chức Chủ yếu là thiết kế cơ cấu tổ chức, bao gồm:

+ Xây dựng cơ cấu tổ chức;

+ Xác định th m quyền cho từng bộ phận cá nhân;

+ Tạo sự liên kết, phối hợp ngang dọc trong hoạt động của tổ chức

- Chức năng lãnh đạo: Chức năng tổ chức liên quan đến lãnh đạo và động viên nhân viên nhằm hoàn thành mục tiêu kế hoạch đề ra

- Chức năng kiểm tra: Liên quan đến kiểm tra việc hoàn thành mục tiêu thông qua đánh giá các kết quả thực hiện mục tiêu, tìm các nguyên nhân sai lệch và giải pháp khắc phục

1.3 Nội dung quản trị QTDND

QTDND là một tổ chức tín dụng, do giới hạn về phạm vi hoạt động, mục tiêu hoạt động chủ yếu là tương trợ các thành viên trong quỹ phát triển trong sản xuất, kinh doanh cũng như trong đời sống, bộ máy tổ chức đơn giản và hai hoạt động

nghiệp vụ chính là nhận tiền gửi và cho vay thành viên, các giao dịch đều bằng tiền Việt nam đồng nên nội dung quản trị có đặc thù riêng gắn với đặc điểm của QTDND

1.3.1 Quản trị chiến lƣợc QTDND

1.3.1.1 Khái niệm Quản trị CL

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về Quản trị CL có thể áp dụng được, nhóm tác giả sử dụng cách tiếp cận sau: “Quản trị CL là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mọi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó trong dài hạn” (Ngô Kim Thanh, 2013)

Theo định nghĩa này, quản trị CL chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt của tổ chức như: tài chính/kế toán, marketing, quản trị sản ph m tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho tổ chức nói chung

và cho hệ thống QTDND nói riêng

1.3.1.2 Quy trình quản trị CL trong QTDND

Trong điều kiện biến động của môi trường KD hiện nay, sự thay đổi là điểm

mà các QTDND không thể biết chắc chắn và không thể dự báo hoàn toàn Quá trình quản trị CL như là một hướng đi giúp các QTDND vượt qua sóng gió trong thương trường, đạt được mục tiêu, bằng chính năng lực của mình Quá trình quản trị CL có thể được phân tách thành các giai đoạn từ tổng quát đến chi tiết Một trong các mô hình miêu tả các giai đoạn của quản trị CL được chấp nhận rộng rãi nhất là mô hình của F.David Có thể chia quá trình quản trị CL thành 3 giai đoạn: Hoạch định CL, thực thi CL và đánh giá CL

a, Giai đoạn thứ nhất: Hoạch định CL

Hoạch định CL là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của QTDND, chỉ ra những nhân tố chính của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài QTDND, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những CL thay thế

Giai đoạn hoạch định CL được tiến hành qua các bước công việc sau: (bước 1) Chỉ ra chức năng, nhiệm vụ; (bước 2) Đánh giá môi trường bên ngoài; (bước 3) Đánh giá môi trường nội bộ; (bước 4) Phân tích và lựa chọn CL

b, Giai đoạn thứ hai: Thực thi CL

Thực thi CL có tên khác là giai đoạn hành động của quản trị CL Thực thi có nghĩa là động viên những nhân viên, ban quản trị và Ban GĐ, để biến những CL được hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc chính của thực thi CL là: (thứ nhất) thiết lập các mục tiêu thường niên; (thứ hai) xây dựng chính sách cho các

bộ phận và (thứ 3) phân bổ nguồn lực Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị CL, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị

c, Giai đoạn thứ 3: Đánh giá và điều chỉnh CL

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị CL là đánh giá và điều chỉnh CL Ba hoạt động chính trong việc đánh giá CL là:

- Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài QTDND được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định CL hiện tại

- Đánh giá mức độ thực hiện và việc thực hiện những sửa đổi cần thiết

- Thực hiện những sửa đổi cần thiết

1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực QTDND

1.3.2.1 Khái niệm quản trị NL

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2007): “Quản trị NL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu

cá nhân”

Như vậy, quản trị NL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất KD nói chung của các QTDND, giúp QTDND có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh

1.3.2.2 Nội dung của công tác quản trị NNL QTDND

a, Phân tích công việc cần nhân lực

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xem xét nội dụng, đặc điểm, đo lường tầm quan trọng của từng công việc Từ đó, đưa ra các tiêu chí để lựa chọn người thực hiện công việc đó cần phải có (tiêu chí về năng lực, tiêu chí về ph m chất) Phân tích công việc cần NL là một nội dung quan trọng của quản trị NL, có ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị NL

Để phân tích công việc cần nhiều hoạt động vì vậy ở các QTDND khác nhau việc phân chia quá trình phân tích công việc ra thành bao nhiêu bước có thể khác nhau Nhìn chung, phân tích công việc có thể được thực hiện theo các bước sau:

- Bước 1: Mô tả công việc

- Bước 2: Xác định công việc

- Bước 3: Đề ra các tiêu chu n về NL

- Bước 4: Đánh giá công việc

- Bước 5: Xếp loại công việc

b, Dự báo nhu cầu NL

Dự báo nhu cầu NL là quá trình dự báo những thay đổi có thể x y ra, cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai đảm bảo cho QTDND luôn có đủ NL cần thiết vào thời điểm thích hợp để hoàn tốt nhất mọi mục tiêu nhiệm vụ

Dự báo nhu cầu NL được thực hiện trên cơ sở:

+ Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

+ Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật + Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

+ Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút được lao động lành nghề trên thị trường lao động

c,Tổ chức tuyển dụng NL

Là tìm được những người phù hợp với công việc, đáp ứng đầy đủ các tiêu chu n

về NL.Công tác tuyển dụng NL trong QTDND bao gồm 2 nội dung là tuyển mộ NL và tuyển chọn NL

d, Đào tạo và phát triển NNL QTDND

* Đào tạo NL: Là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho NL của

QTDNDmột cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai

Đào tạo nhân sự QTDND được chia làm 2 loại:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Được áp dụng cho các nhân viên của các phòng ban

- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này được phát triển

áp dụng cho các cấp quản trị trong QTDND nhằm nâng cao khả năng quản trị

* Phát triển NL: Phát triển NL là việc làm thường xuyên của mỗi QTDND

xuất phát từ yêu cầu mục tiêu hoạt động của QTDND, giúp QTDND có đủ nguồn

NL Ngoài ra phát triển NL còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho

mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

NL

Tổ chức công tác đánh giá NL trong QTDND thường qua các bước sau: (1) Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá; (2) Lựa chọn người đánh giá; (3) Xác định chu kỳ đánh giá; (4) Đào tạo người đánh giá; (5) Phỏng vấn đánh giá

1.3.3 Quản trị kinh doanh QTDND

QTDND là một tổ chức tín dụng.Vì vậy để xem xét nội dung quản trị KD, nhóm tác giả phân tích theo mô hình CAMELS

Hệ thống phân tích CAMELS được áp dụng nhằm đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của một tổ chức tài chính, dựa trên 6 yếu tố cơ bản sau:

- Capital Adequacy (C): Mức độ an toàn vốn

- Asset quality (A): Chất lượng tài sản

- Management competence (M): Trình độ quản lý

- Earnings strength (E):Lợi nhuận

- Liquidityrisk (L):Rủi ro thanh khoản

- Sensitivity to market risk (S): Độ nhậy với rủi ro thị trường

1.3.3.1 Capital Adequacy - Mức độ an toàn vốn

Mức độ an toàn vốn thể hiện số vốn tự có (VTC) để hỗ trợ cho hoạt động KD của QTDND Vốn chủ sở hữu (VCSH) lớn sẽ giúp QTDND dễ vượt qua những tổn thất nghiêm trọng và cho phép QTDND áp dụng CL KD mạo hiểm, tức chập nhận rủi ro (RR) cao hơn nhưng khả năng sinh lời cũng cao hơn; trong khi đó, nếu VCSH thấp sẽ làm giảm tính năng động của QTDND Tỷ lệ an toàn vốn còn quan trọng ở chỗ, nó là thước đo cơ bản để nhà quản lý (NHNN) đánh giá sự lành mạnh về tài chính của QTDND

1.3.3.2 Asset quality - Chất lượng tài sản

Chất lượng tài sản là yếu tố quan trọng hàng đầu và cũng là yếu tố phức tạp nhất khi phân tích hoạt động QTDND.Quy mô, cơ cấu và chất lượng tài sản có quyết định sự tồn tại và phát triển của QTDND.Chất lượng tài sản là chỉ tiêu tổng hợp nói lên chất lượng quản lý, khả năng thanh toán, khả năng sinh lời và triển vọng bền vững của một QTDND

1.3.3.3 Management competence: Trình độ quản lý

Quản lý QTDND là tạo ra hệ thống các hoạt động thống nhất, phối hợp và liên kết các quá trình lao động của các các thành viên trong QTDND, nhằm đạt được mục tiêu KD đã xác địnhở mỗi thời kỳ, trên cơ sở giảm thiểu các chi phí về nguồn lực

“Có một số tiêu chu n nhất định để đánh giá hiệu suất trong khâu quản trị điều hành thông qua phương thức mặt đối mặt trực tiếp Các tiêu chu n này có thể là: (i) quan điểm trong việc cấp tín dụng, (ii) mức độ thông tin có sẵn để ra các quyết định, (iii) chính sách phân bổ dự phòng tổn thất tín dụng, và (iv) những bằng chứng về sự thành công của khâu quản trị điều hành trong quá khứ Việc ra quyết định và quá trình kiểm tra là rất quan trọng, bởi vì hầu hết các cuộc đổ vỡ của các tổ chức đều là hậu quả của những quyết định có thiếu sót được tích tụ dần sau một thời gian dài” (Nguyễn Văn Tiến, 2015)

Như vậy, nói đến chất lượng và năng lực quản lý là nói đến yếu tố con người trong bộ máy quản lý và hoạt động của các tổ chức

1.3.3.4 Earnings strength: Lợi nhuận

Lợi nhuận (LN) hay khả năng sinh lời là thước đo khả năng tạo giá trị cho các cổ đông, tạo vốn kinh doanh bổ sung, nguồn bù đắp các khoản cho vay bị tổn

thất và trích lập dự phòng đầy đủ LN cũng là thước đo lượng hóa năng lực khâu quản trị điều hành trong mối tương quan với số lượng và chất lượng của tài sản và

nợ phải trả của QTDND

1.3.3.5 Liquidity risk: Rủi ro thanh khoản

Khả năng thanh khoản là một tiêu chu n cơ bản để đánh giá chất lượng và sự

an toàn trong quá trình hoạt động của một QTDND Có hai nguyên nhân giải thích tại sao thanh khoản lại có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với ngân hàng Thứ nhất, cần phải có thanh khoản để đáp ứng yêu cầu vay mới mà không cần phải thu hồi những khoản cho vay đang trong hạn hoặc thanh lý các khoản đầu tư có kỳ hạn Thứ hai, cần có thanh khoản để đáp ứng hoàn hảo mọi biến động hàng ngày (đặc biệt là vào mùa vụ) về nhu cầu rút tiền một cách kịp thời Do QTDND thường xuyên huy động tiền gửi ngắn hạn (lãi suất thấp) và cho vay số tiền đó với thời hạn dài hạn (lãi suất cao hơn) nên QTDND về cơ bản luôn có nhu cầu thanh khoản rất lớn

1.3.3.6 Sensitivity to market risk: Độ nhậy với rủi ro thị trường

Phân tích độ nhậy với RR thị trường nhằm đo lường tác động của thay đổi lãi suất và tỷ giá đến lợi nhuận và vốn chủ sở hữu Phân tích nhằm đánh giá khả năng của QTDND trong việc đo lường và kiểm soát RR thị trường Ngày nay, các yếu tố thị trường biến động theo quan hệ cung cầu, nên chứng thực trở thành tác nhân tạo

RR rất lớn cho các QTDND

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị QTDND

Nhóm nghiên cứu sử dụng lý thuyết về mô hình CAMELS để áp dụng vào việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị QTDND như sau:

1.4.1 Nhóm tiêu chí đánh giá quản trị chiến lƣợc QTDND

CLKD của QTDND bao gồm CL marketing để xây dựng uy tín, thương hiệu, phân khúc thị trường, CL phát triển sản ph m dịch vụ Để đánh giá khả năng quản trị CL cần xem xét ban lãnh đạo có đề ra được các chính sách KD đúng đắn và có hiệu quả hay không, trong quá trình thực hiện có thường xuyên giám sát và đánh giá, rút kinh nghiệm và có sự điều chỉnh phù hợp cho thời gian tiếp theo hay không

Do vậy đề tài đề xuất tiêu chí sau để đánh giá khả năng quản trị CL:

Thứ nhất, QTDND có hoạch định CL cho các thời kỳ hay không? Muốn hoạch định CL, BLĐ QTD phải xác định được mục tiêu, đánh giá nguồn lực hiện có

và các rủi ro ở môi trường bên trong cũng như bên ngoài và từ đó đưa ra kế hoạch phù hợp cho từng giai đoạn phát triển của QTD

Thứ hai, QTDND có giám sát quá trình thực hiện kế hoạch đề ra hay không

và có những điều chỉnh kịp thời không?

Thứ ba, QTDND có đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch và rút kinh nghiệm

từ đó xây dựng kế hoạch cho các giai đoạn tiếp theo hay không? Chất lượng, hiệu quả và năng lực của nhà quản lý thể hiện ở khả kịp thời nắm bắt những tình huống không thuận lợi cho việc đạt được mục tiêu KD, nhận biết sớm và đưa ra các biện pháp để đối phó kịp thời với các nguy cơ rủi ro tiềm n đe doạ sự an toàn của QTDND

1.4.2 Nhóm tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực

1.4.2.1 Về số lượng lao động

Để có thể phục vụ khách hàng tốt hơn, mở rộng quy mô, nâng cao hiệu quả hoạt động, hạn chế RR, các QTD phải có lực lượng lao động đủ về số lượng Tuy nhiên cũng cần so sánh chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ thống mạng lưới

và hiệu quả KD để đánh giá năng suất lao động của NLĐ trong QTD Việc nhà quản lý sử dụng số lượng lao động có hợp lý hay không cũng là một chỉ tiêu để đánh giá khả năng quản trị vì nó liên quan đến việc tiết kiệm chi phí và nâng cao năng suất lao động của QTD

1.4.2.2 Về chất lượng lao động

Chất lượng NNL trong QTD thể hiện qua các tiêu chí:

Thứ nhất là: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ của đội ngũ lao động bao gồm trình độ học vấn, khả năng ngoại ngữ, tin học, bên cạnh

đó là kỹ năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải quyết vấn đề, kỹ năng tư vấn…

Thứ hai là: Khả năng quản trị đối với nhà điều hành; QTD cần một đội ngũ những nhà điều hành giỏi để đề ra chiến lược kinh doanh (CLKD) hợp lý, phối hợp các nguồn lực một cách hiệu quả để vận hành hoạt động QTD một cách thông suốt,

an toàn và liên tục phát triển

Thứ ba là: đạo đức của người lao động QTD hoạt động trong môi trường KD tiềm n rất nhiều RR, nhưng RR lớn nhất mà các QTD có thể gặp phải đó là RR đạo đức Vì vậy, có được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, BĐH

có khả năng quản trị hiệu quả nhưng song hành với nó là có đạo đức và lối sống lành mạnh, không vụ lợi cho cá nhân mà làm ảnh hưởng đến hoạt động KD của QTD

Như vậy, chất lượng NNL có vai trò quan trọng và quyết định đối với hiệu quả KD và khả năng phát triển bền vững của một QTD Có một đội quản lý tốt và nhân viên giỏi, có khả năng sáng tạo và thực thi CL, tuân thủ nội quy, quy chế nội

bộ và những quy đinh pháp luật sẽ giúp QTD hoạt động ổn định và bền vững

1.4.2.3 Mức độ đào tạo

Việc QTD có thường xuyên thực hiện đào tạo và tự đào tạo hay không cũng

là một tiêu chí thể hiện quan điểm của nhà quản trị trong việc phát triển, nâng cao chất lượng NNL Quá trình đào tạo ở nhiều lĩnh vực như pháp lý, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng mềm Muốn đào tạo một cách hiệu quả QTD cần xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch và thực hiện đào tạo và đánh giá

kết quả đào tạo nghiêm túc

1.4.2.4 Cơ chế đánh giá và chế độ đãi ngộ

a, Cơ chế đánh giá

Đánh giá NL là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị

NL Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển

NL và đãi ngộ nhân sự Đánh giá NL là quy trình đã được chu n hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp

vụ của toàn bộ NL Việc QTD đã xây dựng được cơ chế đánh giá và thực hiện một cách nghiêm túc hay chưa là một tiêu chí để đánh giá mức độ hoàn thiện của công tác quản trị NNL

b, Chế độ đãi ngộ

Chế độ đãi ngộ là một trong những yếu tố thúc đ y và tạo động lực NLĐ cống hiến cho hoạt động của quỹ, nâng cao năng suất lao động, hạn chế RR trong quá trình hoạt động nghiệp vụ vì mục tiêu chung của QTD Vì vậy nhà quản trị xây dựng chế độ đãi ngộ tốt sẽ là một tiêu chí để nâng cao hiệu quả hoạt động của QTD

1.4.3 Nhóm tiêu chí đánh giá công tác quản trị kinh doanh QTDND

Quản trị RRKD nhắm mục tiêu nâng cao hiệu quả KD và mức LN thu được tăng lên, duy trì được khả năng thanh toán, sức cạnh tranh và vị thế của QTD trên thị trường ngày một phát triển, đồng thời duy trì được hoạt động lâu dài và bền vững của QTD

1.4.3.1 Mức độ an toàn vốn

Mức độ an toàn vốn thể hiện số VTC để hỗ trợ cho hoạt động KD của QTDND VCSH lớn sẽ giúp QTDND dễ vượt qua những tổn thất nghiêm trọng và cho phép QTDND áp dụng CLKD mạo hiểm, tức chấp nhận RR cao hơn nhưng khả năng sinh lời cũng cao hơn; trong khi đó, nếu VCSH thấp sẽ làm giảm tính năng động của QTDND Nói cách khác mức độ an toán vốn cho thấy mức VCSH ở mức

độ như thế nào sẽ tương ứng với ngưỡng về khả năng quản trị của QTD đối với danh mục tài sản

Mức độ an toàn vốn thể hiện qua tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR)

Đối với các QTD Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu theo quy định của NHNN là 8%

* Tốc độ tăng trưởng của dư nợ tín dụng

Tỷ lệ tăng trưởng dư nợ tín dụng cho biết mức tăng trưởng tín dụng tương đối (tính theo phần trăm) qua các thời kỳ Tuy nhiên cần xem xét tốc độ tăng trưởng

dư nợ trên cơ sở quy mô dư nợ tín dụng và tình hình kinh tế xã hội địa phương đồng thời gắn với tương quan nguồn vốn của QTD

* Tỷ lệ quá hạn, tỷ lệ nợxấu, tình hình đảm bảo tiền vay

Trong nền kinh tế thị trường vì lý do khách quan hoặc chủ quan, hoạt động

KD nào cũng có thể gặp RR, do đó QTD không thể tránh được nợ quá hạn Song, nếu một QTDND có nhiều khoản nợ quá hạn sẽ gặp nhiều khó khăn trong KD vì sẽ

có nguy cơ mất vốn, ảnh hưởng đến kế hoạch sử dụng vốn, khả năng thanh toán và giảm thu nhập QTDND nào có tỷ lệ nợ quá hạn, NX cao sẽ bị đánh giá là có chất lượng tín dụng thấp, thể hiện sự chưa sát sao trong công tác quản lý, chưa ban hành đầy đủ các quy trình, thủ tục, quy định và bên cạnh đó là trình độ của CBTD, th m định, kiểm soát và người phê duyệt còn hạn chế

* Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA)

ra, nên quan tâm đến xu hướng của ROA Xu hướng ROA tăng lên chứng tỏ là QTD sử dụng tài sản hiệu quả hơn và được đánh giá cao hơn

* Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE)

ROE =

Lợi nhuận sau thuế

Vốn chủ sở hữu x 100

Chỉ số ROE thể hiện mức độ hiệu quả khi sử dụng vốn của QTD, hay nói cách khác 1 đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng LN.Về mặt lý thuyết, ROE càng cao thì khả năng sử dụng vốn càng có hiệu quả Ngoài ra, nên quan tâm đến yếu tố động của ROE, tức là ROE có xu hướng tăng hay giảm, tuy nhiên bạn không nên nhìn vào xu hướng tăng giảm một cách đơn thuần, mà còn nhìn vào yếu tố tác động đến ROE để phân tích

Sơ đồ 1.2: Mô hình phân tích ROE dựa trên các yếu tố hiệu quả

“Trong quá trình phân tích khả năng sinh lời, sẽ là không đầy đủ nếu chúng

ta chỉ so sánh chỉ tiêu này với các chỉ số thực hiện trong quá khứ mà còn phải so sánh với chỉ tiêu kế hoạch, với ngành và các QTD cùng hạng” (Nguyễn Văn Tiến, 2015)

1.4.3.4 Thanh khoản

Nguyên tắc chung để đảm bảo tính thanh khoản cho QTD là tài sản chính phải được tài trợ bằng nguồn vốn chính Điều này có nghĩa là cần tính tới mối tương quan giữa cấu trúc nguồn vốn và danh mục tài sản của QTD Để đánh giá về RR thanh khoản, nhóm nghiên cứu lựa chọn chỉ tiêu về tỷ lệ dư nợ so với tiền gửi

Tỷ lệ dư nợ so với tiền gửi =

Tổng dư nợ cho vay

x 100 Tổng tiền gửi

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị QTDND

1.5.1 Môi trường bên ngoài

1.5.1.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: diễn biến kinh tế vĩ mô, môi trường chính trị, môi trường pháp lý và chính sách của Chính phủ và NHNN.QTDND là một tổ chức trung gian tài chính, làm cầu nối giữa khu vực tiết kiệm với khu vực đầu tư của nền kinh tế “Do vậy, những biến động của môi trường kinh tế, chính trị, xã hội và pháp lý có những ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động cũng như công tác quản trị của các QTDND” (Mai Văn Luông, 2019), (Trần Long, 2017)

1.5.1.2 Môi trường cạnh tranh ngành

Theo Trần Long (2017), “một ngành là một nhóm các tổ chức cung cấp các sản ph m thay thế gần giống nhau” và so với môi trường vĩ mô, “môi trường ngành ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của tổ chức” Ngành NH một mặt vừa mang tính cạnh tranh gay gắt nhưng mặt khác lại có tính dây truyền hệ thống rất cao nên các QTDND chịu tác động rất lớn từ các đối thủ cạnh tranh bao gồm chính các QTDND trong cùng hệ thống, những NHTM hay các tập đoàn tài chính đầy tiềm lực (về vốn, công nghệ, năng lực quản lý,…) Môi trường cạnh tranh cao khiến các QTDND gặp không ít khó khăn, thách thức, thậm chí phải chấp nhận thua lỗ hay đổ

vỡ, nhưng mặt khác nó cũng tạo điều kiện để nâng cao trình độ quản trị của đội ngũ lãnh đạo

1.5.2 Môi trường bên trong

1.5.2.1 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của một tổ chức thường được biểu hiện, trước hết là qua

“khả năng mở rộng nguồn VCSH”, vì VCSH thể hiện sức mạnh tài chính của một tổ chức” Tiềm lực về VCSH ảnh hưởng tới quy mô KD của QTDND như: Khả năng huy động và cho vay vốn, khả năng đầu tư tài chính và trình độ trang bị công nghệ Thứ hai, “khả năng sinh lời” cũng là một nhân tố phản ánh về năng lực tài chính của một QTDND, “vì nó thể hiện tính hiệu quả của một đồng vốn KD” Thứ ba là, “khả năng phòng ngừa và chống đỡ RR” của một QTDND, cũng là nhân tố phản ánh năng lực tài chính (Mai Văn Luông,2019)

1.5.2.2 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh

Trong mỗi tổ chức nói chung và QTDND nói riêng thì mục tiêu và CLKD chi phối cả vận mệnh của đơn vị đó Do đó công tác quản trị cũng chịu tác động bởi mục tiêu và CLKD của đơn vị Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình

thì các QTDND đều có những mục tiêu và CLKD riêng làm cho công tác quản trị trong từng quỹ cũng thay đổi theo từng giai đoạn

1.5.2.3 Trình độ, chất lượng nguồn nhân lực

* Chất lượng cán bộ

Trình độ và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ QTDND là những yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả hoạt động của quỹ nói chung và hiệu quả quản trị của lãnh đạo nói riêng, bởi trong mọi tổ chức “nhân tố con người là yếu tố quyết định quan trọng đến sự thành bại trong bất kỳ hoạt động nào” Xã hội càng phát triển thì càng đòi hỏi các QTDND càng phải cung cấp nhiều dịch vụ mới và có chất lượng.Chính điều này, đòi hỏi chất lượng của NNL cũng phải được nâng cao, để đáp ứng kịp thời đối với những thay đổi của thị trường, xã hội

* Năng lực của người quản trị điều hành

“Năng lực của người điều hành cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động quản trị của một tổ chức nói chung và của QTDND nói riêng Một nhà lãnh đạo giỏi không phải là người biết nhìn người, biết trao quyền và giao việc cho đúng người mà còn cần nắm bắt và kiểm soát chặt chẽ mọi hoạt động của tổ chức” (Mai Văn Luông, 2019)

1.5.2.4 Tính hữu hiệu của cơ chế điều hành

Tính hữu hiệu của cơ chế điều hành là nhân tố tiếp theo ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị của các QTDND Mỗi TCTD nói chung và QTDND nói riêng đều có một cơ chế quản trị, điều hành, cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với bản chất, mức độ và tính phức tạp của các hoạt động và RR phát sinh Việc thiết lập và duy trì một cơ chế quản trị, điều hành và mô hình tổ chức phù hợp để giảm thiểu RR trong quá trình thực hiện mục tiêu là một phần quan trọng của một hệ thống KSNB

1.5.2.5 Mức độ hoàn thiện của hệ thống KSNB

Nhà quản lý phải xây dựng các thủ tục quản lý, điều hành các quy trình nghiệp vụ hợp lý, sát thực và đúng pháp luật đồng thời tạo lập được cơ cấu tổ chức hợp lý, vận hành hiệu quả để giảm thiểu RR về đạo đức trong hệ thống quản lý.Tình hình tuân thủ đầy đủ luật pháp cũng như các quy chế hoạt động cũng là một trong những chỉ tiêu thể hiện năng lực quản lý của nhà lãnh đạo Tiêu chí thể hiện được những yếu tố đó chính là tính hoàn thiện của hệ thống KSNB thể hiện qua 5 cấu phần:

* Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát (MTKS) bao gồm các tiêu chu n, quy trình và cấu trúc của tổ chức, cung cấp nền tảng cho việc thực hiện KSNB toàn tổ chức MTKS do HĐQT xây dựng nên thông qua việc ban hành các chính sách, quy trình, quy định, xây dựng cơ cấu tổ chức… MTKS của QTD có đầy đủ, chặt chẽ hay không sẽ phục

vụ thuận lợi cho KSNB từ đó ngăn ngừa tối đa khả năng xảy ra RR Triết lý quản lý

và phong cách điều hành của nhà quản lý có ảnh hưởng mạnh mẽ đến MTKS, bao gồm khả năng nhận thức được và phòng ngừa RR trong kinh doanh MTKS sẽ mạnh do ý muốn thiết lập các thủ tục kiểm soát chặt chẽ để thực hiện các mục tiêu

đề ra của nhà quản lý và ngược lại

* Đánh giá rủi ro

Đánh giá RR là một quy trình động và tác động lẫn nhau nhằm nhận diện và phân tích các RR để đạt được các mục tiêu của tổ chức, hình thành nền tảng của việc quyết định các RR nên được quản lý như thế nào thay đổi có thể xảy ra của môi trường bên ngoài cũng như bên trong tổ chức; những thay đổi này có thể cản trở khả năng đạt được các mục tiêu

* Các hoạt động kiểm soát

Các hoạt động kiểm soát là các hành động được thiết lập bởi các chính sách

và thủ tục để đảm bảo những chỉ dẫn của nhà quản lý trong việc giảm thiểu RR để đạt các mục tiêu

Các hoạt động kiểm soát được thực hiện tại tất cả các cấp độ của tổ chức và tại rất nhiều giai đoạn của quá trình hoạt động, bao gồm cả môi trường công nghệ

* Thông tin và truyền thông

Thông tin cần thiết đối với tổ chức để thực hiện các trách nhiệm KSNB trong việc hỗ trợ để đạt được các mục tiêu

Truyền thông: Bao gồm cả bên trong và bên ngoài tổ chức, cung cấp thông tin cần thiết cho hoạt động kiểm soát hàng ngày

* Các hoạt động giám sát

Các hoạt động giám sát nhằm đánh giá lại hoạt động của các cấu phần trước Các hoạt động giám sát điển hình là hoạt động của KTNB Để đánh giá tính hiệu quả của của các hoạt động giám sát cần xem xét hiệu quả làm việc của KTNB KTNB có

cơ cấu tổ chức như thế nào, quy trình và kết quả hoạt động ra sao, đóng góp gì vào khả năng phòng ngừa RR cũng như hoàn thiện quy trình hoạt động của QTD

1.5.2.6 Khả năng ứng dụng tiến bộ công nghệ

Khả năng ứng dụng tiến bộ công nghệ: Chính là phản ánh năng lực công nghệ thông tin (CNTT) của một tổ chức Trước sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và ứng dụng sâu rộng của nó vào cuộc sống như ngày nay, thì hệ thống QTDND khó có thể duy trì khả năng cạnh tranh của mình, nếu vẫn cung ứng các dịch vụ truyền thống Năng lực công nghệ của QTDND thể hiện khả năng trang bị công nghệ mới, gồm thiết bị và con người, tính liên kết công nghệ giữa các TCTD

và tính độc đáo về công nghệ của mỗi quỹ

1.5.2.7 Phong cách quản lý của ban lãnh đạo

Sự thành công của hai tổ chức trong cùng một ngành có thể khác nhau và cách giải thích mức độ khác biệt về mặt hiệu quả là do sự lãnh đạo và CL của tổ chức “Hành vi của các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của tổ chức Nhà quản lý có thể áp dụng các phong cách khác nhau để ảnh hưởng đến cấp dưới của họ và cuối cùng đạt được mục tiêu của tổ chức”(Trần Long, 2017)

1.2.5.8 Văn hoá kinh doanh

Các nghiên cứu cho thấy, văn hóa kinh doanh (VHKD) phản ánh các giá trị cốt lõi, tầm nhìn CL, tiêu chu n đạo đức, triết lý KD của tổ chức và lãnh đạo… Đối với các QTDND ngày nay, VHKD đang trở thành một cách thức quản lý hấp dẫn bởi hiệu quả tích cực nó đem lại, đó chính là chất keo kết nối giúp đoàn kết toàn bộ nhân viên trong quỹ, vốn đến từ các nền tảng khác nhau với thói quen và quan điểm văn hóa riêng của họ “Khi VHKD được hình thành có nghĩa là nhà quản lý đã thành công trong việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nuôi dưỡng sự sáng tạo và cho phép con người thực hiện được khả năng tốt nhất của họ; đồng thời, tạo sự gắn kết và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên, hình thành nền tảng vững chắc cho sự thành công của quỹ”(Mai Văn Luông, 2019)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUỸ TÍN DỤNG

NHÂN DÂN KHU VỰC ĐỒNG BẰNG SÔNG HỒNG

2.1 Khái quát hoạt động của các QTDND khu vực ĐBSH

Hệ thống QTDND đã được thành lập theo “Quyết định số 390/QĐ-TTg ngày 27/7/1993 của Thủ tướng Chính phủ về việc triển khai Đề án thí điểm thành lập qũy tín dụng nhân dân”, tiếp đó năm 2000, Bộ Chính trị đã ban hành “Chỉ thị số 57-CT/TW về củng cố hoàn thiện phát triển hệ thống Quỹ tín dụng nhân dân” Từ đó đến nay, hệ thống QTDND đã có sự phát triển lớn mạnh từ mô hình, số lượng đến quy mô và chất lượng hoạt động Tính đến 31/12/2019 tổng số lượng QTDND toàn

hệ thống lên tới 1182 quỹ có mặt ở hầu hết các tỉnh, thành phố trên cả nước (57/61)

Khu vực ĐBSH gồm 10 tỉnh: Vĩnh Phúc, Hà Nội, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương, Hải Phòng, Hà Nam, Ninh Bình, Nam Định, Thái Bình Là vùng có vị trí địa lý vô cùng thuận lợi cho việc lưu thông và trao đổi kinh tế với các tỉnh, thành phố, trong nước và các quốc gia trên thế giới Đây là vùng kinh tế trọng điểm, cũng

là khu vực phát triển kinh tế vô cùng mạnh

Nguồn: báo cáo hoạt động các quỹ tại khu vực ĐBSH

Riêng đối với khu vực ĐBSH, có 492 QTDND cơ sở với trên 500 nghìn thành viên Trong đó, số lượng QTDND cao nhất ở Thành phố Hà Nội với 98 quỹ; Thái Bình 85 quỹ, Hải Dương và Hưng yên trên 60 quỹ, tỉnh có ít quỹ nhất là Hà Nam với 12 quỹ Về cơ bản số lượng quỹ tại các tỉnh trong 3 năm từ 2017-2019 không có sự thay đổi Hầu hết các QTDND trong khu vực đều thực hiện các chính

sách thu hút thành viên mới (nhất là thu hút thành viên gửi tiền), các chính sách thu

hút thể hiện cácQTDND đã quan tâm tới đời sống của bà con lối xóm trên địa bàn hoạt động như: các hoạt động từ thiện, hỗ trợ kinh phí xây dựng trường lớp, thành lập quỹ học bổng, thăm hỏi, động viên các hộ có hoàn cảnh khó khăn, một số quỹ phát triển các hoạt động nhằm hỗ trợ và tư vấn cho khách hàng của mình, tuyên truyền về các hoạt động của quỹ Song song với các hoạt động đó là việc các QTDND tập trung nâng cao hiệu quả và chất lượng phục vụ thành viên, giảm thiểu các thủ tục vay vốn, tạo điều kiện và đáp ứng nhu cầu vay vốn của thành viên một cách kịp thời, sẵn sàng nhận tiền gửi ngoài giờ khi bà con có nhu cầu gửi tiền… Số lượng thành viên tham gia vào các QTDND của khu vực năm 2017 là 503 nghìn thành viên, năm 2018 là 506 nghìn thành viên và đến 2019 là 517 nghìn thành viên (chiếm khoảng 30% -32%) so với toàn hệ thống

Hình 2.2: Số lƣợng thành viên tham gia QTD tại khu vực từ 2017-2019

Nguồn: báo cáo hoạt động các quỹ tại khu vực ĐBSH

- Về quy mô hoạt động: quy mô hoạt động của các QTDND ngày càng tăng

từ năm 2017 tổng tài sản của khu vực là 45.600 tỷ đồng, năm 2018 là 50.427 tỷ và đến năm 2019 lên đến 56.426 tỷ chiếm 44,6% tổng tài sản của cả hệ thống Tổng tài sản tăng chủ yếu là do huy động vốn tiền gửi từ thành viên và dân cư trên địa bàn chiếm gần 90% Trong đó, Hải Dương có 68 quỹ với tổng tài sản năm 2019 lớn nhất khu vực là 12.144 tỷ đồng, Hà Nội có 98 quỹ với tổng tài sản là 11.800 tỷ đồng Tỉnh Hà Nam và Hải phòng là 2 tỉnh có tổng tài sản các QTD thấp nhất dưới 2.000 tỷ đồng Tổng vốn huy động của khu vực năm 2017 là 42.274 tỷ đồng, năm 2018 là 46.326

tỷ đồng và năm 2019 tăng lên 51.709 tỷ đồng chiếm gần 50% so với toàn hệ thống

Hình 2.3: Một số chỉ tiêu của khu vực so với hệ thống QTDND Việt Nam tính

đến 31/12/2019

Nguồn: NHNN, báo cáo hoạt động các quỹ tại khu vực

Trong 492 QTDND trong khu vực, tính đến 31/12/2019 có 53,7% QTDND

có quy mô tài sản dưới 100 tỷ đồng; có 38,6% QTDND có quy mô tài sản từ 100 - dưới 200 tỷ đồng và 7,7% QTDND có quy mô tài sản từ 200 – dưới 500 tỷ đồng Trung bình Tổng tài sản trên 1 QTD của khu vực ĐBSH năm 2019 là khoảng 115 tỷ đồng/1 quỹ

Theo kết quả khảo sát VTC của các QTDND khu vực ĐBSH tập trung nhiều vào mức từ 3-6 tỷ đồng, chiếm 46.57%, còn lại ở các mức khác thì tương đồng nhau, tỷ lệ quỹ có VTC trong khu vực trên 9 tỷ đồng đạt 17.91% so với toàn hệ thốngđây cũng là khu vực có tỷ lệ QTDND có VĐLtương đối cao

Hình 2.4: Vốn Tự có của các QTDND khu vực ĐBSH tính đến năm 2019

Nguồn: kết quả thống kê từ khảo sát

- Về hoạt động cho vay: Do đặc điểm hoạt động của QTDND nên đối tượng

cho vay chủ yếu là các thành viên, chiếm tỷ lệ khoảng 99,5% tổng dư nợ, còn 0,5%

Tổng Vốn tự có Tần số Tỷ lệ (%)

Dưới <3 tỷ đồng 53 15.82

Từ 3-6 tỷ đồng 156 46.57

Từ 6-9 tỷ đồng 66 19.70 Trên 9 tỷ đồng 60 17.91