Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh youngone nam định

Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đặt công tác quản lý con người lên nhằm mục đích có một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, có chất lượng tốt

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế này do chính tôi nghiên cứu và thực hiện Các thông tin số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ ràng

Nguyễn Thị Thu Trang

Học viên Lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2012-2014

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cơ quan công tác : Trường ĐH Kinh tế kỹ thuật công nghiệp

Đoàn Xuân Thủy, người đã tận tình hướng dẫn và cho những ý kiến định hướng quý báu giúp tôi thực hiện luận văn

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo, Ban lãnh đạo công ty TNHH Youngone Nam Định , gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn

1 Lý do lựa chọn đề tài 1

2 Mục đích, nhiệm vụ của đề tài 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 4

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1.1 Khái niệm về nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực 5

1.1.3 Vai trò nhân lực trong một tổ chức 6

1.2 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 7

1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực 7

1.2.2 Nội dung công tác quản trị nhân lực 8

1.2.2.1 Công tác tuyển dụng 8

1.2.2.2 Sử dụng và đãi ngộ 10

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển 17

1.3 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 21

1.3.1 Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nhân lực thông qua chất lượng đội ngũ nhân lực 21

1.3.1.1 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực thông qua trí lực 22

1.3.1.2 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực thông qua thể lực 23

1.3.1.3 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực thông qua tâm lực 25

1.3.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng 28

1.3.2.1 Các yếu tố bên ngoài 28

1.3.2.2 Các yếu tố bên trong 32

1.3.3 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc 34

Kết luận chương 1 35

Chương 2 PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH YOUNGONE NAM ĐỊNH 36

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH YOUNGONE NAM ĐỊNH 36

2.1.1 Khái quát về đặc điểm tình hình kinh tế xã hội tỉnh Nam Định 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 40

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty 40

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 41

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 45

2.1.4.1 Các thị trường chính: 45

2.2 PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH YOUNGONE 46

2.2.1 Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nhân lực thông qua chất lượng đội ngũ nhân lực của công ty TNHH Youngone Nam Định 47

2.2.1.1 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực thông qua trí lực 47

2.2.1.2 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực thông qua thế lực 54

2.2.1.3 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực thông qua tâm lực 57

2.2.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc 61

2.2.2.1 Công tác tuyển dụng 61

2.2.2.2 Sử dụng và đãi ngộ 64

2.2.2.3 Đào tạo, phát triển 70

2.2.3 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng 75

2.2.3.1 Môi trường bên ngoài 75

2.2.3.2 Các yếu tố bên trong 75

2.2.4 Những thành công và tồn tại của công tác quản trị nhân lực trong công ty 77

2.2.4.1 Những điểm mạnh của công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty 77

2.2.4.2 Những điểm yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty 77

Kết luận chương 2 79

Chương 3 NHỮNG GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁN BỘ TẠI CÔNG TY TNHH YOUNGONE 80

3.1 QUAN ĐIỂM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM 80

3.1.1 Nâng cao nhận thức của các doanh nghiệp May về vai trò của NNL và CLNNL đối với sự phát triển của doanh nghiệp 80

3.1.2 Nâng cao CLNNL của các doanh nghiệp may phải phù hợp với yêu cầu hội nhập khu vực và thế giới; phù hợp với nhu cầu phát triển của đất nước cũng như của các doanh nghiệp may 83

Việt Nam 83

3.1.4 Nâng cao chất lượng vốn nhân lực của các doanh nghiệp may là trách nhiệm chung của nhà nước, các doanh nghiệp may, các cơ sở đào tạo nhân lực cho ngành công nghiệp may và chính người lao động làm việc trong ngành công nghiệp may 86

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE 87

3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao trí lực nguồn nhân lực 88

3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao thể lực và tâm lực cho nguồn nhân lực 96

KẾT LUẬN 104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

2 CNTT Công nghệ thông tin

Nhân lực Nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực

NCS PGS.TS XNK

SX

VH

DN

KT KTXH

CĐ

ĐH GD&ĐT TCVN

Xã hội

Bộ Lao động Thương binh và Xã hội Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

Lực lượng lao động Nghiên cứu sinh Phó Giáo sư Tiến sỹ Xuất nhập khẩu Sản xuất

Văn Hóa Doanh Nghiệp Kinh Tế

Kinh tế xã hội Cao đẳng Đại học Giáo dục và đào tạo Tiêu chuẩn Việt Nam

Bảng 1.1 Phân loại sức khỏe theo thể lực 24

Hình 2.1 Tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH Youngone 41

Bảng 2.2 Hoạt động xuật nhập khẩu của công ty giai đoạn 2012 – 2013 45

Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu chủ yếu về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2013 46

Bảng 2.4: Phân bố CBCCVC của công ty TNHH Youngone Nam Định tính đến 31/12/2013 47

Bảng 2.5: Mức độ phù hợp giữa cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân 48

Bảng 2.6: Đánh giá mức độ phân công lao động một số chức danh quản lý theo các tiêu thức tại công ty 50

Bảng 2.7 : Cơ cấu lao động theo thâm niên 52

Bảng 2.8 : Đánh giá chất lượng về trình độ học vấn 53

Bảng 2.9: Đánh giá chất lượng CBCCVC Công ty TNHH Youngone Nam Định theo mức độ đáp ứng về cơ cấu giới tính 54

Bảng 2.10: Đánh giá chất lượng đội ngũ CBCCVC KBNN Hà Nội theo mức độ đáp ứng về cơ cấu tuổi 56

Bảng 2.11.Thái độ tại nơi làm việc của nhân lực sản xuất trực tiếp 58

trong công ty TNHH Youngone Nam Định 58

Biểu 2.1 Mức độ nghỉ làm và xin phép khi nghỉ của nhân lực 59

sản xuất trực tiếp trong các DN dệt may 59

Biểu 2.2.Mức độ tán gẫu và tranh cãi tại nơi làm việc của nhân lực 59

sản xuất trực tiếp trong các DN dệt may 59

Bảng 2.12 Áp lực công việc đối với NNL sản xuất trực tiếp 60

trong các DN dệt may 60

Biểu 2.3 Tự giải quyết khó khăn trong công việc của nhân lực sản xuất trực tiếp trong các Dệt may hiện đại Việt Nam 61

Bảng 2.13 : Qui trình tuyển dụng lao động tại công ty TNHH Youngone Nam Định 61

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng lao động 63

Bảng 2.15 : Kết quả khảo sát về chính sách tiền lương của công ty 67

Bảng 2.16: Thu nhập bình quân người lao động của một số công ty may tại Nam Định 70

Bảng 2.17: Lưu đồ đào tạo và phát triển 72

Bảng 2.18: Kế hoạch đào tạo nâng bậc công nhân năm 2012 73

Bảng 2.19 : Số lượng cán bộ gửi đi đào tạo bên ngoài và đào tạo khác 74

Bảng 3.4: Kế hoạch đào tạo của công ty giai đoạn 2013 – 2015 95

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên pham vi toàn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa Trong bối cảnh

đó Việt Nam cũng đang ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc

tế Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng đồng nghĩa với không ít thách thức Để có thể đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó các doanh nghiệp cần phát huy mọi nguồn lực của mình Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật….thì nguồn nhân lực là nguồn quan trong nhất, quý giá nhất quyết định thành công của doanh nghiệp Bên cạnh việc thu hút được một đội ngũ lao động giỏi, có trình độ chuyên môn thì có một điều quan trọng hơn là doanh nghiệp làm thế nào để quản lý và sử dụng đội ngũ lao động đó đạt hiệu quả cao và phát huy được khả năng tiềm tàng đem lại lợi ích cho cá nhân, người lao động và xã hội Để làm được điều này đòi hỏi các nhà quản trị của doanh nghiệp phải tiếp thu và lĩnh hội những quan điểm mới, phương pháp mới, kỹ năng mới trong lĩnh vực quản trị con người Tuy nhiên ở Việt Nam hiện nay khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thông thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển trong khi đó yếu tố nhân lực thường không được chú trong nhiều Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng doanh nghiệp bị “loại khỏi vòng chiến” khi mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đặt công tác quản lý con người lên nhằm mục đích có một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, có chất lượng tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc, luôn luôn thay đổi để phù hợp với sự biến động của xã hội

Ngành dệt may đóng góp 15% giá trị xuất khẩu và sử dụng lao động lớn nhất trong các ngành công nghiệp (ước khoảng 2 triệu lao động) Tuy nhiên, hiện nay nhiều doanh nghiệp dệt may phải từ chối nhiều đơn hàng vì thiếu lao động Theo công đoàn dệt may Việt nam, ở các doanh nghiệp lớn tỷ lệ biến động là 15% - 20%,

các doanh nghiệp nhỏ là 20% - 30%, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 40% Trên thực tế không ít lao động ngành may đã chuyển sang làm việc cho các ngành khác dễ thấy nhất là chuyển sang làm việc cho các siêu thị Và ngay ở Nam Định, với gần 40 doanh nghiệp may trong đó có Công ty TNHH Youngone cũng không tránh khỏi tình trạng đó Vì vậy, để giảm áp lực liên quan tới lao động, giữ chân được lao động và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong bối cảnh mới các doanh nghiệp cần quan tâm đổi mới hoàn thiện công tác quản trị nhân lực Xuất phát từ thực trạng trên em quyết định lựa chọn đề tài “ Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Youngone Nam Định ” cho luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục đích, nhiệm vụ của đề tài

Mục đích của đề tài tập trung nghiên cứu phân tích vấn đề quản lý nhân sự tại công ty TNHH Youngone Nam Định, đánh giá được thực trạng công tác quản lý cán

bộ của công ty TNHH Youngone Nam Định để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý cán bộ, công chức tại công ty TNHH Youngone Nam Định

Nhiệm vụ của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH Youngone Nam Định đề tài sẽ đưa ra những giải pháp nhằm đạt được mục đích đề ra

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý cán bộ, công chức tại công ty TNHH Youngone Nam Định, dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH Youngone Nam Định, luận văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ và chỉ ra những mặt được và chưa được, nguyên nhân công tác quản lý cán bộ, công chức trong thời gian qua và đưa ra giải pháp cho công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH Youngone Nam Định trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm các phương pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể, phương pháp phân tích, đối chiếu so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực được tổng hợp trong luận văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản lý nhân sự

ở công ty TNHH Youngone Nam Định những năm gần đây, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm quản lý tốt hơn Nhờ vậy, luận văn hy vọng đóng góp hệ thống các biện pháp khả thi mang ý nghĩa thực tiễn, nhằm giúp cho công tác quản lý nhân sự, công tác cán bộ của công ty TNHH Youngone Nam Định được tốt hơn và hiệu quả hơn

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phân tích công tác quản trị nhân lực

Chương 2: Phân tích công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Youngone Nam Định

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công

ty TNHH Youngone Nam Định

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN

NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực theo Từ điển tiếng Việt có nghĩa là sức người về mặt dùng trong lao động sản xuất Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm

vụ trước mắt và lâu dài

Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình Lao động là sự vận động tiêu hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự kết hợp sức lao động và tư liệu sản xuất Lao động bao gồm lao động sống (lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao động quá khứ) Lao động vật hoá chính là lao động được kết tinh trong sản phẩm của các quá trình lao động trước

Khả năng lao động là khả năng thực hiện hoàn thành một công việc Khả năng lao động của một người bao gồm ba yếu tố: Sức lực; trí lực và tâm lực Trong thời kì công nghiệp hoá hiện đại hoá thì trí lực là quan trọng nhất

Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người Nhân lực

là sức lực con người, nằm trong con người và nhờ nó con người hoạt động Nhân lực được hình thành từ 02 nguồn: Sự phát triển sinh học tự nhiên và sự trưởng thành trong quá trình học tập và rèn luyện của con người [3] [7] [10]

Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng, chế độ y tế…thể lực con người cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính Thể lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ cũng như năng khiếu, lòng tin, nhân

cách Trí lực không chỉ có thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân

Thật vậy, khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù lao động Nói đến nhân lực người ta thường hiểu nhân lực chính là yếu tố lao động sống (lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên

Do vậy trong thực tế người ta không sử dụng các khái niệm chính xác tuyệt đối như kinh tế chính trị mà họ thường xuyên sử dụng khái niệm "lao động" chỉ nhằm vào đối tượng là "lao động sống" nói cách khác là "nhân lực"

1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực

Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, khi tiếp cận ở những giác

độ khác nhau Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin nêu một số khái niệm:

Theo quan điểm của Liên hiệp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,

là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” [31] Theo Giáo sư - Viện

sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình KX - 07 thì:

“Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…” [31] Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại” [32]

Như vậy, kế thừa tính khoa học của các quan điểm nêu trên, có thể hiểu nguồn nhân lực một cách khái quát là nguồn lực con người Trên giác độ vĩ mô, theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng khai thác sử dụng vào lao động Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các nguồn lực con

người hiện hữu và tiềm năng của một quốc gia, một địa phương, một doanh nghiệp hay một con người

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Theo

đó, nguồn nhân lực của một tổ chức là do nhiều người góp lại, trên cơ sở mỗi cá nhân có vai trò khác nhau trong tổ chức, và các cá nhân được liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định

Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của tổ chức, doanh nghiệp

do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi do chính bản thân họ, hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh

1.1.3 Vai trò nhân lực trong một tổ chức

Sự phát triển của khoa học công nghệ, kỹ thuật ngày càng mạnh và những ứng dụng của khoa học vào SX ngày càng nhiều và đa dạng khiến cho nền SXXH ngày càng tiến bộ Tuy nhiên, NNL vẫn đóng vai trò quyết định trong quá trình SX,

là nguồn lực không thể thiếu trong bất kỳ một tổ chức, một DN nào và cả trong tăng trưởng và phát triển KTXH Nhiều quốc gia giàu có và phát triển dựa vào tài nguyên, dựa vào việc sử dụng lợi thế so sánh để nâng cao lợi thế cạnh tranh và phát triển KT

Ngày nay, thế giới đang có xu hướng chuyển sang cạnh tranh bằng nguồn lực con người, đó là sử dụng NNL có tri thức trong cạnh tranh và nâng cao lợi thế quốc gia

Do đó, con người và tri thức của con người là chìa khóa, là then chốt trong mọi hoạt động không chỉ của mỗi DN mà còn cả nền KT Hầu hết trong các chiến lược phát triển, mọi quốc gia đều coi nguồn lực con người là quan trọng nhất, chú trọng giáo dục và đào tạo (GD&ĐT) vì tương lai phát triển của mỗi quốc gia

VN đang trong quá trình CNH, HĐH, đóng góp vào công cuộc này chính là tri thức của mỗi người và là NNL của tổ chức, đặc biệt là NNL chất lượng cao Tài

nguyên có thể khan hiếm và cạn kiệt nhưng năng lực con người không giới hạn, luôn được phát huy nếu được khai thác, sử dụng và gìn giữ Khả năng sáng tạo của trí tuệ con người là vô tận Để phát triển bền vững, trí tuệ cần được phát triển và khai thác chứ không thể chỉ khai thác mà không quan tâm đến phát triển

Như vậy, vai trò của NNL trong hoạt động SXKD cũng như trong mọi lĩnh vực khác của đời sống KTXH luôn đóng vai trò chủ chốt DN biết cách quản lý NNL, đề cao vai trò và giá trị NNL sẽ giúp các DN khai thác được khả năng tiềm ẩn của NNL, nâng cao năng suất LĐ và tạo ra lợi thế cạnh tranh về NNL

1.2 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân

sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực…) Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Nếu chú ý vào chức năng quản lý con người thì có thể hiểu quản trị nhân lực

là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Quản trị nhân lực cũng được coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào

đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, nhưng tóm lại quản trị

nhân lực được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.2.2 Nội dung công tác quản trị nhân lực

1.2.2.1 Công tác tuyển dụng

* Xác định nhu cầu nhân lực:

Nhu cầu nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và các nhiệm

vụ chuẩn bị cho tương lai Nó bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số

về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo

Cơ sở xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm:

+ Chiến lược hoạt động, kinh doanh (chiến lược phát triển; phương hướng; lộ trình v.v ) và các định mức tổng hợp;

+ Kế hoạch hoạt động, kinh doanh và hệ thống định mức lao động;

+ Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo

Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng lao động (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực của đơn vị

Người ta phân loại khả năng (loại người) lao động theo nhiều dấu hiệu khác nhau: Theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên môn, theo tính chất công việc v.v

Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và tỷ lệ người trực tiếp, phục vụ và quản lý Tiếp theo, cần xác định là số lượng và tỷ lệ thợ (nhân viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm định ý tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới v.v

* Tuyển người cho hoạt động của đơn vị:

Đối với một tổ chức, doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng phát triển qui mô thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết

để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo Trên cơ sở đó, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có

những Phòng, Ban thực hiện chức năng của mình như Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính, Phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức hành chính và một số Phòng khác tuỳ theo qui mô và đặc thù của mỗi doanh nghiệp

Như vậy, công việc phát triển nhân sự là do Phòng Tổ chức hành chính lập

kế hoạch để trình lên Ban giám đốc (Ban lãnh đạo của tổ chức, đơn vị) xét duyệt Mỗi tổ chức, đơn vị có những qui chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như tuyển dụng nhân sự riêng Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu cầu cần phải có người để đảm trách công việc

Sau từng giai đoạn, tổ chức, doanh nghiệp luôn có sự chuyển dịch về nhân lực Để không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu hoạt động, SXKD, bộ phận quản lý nhân lực trước hết phải xác định được nhu cầu thực sự cho tổ chức, và khi thấy thiếu hụt thì phải tiến hành ngay công tác tuyển dụng Trong đó, điều quan trọng là cần đánh giá được các nguồn nhân lực nào sẽ trở thành nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp

Các nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp gồm: Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo; những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên

hệ ở tổ chức, doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng; những người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm; những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về; những người thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp; người ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp

Có thể tham khảo quy trình tuyển người của các hãng châu Âu và châu Mỹ như sau: Chính thức tuyển người; quảng cáo tuyển dụng; phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ; nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc; kiểm tra kỹ các dữ liệu có được; trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng; khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc; thông báo kết quả tuyển

1.2.2.2 Sử dụng và đãi ngộ

* Sử dụng nhân lực:

Sử dụng người lao động trong tổ chức sao cho khoa học, phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động chính là công tác phân công lao động một cách khoa học

Phân công (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc cho người, hoặc sắp xếp người vào việc, đảm bảo người phù hợp với việc nhất

có thể Để có cơ sở, căn cứ cho phân công lao động hợp lý phải biết cách phân định công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người tham gia thực hiện

Ngày nay, trong hoạt động, SXKD điều trọng yếu là phải xác định được yêu cầu về sự tham gia của con người vào từng công việc cụ thể và trong toàn bộ Giải quyết tốt vấn đề đó không chỉ cung cấp dữ kiện quan trọng cho việc chuẩn bị và việc sử dụng lực lượng lao động, mà còn góp phần quan trọng vào việc hoàn thành từng công việc và toàn bộ các công việc với chi phí ít nhất, để đảm bảo chất lượng sản phẩm và thời hạn giao sản phẩm cho khách hàng

Trong xã hội thường tách riêng, tổ chức chuyên môn hoá sản xuất theo sự khác biệt về sản phẩm, về công nghệ:

- Ở từng cơ sở SXKD thường phân nhỏ công việc theo dấu hiệu chức năng, theo dấu hiệu công nghệ và theo mức độ phức tạp:

+ Tách nhỏ (phân nhỏ) công việc theo dấu hiệu chức năng: Công việc chung được phân công thành 4 loại chủ yếu (cơ bản): Loại công việc trực tiếp làm biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm (hoặc giá trị mới); loại công việc hỗ trợ, phục

vụ cho những người thực hiện công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động; loại công việc định hướng, điều phối; loại công việc hỗ trợ, phục vụ cho những người lãnh đạo, quản lý SXKD Các loại công việc này có sản phẩm riêng, công nghệ thực hiện khác nhau, có những yêu cầu khác nhau đối với người thực hiện

Công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm bổ ích đòi hỏi (yêu cầu) người thực hiện nó phải hiểu biết về vật liệu, hiểu biết tính năng kỹ thuật của máy móc thiết bị, biết đọc bản vẽ và hiểu các kỹ thuật đạt được sau khi biến đổi, biết vận hành, điều chỉnh công cụ lao động v.v…

Công việc hỗ trợ, phục vụ cho công nhân trực tiếp SXKD đòi hỏi người thực hiện nó phải nắm vững: Phục vụ những gì? Khi nào? Bao nhiêu? phải biết chuẩn bị

và tiến hành đầy đủ, kịp thời, đạt yêu cầu chất lượng, không gây lãng phí vật chất và sức lao động

Công việc lãnh đạo, quản lý SXKD là loại công việc phức tạp, quan trọng nhất Đây là loại công việc có tác dụng định hướng, điều phối các loại hoạt động khác ở doanh nghiệp Đó là công việc: Định mục tiêu, chọn hướng SXKD, đảm bảo vốn, công cụ và lực lượng sản xuất, tổ chức hệ thống sản xuất, tổ chức bộ máy xây dựng qui chế hoạt động, điều hành phối hợp các hoạt động thành phần trong SXKD Loại công việc này đòi hỏi người thực hiện nó phải hiểu biết về thị trường; về công nghệ - kỹ thuật SXKD; về con người như: Động cơ, khả năng, sở thích của họ; về kiến thức kinh tế (lựa chọn về mặt kinh tế); về kiến thức quản lý (cách thức tác động có hiệu lực nhất) v.v… Đây là loại hoạt động phức tạp bậc cao nên người thực hiện nó phải có năng khiếu bẩm sinh và phải được đào tạo, rèn luyện nghiêm ngặt

Công việc hỗ trợ, phục vụ cho hoạt động của cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý

là những công việc chuẩn bị tư liệu; thông tin, chuẩn bị các dự án cho cán bộ xem xét quyết định và là những công việc giúp cho cán bộ triển khai, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các quyết định đó v.v… Loại công việc này đòi hỏi người thực hiện phải hiểu biết (nắm vững) các yêu cầu phục vụ cụ thể, và cách thực hiện các yêu cầu đó, phải hiểu biết các dạng thông tin, các công cụ phương tiện thông tin, có khả năng giao tiếp tốt, có khả năng làm việc chu đáo, sáng tạo

Khối lượng lao động cần thiết của từng loại công việc phân công theo chức năng này tỷ lệ thuận với qui mô và mức độ phức tạp của SXKD và tỷ lệ nghịch với trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của từng loại công việc

Trong các cơ sở SXKD, loại công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động được tách nhỏ theo dấu hiệu công nghệ theo nghề (là việc tách nhỏ dựa vào sự khác biệt về phương pháp công nghệ tác động lên đối tượng gia công) hoặc tách nhỏ công việc theo dấu hiệu phức tạp

Để có cơ sở cho việc tiến hành bố trí lực lượng lao động vào các công việc cần lập bảng khả năng lao động của cá nhân và tập thể cho từng lực lượng lao động (lãnh đạo, quản lý; phục vụ quản lý; trực tiếp SXKD; phục vụ SXKD) Trên cở sở khả năng lao động của tập thể và yêu cầu của công việc về khả năng lao động, chúng ta mới có thể rút ra những ý phân tích thực trạng, lên được phương án phân công lao động hợp lý nhất

Phân nhỏ (tách nhỏ) công việc vừa để tiến hành chuyên môn hoá thực hiện, vừa thực hiện song song (nếu được) các phần việc nên năng suất lao động, chất lượng sản phẩm sớm đạt cao, chu kỳ sản xuất giảm Song, khi tách nhỏ công việc, vẫn xảy ra trường hợp năng suất lao động không tăng, chu kỳ sản xuất không giảm

do trong phân nhỏ (tách nhỏ) công việc có những giới hạn Không rõ giới hạn và phạm vi sẽ không nhận được hiệu quả mong muốn Con người biết hứng thú làm việc và cũng biết chán ngán trong lao động Vì vậy cần tránh để hiện tượng chán ngán trong lao động do công việc đơn điệu, do tạo ra một công việc quá đơn giản, chỉ gồm một hoặc một vài thao tác thì con người nhanh quen thạo, nhưng cũng nhanh đi đến chán ngán

Trong phân công lao động khi tách nhỏ các công việc, có hai điểm giới hạn

là mốc xuất hiện tính đơn điệu trong thao tác và điểm tăng hoặc điểm dừng khi đang giảm chu kỳ sản xuất

- Một số phương pháp phân công lao động thường được sử dụng trong các doanh nghiệp:

+ Tổ chức vận hành nhiều máy:

Trong nhiều trường hợp ở doanh nghiệp khi mức độ tự hành của máy chiếm

tỷ lệ lớn, người công nhân thực hiện các phần việc liên tục và song song với hoạt động của máy Khi máy có mức độ tự hành chiếm tỷ lệ tự hành cao hơn, thường từ

50%, thì mức độ giải phóng về thời gian có hiệu quả của công nhân là đáng kể Khi thời gian có hiệu quả của công nhân được thay thế, giải phóng, thì khả năng lao động dôi ra của công nhân đó cần được sử dụng, bằng không sẽ lãng phí Như vậy,

sự cần thiết vận hành nhiều máy chính là sự cần thiết sử dụng khả năng lao động của công nhân được giải phóng

+ Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức (kiêm nghề là kiêm việc thuộc nghề khác, kiêm chức là kiêm việc thuộc chức năng khác):

Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức là thực hiện sự cần thiết sử dụng khả năng còn dư thừa của người lao động Sự cần thiết đó do đâu mà có? Trong định mức lao động, chúng ta chỉ xác định lượng lao động cần thiết tiêu hao cho người có khả năng bình thường Người có khả năng cao hơn bình thường sẽ thực hiện trước hạn khối lượng công việc được giao Xuất hiện sự dôi dư về thời gian có hiệu quả Do yếu tố bẩm sinh và đào luyện của các cá nhân khác nhau nên nhiều người có kiến thức, kinh nghiệm rộng lớn hơn cái mà công việc cơ bản yêu cầu Khi có sự dư thừa trình độ và có sự dư thừa về thời gian xuất hiện sự cần thiết tổ chức kiêm việc, tức

là sử dụng hết khả năng lao động, giảm được biên chế, nhiều khi công việc lại trôi chảy hơn, nội dung lao động của người đó phong phú hơn, khỏi bị chán ngán, kết quả lao động cao hơn Tất cả các ảnh hưởng tích cực đó góp phần vào việc tăng kết quả SXKD của tập thể

Nếu công nhân có dư thừa thời gian, trình độ và công việc định xét kiêm thêm đảm bảo các khía cạnh trên thì tổ chức kiêm việc sẽ có hiệu quả

+ Tổ chức tổ (đội) sản xuất: Tổ chức tổ (đội) sản xuất là sự cần thiết khách quan đối với những công việc không nên tách riêng và cần có sự phối hợp khả năng một cách chặt chẽ Tổ chức tổ (đội) sản xuất có khi còn là sự cần thiết về mặt quản

lý Quản lý hoạt động của con người bằng cách phát huy tính tự quản lẫn nhau, tự kiểm tra lẫn nhau, đôn đốc giúp đỡ nhau Chính vì vậy, thành lập tổ (đội) để quản lý theo cách giao - đánh giá - trả công theo sản phẩm cuối cùng của tổ chức là sự cần thiết, khai thác được tính tự chủ góp phần đảm bảo công việc trôi chảy hơn, lượng lao động quản lý sẽ ít hơn

* Chính sách đãi ngộ:

Tiền là một vấn đề quan trọng trong cuộc sống Không có tiền ta không thể mua hàng hoá và các dịch vụ đáp ứng cho cuộc sống Tiền cũng được xem ngang bằng với địa vị và sự công nhận Nhiều công nhân viên rất nhạy cảm với số tiền lương mà họ nhận được và vấn đề so mức lương đó với mức lương của những người khác trong công ty và ngoài xã hội kiếm được Vì thế ta có thể thấy tiền bạc hay mức thù lao có thể tác động mạnh mẽ như thế nào đến động cơ của công nhân viên

Hệ thống phổ biến nhất được sử dụng trả thù lao cho những công nhân viên không quản lý là tiền công được xác định trên cơ sở số thời gian tiêu hao hay số đơn

vị sản phẩm làm ra Theo truyền thống những công nhân viên không phải quản lý đã được trả lương giờ hay lương công nhật, mặc dù giờ đây có một số đang được trả lương tuần hay lương tháng Những công nhân viên được trả thù lao theo tuần hay

kỳ lâu hơn là những người hưởng lương (Chẳng hạn, Công ty Hewlett-Packard đã

bỏ mức lương ngày và bây giờ toàn bộ đội ngũ nhân viên ở tất cả các cấp đều là công nhân viên hưởng lương)

- Tiền công: Tiền công là phần lợi ích mà người lao động được chi trả do làm việc cho người chủ

Có một số tổ chức cố gắng động viên công nhân viên nâng cao thành tích bằng cách trả thù lao trên cơ sở số đơn vị sản phẩm làm ra, đó là hệ thống lương sản phẩm Mức lương sản phẩm được tính bằng cách chia tiền công giờ của công việc

đó cho số đơn vị sản phẩm mà một công nhân viên trung bình có thể làm ra trong một giờ Mức lương ngày dễ hiểu hơn và dễ áp dụng hơn so với mức lương sản phẩm, bởi vì không cần phải có định mức thời gian và ghi chép sản lượng của công nhân viên Nói chung các công đoàn ưa thích mức lương ngày hơn những hệ thống lương khoán sản phẩm hay có thưởng Sự ưa thích này bắt nguồn từ quan điểm cho rằng hệ thống lương khoán sản phẩm có xu hướng làm giảm sự gắn kết của nhóm

Các mức tiền công hiện tại trong các công ty cạnh tranh hay trong cộng đồng cũng giúp xác định được các thang lương Các tổ chức thường tiến hành điều tra tiền công để đánh giá các mức lương giờ, lương khoán sản phẩm và các mức lương

có thưởng khác, và các phụ cấp ngoài lương do các tổ chức khác cấp Nếu mức tiền công của một tổ chức quá thấp, thì có thể không thu hút được đội ngũ công nhân viên tiêu chuẩn

Nhiều tổ chức xác định mức độ xứng đáng tương đối của công việc và điều chỉnh các mức tiền công bằng cách sử dụng các hệ thống đánh giá công việc Một công việc được đem so sánh với những công việc khác trong tổ chức đó hay với một

hệ thống thang bậc Theo phương pháp xếp bậc, tất cả các công việc đều được xếp bậc từ cao nhất đến thấp nhất, căn cứ vào kỹ năng, mức độ khó khăn, điều kiện làm việc, phần đóng góp vào các sản phẩm hay dịch vụ, hay những đặc điểm khác Cách làm đơn giản này không hoàn toàn khách quan Những tính cách của những người hiện đang đảm nhiệm công việc thường làm sai lệch việc xếp bậc Các công đoàn cũng không mặn mà với các đánh giá công việc Với hệ thống như vậy thì người thương lượng của công đoàn hầu như không còn đóng một vai trò gì nữa

Những công nhân viên làm việc toàn bộ thời gian không miễn trừ đều phải được trả ít nhất một khoản tiền cho một giờ Đạo luật về mức tiền lương tối thiểu của Mỹ đầu tiên có hiệu lực từ năm 1938, đến nay mức tiền lương này tăng lên hơn 1.000% (từ 25 cent lên 4,75$) bắt đầu từ ngày 01 tháng 2 năm 1997 Ngoài ra, đạo Luật Tiêu Chuẩn Lao Động Hợp Lý (1938) nghiêm cấm tuyển dụng những người dân tộc thiểu số ở lứa tuổi từ 16 đến 18 vào những nghề nguy hiểm như khai thác than, cưa xẻ gỗ và làm đồ mộc

Đạo Luật Trả Lương Công Bằng (1936) của Mỹ cấm những người sử dụng lao động trả công cho công nhân viên khác nhau theo giới tính Những phụ nữ làm việc như nam giới phải được nhận mức tiền công hay tiền lương ngang như nam giới Đạo luật này không cấm việc trả thù lao khác nhau căn cứ vào thâm niên, công lao hay thành tích

- Tiền lương: Tiền lương là phần thu nhập quốc dân phân phối cho người lao động theo số lượng và chất lượng lao động Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Giá trị sức lao động được xác định thông qua giá trị tư liệu tiêu

dùng được sử dụng để tạo ra sức lao động đó Tiền lương là quan hệ lợi ích trực tiếp giữa người sử dụng lao động và người lao động…

Quỹ tiền lương là lượng tiền cấp trên cho phép tập thể người lao động được chia nhau hưởng do có công lao động; là lượng tiền cần thiết mà tập thể người lao động được quyền chia hưởng từ thành quả họ đã tạo ra

Đơn giá tiền lương là lượng tiền lương trên một đơn vị lao động (đơn vị lao động có thể là một giờ lao động, một ngày lao động, một sản phẩm mà lao động tạo ra…), được xác định sau khi quỹ tiền lương của doanh nghiệp (đơn vị) và toàn bộ lao động tiêu hao (toàn bộ lao động tham gia)

Công nhân viên hưởng lương được xem là có ảnh hưởng nhiều hơn đến cách thức họ thực hiện các công việc của mình so với những công nhân viên được trả công Trong việc xây dựng một hệ thống thù lao công bằng cho các cán bộ điều hành, những nhà quản trị cũng sử dụng một phương pháp tương tự: So sánh, điều tra, phân tích cả khả năng cung và cầu các ứng viên lẫn nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó

- Tiền trợ cấp và các dịch vụ: Tiền trợ cấp và các dịch vụ là những hình thức thù lao bổ sung Chúng là những khoản chi trả bằng tiền và không bằng tiền phụ thêm ngoài mức tiền công và tiền lương Tiền trợ cấp là những khoản chi trả bằng tiền, trong khi dịch vụ là những chương trình, cơ sở vật chất hay các hoạt động do người chủ cung cấp như bãi đỗ xe, phòng tập thể dục, nhà ở hay xe đưa đón

Trong số những dịch vụ phúc lợi còn có thể có hai hình thức nữa là đảm bảo chăm sóc người già và chăm sóc trẻ em ban ngày

Dù trả công, trả lương bằng hình thức nào, thì cũng cần tuân thủ nguyên tắc nhất định Ph Ăng Ghen từ lâu đã tổng kết, nếu không đảm bảo hài hoà lợi ích (chia không công bằng) thì không có sự hướng cùng mục đích, không tích cực sáng tạo thực hiện công việc được giao Chủ tịch Hồ Chí Minh đã dạy rằng, chỉ khi chia công bằng (chia theo tỷ lệ tham gia đóng góp) thì lòng dân mới yên, mới có được dân, và khi đã có dân thì khó vạn lần dân liệu cũng xong

Vì vậy, cần quán triệt các nguyên tắc khi tổ chức trả công lao động, đó là:

+ Đảm bảo hài hoà lợi ích với các đối tác của tổ chức: Nhà nước, các bên bán hàng cho tổ chức, các bên mua hàng của tổ chức (công bằng với bên ngoài);

+ Đảm bảo quan hệ tối ưu (thông minh nhất) giữa phần để tích luỹ với phần

để tiêu dùng chung của cả doanh nghiệp;

+ Đảm bảo công bằng nội bộ;

+ Đảm bảo hình thức, cách thức trao hưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên thoả mãn

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển

Các chương trình huấn luyện và bồi dưỡng bao gồm rất nhiều hoạt động, nhằm thông báo cho các công nhân viên những chính sách và thủ tục quy định, dạy cho họ các kỹ năng làm việc và bồi dưỡng họ cho sự thăng tiến trong tương lai Đối với tổ chức thì việc huấn luyện và bồi dưỡng là vô cùng quan trọng Thông qua việc chiêu mộ và sắp xếp việc làm, những công nhân viên tốt có thể được đưa vào công

ty, thế nhưng họ cần được định hướng và giáo dục, bồi dưỡng tiếp để có thể đồng thời đáp ứng được những nhu cầu của họ và những mục tiêu của tổ chức

* Các chương trình huấn luyện:

Huấn luyện là một quá trình liên tục nhằm giúp đỡ công nhân viên đạt kết quả công tác cao ngay từ ngày đầu tiên họ bắt đầu làm việc Việc huấn luyện nhằm nâng cao kỹ năng của một người để làm công việc đang đảm nhiệm Việc huấn luyện bao giờ cũng phải được đặt dưới sự giám sát của các chuyên gia trong quá trình giáo dục Để đảm bảo hiệu quả một chương trình huấn luyện phải thực hiện được một số mục tiêu:

- Phải dựa trên cơ sở những nhu cầu của tổ chức và cá nhân

- Các mục tiêu huấn luyện phải nêu rõ những vấn đề sẽ được giải quyết

- Toàn bộ việc huấn luyện phải dựa trên cơ sở những lý thuyết đúng đắn về quá trình nhận thức Đây là một lý do chính để việc huấn luyện và bồi dưỡng quản trị không thể là nhiệm vụ dành cho những người nghiệp dư

- Việc huấn luyện phải được đánh giá để xác định xem chương trình huấn luyện có tác dụng không và có đạt hiệu quả chi phí không

* Các phương pháp bồi dưỡng:

Việc huấn luyện nói chung liên quan đến những công nhân viên tác nghiệp, còn việc bồi dưỡng thì liên quan đến các cán bộ quản trị Việc bồi dưỡng quản trị là quá trình giáo dục và bồi dưỡng những người đã được tuyển chọn để họ có được những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc quản trị ở những vị trí sau này Quá trình này bắt đầu từ việc tuyển chọn một cá nhân có đủ tiêu chuẩn và tiếp tục cùng với con đường sự nghiệp của cá nhân đó

Các mục tiêu của việc bồi dưỡng quản trị là đảm bảo sự thành công lâu dài của tổ chức đó, chuẩn bị lớp người thay thế có đủ tài năng, tạo ra một tập thể làm việc ăn ý với nhau và có hiệu suất, và cho phép mọi nhà quản trị sử dụng hết toàn

bộ tiềm năng của mình Việc bồi dưỡng quản trị cũng có thể cần thiết là do có sự thay thế cán bộ quản trị cấp cao, thiếu năng lực quản trị và do xã hội coi trọng việc giáo dục và bồi dưỡng suốt đời

Cán bộ, nhân viên có thể tích luỹ được những kiến thức và kỹ năng cần thiết

để trở thành những nhà quản trị thành đạt theo hai con đường chính: Một là thông qua các chương trình bồi dưỡng chính thức, hai là bồi dưỡng tại chức:

- Bồi dưỡng tại chức bao gồm các nội dung:

+ Các chương trình tập thay thế: Một người làm việc dưới quyền một ông chủ để rồi cuối cùng người đó có thể đảm đương toàn bộ trách nhiệm và bổn phận của công việc đó

+ Luân phiên công việc: Những nhà quản trị được chuyển từ công việc này sang công việc khác theo một hệ thống Việc đảm nhiệm mỗi công việc nói chung

sẽ kéo dài khoảng 06 tháng

+ Kèm cặp: Một giám sát viên sẽ dạy cho người dưới quuyền các kiến thức

và kỹ năng của công việc Giám sát hướng dẫn, chỉ đạo, huấn luyện và đánh giá người dưới quyền đó

Những kế hoạch bồi dưỡng tại chức này coi trọng kinh nghiệm thực tế của công việc Chúng tăng cường các kỹ năng, kiến thức và sự tự tin của nhà quản trị

* Đào tạo bổ sung cho những người mới tuyển:

Đào tạo ở trường, lớp chỉ nên và có thể là đào tạo cơ bản, cung cấp cho người học phương pháp tư duy, phương pháp làm việc, các nguyên lý của một ngành nghề nào đó v.v… Hoạt động thực tế, cụ thể bao giờ cũng đòi hỏi đối với người lao động một tập hợp kiến thức, kỹ năng rộng hơn và rất chi tiết, cụ thể Do

đó, luôn có sự thiếu hụt đào tạo ở trường lớp so với hoạt động thực tế, cụ thể

Đào tạo bổ sung theo nội dung và phương pháp: Đào tạo về chuyên môn nghề nhiệp (thực tế hoá); đào tạo bổ sung về tác phong công nghiệp (tác phong hoá); đào tạo bổ sung về hoà nhập, hợp tác với người có liên quan (cộng đồng hoá)

Tất cả những người mới tuyển đều phải qua khoá đào tạo bổ sung 03 tháng Giáo viên là những công nhân, cán bộ có thâm niên từ 10 năm trở lên, có trình độ chuyên môn và trình độ sư phạm

* Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên quản lý:

Để thực hiện tốt loại công việc quản lý - loại công việc quan trọng, phức tạp bậc cao, cần lựa chọn và đào tạo được một tập thể người đồng bộ về số lượng và trình độ Để cạnh tranh giành giật các đầu vào cho SXKD, cạnh tranh giải quyết thị trường cho đầu ra, để quản lý được những người lao động có yêu cầu và trình độ ngày càng cao, để tranh thủ được các yếu tố tiến bộ khoa học kỹ thuật, đội ngũ cán

bộ quản lý phải là những người: Hiểu biết sâu sắc về thị trường hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của khách hàng; hiểu biết về hàng hoá, quá trình và công nghệ SXKD; hiểu biết sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những người tham gia lao động tập thể; hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hoá các biện pháp đó; hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế cuối cùng và nhân tố của kết quả kinh tế cao

Phải tổ chức hệ thống đào tạo rộng lớn, khoa học, đầu tư đào tạo theo mọi hình thức đào tạo một cách căng thẳng về thời gian, đào tạo theo một cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp v.v… thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh: Nguồn kinh phí đào tạo và mức độ đầu tư; chương trình, cơ cấu kiến thức đào tạo cho từng loại cán bộ; hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường, viện, xí

nghiệp, trung tâm, hội và cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo; tuyển chọn học viên (học sinh) về trí thông minh và năng khiếu tư duy phức tạp, năng khiếu quản lý; tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn các xí nghiệp

* Đào tạo đội ngũ công nhân:

Đào tạo đội ngũ công nhân là vấn đề không kém phần quan trọng Đào tạo công nhân, chủ yếu là đào tạo về mặt kỹ thuật lao động SXKD và đào tạo về khả năng tiếp ứng các tác động quản lý, tham gia kinh doanh

Đào tạo công nhân về mặt kỹ thuật lao động phải thích hợp và đón trước trình độ trang thiết bị kỹ thuật, trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của SXKD Áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới vào SXKD làm cho nội dung và tính chất lao động của công nhân thay đổi Đào tạo phải đáp ứng sự thay đổi đó

Công nhân của sản xuất công nghiệp hiện đại là những người có khả năng: Hiểu biết các tính chất của các loại vật liệu liên quan; hiểu biết về tính năng kỹ thuật của một số máy móc thiết bị liên quan; có khả năng vận hành, bảo dưỡng một

số máy móc thiết bị liên quan; hiểu biết về sản phẩm mình góp sáng tạo; người sử dụng sản phẩm đó; hiểu biết về truyền thống xí nghiệp, phối hợp cùng cộng sự bảo

vệ truyền thống đó; giỏi một nghề, biết một số nghề khác

Người công nhân có trình độ cao là người lao động theo phương pháp tiên tiến; giỏi nghề chính và biết thêm nghề khác; thâm nhập nhanh để vận hành được máy móc mới; tích cực tham gia cải tiến, sáng kiến kỹ thuật, phương pháp công tác, không làm hỏng máy móc, dao cụ, không để xảy ra phế phẩm, thứ phẩm, chất lượng lao động đạt cao, tiết kiệm chi phí vật tư

- Các hình thức đào tạo:

+ Đào tạo tại các trường công nhân kỹ thuật, trường dạy nghề một cách chính quy, tập trung Trường do ngành hoặc do chính quyền địa phương, do công ty, do xí nghiệp hoặc do tư nhân tổ chức

+ Đào tạo bằng cách kèm cặp trực tiếp trong quá trình lao động sản xuất (làm việc)

Hình thức đào tạo tập trung tại trường, lớp chính quy đảm bảo có kiến thức

và tay nghề cần thiết cho công nhân từng nghề, đủ thời gian và điều kiện để học sinh chuyển dần một phần trạng thái, tác phong sáng tạo trong lao động Nhưng đào tạo theo hình thức này lâu hơn, thường từ 02 đến 03 năm, chi phí đào tạo cao hơn

Hình thức đào tạo kèm cặp ngay trong sản xuất, có ưu điểm học sinh chóng học được việc hơn (cách lao động), ít tốn kém hơn Tuy nhiên công nhân được đào tạo theo cách này ít năng động, khi chuyển sang công việc khác khả năng sáng kiến cải tiến kém hơn Đào tạo theo hình thức này không được nhiều học sinh cùng một thời hạn, hơn nữa khi SXKD căng thẳng, việc đào tạo dễ gặp khó khăn

Nâng cao trình độ công nhân thường được tiến hành bằng nhiều hình thức như mở các khoá học khác nhau như: Khoá nâng cao kiến thức, tay nghề đã có; khoá học nghề thứ hai, nghề mới; khoá huấn luyện vận hành máy mới, sử dụng vật liệu mới; khoá bồi dưỡng kinh nghiệm tiên tiến, đi tham quan, kiến tập; khoá luyện tay nghề, thi thợ giỏi; khoá bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế

1.3 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.3.1 Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nhân lực thông qua chất lượng đội ngũ nhân lực

NNL trong ngành dệt may chiếm một trọng số tương đối trong việc tạo ra giá trị SX và XK cho quốc gia Tuy nhiên, hiện nay chưa có nghiên cứu nào chỉ ra hệ thống cụ thể các tiêu chí đánh giá CLNNL nói chung cũng như CLNNL trong ngành dệt may

Theo cách đánh giá về CLNNL của PGS.TS Phùng Rân thì năng lực hoạt động của NNL thuộc về chuyên môn của NNL[33] Tuy khó khăn vất vả nhưng thông qua học tập, rèn luyện có thể đạt được và có thể đánh giá, điều chỉnh được dễ dàng Còn tiêu chí thuộc về phẩm chất đạo đức tuy dễ nói nhưng lại rất khó đánh giá và điều chỉnh do có nhiều quan điểm khác nhau về đạo đức Một người làm việc tại công sở rất chu toàn, hoàn thiện mọi vấn đề về công việc và giao tiếp Tuy nhiên,

về gia đình và khu vực sinh sống, người đó không giao tiếp với ai, gia trưởng và áp đặt mọi việc với người trong gia đình, mọi người trong gia đình phải tuân thủ mọi

nguyên tắc người đó đưa ra Cuộc sống gia đình đó rất nặng nề và thiếu tiếng cười nói vui vẻ, hạnh phúc Vậy có thể nói người đó có đạo đức hay không? Vì thế, quan niệm về đạo đức khác nhau tạo ra nhiều cách nhìn nhận, đánh giá về đạo đức cũng khác nhau nên không phải lúc nào cũng dễ dàng thống nhất được tiêu chí đánh giá

về CLNNL

Sau khi tham khảo các tài liệu về CLNNL, tác giả mạnh dạn đưa ra mô hình này với kỳ vọng đưa ra một hệ thống các tiêu chí để đánh giá khi nói về CLNNL ngành dệt may, đặc biệt chú trọng đến NNL làm việc trực tiếp tại các nhà máy, các phân xưởng SX - một nguồn lực quan trọng nhất và không thể thiếu đối với bất kỳ một Doanh nghiệp dệt may nào Hệ thống này gồm ba nhóm tiêu chí lớn là trí lực, thể lực và tâm lực của NNL Hệ thống tiêu chí này cần được xem xét trên góc độ quy mô và cơ cấu NNL đối với mỗi tiêu chí đánh giá CLNNL trong các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam

1.3.1.1 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực thông qua trí lực

Trí lực của NNL có thể bao gồm trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề, kinh nghiệm làm việc

- Trình độ học vấn và kiến thức chuyên môn mà NNL có được chủ yếu thông qua đào tạo, có thể được đào tạo về ngành hoặc chuyên ngành đó trước khi đảm nhiệm công việc; Đó là các cấp bậc học trung cấp, CĐ, ĐH và trên ĐH Các bậc học này chủ yếu được đào tạo ngoài công việc và đào tạo lại trong công việc họ đang thực hiện thông qua các lớp tập huấn hay bồi dưỡng ngắn hạn về nghiệp vụ… Đó là

sự trang bị về kiến thức chuyên môn cho NNL Bất kỳ một vị trí nào trong DN đều

có yêu cầu thực hiện công việc ứng với trình độ chuyên môn nhất định Do đó, việc trang bị kiến thức chuyên môn là không thể thiếu cho dù NNL đó được đào tạo theo hình thức nào Kiến thức NNL có được thông qua nhiều nguồn khác nhau như: đào tạo; qua sự nhận thức các vấn đề trong cuộc sống XH mà NNL tiếp thu được Con người không chỉ sử dụng kiến thức chuyên môn mà trong quá trình thực hiện công việc, còn cần dùng nhiều loại kiến thức khác nhau được tổng hợp, vận dụng vào sự thực hiện công việc thành kiến thức của NNL

- Kỹ năng nghề là khả năng NNL trong ứng xử và giải quyết công việc Khả năng này được hiểu dưới hai khía cạnh và có thể khác nhau ở tùy từng đối tượng

Có thể các đối tượng này được đào tạo như nhau nhưng khả năng giải quyết công việc của đối tượng này ưu việt hơn, vượt trội hơn đối tượng khác Điều đó được coi

là có kỹ năng giải quyết công việc tốt hơn, khía cạnh này người ta còn gọi là năng khiếu của NNL Khả năng này bộc lộ thông qua sự hiểu biết, nhận thức và rèn luyện

để có kỹ năng giải quyết công việc Kỹ năng này hình thành có sự trải nghiệm thực

tế hay còn gọi là điều kiện hình thành kỹ năng làm việc của NNL Vì thế, NNL có thể được đào tạo như nhau nhưng có kỹ năng làm việc không hoàn toàn giống nhau

và kỹ năng được nâng lên thông qua quá trình thực hiện thao tác trực tiếp trong công việc

- Kinh nghiệm làm việc thể hiện sự trải nghiệm trong công việc qua thời gian làm việc, có thể gọi đó là thâm niên một người có được Có những nhận định cho rằng kinh nghiệm làm việc của một người trong một ngành là thể hiện lòng trung thành đối với DN hoặc với ngành Người nhiều kinh nghiệm làm việc có thể giải quyết công việc thuần thục và nhanh hơn người ít kinh nghiệm Kinh nghiệm làm việc kết hợp với trình độ và kỹ năng xử lý trong công việc tạo thành mức độ lành nghề của người công nhân kỹ thuật Khả năng sáng tạo là vô tận, năng lực của con người thể hiện tư duy trong việc đưa ra các sáng kiến, các ý tưởng và có các quyết định nhanh nhạy linh hoạt trong giải quyết các vấn đề Khả năng này không phụ thuộc vào lứa tuổi hay giới tính Do đó, một con người vừa có khả năng sáng tạo, vừa có kinh nghiệm trong công việc thì có thể có kỹ năng làm việc vượt trội hơn và

là tài sản quý giá của tổ chức Tất cả các yếu tố thuộc về trí lực này là tài sản vô giá của DN mà con người là đối tượng sở hữu Khai thác trí lực của con người hoàn toàn phụ thuộc vào tổ chức mà trong đó các cấp quản trị là quan trọng nhất Các yếu

tố này không thể mang ra cân, đo, đếm bằng định lượng cụ thể

1.3.1.2 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực thông qua thể lực

Một con người khỏe mạnh là người không có bệnh tật về thể chất và tinh thần minh mẫn Một tinh thần “bệnh tật” là tinh thần luôn có những suy nghĩ hằn

học, tức giận, lo âu, buồn phiền, căng thẳng dồn nén…khiến tư duy con người bị ảnh hưởng, có thể không kiểm soát được những hành vi của bản thân

- Sức khỏe thể hiện sự dẻo dai về thể lực của NNL trong quá trình làm việc CLNNL không chỉ được thể hiện qua trình độ hiểu biết của con người mà còn cả sức khỏe của bản thân người đó Nếu không có sức khỏe, bao nhiêu kiến thức, kỹ năng cũng nằm lại trong thể xác con người đó Có sức khỏe mới làm việc được, cống hiến được chất xám của mình Phân loại sức khỏe NNL của Bộ Y tế quy định được xếp theo các mức trên cơ sở đánh giá tuyệt đối để có nhận xét định tính cho từng loại

Bảng 1.1 Phân loại sức khỏe theo thể lực

Chiều cao (cm) Cân nặng (kg) Chiều cao (cm) Cân nặng (kg)

mô thể hiện số lượng người được sử dụng, thời gian NNL làm việc tại DN Chất lượng thể hiện thông qua độ tuổi và giới tính Cơ cấu NNL theo giới tính là một thông số giúp DN đánh giá được việc sử dụng và bố trí NNL phù hợp với đặc điểm giới tính, nhất là giới tính nữ thường có hạn chế ảnh hưởng đến công việc do độ tuổi sinh đẻ, chăm sóc con nhỏ, công việc nội trợ… Độ tuổi thể hiện kinh nghiệm, bản lĩnh nhiều nhất là những người trên 40 tuổi nhưng thể lực có thể giảm sút hơn so

với NNL có độ tuổi dưới 40, độ tuổi này có thể có sự trải nghiệm ít so với tuổi trên

40 nhưng bù lại có thể lực tốt, có khả năng xông pha tốt Thể chất thể hiện tiềm năng sức khỏe của con người, thể hiện một phần mức độ năng động và khả năng giải quyết công việc Công nhân ngành may tiếp xúc với bụi vải, hóa chất,…và tư thế làm việc đều có thể gây ra các bệnh nghề nghiệp, ảnh hưởng đến sức khỏe và tuổi thọ của họ Do đó, thể chất tốt làm giảm khả năng mắc bệnh nghề nghiệp, làm cho CLNNL được đảm bảo hơn

1.3.1.3 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực thông qua tâm lực

Tâm lực của NNL bao gồm thái độ làm việc, tâm lý làm việc và khả năng chịu áp lực công việc hay còn gọi là năng lực ý chí của NNL

- Thái độ làm việc chính là ý thức của NNL trong quá trình làm việc Điều này hoàn toàn phụ thuộc vào khí chất và tính cách mỗi cá nhân Khi đứng trong một

tổ chức, họ buộc phải tuân thủ các quy tắc, nội quy làm việc nhất định Tuy nhiên, không phải bất cứ một người nào cũng đều có ý thức, trách nhiệm và sự tự giác tuân thủ các quy tắc và nội quy làm việc triệt để Đặc biệt, khi văn hóa DN không được quan tâm, các cấp quản trị trong DN không thật sự chú ý kiểm soát các hoạt động thì thái độ làm việc của công nhân có thể bê trễ làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc, chất lượng SP Ngành Dệt may có nhiều công đoạn SX, chỉ cần một công đoạn nào đó người công nhân có thái độ làm việc không đúng mực, có thể ảnh hưởng rất lớn đến bầu không khí làm việc chung, đến công đoạn SX tiếp theo, chất lượng SP, tiến độ hoàn thành… Vì vậy, ngoài các nhóm tiêu chí về trí lực, thể lực thì thái độ làm việc là nhóm yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến CLNNL trong DN

- Tâm lý làm việc là vấn đề nội tâm chủ quan của cá nhân mỗi người trong

DN Tâm lý làm việc có thể chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ quan Ảnh hưởng của yếu tố khách quan dẫn đến nội tâm chủ quan có thể là: chế độ thù lao của DN, đánh giá sự thực hiện công việc, bầu không khí làm việc tại nơi làm việc, thời gian làm việc, bản thân công việc, khả năng mắc bệnh nghề nghiệp… Các yếu tố chủ quan chủ yếu phụ thuộc vào khí chất, tính cách của mỗi người Tuy

nhiên, khuôn khổ và nội quy của DN là hàng rào để họ thực hiện chức trách và nhiệm vụ theo lý trí và tư duy khoa học Đối với NNL trực tiếp ngành dệt may, ngoài các yếu tố khách quan và chủ quan nói chung, nơi làm việc và tính mùa vụ trong SX hết sức quan trọng, ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của NNL

Như vậy, thái độ làm việc là những hành vi biểu hiện bên ngoài, tâm lý làm việc là những cảm xúc bên trong con người Khi cảm xúc biến động khiến tâm lý làm việc biến động theo và ảnh hưởng đến thái độ làm việc của NNL, làm thay đổi hành vi trong LĐ của NNL Khi NNL kiểm soát được hành vi của bản thân, nghĩa là kiểm soát được cảm xúc, tâm trạng biểu hiện bằng thái độ, bằng hành vi đúng đắn là thể hiện NNL có kiến thức, có sự hiểu biết nhất định và phần đó được coi là có chất lượng về mặt tâm lực

- Khả năng chịu áp lực công việc là tiềm năng ẩn chứa trong mỗi cá nhân con người Đó là sự bền bỉ của con người trong công việc cả về trí lực và thể lực Trí lực

là cơ sở để NNL có khả năng chịu áp lực, nhưng thể lực là điều kiện cần thiết không thể thiếu để con người giải quyết công việc hàng ngày và kéo dài thời gian làm việc nếu có yêu cầu

Các yếu tố thuộc tâm lực có liên quan chặt chẽ đến văn hóa (VH) DN Xuất phát từ VH truyền thống của dân cư trong một nước có ảnh hưởng rất lớn đến tư duy, suy nghĩ, lề thói, cách sống… tạo nên VH, đạo đức của con người, những hành vi và thái

độ thể hiện tại nơi làm việc thường biểu hiện khía cạnh phẩm chất đạo đức

Tuy có ảnh hưởng của VH toàn cầu, trình độ và sự nhận thức giúp con người

có thể kiểm soát hành vi, nhưng không phải bất cứ tình huống nào, thời điểm nào con người cũng kiểm soát được Do đó, nhóm tiêu chí thuộc về phẩm chất đạo đức của NNL là rất khó đánh giá, khó đưa ra một công thức hay một nhận định hay có thể lượng hóa được Trong mỗi thời điểm, mỗi hoàn cảnh lại có những biểu hiện không giống nhau Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống các tiêu chí đánh giá về CLNNL, có tiêu chí về phẩm chất đạo đức của con người nhưng không thể luôn ứng dụng, luôn khách quan trong mọi tình huống

Thông qua quá trình nghiên cứu tài liệu của các nhà khoa học trước đó, tác giả mạnh dạn đưa ra các tiêu chí dùng làm thước đo đánh giá CLNNL trong các DN dệt may hiện đại Từ hệ thống các tiêu chí đó, có thể coi đó là căn cứ, cơ sở để nâng cao CLNNL trong các DN dệt may hiện đại

(1) Trí lực được thể hiện thông qua quy mô và cơ cấu:

- Trình độ học vấn; Trình độ chuyên môn: tỷ lệ đào tạo nghề trước khi vào

DN và sau khi vào DN; Kỹ năng: nghề nghiệp, làm việc theo nhóm, thiết kế sản phẩm, hiểu biết hóa chất của ngành chế biến gỗ; Thâm niên trong nghề, được tính như sau:

(2) Thể lực được thể hiện thông qua quy mô và cơ cấu

- Thể chất (độ tuổi, giới tính, chiều cao, cân nặng) được tính theo công thức:

- Mức độ cân đối của thể lực có thể sử dụng công thức tính BMI (Body Mass Index):

- Sức khỏe (không có các bệnh thường mãn tính, không có tình trạng ốm đau, tần suất khám bệnh, loại thuốc dùng khi bị ốm, mức độ giảm cân, nguyên nhân giảm cân, tần suất xảy ra tai nạn LĐ) được tính theo công thức:

(3) Tâm lực được thể hiện thông qua: Thái độ làm việc (Tần suất: nghỉ làm,

xin phép khi nghỉ làm, đi làm muộn, bỏ nơi làm việc trong giờ làm, tán gẫu trong giờ làm, tiếp khách trong giờ làm, tranh cãi tại nơi làm việc); Tâm lý làm việc và khả năng chịu áp lực công việc (sẵn sàng tăng ca, nhiệt tình trong công việc, tự chủ khi gặp khó khăn) của NNL trong các DN dệt may

1.3.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng

1.3.2.1 Các yếu tố bên ngoài

Có rất nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ nhân lực của

tổ chức, tuy nhiên, nổi bật lên là các nhóm yếu tố về xu thế hội nhập quốc tế và yếu

tố về cơ chế chính sách của Nhà nước

Để phân tích chất lượng đội ngũ nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài, chủ yếu dựa vào việc phân tích các tài liệu có liên quan Các tài liệu về các yếu tố này (cơ chế, chính sách của Nhà nước đối với nhân lực; điều kiện kinh tế xã hội của địa phương) được cung cấp bởi bộ phận Tổ chức cán bộ của tổ chức hoặc Thư viện, tạp chí, hiệu sách, các trang web…

* Xu thế hội nhập quốc tế:

Sự hội nhập quốc tế các mặt của đời sống diễn ra với tốc độ nhanh chóng dẫn đến sự chênh lệch về sự hiểu biết của người học giữa các quốc gia Từ hệ thống đào tạo đến các chương trình đào tạo các ngành trong nền KTXH không thống nhất làm nhận thức của người học giữa các trường tại các quốc gia cũng khác nhau Đó là một nguyên nhân khiến CLNNL được đào tạo trong nước với nước ngoài còn một khoảng cách khá lớn so với CLNNL của các quốc gia khác

Cơ cấu các ngành trong nền KT khiến tỷ trọng NNL tham gia trong các ngành cũng là một nguyên nhân chúng ta cần tái cấu trúc lại nền kinh tế Tỷ lệ NNL tham gia trong các ngành nông nghiệp, lâm nghiệp và ngư nghiệp vẫn chiếm hơn 60% và hầu hết chưa qua đào tạo bài bản[34] Cách thức SX chủ yếu dựa trên kinh nghiệm, phương tiện SX thủ công và dùng sức người là chính Tỷ lệ ứng dụng khoa học công nghệ trong SX nông nghiệp thấp, trong khi xu hướng toàn cầu hóa và quốc tế hóa tạo ra sự cạnh tranh ngày càng mạnh và tần suất lớn Điều đó khiến cho năng lực cạnh tranh NNL VN quá thấp khi đứng chung trong một sân chơi toàn cầu (Ngân hàng thế giới đánh giá: CLNNL của Việt Nam đạt 3,79/10điểm Chỉ số cạnh tranh NNL Việt Nam đạt 3,39/10 điểm và năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam xếp thứ 73/133 nước được xếp hạng[35])

Cuộc sống của con người không chỉ bao gồm các khía cạnh KT và các hoạt động KT tạo ra của cải vật chất phục vụ con người Phần không thể thiếu đó là đời sống văn hóa tinh thần Tuy nhiên, nửa cuộc sống này của con người không đứng tách riêng, không đo, đếm được bằng các số liệu thống kê như số liệu kinh tế VH biểu hiện xen kẽ trong tất cả các hoạt động của đời sống con người, kể cả các hoạt động KT Trong khi xu hướng toàn cầu hóa và quốc tế hóa không chỉ trên lĩnh vực khoa học và công nghệ mà diễn ra ở hầu hết các mặt của đời sống KTXH Xu hướng toàn cầu hóa khiến con người với những góc nhìn khác nhau có quan điểm

và cách tiếp nhận khác nhau đối với mỗi vấn đề của đời sống KTXH VH truyền thống vùng và tư tưởng “không muốn ai hơn mình” làm hạn chế sự hiểu biết và phát triển NNL và là nguyên nhân lớn nhất khiến việc nâng cao CLNNL thêm khó khăn

Việc học tập và nghiên cứu còn nhiều vấn đề: chương trình, hình thức và phương pháp đào tạo chưa thực sự phù hợp với hệ thống GD&ĐT trên thế giới Các chương trình đào tạo và đánh giá học lực của các trường có cùng khối ngành cho từng ngành học cũng không thống nhất Điều này dẫn đến chất lượng của sinh viên giữa các trường khác nhau và sự cạnh tranh trong việc tìm kiếm việc làm của sinh viên mới tốt nghiệp ra trường ngày càng mạnh hơn Sự cạnh tranh này không phải

do bản thân công việc đòi hỏi năng lực giải quyết công việc của người thực hiện,

mà một phần do chính sách tuyển dụng, do chế độ đãi ngộ giữa các loại hình DN và các hình thức pháp lý của các DN khác nhau tạo ra sự lựa chọn khác nhau Điều này dẫn đến hiện tượng người tìm việc chiếm đại đa số trong khi sự toàn cầu hóa và quốc tế hóa tạo nên hiện tượng việc tìm người ngày một nhiều hơn Vì vậy chất lượng đào tạo cần được quan tâm làm khởi nguồn cho một NNL có chất lượng cao trong XH

Trong nền KT tri thức, tri thức của con người kết hợp với công nghệ hiện đại trở thành yếu tố lợi thế cạnh tranh không chỉ của một ngành mà của cả quốc gia và

là yếu tố quan trọng nhất so với vốn tài nguyên và LĐ cơ bắp Tiến bộ khoa học kỹ thuật khiến con người trở nên hiểu biết hơn, văn minh hơn Trong điều kiện đó, sự phát triển của ngành sẽ phụ thuộc khai thác, duy trì, sử dụng và sáng tạo ra tài nguyên của NNL thay vì dựa vào nguồn tài nguyên sẵn có Có được nguồn tài nguyên là một lợi thế cạnh tranh tuyệt đối của một ngành hoặc một quốc gia Tuy nhiên, không phải quốc gia nào cũng sẵn có tài nguyên để khai thác, vì thế cần nâng cao sức sáng tạo của NNL, nâng cao CLNNL để nâng cao khả năng cạnh tranh

Với khía cạnh kinh tế: ngày càng nhiều hơn các tập đoàn KT, các DN lớn được hình thành và có những động thái chi phối thị trường toàn cầu Các tổ chức

KT quốc tế được thành lập và các quốc gia mất dần quyền lực điều tiết các tập đoàn

KT, quyền lực chuyển dần về các tổ chức đa phương quốc tế trong việc đưa ra các hiệp định thương mại, thuế quan và các hành vi giao thương quốc tế khác Khi các tập đoàn KT quốc tế có tiềm lực và sức mạnh không chỉ chi phối thị trường về hàng hóa và dịch vụ cung ứng, mà còn thu hút sự tham gia của NNL giỏi; các chính sách đãi ngộ NNL luôn hấp dẫn và kéo sự tập trung chất xám về phía các tổ chức đó

Với khía cạnh văn hoá, xã hội: sự giao thoa giữa các nền VH tạo nên các xu hướng và trào lưu văn hóa giữa các quốc gia, các vùng được đan xen Mỗi cá nhân trong XH được tiếp xúc với nhiều hình thái VH, nhiều nền văn minh khác nhau và tạo ra những quan điểm cá nhân và phong cách sống đa dạng Toàn cầu hóa còn giúp con người hiểu biết rộng hơn, sâu hơn các vấn đề về cuộc sống, những vấn đề toàn cầu, những cơ hội và thách thức trong cuộc sống không chỉ với riêng các cá

nhân mà với từng ngành, từng quốc gia khác nhau về nguồn thông tin; về sự tiếp cận với các vấn đề quốc tế dễ dàng hơn; về các hoạt động và tham quan du lịch và giao lưu VH toàn cầu; sự tiếp cận tri thức thế giới; giao lưu thương mại đa phương;

tự do cá nhân; nghiên cứu và học tập qua các ngôn ngữ…

Với khía cạnh điều kiện tự nhiên: các vấn đề về môi trường toàn cầu đang đặt ra cho các quốc gia những mối quan tâm chung về khí hậu, ô nhiễm môi trường

và nguồn nước sạch Những vấn đề chung này khiến các quốc gia cần có các thỏa hiệp chung để bảo vệ môi trường chung thế giới Những vấn đề này cũng tác động không nhỏ tới hoạt động SXKD của các DN, các chiến lược dài hạn của DN và vấn

đề bảo vệ môi trường toàn cầu

Về khía cạnh chính trị: toàn cầu hoá làm cho mỗi cá nhân có khả năng tiếp thu kiến thức, hiểu biết về văn hóa, XH và KT của nhiều quốc gia khác nhau Điều này làm tăng lên các mối quan hệ giữa các công dân trên thế giới và cũng tạo ra nhiều cơ hội cho mỗi người trong tìm kiếm việc làm, xu hướng trính trị và khả năng hoạt động trong tại các lĩnh vực khác nhau Mỗi thể chế chính trị của các quốc gia lại có những đặc điểm riêng, có những thế mạnh và sự can thiệp nhất định vào hệ thống chính trị chung toàn cầu nhưng không thể can thiệp hay xử lý được các thách thức mang tính toàn cầu, điều này có thể dẫn đến xu hướng dân chủ, tự do trong cách thức và thể thức tham gia các đảng phái chính trị chung trên toàn thế giới Điều đó dẫn đến việc sự tham gia của các đảng phái chính trị quốc tế đến sự hoạt động của các DN trong các ngành KD khác nhau, đặc biệt là các ngành có thế mạnh

và có khả năng sinh lời cao, tạo ra siêu lợi nhuận trong các quốc gia khác nhau

Quá trình toàn cầu hóa diễn ra trên mọi mặt của đời sống của cộng đồng dân

cư trên thế giới và VN để chúng ta có thể thấy rằng, tự do hóa thương mại là kết quả tất yếu của quá trình toàn cầu hóa Đó là việc mở rộng trao đổi thương mại về hàng hóa, dịch vụ, tiền tệ, tài nguyên, NNL và thông tin giữa các vùng, các quốc gia trong khu vực và toàn cầu Các dòng chảy đầu tư tìm kiếm lợi nhuận luôn tìm đến các vùng có tỷ suất lợi nhuận cao hơn Vì vậy các nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài vào VN luôn kéo theo sự di chuyển tri thức, khoa học công nghệ Thực hiện

chuyển giao công nghệ vào các lĩnh vực có thể làm dịch chuyển cơ cấu đầu tư và phát triển của VN Điều này dẫn đến nhu cầu NNL có chất lượng cao đối với các khu vực được chuyển giao công nghệ, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các vùng KT và kích thích nhu cầu đào tạo và phát triển NNL, buộc NNL lực phải có kiến thức và hành vi để đáp ứng Thị trường LĐ trong nền KT thị trường ngày càng phát triển, tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với NNL Do vậy, xu hướng toàn cầu hóa và quốc tế hóa đã, đang và sẽ tạo ra nhiều thay đổi, nhiều cơ hội và thách thức với NNL không chỉ trong một ngành mà với tất cả các ngành nghề trong nền KT toàn cầu đó

* Các quy định của Nhà nước:

Cơ chế, chính sách của Nhà nước ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của mọi đời sống xã hội, trong đó có chất lượng đội ngũ nhân lực nói chung và chất lượng CBCCVC nói riêng; cụ thể:

- Các chính sách về lao động, việc làm và tiền lương đối với CBCCVC có thể khuyến khích hay không khuyến khích CBCCVC trong quá trình công tác;

- Các chính sách về đầu tư, tài chính đối với các tổ chức, cơ quan có thể tạo thuận lợi hoặc khó khăn trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ, hỗ trợ nâng cao điều kiện, môi trường làm việc của tổ chức, cơ quan;

- Các quy định về điều kiện, tiêu chuẩn… của CBCCVC và các quy định khác khi tuyển dụng CBCCVC;

- Các quy định trách nhiệm và mối quan hệ giữa CBCCVC và tổ chức, doanh nghiệp

Để phân tích yếu tố này, cần tìm hiểu cụ thể các chính sách về lao động, tiền lương của Nhà nước đối với nhân lực, từ đó xác định ảnh hưởng của hệ thống chế

độ chính sách đó đối với chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

1.3.2.2 Các yếu tố bên trong

Có nhiều yếu tố bên trong tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác

quản trị nhân lực; cụ thể:

* Chiến lược về nhân lực của tổ chức và các quy định: