Xây dựng chiến lược nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty tnhh kiểm toán và tư vấn cpa á châu

Chính vì vậy, tác giả đã thựchiện đềtài: “Xây dựng chiến lượcnâng caohiệu quả kinh doanhcủa Công tyTNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu”.2 Mục tiêu nghiên cứu Đe tài nghiên cứu này được t

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mãngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC sĩ

THÀNH PHỐHỒ CHÍ MINH, NĂM 2023

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHÓ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN MẠNH DŨNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO

HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KIỀM TOÁN VÀ TƯ VẨN CPA Á CHÂU

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mãngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC sĩ

THÀNH PHỐHỒ CHÍ MINH, NĂM 2023

Công trình được hoàn thành tại Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh Người hướng dẫn khoahọc: TS Nguyễn Văn Thanh Trường

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Hội đồngchấm bảo vệ Luận vănthạc sĩTrường Đại học Côngnghiệp thành phố Hồ Chí Minh ngày tháng năm 2023

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

1 PGS.TS Phạm Xuân Giang - Chủ tịch Hội đồng

2 PGS.TS Huỳnh Thị Thu Sương - Phản biện 1

3 TS Nguyễn Văn Thụy - Phản biện 2

CHỦ TỊCH HỘI ĐÒNG TRƯỞNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC sĩ

Họ tên học viên: Nguyễn Mạnh Dũng

Ngày, tháng, năm sinh: 01/04/1997

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

I TÊN ĐÈ TÀI:

MSHV: 20125181Nơi sinh: Cà Mau

Mãchuyên ngành: 8340101

Xây dựng chiến lược nâng cao hiệu quảkinh doanh của Công ty TNHH Kiểm toán

và Tư vấn CPA Á Châu

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Nhiệm vụ: Thựchiện bài nghiên cứu luận văn thạc sĩ theo đề tài đã đượcthông quatheo Quyết định số 2828/QĐ-ĐHCN ngày 22 tháng 12 năm 2022

Nội dung: Nội dung bài nghiên cứu hướng đến giải pháp cho chiến lược được lựachọn từ phương pháp sử dụng kết hợp ma trận SWOT -QSPM cho Côngty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu

II NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 22/12/2022

III NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆ VI VỤ: 30/05/2023

IV NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Văn Thanh Trường

Tp Hồ Chỉ Minh, ngày tháng năm 2023

NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM Bộ MÔN ĐÃO TẠO

TRƯỞNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Thầy Nguyễn Văn ThanhTrường - Giảng viên trường Đại học Công Nghiệp Tp Hồ Chí Minh đã tận tình chỉ bảo và truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời gian qua Dưới sự chỉ bảotậntìnhcủa Thầy đã giúp tôi có được mộtnền tảng kiến thức và có đượchànhtrang để vững bước trên con đườngtương lai Bên cạnh đó, Thầy đã hết lòng trực tiếp hướng dẫn,quan tâm, dạy dỗ và truyền đạt nhiều kinh nghiệm cũng như nhiều ý kiến, thứ quý báu trong suốtquá trình chuẩn bị, thực hiện và hoàn thành bài luận văn thạc sĩ này.Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo cùng các Anh (Chị) trongCông tyTNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu nói chung và phòng Kinh doanh,PhòngTài chính kế toán, Phòng Nhân sự, Phòng dịch vụ Kiểm toán của công ty nóiriêng đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được thực hiện đề tài về công ty, được tiếpxúc thực tế và khai thác thông tin từ công ty để có căn cứ khoa học giúp tôi hoàn thành mục tiêu nghiên cứu và hoàn thiệnbài luận văn tốt nghiệp

Với vốn kiến thức còn hạn hẹp, khả năng áp dụng kiến thức vào thực tiễn chưa đượctốt Do đó, trong quá trình xây dựngbài luận văn sẽ khó tránh khỏi những sai sótvàhạn chế Tác giảrất mong nhận được những đóng góp ý kiến, đánh giá củaquý Thầy(Cô) cùng các Anh (Chị)trong công ty để bài luận văn được hoàn thiện hơn

Một lần nữa, tác giả xin gửi lời cảm ơn và kính chúc Thầy cùng toàn thể Anh (Chị) trong Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt

đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược đãchọn phù hợp với năng lực Côngty và sựphát triển của thị trường dịch vụ kiểm toán giai đoạn 2023 - 2024 Kết quảnghiên cứu cho thấy, công ty nên lựa chọn các chiến lượcvềpháttriển thị trường, chiến lược tập trung chi phí thấp, chiến lược tăng cường đào tạo nguồn nhân lực vàchiến lược khác biệt hóa.

Từ khóa: hiệu quả kinh doanh, ma trận SWOT-QSPM, chiến lược kinh doanh

In the context ofthe managers of A Chau CPA Audit & Advisory company limitedlooking for ways to improve business efficiency after the COVID - 19 pandemic, a senior employee currentlyworking atthe company , to support managers, the authorconducted this research through analyzing and evaluating the of the impact of the external environment (microeconomic and macroeconomic factors) and the internalenvironment(the factors ofthe internal environment) on the operation audit servicebusiness activities at the current stageand preparations for the coming time On thebasis of approaching andapplying the combination ofthe SWOT QSPM matrix,theauthor identifies the company’s business strategy and proposes solutions to implement the selected strategy in accordance with the company’s capacity and thedevelopment ofthe audit service market in the period of 2023 - 2024 The research results show that the company should choose strategiesfor market development, low-cost concentration strategies, and strategies to increase training human resource and differentiation strategy

Keyword: business performance, SWOT-QSPM matrix, business strategy

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn "Xây dựng chiến lược nâng caohiệu quả kinh doanh củacông tyTNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu” làkết quả làm việc của chính tôivói sự hướng dẫn nhiệt tình và tận tâm của TS Nguyễn Văn ThanhTrường Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong nội dung báo cáoluận văn là trung thực, khôngsao chéptừ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thứcnào Việc tham khảo cácnguồn tài liệu (nếu có) đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Học viên

Nguyễn Mạnh Dũng

MỤC LỤC

MỤC LỤC V

DANH MỤC HÌNHẢNH ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU X DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lýdo chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Đốitượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Ýnghĩa của nghiên cứu 5

6.1 Ý nghĩa khoa học 5

6.2 Ý nghĩa thực tiễn 5

7 Kết cấu củabàinghiên cứu 6

CHƯƠNG 1 Cơ SỞ LÝ THUYẾT 7

1.1 Một sốkhái niệm 7

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động 7

1.1.2 Đo lường hiệu quả hoạt động 7

1.2 Hướngtiếp cận nghiên cứu cho đềtài 9

1.3 Lý thuyếtvề chiến lược 9

1.4 Quy trình hình thành, xây dựngchiến lược 10

1.4.1 Xác địnhtầm nhìn và sứmệnh 10

1.4.2 Phân tích môi trườngbên ngoài 11

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 11

1.4.2.2 Môi trường vi mô 13

1.4.2.3 Ma trận phân tích và đánh giá môi trườngbên ngoài 14

1.4.3 Phân tích môi trườngbên trong 15

1.4.3.1 Các yếu tốmôi trường bên trong 15

1.4.3.2 Ma trận phân tích và đánh giá môi trường bên trong 16

1.4.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn 17

1.4.5 Xây dựng dánh giá và lựa chọn chiến lược 17

1.5 Các phương pháp ra quyết định chiến lược 22

1.5.1 ứngdụng ma trận SWOT ra quyết định chiến lược 23

1.5.1.1 Quy trình ra quyết định chiến lược dựa trên ma trận SWOT 23

1.5.1.2 Cácnghiên cứu trước ứngdụng ma trận SWOT để ra quyết định chiến lược 24

1.5.2 ứngdụng ma trận SWOT-QSPM ra quyết định chiến lược 26

1.5.2.1 Quy trình ứng dụng ma trận SWOT-QSPM ra quyết định chiến lược ? .26

1.5.2.2 Cácnghiên cứu trước ứngdụng ma trận SWOT-QSPM ra quyết định chiến lược 28

1.5.3 ứng dụngmô hình kết hợp SWOT-AHP ra quyếtđịnh chiến lược 31

1.5.3.1 Quy trình ứng dụng môhình kết hợp SWOT-AHP ra quyết định chiến lược 31 1.5.3.2 Cácnghiên cứu trước ứngdụng môhình kết hợp SWOT-AHP ra quyết định chiến lược 32

1.6 So sánh phương pháp ra quyết định chiến lược 33

1.7 Quy trình nghiên cứu cho đềtài 35

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KIỂMTOÁNVÀ TƯVẤN CPA Á CHÂU 36

2.1 Giớithiệu về côngty 36

2.1.1 Lịch sử hình thànhvà pháttriển của công ty 36

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanhcủa công ty 37

2.1.2.1 Tầm nhìn 37

2.1.2.2 Sứ mệnh 37

2.1.2.3 Triếtlý kinh doanh 38

2.1.3 Chức năng của công ty 38

2.1.4 Cơ cấu tổchức của công ty 39

2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chứccủa công ty 39

2.1.4.2 Cơ cấu nhân sự trong công ty 42

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanhcủa công ty 44

2.2 Thực trạng ra quyết định chiến lược của công ty 46

2.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh công ty 47

2.3.1 Marketing 48

2.3.1.1 Giá dịch vụ 48

2.3.1.2 Chất lượng dịch vụ 49

2.3.1.3 Kênh phân phối 49

2.3.1.4 Truyền thông 50

2.3.2 Chăm sóc khách hàng 50

2.3.3 Tài chính 51

2.3.4 Nhân sự 53

2.3.5 Yeu tố hình ảnh thương hiệu 54

2.3.6 Hoạt động quản trị 55

2.3.7 Đào tạo nhân viên công ty 56

2.3.8 Số lượng nhân viên thực hiện dịch vụ 57

2.3.9 Hệ thốngthông tin 57

2.3.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 58

2.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trườngbên ngoài đối với công ty 60

2.4.1 Môi trường tổng quát 60

2.4.1.1 Môi trường kinh tế 60

2.4.1.2 Môi trường chínhtrị, pháp luật 61

2.4.1.3 Môi trường xã hội, dân số 62

2.4.1.4 Môi trường công nghệ 63

2.4.2 Môi trường ngành 64

2.4.2.1 Đối thủ cạnhtranh 64

2.4.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 65

2.4.2.3 Khách hàng 65

2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 66

2.5 Xây dựng chiến lược kinhdoanhcho Công tyTNHH Kiểm toán vàTư vấn CPA Á Châu giai đoạn 2023 - 2024 68

2.5.1 Căn cứ xây dựng định hướngchiến lược 68

2.5.1.1 Dựa trên Tầm nhìn, Sứ mệnh và nguyên tắc hoạt động củacông ty 68

2.5.1.2 Dựa trên tình trạng nội bộhiện tại và mục tiêu dài hạn 69

2.5.1.3 Dựa trên tình hình pháttriển kinh té xã hội sau đại dịch và các chính sách hỗtrợ doanh nghiệp ỏ Thành phố Hồ Chí Minh 69

2.5.2 Định hướng chiến lược của Công tyTNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu giai đoạn 2023 - 2024 70

2.5.3 Xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH Kiểm toán và Tư van CPA Á Châu giai đoạn 2023 - 2024 71

2.5.4 Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT của Côngty TNHH Kiểm Toán và Tưvấn CPA Á Châu 72

2.5.4.1 Nhóm các chiến lược S-O 72

2.5.4.2 Nhóm các chiến lược S-T 72

2.5.4.3 Nhóm các chiến lược W-O 73

2.5.4.4 Nhóm các chiến lược W-T 73

2.5.5 Lựa chọn chiến lược-Ma trận QSPM 74

2.5.5.1 Nhóm chiến lược so 74

2.5.5.2 Nhóm chiến lược ST 76

2.5.5.3 Nhóm chiến lược wo 78

2.5.5.4 Nhóm chiến lược WT 79

2.6 Thảoluận kết quả nghiên cứu 81

2.6.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu so với thực trạng ra quyết định chiến lược tại công ty 81 2.6.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu so với các nghiên cứu trước 82

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP THựC HIỆN CHIẾN Lược KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀTư VẤN CPA Á CHÂU GIAI ĐOẠN 2023 -

2024 83

3.1 Mục tiêu pháttriển của công ty 83

3.2 Định hướng pháttriển của công ty 83

3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược kinhdoanh của công ty 85

3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược pháttriển thị trường 85

3.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược tậptrung chi phí thấp 86

3.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lượctăng cường đào tạo nguồn nhân lực 87

3.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược khác biệt hóa 88

3.4 Kiến nghị 89

PHẦN KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 96

LÝLỊCH TRÍCHNGANG CỦA HỌC VIÊN 115

DANH MỤC HỈNH ẢNH

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược 13

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường bên ngoài 14

Hình 1.3 Mô hình đánh giá môi trườngngành của Michael Porter 16

Hình 1.4 Mô hìnhxây dựng chiến lược toàn diện 20

Hình 1.5 Minh họama trận SWOT 22

Hình 1.6 Cácchiến lượcthông dụng của Porter 24

Hình 1.7 Khunglý thuyết cho phân tích cho ma trận SWOT 26

Hình 1.8 Quy trình nghiên cứu ứng dụng ma trận SWOT-QSPM để ra quyết định chiến lược 29

Hình 1.9 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả 38

Hình 2.1 So đồ tổchức Công Ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu 43

Hình 2.2 Biểu đồ tăng trưởng của Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu giai đoạn 2020 -2022 47

Hình 2.3 Mô hình tham khảo của tác giả Trần Hồng Hải (2014) dẫn theo thang đo SERVPERF củaCronin & Taylor (1992) 50

Hình 2.4ứng dụng Quản lý và Chăm sóc khách hàng trên điện thoại 54

Hình 2.5 Co cấu tổ chức công tyTNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA ÁChâu 58

DANH MỤC BẢNG BIÊU

Bảng 1.1 Bảng mô tả các chiến lược thay thế 23

Bảng 1.2 Bảng so sánh các phương pháp ra quyết định chiến lược 36

Bảng 2.1 Danh sách các ngành nghề kinh doanh khác của công ty 41

Bảng 2.2 Bảng tóm tắt số lượng và trình độ của nhân viêntạicác phòngban của công tyTNHH Kiểm toán vàTư vấn CPA Á Châu 46

Bảng 2.3 Bảng tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh củacông ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu giai đoạn 2020 - 2022 47

Bảng 2.4 Giá dịch vụ của Công tyCPAÁ Châu 52

Bảng 2.5 Kênh phân phối của Công tyCPA Á Châu 53

Bảng 2.6 Báocáo tình hìnhtàichínhcủa Công ty CPA ÁChâu năm 2022 55

Bảng 2.7 Chỉ số về khảnăng thanh toán của Công tyCPA Á Châu năm 2022 55

Bảng 2.8 Bảngmô tả vềbằng cấp chuyên môn nhân viên công ty 56

Bảng 2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 62

Bảng 2.10 Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bênngoài (EFE) 70

Bảng 2.11 Ma trận SWOT Công tyTNHH Kiểm toán vàTư vấn CPA Á Châu 74

Bảng 2.12 Bảng đánh giá nhóm chiến lược so bằng ma trận QSPM 77

Bảng 2.13 Bảng đánh giá nhóm chiến lược ST bằng ma trận QSPM 79

Bảng 2.14 Bảng đánh giánhóm chiến lượcwobằng ma trận QSPM 81

Bảng 2.15 Bảng đánh giá nhóm chiến lượcWT bằng ma trận QSPM 82

DANH MỤC Từ VIẾT TẮT

EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

EDI : Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

SWOT : Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Tronggiai đoạn năm 2020 và 2021 vừa qua, tìnhhìnhkinh tế của Việt Nam nói riêng

và các nước trên Thế giới nói chung đã ít nhiều bị ảnh hưởng nặng nề bởi dịch bệnh COVID- 19, đặc biệt hon cả là với ngànhdịch vụ gần nhưbị tê liệt hoàntoàn, nhưngtrongthời điểm đó, một số loại hình dịch vụ vẫn được xem là thiết yếu vàcần thiết cho các doanh nghiệp khẳng địnhthựctrạng trong hoạt động sản xuất kinh doanh củamình và ở đây tác giả muốn nhắc tới đó là dịch vụ kế toán, kiểm toán

Trong giai đoạn năm 2020 và 2021 vừaqua, tôi cũng như các bạn chắc hẳn chúngta

đã phảitrải qua những tìnhhuống phải thích nghi với tình hình dịch bệnh từ thói quensinh hoạt hàng ngày cho đến thực hiệncông việc hàng ngày Và hiện thực hàng ngàykhi đối mặt với tình hình phải giãn cách vì dịch bệnh, chúng ta nhận thấy rõ khôngchỉ những nguy hiểm từ dịch bệnh mà còn cảnhững cơ hội kiếm tiền từ sự chuyển dịch rõ rệt của dòng tiền từ ngân hàng vào thị trường chứng khoán Nhưng liệu đây

là sự chuyển dịch nhất thời hay thực sự là sự phát triển bền vững nền kinh tế Việt Nam trong thời kỳ dịch bệnh và cả sau này thì chính các đơn vị kiểm toán sẽ chochúngta được nhìn thấy được điều đó

Để làm rõ vai trò của kiểm toán trong việc minh bạch số liệu và tình hình tài chínhcủa doanh nghiệp Việt, tác giả xin đưa ra một số dẫn chứng sau Đầu tiên, tác giả muốn đề cập đến vụ việc về khoản lỗ hơn 1.808 ty đồng của Tập đoàn Hoàng AnhGiaLai đãbị kiểm toán của hãng E&Y phát hiện vào ngày 11/04/2020do công ty đã

cố ý áp dụng Nghị định 20/2017 đểghi nhận hoàn nhập số dự phòng phải nộp về thuế TNDN trong khi nghị định này chưa được phê duyệt Và gần đây hơn làvụ việc củaTập đoàn Tân Hoàng Minh về việcsử dụng ba công ty thành viên để phát hành 9 đợttrái phiếu sai quy định pháp luật, tổng giátrị là 8.000 ty đồng đượchuy động nhưng lại không sử dụng vào các hoạt động kinh doanh theo hồ sơ phát hành trái phiếu và khi vụ việc bị phát giác thì trách nhiệm của kiểm toán viên đã kiểm toán cho Tậpđoàn này cũng phải chịu trách nhiệm liên đới Kết quả là đã có hai kiểm toán viên

của hãng kiểm toán CPA Hà Nội bị cấm hành nghề từ ngày 19/5 cho đến hết năm

2022 do phát hành sai ý kiến kiểm toán, v.v và còn có thể kể đến nhiều vụ việc khác có liên quan gây ảnh hưởng xấu đến thị trường chứng khoán nói riêng và thịtrường vốn tại Việt Nam nói chung

Chính vì vậy, có thể nói, lĩnh vực kiểm toán được xem là công cụ thể Nhànước tăng cường công tác quản lý và làm minh mạch hóa cho thị trường vốn của Việt Nam,đồng thời đây cũng làcơ quancó chuyên môn trong lĩnhvực tài chính, hỗtrợ cho các

cơ quan ban ngành trong việc thanh tra, kiểm tra doanh nghiệp, đảm bảo hoạt độngtheo đúng quy định pháp luật tại Việt Nam

Sau giai đoạn đại dịch, nền kinh tế dần mở cửa và phục hồi trở lại, là một công ty chuyên hoạt động trong lĩnhvực kế toán, kiểm toán, trong giai đoạn vừa qua Công tyTNHH Kiểmtoán và Tư vấn CPAÁ Châu cũng đã bị ảnh hưởng đáng kể, cụ thểtheobáo cáo từ bộ phận Kinh doanh, giai đoạn 2021 -2022 vừaqua, các sốliệu tính toáncho thấy con số lợinhuận của đã đạt 2,975 tỷ đồng, tăng 9,84% so với năm 2021, tuy nhiên mức tăng trưởng này không đáng kể so với giai đoạn năm 2019 - 2020, khi chưa diễn ra đại dịch Mặt khác, theo số liệu tài chính hiện tại, nguồn tài chínhtàitrợ cho hoạt độngcủa công ty vẫn chiếm phần lớn từ nguồn vốn vay ngân hàng với tỷ lệvay chiếm trên 40% tổng nguồn vốn, điều này cho thấy công ty chưa thực sự vận hành tốt hoạt động kinhdoanh trong năm 2022 để giảm thiểu nguồn vốn vay và đảm bảokhảnăng thanh toán nợ của mình Cuốicùng là tìnhhình raquyếtđịnh chiến lược hiện tại, công ty đang thực hiện chiến lược theo hướng quyết định của người đứngđầu là Chủ tịch công ty thông qua các báo cáo công việc từ các bộ phận, phòng ban

và chưathực sự chú trọng đến các yếu tố tác động khác Chính vì vậy, Công ty cấp thiếtcần phải có kế hoạch cũng như chiến lược toàn diện để cải thiện hiệu quả kinhdoanh nhất là sau giai đoạn đại dịch và nền kinh tế bị tác động bởi tình hình suy thoái cũng như lạm phát trên thế giới

Vậy nên, với từ cách là một học viên và hiện tại cũng đang là nhân viên tại PhòngKiểm toán của công ty, tác giả mong muốn có thể giúp ích một phần cho công ty

trongviệc nâng cao hiệu quảhoạtđộng kinh doanh, dựa trên nhữnggiải pháp từ bàinghiên cứu, để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty Chính vì vậy, tác giả đã thựchiện đềtài: “Xây dựng chiến lượcnâng caohiệu quả kinh doanhcủa Công tyTNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đe tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết những mục tiêu sau:

- Mục tiêu 1: Phân tích, đánh giá được thực trạng hiện tại và ảnh hưởng củacác yếu

tố môi trườngbên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Kiểmtoán và Tư vấn CPA Á Châu

- Mục tiêu 2: Áp dụng quy trình ra quyết định chiến lược để đề xuất chiến lược và giải pháp đểthực hiện chiến lượcnhằm nâng caohiệu quả hoạt động kinhdoanh của công ty

3 Câu hỏi nghiên cứu

Từ những mục tiêu đề ra, đã được đề cập ở phần trên, bài luận văn tốt nghiệp sẽ phảitrảlờinhững câu hỏi nghiên cứu sau:

- Thực trạnghiệntại và ảnh hưởng của các yếu tố môi trườngbên ngoài tác động đến hoạt độngkinh doanhcủa công tyTNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA ÁChâu như thếnào?

- Từ kết quảnghiên cứu, chiến lược nào được đề xuất để thực hiện nhằm nâng caohiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Đốitượng nghiên cứu của đềtài là: Chiến lược đểnâng caohiệu quả hoạt động kinhdoanh cho công tyTNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu

Đối tượng khảo sát là: những khách hàng đã sử dụng dịch vụ kiểm toán củacông ty TNHH Kiểm toán và Tưvấn CPA Á Châu và các chuyên gialà những Anh (Chị) BanGiám đốc và Trưởng bộ phân Phòng ban của công ty Mục đích khảo sátcác kháchhàng là để đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của công ty dựa trên dịch

vụ đã cung cấp và khảo sát các chuyên gia là Ban Giám đốc công ty để thu thập ýkiến nhận định về các chiến lược được lựachọn trong ma trận QSPM

- Phạm vi nghiên cứu:

Không gian: theo như tácgiả thống kê từ dữ liệu khách hàng của công ty thì có tói50% khách hàng hiện tại ở Thành phố Hồ Chí Minh, 40% còn lại là ở tỉnh Bình Dưong và 10% là ở các địa chỉ khác, nên tác giả sẽ tập trung vào các khách hàng ởkhu vựcThành phố Hồ Chí Minh và Bình Dưong đểthực hiện nghiên cứu này

Thời gian: Dữ liệu dùng đểthực hiện bài luận văn sẽ được thu thập trong khoảng thờigian 4 tháng, từ tháng 12 năm 2022 đến tháng 04 năm 2023 Trong đó, dữ liệu thứcấp được lấy từ cácbáo cáo nội bộ của công ty trong khoảng thời gian 3 năm gần nhất, thông tin được công tycông khai trên website, v.v và dữ liệu so cấp thôngqua khảo sát các khách hàng đã sử dụng dịch vụ kiểm toán của công ty

Nộidung: Công ty TNHHKiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu thực hiện cung cấp cácdịch vụ kiểm toán, kế toán và tư vấn tài chính cho doanh nghiệp Theo như số liệu tác giả nắm được từ phòngtài chính ké toán thì hiện tại dịch vụ về kiểm toán chính

làdịch vụ chính của công ty (chiếm hon 70% doanh thu) Chínhvì vậy,trongbài luậnvăn này, tác giảtập trung vào nghiên cứu để có những phân tích, đánh giá cho dịch

vụ kiểm toán là chínhyéu

5 Phương pháp nghiên cứu

Đe tài nghiên cứu sử dụng 2 phươngpháp nghiên cứu là: Phương pháp nghiên cứu lýluận và phương pháp nghiên cứu định tính:

- Phươngphápnghiên cứu lý luận: được thực hiện thông qua việc đọc hiểu, phân tích

vàtổng hợp các tài liệu có liên quan đến hướng nghiên cứu của đề tài đangthực hiện

như: các đề tài đã được xuất bản, các ấn phẩm trong nước và nước ngoài, bài báo nghiên cứu khoahọc đượccông bố trên các tạp trí.

- Phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện bằngkhảo sát bằngbảng câu hỏi

để thu thập ý kiến khách hàng và phỏng vấn chuyên gia để lấy ý kiến, từ đó lượng hóa các ý kiến vềmặt số học, phục vụ phân tích ma trận IFE đánh giá môi trườngnội

bộ công ty quacác yếu to: marketing, chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng, tài chính, hình ảnh thương hiệu, đào tạo nhân viên và phân tích ma trận EFE đánh giátác động môi trường bên ngoài quacác yếu tố: kinh tế, pháp luật, khoa học và côngnghệ, đối thủ canh tranh, khách hàng Đây cũng là cơ sở hình thành nên ma trậnSWOT để phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức cho côngty,từđây tác giảcó thể vận dụng phương pháp sử dụng ma trận kết hợp SWOT-QSPM đểlựa chọnchiến lược có điểm hấp dẫncao nhất

6 Ý nghĩa của nghiên cứu

6.1 Y nghĩa khoa học

Với hướng nghiên cứu vận dụng ma trận kết hợp SWOT-QSPM để phân tích thựctrạng, đềxuất các giải phápvề chiến lượcthúc đẩy hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPAÁ Châu, kết quả này sẽ là một đónggóp cho hệ thốngtri thức Việt Nam và Thếgiới khi vận dụng phương pháp SWOT - QSPM để nghiên cứu đưaragiải pháp chiến lược chocác công ty hiện nay

6.2 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứucủa bài luận văn sẽ giúp cho những nhà quản lý tại công ty có cái nhìn tổng thể hơn về tình hình hoạt động kinh doanh cũng như các yếu tố tác độnghiệu quả hoạt độngkinh doanh củacông ty Từ một số giải pháp được đề xuấttrongbài sẽ đóng góp một phần ý kiến cho việc áp dụng các chiến lược để nâng cao hiệuquả hoạtđộng giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty nói riêng vàvận hành công

tynói chung sẽ đượchiệu quả hơn

7 Két cấu của bài nghiên cứu

Đây là đề tài theo hướng ứngdụng nên kết cấu bài luận văn sẽcó 3 chương sau:Chương 1 Cơ sở lý thuyết về của đề tài

Mở đầu nội dung, tácgiảgiới thiệu các khái niệm và cơsở lý thuyết có liên quan đếnnội dung nghiên cứu, đồng thờicũng giới thiệu về quy trình ra quyết định chiến lược

vàcác phương pháp ra quyết định chiến lược hiện nay thông qua một số nghiên cứutrong vàngoài nước Từ đây, tác giả sẽ so sánh giữa các phương pháp raquyết định chiến lược và lựa chọn phương pháp phù hợp nhất để thực hiện bài nghiên cứu này.Chương 2 Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH Kiểm toán

và Tư vấn CPA Á Châu

Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu sơ bộ về thông tincông ty, tiếp theo làđánhgiávề thực trạng để phân tích môi trường nội bộ công ty, đâycũng là cơsở để đánhgiá các điểm mạnh và điểm yếu hiện tại để xây dựng nên ma trận IFE Đồng thời, tác giả cũng phân tích môi trường bên ngoài để đánh giá về những cơ hội vàthách thức

ở thời điểm hiện tại, làm cơ sở xây dựng ma trận EFE.Vận dụng hai ma trậntrên,tác giả xây dựng được ma trận SWOT, kết hợp các yếu tố về điểm mạnh, điểm yếu, cơhội và tháchthức để có được các chiến lược kinh doanh Từ các chiến lược trên,tác giả sử dụng ma trận QSPM để lựachọn chiến lược thực hiện dựa trên chiến lược cóđiểm sốhấp dẫn cao nhất

Chương 3 Giải phápnâng caohiệu quả kinh doanh chocông tyTNHH Kiểm toán và

Tư vấn CPA Á Châu

Trong chương này, tác giả nêu lên định hướng pháttriển của công ty trong tương lai

và đưara các giải pháp cụ thể để thực hiện các chiến lược kinhdoanh đã lựachọn

CHƯƠNG 1 Cơ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động

Có nhiều khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh, một trong số đó thì theo nhà kinh tế học Adam Smith (1776) thì: “Hiệu quảlà kết quả đạt được trong hoạt độngkinh tế, là doanh thu tiêu thụ hàng hóa” Còn theonhà kinhtế học người MỹPaul A.Samuelson (1989) cho rằng: “Hiệu quả tức là sử dụng một cách hữu hiệu nhấtcácnguồn lực của nền kinhtế để thỏa mãn nhu cầu mong muốn của con người”

Còn “Hiệu quả kinhdoanh” là việc xác định tỷ số giữa kết quả đạt được vói chi phí

bỏ ra (Manfre - Kuhn, 1990) và quan điểm này được nhiều nhà kinh tế và quản trịkinh doanh áp dụng và tính hiệu quảkinh tế của các quá trình sản xuất kinh doanh.Kếtquả kinhdoanh đượcxem là một đại lượng vật chất được tạo ra trong quá trình hoạt động kinh doanh Do đó có kết quảchưachắc đã có hiệu quả Vậy nên việc xác định các yếu tố cũng như hệthống quản lýhiệu quả kinhdoanh đểnâng cao năng lực kinhdoanhcủa một công ty là vôcùng quan trọng

1.1.2 Đo lường hiệu quả hoạt động

Theo các kết quả một số nghiêncứu trên thế giới, để đolường hiệu quả cho hoạtđộngkinh doanh

Theo Neely, Gregory & Platts (1995) cho rằng: “Một hệ thống đo lường hiệu quả (Performance measurement system) là tập hợp các thước đo được sử dụng để địnhlượng cả hiệu quả và hiệuquả của hành động Mộthệthống đolường hiệu quả có thể đượcxem xét ở bacấp độ khácnhau Ở cấp độ một, các biện pháp giúp cánhân đạthiệu quả, PMS có thể được phân tích bằng cách đặt câu hỏi như: Hiệu quảcủa biệnphápđược sử dụng? Chúng đượcdùngcho cái gì? Có mang lại giátrị không? Lợi íchđược mang lại là gì? Ở cấp độ hai, hệ thống đo lường hiệu quả vói tư cách là một thực thể, có thể được phân tích bằng cách khám phá các vấn đề như: Các yếu tố vềbên trong, bên ngoài, tài chính, phi tài chính có được đảm bảo? Có biện pháp liên

quan đến những cải tiến đã được thực hiện? Có cácbiện pháp liên quan đến cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp đã được đưa ra? Có biện pháp nào mâuthuẫn với nhau không? Và ở cấp độ cuối cùng, quan hệ giữa Hệ thống đo lường hiệuquả và môi trường mà doanh nghiệp hoạt động Ở cấp độ này các hệ thống có thểđược phân tích bằng cách đánh giá: các biện pháp củng cố các chiến lược của côngty; liệu giải phápphù hợp với văn hóa của tổ chức; liệu giải phápphù hợpvói sựcôngnhận hiện có và cơ cấu khen thưởng; liệu giải pháp đãtập trung vào sự hài lòng củakhách hàng; liệu một số giải pháp đãtập trung vào sự cạnh tranh”.

Nhiều tác giả đã đề xuất đo lường hiệu quả các khuôn khổ quy định các khía cạnhnào của các tổ chức nên xem xét việc giám sát (Fitzgerald và nnk, 1991) Nhữngngười khác đã chấp nhận lập luận rằng các biện pháp phải được bắt nguồn từ chiến lược và do đó đã tìm cách ghi lại các quy trình được thiết kế để giúp các nhóm quản

lý quyết định biện pháp nào phù hợp với tổchức (Neely et al., 1996)

Theo Kaplan & Norton (1996) thì “Việc đo lường lại là tập hợp toàn diện các thước

đo hiệu quả đượcxácđịnh từ bốn quan điểm khác nhau, đó là: tài chính, khách hàng,nội bộ, và nghiên cứu và phát triển, từ đó sẽ cung cấp nền tảng cho chiến lược kinhdoanhthành các thuật ngữcho hoạt động”

Theo Forza & Salvador (2000) thì “Mộthệthống đo lường hiệu quả hoạtđộng là một

hệthống hỗ trợ các nhà quản lýtrongviệcthực hiện quátrình quản lý và cần đápứnghaichức năng chính gồm chứcnăng tạora môi trườnggiaotiếp giữa tấtcả các phòngban của đơn vị (cá nhân, nhóm, quy trình, chứcnăng, v.v ) tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu Chức năngthứ hai là thu thập, xử lý và phân phối thông tin vềhiệusuất của con người, hoạt động, quytrình, sản phẩm, đơn vị kinh doanh, v.v ”

Dựa trên các khái niệm từ nghiên cứu trên, ta có thể thấy, hiệu quả hoạt động kinhdoanh sẽđược xemxét trên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, từ các triết lý kinhdoanh, tầm nhìn, sứ mệnh, cho đến phân tích các hoạt động bên trong (nội bộ) củadoanh nghiệp, phân tích các yếu tố bên ngoài (môi trường) tác động và cuối cùng là phân tích giải pháp thực hiện các chiến lược mà đơn vị đã lựa chọn cho hoạt động

1.2 Hướng tiếp cận nghiên cứu cho đề tài

Dựatrên nghiêncứu của tácgiả Made Wardana và nnk (2022)về đềtài: “Xây dựng các chiến lược kinh doanh để cải thiện hiệu quảkinh doanh theo phưong pháp tiếp cận SWOT và QSPM trong thời đại đại dịch: Nghiên cứu về các doanh nghiệp vừa

và nhỏ trong lĩnh vực ẩm thực”, tác giả nhận thấy, ở thời điểm này, khi dịch bệnhCovid 19 đã được kiểm soát thì đểnâng cao được hiệu quả cho hoạt động kinh doanh thì cần thiết phải có được nhữngchiến lược đúng đắn và phù hợp

Theo Porter&Advantage(1985) cho rằng nhu cầu vềmột chiến lượcrõ ràng là ngàycàng cấp thiết, bởi vì các công ty không có tầm nhìn rõ ràng sẽ không thể độc đáo và khác biệt, nên việccung cấp một cái gì đó khác biệt trongcuộc cạnh tranh cho nhiều nhóm khách hàng khácnhau, các công ty sẽ trở thành nạn nhân của các cuộc cạnhtranh khốc liệt néu họ không thể hiện được tính độc đáo Vì vậy, các công ty nên tìm cách sáng tạo vàpháttriển vì lợi nhuận chứ không chỉ là cách đểhạn chế thua lỗ Cáccông ty phải có nhận thức về bên trong và bên ngoài môi trường như một cái gì đótoàn diện, tiến hóavà so sánh để đạt được thành công

Chínhvì vậy, để có thể nghiên cứu các hoạt độnggiúp nâng caohiệu quả kinh doanh cho Công ty TNHH Kiểm toán vàTư vấn CPA Á Châu, tác giả hướng đến tiếp cậnviệclựa chọn và thực hiện các chiến lược sẽ là cơ sởtấtyếu cho bài nghiên cứu này

1.3 Lý thuyết về chiến lược

Theo Kenneth R.Andrew (1971) thì “Chiến lược được định nghĩa là công ty đang hoặcsẽ thực hiện điều gì, đanghoặc sẽ trở thành như thế nào, bằng các mô hìnhmục tiêu chính (Objective), mục đích (Purposes) hay đích đến (Goals) và những chínhsách và kế hoạch (Plan) chính yếu nhằm đạt được mục tiêu đó”

Còn theo B Quinn (1980) thì “Chiến lược là một dạng thể thức hay kế hoạch phốihợp các mục tiêu chính, các chính sách và một chuỗi hành động được kết dính với nhau vào thành một tổng thể”

Vậy nên, chiến lược có thể được hiểu là Chiến lược của doanh nghiệp có thể đượchiểu một cách chungnhất làtổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽvới nhau và các biện pháp cần thiếtnhằm thực hiện một tầm nhìn của doanh nghiệpvà tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhất định hay là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.

1.4 Quy trình hình thành, xây dụng chiến lược

Dựa trên mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David (2017), trong bàinghiên cứu này tác giảtập trung vào quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công ty TNHH Kiểm toán vàTư vấn CPA Á Châu, nên quy trình ra chiến lược củacông ty cóthể đượcmô tả như sau:

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược

Nguồn: Tham khảo một phần của Fred R David (20ỉ ỉ)

1.4,1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn của tổ chức làdự báo về trạng thái mong muốn trở thành trong tương lai

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mối quan hệ giữayếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp đượcthể hiện trong sơđồ dưới đây:

Yếu tố kinh tế

Yếu tố văn hóa - xã

hội

Yếu tố nhân khẩuhọc

Yếu tố môi trường tự

Khách hàngNhân viênCộng đồng Nhà quản lý

Cổ đông Công đoànChính phủHiệp hội thương mại Các nhómlợi íchSảnphẩm

DịchvụThị trườngMôi trườngtự nhiên

l=T>

Các cơ hội và thách thức của doanhnghiệp

Hình 1.2 Các yếutố của môi trườngbên ngoài

Nguồn: FredR David (20ỉ ỉ) 1.4.2 ỉ Môi trường vĩ mô

Theo Nguyễn Minh Tuấn và nnk (2020), môi trường tổng quát hay còn gọi là môitrường vĩ mô Môi trường vĩ mô là nhữngyếu tố bên ngoài doanh nghiệp, tác độngmột cách gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp và doanh nghiệp khôngthể kiểm soát được Các yếu tố này có phạm vi rất rộng lớn, bao trùm

toàn bộ nền kinh tế thếmà mỗi yếu tố môi trường vĩ mô do nhiều tiêu thứctạothành.Các yếu tố trong môi trường nàybao gồm:

Yeu tố kinh tế: như chỉ số giá cả, chỉ tiêu GDP, chỉ tiêu GNP, chỉ số thị trường chứngkhoán, chính sách tài chính, tiền tệ, mức độ tăng trưởng, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, Những yếu tố này ảnh hưởng lớn tới hoạt động và cách ra quyết định của doanhnghiệp

Yếu tố chính trị và phát luật: bao gồm các thể chế, hệ thống văn bản pháp luật hoàn thiện, các chính sách thuế, luật lao động, quy tắc thương mại quốc tế, Doanh nghiệp

sẽ bị ảnh hưởngnghiêm trọng nếu thiếu đi sự ổn định chính trị Luật phát có thể tạonên sự ảnhhưởng tích cực hoặc tiêu cực đến việcraquyếtđịnh chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp, tổ chức

Yeu tố văn hóa - xã hội: như văn hóacốt lõi, vănhóathứ yếu,tập quán truyền thống,tôn giáo, Các yếu tố văn hóa - xã hội ảnh hưởng đến tổng cầu về hàng hóa, dịch

vụ của doanh nghiệp và cách doanhnghiệp đáp ứng nhu cầu khách hàng

Yếu tố dân số bao gồmtổng dân số, tỷ lệ tăng dân số, trình độ dân số, cơcấu dân số nam nữ, độ tuổi, xu hướng chuyển dịch dân số, Yếu tố dân số là cơ sở và tiền đềquan trọng để các nhà quản trị hoạch định chiến lược kinh doanh

Yeu tố tự nhiên: nhưtài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu, thời tiết, môitrường, Các yếu tố tự nhiên tạo nên thị trường cung ứng yếu tố đầu vào doanh nghiệp cũngnhư ảnh hưởng đến thu nhập, việc làm và dân cư Từ đó, yếu tố tự nhiên tác động đến sức mua, khả năng tiêu thụ, bán hàng và chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp

Yeu tố công nghệ: bao gồm máy móc thiết bị, vòng đời công nghệ, những phát minh, phát kiến khoa học kỹ thuật, nghiên cứu phát triển, tự động hóa, Công nghệ giúp tạo ra các vật liệu thay thế và vậtliệu mới, ảnh hưởng đến thị trường yếu tố đầu vàocủa doanh nghiệp

ỉ 4.2.2 Môi trường vi mô

Theo Tuấn và nnk (2020), môi trường vi mô (môi trường ngành) là môi trườngbao gồm các yếu tố vàcác nhóm bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến sựphát triển, thành công và tồn tại doanh nghiệp

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porterđược sử dụng phổ biến khi đánhgiá môi trườngngành của doanh nghiệp Mô hình gồm 5 yếu tố bao gồm (1) Đối thủ cạnh tranh hiện tại; (2) Đối thủ cạnh tranhtiềm ẩn; (3) Nhà cung cấp; (4) Khách hàng

và (5) Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Các đối thủtiềmnăng

Quyền thương lượng củanhàcung ứng

Nguy cơ của người mớinhập cuộc

Nhàcungứng Các đốithủ cạnh

tranhtrong ngành Khách hàng

Nguy cơ củasản phẩm

và dịch vụthaythế Quyềncủa thương lượng ngườimua

Sảnphẩm thay thế

Hình 1.3 Môhình đánh giá môi trườngngành của Michael Porter

Nguồn: Michael Porter (1979) Đối thủ cạnh tranh hiện tại: được các doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất vì đây là mối nguy trực diện đối với doanhnghiệp Mức độ cạnh tranh giữa cáccông ty trongngànhtạonên mối đedọamạnh mẽ đối với khảnăng sinh lời Các đối thủ cạnh tranh vóinhau quyếtđịnh tính chất và mứcđộ tranh đua hoặcthủ thuậtgiành lợithế trongngành Do đó, các doanhnghiệp cần phân tích đối thủcạnh tranh hiện tại vềmục tiêu

và chiến lược của họ.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là những nhà đầu tư đang thực hiện những dự án kinhdoanh cùng ngành với doanh nghiệp hoặcvói những công tyvừa mói thành lập, kinhdoanh cùng ngành hàng sản phẩm với doanh nghiệp Đối thủ mói kinh doanh trongngànhcó thể là yếu tốlàm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưavào khai tháccác năng lực sảnxuất mới vói mongmuốn giành được thị phần và các nguồn lực cầnthiết

Khách hàng: bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các trung gian phân phối (các nhà bán lẻ, bán sỉ, đại lý), khách hàng côngnghiệp, khách hàng cơ quan Khách hàng là yếu tố đầu ra, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp không thể tồn tại nếu như không có khách hàng

Nhà cung cấp: lànhững cá nhân hay tổ chức cungcấp các loại nguyên liệu, vật liệu, bán thành phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp và được xem là yếu tố đầu vào củadoanh nghiệp Giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp thường diễn ra các cuộc thương lượng về giácả, chất lượng, mẫu mã, thời gian giao hàng,

Sản phẩm thay thế: là những sản phẳm có thành phần cấu tạo khác với sản phẩm củadoanh nghiệp, có giá trị khác nhau nhưng có giá trị sửdụngtương tự nhau Sứcép do

có sản phẩm thay thếlàm hạn ché tiềmnăng lợi nhuận củangành do mứcgiá cao nhất

bị khống chế Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ.Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển vàvận dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh

1.4.2.3 Ma trận phần tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Để phân tích môi trường bên ngoài, có thể sử dụng ma trận EFE giúp cho nhà chiếnlược tóm tắt và đánh giá các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, luật pháp,chính trị,công nghệ và thông tincạnh tranh Theo đó, ma trận EFE

có thể được xây dựngthông qua 5 bước (Fred R David, 2011)

Bước 1: Nêu các yếu tố bên ngoài đượcxác định để phân tích vàđánh giá Liệt kêtừ

10 đến 20 yếu tố bao gồm cơ hội và thách thức có ảnh hưởng đến công ty và ngành Nêu cơ hội trước rồi đến thách thức.

Bước2: Xác định trọng số của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0.0 (không quantrọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Trọng số này thể hiện mức quan trọng tương quancủa yéu tố đó đến thành công trong ngành Điểm số thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh với đối thủ cạnh tranh thành công với không thànhcông hoặc thảoluận các yếu tố và đạt được sự đồng thuận nhóm Tổng điểm các yếu tố bằng 1.0.Bước3: Tính điểm từ 1 đén 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chủchốt để chỉ ra chiến lược hiện tại củacông ty ứng phó với các yếu tố hiệu quả như thế nào: với 4 = phản ứngtốt, 3 = phản ứng trên trung bình, 2 = phản ứng trung bìnhvà 1 = phản ứng kém Phân loạidựa vào hiệu quả của chiến lược công ty Như vậy, phân loại là dựa vào công ty; còn trọng số ởbước2 là dựa vào ngành

Bước4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của nó để xác định điểm theo trọng số

Bước5: Cộngtất cả điểm theotrọng sốcủa các yếu tố đểtìm ratổng điểm theo trọng

sốcủa tổchức

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong

1.4.3 ỉ Các yếu tố mồi trường bên trong

Môi trường nội bộ là cácyếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp như nguồn nhân sự, tài chính, marketing, hoạt động quản trị và hệthốngthông tin Phân tíchmôi trường nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Đồng thời, môi trường nội bộ có ảnh hưởng quan trọng đến việc xác định sứmệnh và mục tiêu của tổ chứcvà cũng là tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp Nhữngyếu tố này sẽ giúp tổ chức xác định rõ ưu - nhược điểm của mình, trên cơ sởđó đưa racácbiện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm một cáchtối đa

Nhân sự: Nhân sự là yếu tố quyết định đến chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của

doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng của mình Trong các doanh nghiệp yếu tố nàycực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều

do con người quyếtđịnh

Tài chính: Sự vững mạnh vềnguồn tài chính làthế mạnh cho tổchức trong quá trình cạnh tranh và nếu yếu tố này bị hạn chế sẽgây rarấtnhiều khó khăn trong quá trình hoạt động của tổ chức

Marketing: là hoạt động quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp vớithị trường Đảmbảo cho thấy hoạt động kinh doanh cuả doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường, nhu cầu và ưóc muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắcnhất cho mọi quyết định kinh doanh

Hoạt động quản trị: là quá trình đánh giávềtrình độ và kỹnăng quản lýdoanh nghiệp trên cỏ sở rà soát các hoạt động quản trị theo4 chức năng: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra

Hệ thống thông tin: Thông tin có một vai trò hết sức tolớn trong quản trị Thôngtingiữ vai trò quan trọng trong việc ra quyết định, phân tích, dự báo, phòng ngừa rủi ro

vàthực hiện các chức năng quản trị Hệ thống thông tin hiện nay đóng vai trò trunggian giữacác thưong hiệu, doanh nghiệp vói môi trường và xãhội Hệ thống thôngtin bao gồm các chức năng thu thập, xử lý, lưu trữ, phân phối và phản hồi thông tin nhằm phụcvụ mục đích sử dụng của con người.Hệ thốngthông tin giúp doanh nghiệp cải thiện dịch vụ khách hàng, đạt được lợithế cạnh tranh và tránh bất lợi cạnh tranh,

hỗ trợ cho các chức năng kinh doanh cốt lõi, tác động đến doanh nghiệp thông qua

sự đổi mới, cải thiện liên lạc nội bộ vàbên ngoài, cải thiện quản lý thông tin,

1.4.3.2 Ma trận phần tích và đánh giá môi trường bên trong

Để phân tích và đánh giá các yếu tố của môitrường bên trong công ty,nhà chiến lược

có thể sử dụng ma trận IFE Theo đó, ma trận IFE có thể được xây dựng thông quanăm bước (Fred R David, 2011)

Bước 1: Lập danh sách các yếu tố nội bộ được xác định trong quá trình đánh giácác

yếu tố bên trong Liệt kê 10-20 yếu tố, bao gồm cảđiểm mạnh và điểm yéu.

Bước2: Xác định trọng số các yếu tố theo tầm quan trọngtừ 0,0 (không quan trọng)đến 1,0 (rất quan trọng) Trọng số thể hiện mức quan trọng tưong quan của yếu tố đóthành công trong ngành Tổng trọng số phải bằng 1,0

Bước 3: Tính điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho biết yếu tố đại diện cho điểm yếu chính (điểm =1), điểm yếu phụ (điểm = 2), điểm mạnh phụ (điểm =3) và điểmmạnh chính (điểm =4) Tính điểm làdựavào công ty, còn trọng số là ở bước 2 dựa vào ngành

Bước 4:Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó đểxác định điểm theotrọng số

Bước5: Cộngtấtcả điểm theo trọng sốcủa các yếu tố đểtìm ratổng điểmtheo trọng

sốcủa tổchức

1.4.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Theo Fred R David (2011) thìcó hai loại mục tiêu phổ biến trong tổ chức làmục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính Các mục tiêu tài chính thì liên quan chủ yếu đến:

Sự tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, mức cổ tức nhiều hon, lợi nhuận biên lớn hon, tỷ suất hoàn vốn cao hon, mức lợi nhuận cao hon trên mỗi cổ phiếu, v.v Còn mục tiêu về chiến lược liên quan chủ yếu đến: vấn đề về thị phần, giaohàng đúng hạn nhanh hon,rút ngắn thời gian từ khi thiết kế chođến lúc đưasản phẩm

ra thị trường, chi phí thấp hơn, chấtlượng sản phẩm cao hơn, v.v Cả hai mục tiêu đều cần được xem xét quan trọng trong tổchức, tùy thuộc vào tình hình thực tếcũngnhư củng cố vịi thế cạnh tranh mà tổ chức hay công ty nên xác định rõ việc ưu tiên lựa chọn mục tiêu tài chính hay mục tiêu chiến lược

1.4.5 Xây dựng dánh giá và lựa chọn chiến lược

Theo Fred R David (2011) để xâydựng, đánh giá và lựa chọnchiến lược sẽ bao gồm

có 3 giai đoạn cơ bản sau:

Hình 1.4 Mô hìnhxây dựng chiến lược toàn diện

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược trên co sở địnhlượng (QSPM)

Nguồn: Fred R David (20ỉ ỉ)

Giai đoạn 1: Giai đoạn đầu vào là giai đoạn sửdụng các ma trận EFE, ma trận CPM

vàma trận IFE để phân tích và đánhgiá các yếu tố của môi trườngbên ngoài và bên trongdoanhnghiệp

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp: Tùytheo đặcthù về quy mô, thời gian hoạt động,thưong hiệu, thị phần, v.v mà doanh nghiệp sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trậnkhác nhau để phân tích trước khi ra quyết định, theo như mô hình thì giai đoạn này chủ yếu xoay quanh các ma trận: SWOT, SPACE, BCG, IE và GS

Do đã định hình trước về doanh nghiệp và hướng nghiên cứu cho đề tài của mình, nên tác giả chỉ nêu lý thuyết về ma trận SWOT sẽ là ma trận được sử dụng chính trong bài nghiên cứu này

Theo đó, ma trận SWOT có nguồn gốc từ nhữngnăm 1960 (Learned et al., 1965) Trong nhiều năm qua, phân tích SWOT được xem là phưong pháp phân tích phụthuộc vào phân tích các nguồn lực (Wener-feel, 1984; Grant, 1991) và lập kế hoạchdựa trên năng lực (Ulrich và Lake, 1990) Quan điểm dựa trên nguồn lực tập trung vào các nguồn lực bên trong, khảnăng và năng lực cốt lõicủa tổ chức, đồng thời ủng

hộ việcxây dựng chiến lược dựa trên những nền tảng này để đảm bảo sự cạnh tranh của tổchức và sức hấp dẫn của lĩnh vựccông nghiệp

Ma trận SWOT là công cụ kếthợp quan trọng từ các yếu tốco hội, thách thức, điểm

mạnh, điểm yéu để từ đó giúp chocác nhà quản trị pháttriển 4 loại chiến lược là:

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): là chiến lược giúp doanh nghiệp vận dụngnhững cơ hội của thị trường và phát huy những điểm mạnh

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): là chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụngnhững cơ hội, lợi thếtừ bên ngoài để cải thiện những điểm yếu

- Chiến lược điểm mạnh -nguy cơ (ST): là chiến lược giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh (nội tại) để hạn chế đi những thách thức từ môi trườngbên ngoài

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): là chiến lược giúp doanh nghiệp cải thiện hoặc làm giảm đi nhữngđiểm yếu bên trong nhằmhạn chế hoặc tránh đi những thách thứctừ môi trườngbên ngoài

Minh họama trận SWOT theo hình dưới đây:

OPPOTURNITIES (Cơ hội)

ST

Sửdụngcác điểm mạnh đểngăn chặnhoặc giảm thiểu các nguy cơ

WEEKNESSES (Điểm yếu)

Hình 1.5 Minh họama trận SWOT

Nguồn: Cường & Chương (2019)

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định, đâylà giai đoạnra quyết định lựachọn chiến lược dựa trên sử dụng ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

Theo Cường& Chương (2019) thì ma trận QSPM làmột công cụ cho phép các chiếnlược gia đánh giá các phương án chiến lược thay thế một cách khách quan dựa trêncác yếu tố thành công quan trọngtừ bên trong và bên ngoài được xácđịnh trước đó

Đe ứng dụng ma trận này, nhà chiến lược cần triển khai qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/nguy cơbên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên

trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ

ma trận EFE và ma trận IFE Ma trận QSPM nên baogồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quantrọngbên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước2: Phân loại/trọng số cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Bước 3: Kiểm tra các matrận ở giaiđoạn 2 (kết hợp) và xácđịnh các phưong ánchiếnlược màDN nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược nàytrên hàng đầu tiên của ma trận QSPM

Bước 4: Xác định sốđiểm hấp dẫn(AS): làgiátrị bằng số biểu thịtính hấp dẫntương đối mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế sẵn có số điểm hấp dẫnđược xác định bằngcách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bêntrong và bên ngoài, từng cái một và đặt câu hỏi “Có phải yếu tố này có ảnh hưởng đến việc lựa chọncácchiến lược đã được đánh giá” Neu câu trảlời là phải thì các chiến lược nên đượcso sánh có liên quan đến yếu tốquan trọngnày số điểm hấp dẫn đượcphân chotừng chiến lược để chỉ tính hấp dẫn tương đối của từng chiến lược so với các chiếnlược khác, số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn,2 = có hấpdẫn đôi chút,

3 = kháhấp dẫn và 4= rấthấp dẫn Néu câu trảlời cho câu hỏi trên là KHÔNG PHẢI thì khôngchấm điểm hấp dẫn cácchiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước5: Tính tổng sốđiểm hấp dẫn: làkết quả của việcnhân số điểm phân loại (bước2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng; Tổng điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn

Ngoải ra, để quyết định lựa chọn chiến lược nào, tác giả trình bày lý thuyết về cácloại hìnhchiến lược như sau:

Bảng 1.1 Bảng mô tả các chiến lược thay thế

Là giành quyền sở hữu hoặctăngcường kiểm soát các nhàphân phối hoặc nhàbán lẻ

Hộinhập vềphía sau

Là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát với nhà cung ứng cho một công ty

Liên kết ngang

Là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường việc kiểm soát các đối thủ của một doanh nghiệp

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiệntại trongthị trường hiện tại, chiến lược được thực hiện thông qua những nỗ lực marketing mạnh hon

Phát triển thị trường

Là chiến lược liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm/dịch vụ hiện tại vào thị trường địa

lý mới

Phát triển sản phẩm

Là chiến lượctìm kiếm sựtăng trưởng doanh

số bằng cách cải tiến hoặc sửa đổi sản phẩm/dịch vụ hiện tại

3

Chiến lược

phòng thù

Thu hẹp quymô

Là chiến lược thu hẹp các hoạt động nhằm cắtgiảm chi phí và tài sản để đảo ngược tìnhthếsút giảm doanh số vàlợinhuận

Loại bỏ Là chiến lược bán đi một đon vị kinh doanh

hoặc mộtphần của công ty

Thanh lý Là chiến lược bán toàn bộ tài sản của doanh

nghiệp theo từng phần để thu hồi lại giá trịhữu hình

Nguồn: FredR David (20ỉ ỉ)

Ngoài các chiến lược thay thế trên, còn có năm chiến lược của Porter (1980) thông qua việc bố trí các tổ chức có quy môkhác nhau, để có được các biện pháp kiểm soát Theo đó,nhóm công ty cóquy mô lớnthườngáp dụng các chiến lược dẫn đầu về chi phí và tạo nên khác biệt hóa trong khi các công ty nhỏlại lựa chọncácchiến lược tậptrung.

CÁC CHIẾN LƯỢC THÔNG DỤNG

>— <• Dan đầu chi phí Khác biệthóa Tập trung

Nguồn: Fred R David (2011)

Theo đó,các chiến lượcthông dụngcủa Porter gồm:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí- chi phí thấp(low-cost)

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí- giátrị phùhợp nhất (bestvalue)

- Chiến lược khác biệt hóa

- Chiến lượctập trung tậptrung chi phí thấp (low-cost focus)

- Chiến lược tập trung - tậptrung giátrị tốtnhất (best-valuefocus)

1.5 Các phương pháp ra quyết định chiến lược

Có nhiều phươngpháp để đưa ra đượcquyết định chiến lược khác nhau,như sử dụng

ma trận SWOT đượcphát triểnbởi Albert Humphrey(1960-1970), phươngpháp phân tích thứ bậcAHP (Analytic Hierarchy process) được pháttriển bởi Thomas L.Staaty(1970), ma trận QSPM được phát triển bởi Fred R Fred R David (1986) Ngoài ra, trải qua nhiều năm, nhiều học giả nghiên cứu đã kếthợp các phương pháp khác nhau

để tăng cường hiệu quảcho phương pháp ra quyết định chiến lược, ở đây tác giả cóthể đề cập đến là sử dụng phân tích ma trận SWOT kết hợp với AHP được gọi là

A’WOT và đây là phương pháp mang lại hiệu quả quả caotrong việc ra quyết định chiến lược (Kurttila và nnk., 2000, Pesonen etai., 2000; Hobbs, Hytonen vàKangas,2001; Pesonen et al., 2001a, 2001b) vàthứ hai là sự kết hợp giữa ma trận SWOT và QSPM đây cũng là công cụ có hiệu quả khi phân tích cả nội bộ và môi trường bên ngoài (Zowain & Ismail,2015) Chúng ta có thể tìm hiểutừng phương pháp như sau:

1.5.1 ứng dụng ma trận SWOT ra quyết định chiến lược

1.5.1 ỉ Quy trình ra quyết định chiến lược dựa trên ma trận SWOT

Phân tích SWOT là mộtcông cụ thường được sử dụng để phân tích môi trường bên ngoài và bên trong đồng thời để có được một cách tiếp cận có hệthốngvà hỗ trợ chomột tình huống quyết định (Ali Gorener etal, 2012)

Xây dựng ma trận SWOT gồm 8 bước (Cưởngvà Chương, 2019):

Bước 1 Liệt kê các điểm mạnh chủyéu bên trong công ty

Bước 2 Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty

Bước3 Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 4 Liệt kê các nguy cơ chủ yếu bên ngoài công ty

Bước5 Kếthợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả vào ô chiến lược SO

Bước 6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả vào ô chiến lược wo

Bước 7 Kết hợp những điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài, ghi kết quảvào ô chiến lược ST

Bước 8 Kếthợp nhữngđiểm yếu bên trong với tháchthứcbên ngoài, ghi kết quả vào

ô chiến lược WT

Phântích nội

trạng củatổ chức

Phân tích bên ngoài

Cơ hội Thách thức

Xác định tầm

nhìn củatổ chức

Xácđịnh lĩnh vực quantrọngcủa tổ chứcHình 1.7 Khunglý thuyết cho phân tích cho ma trận SWOT

Nguồn: Rehak & Grasseova (201 ỉ)

1.5.1.2 Các nghiên cứu trước ứng dụng ma trận SWOT đê ra quyêt định chiên lược

Nghiên cứu nước ngoài

Điển hình cho ứngdụng ma trận SWOT cho việcphân tích và lựa chọn chiến lược là Nghiên cứu về “Phân tích SWOT về lĩnh vực kinh doanh đảm bảo tín dụng trongIndonesia: Nghiên cứu ởJamkrindo” được thực hiện bởi Putri và nnk (2020)

Sau khi phân tích, nhóm tác giả đã đưara được6 yếu tố về điểm mạnh (Strenght), 5yếu tố thuộc về điểm yếu (Weakness), 5 yếu tố thuộc về cơ hội (Opportunity) và 4yếu tố được xem là đe dọa (Thread) Theo kết quả nghiên cứu cuối cùng cho thấyviệc đảm bảo tín dụng khi đượcxem xét ở Jamkrindo, đang thuộc góc phần tư thứ Icủa ma trận SWOT và tổng điểm của điểm mạnh đanglớn hơn điểm yếu là 1.377 và

cơ hội lớn hơn đe dọalà 0.649 Do đó, nhóm chiến lược trọng tâm mà Jamkrindo nên hướng tới lànhóm chiến lược so, theo đó chiến lược có thể được thực hiện khi xem

từ phân tích SWOT là tiếp tục duy trì chiến lược đổi mới sản phẩm nhằm phát triển thị trường, đồng thời tiếp thị và lập bản đồ khu vực những chi nhánh tiềm năng, nâng cao chất lượng dịch vụ chocác đối tác và tích hợp công nghệ thông tin vào hệthống

để đảm bảo hiệu quả vận hành chodoanh nghiệp

Nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu trong nước áp dụng mà trận SWOT để phân tích các yếu tố và đưa ra chiến lược điển hình làNghiên cứu: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietinbank Chinhánh Quảng Trị”của Giao và Oanh (2017) Theo đó, nghiên cứuđược thựchiệnnhằm mục đích nhận dạng và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thưong mại cổ phần Công Thưong Việt Nam (VietinBank) - Chinhánh Quảng Trị Kết quả nghiên cứu cho thấy, 5 yếu tố ảnh hưởng đến năng lựccạnh tranh đó là: (1) Năng lực sản phẩm và thị phần, (2) Năng lực mạng lưới và phân phối, (3) Năng lực nhân viên, (4) Nănglực quản trị và (5).Năng lực đáp ứngnhu cầu khách hàng Từ các yếu tố trên, nhóm tác giả đã phân tích tiếp về ma trậnSWOT vàđưa ra được2 chiến lược thuộc nhóm so, 2 chiến lược thuộc nhóm ST, 2chiến lược thuộc nhóm wo và 2 chiến lược thuộc nhóm WT Cuối cùng, nhóm tác giả đưa ra được5 giải pháp lớn để thực hiện các chiến lược giúp nângcao năng lựccạnh tranh của ngân hàngVietinBankgồm: Nâng cao chấtlượngnguồn nhân lực, đầu

tư và pháttriển công nghệ, đầu tư về vốn, mở rộng mạnglưới VietinBank tại Quảng trị và hoàn thiện chính sách marketing

Từ trên, tacó thể thấy sự hữuíchtừviệcvận dụng ma trận SWOT mang lại làrất lón.Tuy nhiên, theo Cường vàChưong (2019), ma trận SWOT chỉ được xem là công cụgiúp đưara chiến lược khả thi chứ khônghỗ trợ cho việclựa chọn chiến lược.Ngoài

ra, ma trận SWOT cũng chưa cho thấy được cách thứcđể đạt được những lợi thếcạnhtranh và đôi khi cũngdễ bị thiên vị khi quá nhấn mạnh vào một yếu tố là điểm mạnh nhấthay co hội là tốt nhất

Lựa chọnchiến lược làmột trong những thách thức của các nhà quản lý trong việcraquyết định (Farzipoor&Azadi, 2011), bởi vì việc lựa chọn một con đườngcụ thể sẽ dẫn đến sự phát triển các giải pháp mới và đồng thời các giải pháp cũ sẽ bị loại bỏ(Feurer & Chaharbaghi, 1995) Do đó, việc lựa chọn chiến lược tốt nhất sẽ là một nhiệm vụ khó khăn và quan trọng đối với sự thành công của các nhà quản lý chiến lược (Farzipoor & Azadi, 2011) Lựa chọnchiến lược có nghĩa là đánh giá các chiến