Chương 3,2 quản trị kinh doanh quốc tế

Kinh doanh quốc tế là toàn bộ các hoạt động giao dịch, kinh doanh được thực hiện giữa các chủ thể thuộc các quốc gia khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh của các cá nhân, doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế

1

Chương 3 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

Bài 3 - Buổi 8 (Tiết 22 - 24) LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC VÀ SÁP NHẬP, MUA LẠI TOÀN CẦU

3.5 Liên minh chiến lược và sáp nhập, mua bán toàn cầu

3.5.1 Liên minh chiến lược toàn cầu

Liên minh chiến lược (Strategic Alliance) là hình thức ban đầu của loại hình chiến lược hợp tác (Cooperative Alliances) trong đó các doanh nghiệp kết hợp một vài nguồn lực và năng lực tiềm năng để tạo nên lợi thế cạnh tranh Liên minh chiến lược toàn cầu (Global Stategic Alliances - GSA) là xu thế phù hợp và đúng lúc đối với những thay đổi nhanh chóng và mãnh liệt trong hoạt động kinh tế, kỹ thuật và xu hướng toàn cầu hóa Với vai trò là sợi dây liên kết giữa các doanh nghiệp, liên minh chiến lược đưa các doanh nghiệp tham gia vào các mức độ trao đổi và chia sẻ nguồn lực và năng lực tiềm năng để cùng phát triển hoặc phân phối sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ Liên minh chiến lược cũng có tác dụng đòn bẩy giúp doanh nghiệp phát huy các nguồn lực hiện hữu và năng lực tiềm năng trong khi cùng đối tác phát triển các nguồn lực và năng lực khác làm nền tảng cho lợi thế cạnh tranh mới

3.5.1.1 Khái niệm liên minh chiến lược toàn cầu

Theo từ điển thuật ngữ của Viện Pháp ngữ Quebec (Canada):

“Liên minh chiến lược là một sự thỏa thuận hợp tác giữa các doanh nghiệp đang

là đối thủ cạnh tranh hoặc có tiềm năng cạnh tranh, cùng chia sẻ các nguồn lực và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt một dự án hoặc một hoạt động kinh doanh chung mà vẫn là những doanh nghiệp độc lập”

Trích trang 191, mục 5.1.1, chương 5, GT Quản trị chiến lược toàn cầu, PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt, TS Đỗ Thị Bình

Đây là một cách hiểu khá rõ ràng, khi tham gia liên minh chiến lược, các bên hợp tác với nhau trong các hoạt động kinh doanh với nguyên tắc mỗi bên sẽ đóng góp những thế mạnh và khả năng của mình trong quá trình hợp tác ấy Theo đó, sự tăng trưởng và hiệu quả cạnh tranh chính là những động lực của liên minh chiến lược

Theo Thomass L Sporleder “Liên minh chiến lược được định nghĩa là bất kỳ sự thỏa thuận nào giữa các công ty để hợp tác nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược” Như vậy, một liên minh có thể được định nghĩa là khả năng chia sẻ giữa hai hoặc nhiều công ty với mục tiêu tăng cường lợi thế cạnh tranh của họ và/ hoặc tạo ra hoạt động kinh doanh mới mà không làm mất quyền tự chủ chiến lược của những doanh nghiệp này Những điều làm nên một liên minh “chiến lược” là sự chia sẻ các năng lực, chẳng hạn như nghiên cứu và phát triển sản xuất và marketing ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

2

dài hạn của các doanh nghiệp tham gia và hàm ý một sự kiện cam kết lâu dài tương đối

về nguồn lực của các đối tác

Liên minh chiến lược toàn cầu (GSA) được hiểu là sự liên kết giữa các công ty từ các quốc gia khác nhau để cùng nhau theo đuổi một mục đích chung trong một số lĩnh vực kinh doanh cụ thể Đó có thể là thoả thuận giữa các công ty liên doanh trên cơ sở kết hợp các sức mạnh riêng có của mỗi bên, hoặc là việc sáp nhập giữa các công ty ở các quốc gia khác nhau GSA được thiết lập nhằm khai thác sức mạnh tổng hợp của các bên tham gia cũng như giảm thiểu các chi phí kinh doanh Mỗi đối tác đều có lợi thế riêng và khi cùng theo đuổi một mục tiêu chung các lợi thế riêng đó sẽ được kết hợp lại như một sức mạnh “đòn bẩy” nâng cao khả năng cạnh tranh của liên minh nói chung và của bản thân các đối tác trong liên minh nói riêng

Liên minh chiến lược toàn cầu có ba đặc điểm chính:

+ Các đối tác tham gia vẫn duy trì sự độc lập sau khi thành lập liên minh;

+ Các bên tham gia cùng chia sẻ lợi ích từ liên minh và cùng quản lý việc thực hiện các mục tiêu chung đã đặt ra;

+ Các đối tác tiếp tục đóng góp về công nghệ, các sản phẩm dịch vụ và các lĩnh vực quan trọng khác mà đối tác đó có lợi thế vào trong liên minh chiến lược

Trong những năm qua, thế giới đã xuất hiện nhiều liên minh chiến lược giữa các công ty mà trước đó còn là đối thủ của nhau Tiêu biểu nhất phải kể đến Sky Team - một liên minh giữa các hãng hàng không ở một số quốc gia khác nhau để tạo ra một mạng lưới vận chuyển hành khách và hàng hoá toàn cầu

BÀI TẬP VẬN DỤNG

1 Liên minh chiến lược là:

A Một sự bắt buộc hợp tác giữa các doanh nghiệp đang là đối thủ cạnh tranh hoặc có tiềm năng cạnh tranh, cùng chia sẻ các nguồn lực và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt một dự án hoặc một hoạt động kinh doanh chung mà vẫn là những doanh nghiệp độc lập

B Một sự thỏa thuận hợp tác giữa các doanh nghiệp không là đối thủ cạnh tranh hoặc có tiềm năng cạnh tranh, cùng chia sẻ các nguồn lực và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt một dự án hoặc một hoạt động kinh doanh chung mà vẫn là những doanh nghiệp độc lập

C Một sự thỏa thuận hợp tác giữa các doanh nghiệp đang là đối thủ cạnh tranh hoặc có tiềm năng cạnh tranh, cùng chia sẻ các nguồn lực và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt một dự án hoặc một hoạt động kinh doanh chung mà vẫn là những doanh nghiệp độc lập

3

D Một sự thỏa thuận hợp tác giữa các doanh nghiệp đang là đối thủ cạnh tranh hoặc có tiềm năng cạnh tranh, cùng chia sẻ các nguồn lực và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt một dự án hoặc một hoạt động kinh doanh chung mà vẫn là những doanh nghiệp phụ thuộc

2 Liên minh chiến lược toàn cầu có ba đặc điểm chính

A Các đối tác tham gia vẫn duy trì sự độc lập sau khi thành lập liên minh, tham gia cùng chia sẻ lợi ích từ liên minh và cùng quản lý việc thực hiện các mục tiêu chung đã đặt ra, tiếp tục đóng góp về công nghệ, các sản phẩm dịch vụ và các lĩnh vực quan trọng khác

mà đối tác đó có lợi thế vào trong liên minh chiến lược

B Các đối tác tham gia vẫn duy trì sự phụ thuộc sau khi thành lập liên minh, tham gia cùng chia sẻ lợi ích từ liên minh và cùng quản lý việc thực hiện các mục tiêu chung đã đặt ra, tiếp tục đóng góp về công nghệ, các sản phẩm dịch vụ và các lĩnh vực quan trọng khác mà đối tác đó có lợi thế vào trong liên minh chiến lược

C Các đối tác tham gia vẫn duy trì sự độc lập sau khi thành lập liên minh, tham gia cùng chia sẻ lợi ích từ liên minh và cùng quản lý việc thực hiện các mục tiêu chung đã đặt ra, ngừng đóng góp về công nghệ, các sản phẩm dịch vụ và các lĩnh vực quan trọng khác mà đối tác đó có lợi thế vào trong liên minh chiến lược

D Các đối tác tham gia vẫn duy trì sự độc lập sau khi thành lập liên minh, tiếp tục đóng góp về công nghệ, các sản phẩm dịch vụ và các lĩnh vực quan trọng khác mà đối tác đó

có lợi thế vào trong liên minh chiến lược

3.5.1.2 Lợi thế và rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu

*Lợi thế của liên minh chiến lược toàn cầu

Việc mở rộng ra thị trường toàn cầu đang trở thành yêu cầu cấp thiết trong hoạt động kinh doanh của các công ty Trên thực tế, các công ty đa quốc gia (MNEs) đã thực hiện nhiều chiến lược để mở rộng thị trường kinh doanh của mình ra thế giới như xuất khẩu, cấp phép, nhượng quyền, liên doanh và đầu tư để sở hữu toàn bộ cổ phần công ty (100% vốn nước ngoài) Mỗi chiến lược đều có những ưu điểm riêng nhưng lại hướng mục tiêu vào một thị trường cụ thể Phương thức liên minh chiến lược toàn cầu mặc dù

có một số nhược điểm như sẽ có nhiều thách thức trong việc quản lý liên minh khi các đối tác cùng chia sẻ việc quản lý các mục tiêu chung trong khi chúng lại gần như độc lập với nhau hay sẽ có những rủi ro tiềm năng vì GSA có thể ngẫu nhiên sẽ tạo ra đối thủ cạnh tranh ở các thị trường khác, tuy nhiên GSA thực tế có những ưu điểm hơn so với các chiến lược khác Liên minh chiến lược toàn cầu nhìn chung có 6 lợi thế chính so với

4

các chiến lược truyền thống

Trước hết, sự độc lập của các đối tác được duy trì thậm chí sau khi liên minh được

thành lập Các bên trong liên minh phải được đối xử ngang bằng Mặc dù các bên đang theo đuổi những mục đích chung ở một vài thị trường xác định, họ vẫn là những đối thủ cạnh tranh của nhau ở các thị trường khác Trường hợp liên minh Star Alliance trong lĩnh vực hàng không là một thí dụ Star Alliance được thành lập năm 1997 bởi United Airlines Canada, Scandinavian Airways System (SAS), Lufthansa, Thai Airways International và Varig Airlines Năm 1998 có sự gia nhập thêm của Air New Zealand, Ansett, và All Nippon Airways (ANA) Mặc dù theo đuổi cùng mục tiêu để nâng cao chất lượng dịch vụ

và giảm phiền nhiễu cho khách hàng, các hãng hàng không vẫn kinh doanh độc lập trên các thị trường Thậm chí các hãng còn duy trì văn hoá kinh doanh truyền thống của họ trong quản lý kinh doanh Đây chính là đặc trưng khác biệt của GSA so với chiến lược kinh doanh Các bên trong một liên doanh cùng quản lý và kiểm soát hoạt động của liên doanh vỉ họ cùng chia sẻ quyền sở hữu liên doanh đó thông qua việc góp vốn

Thứ hai; các đối tác trong liên minh chiến lược toàn cầu cùng chia sẻ lợi nhuận,

rủi ro và quản lý hoạt động của liên minh Giống như ưu điểm của chiến lược liên doanh, GSA sẽ giúp công ty giảm bớt rủi ro tài chính cũng như sự không ổn định về chính trị, luật pháp Bên cạnh đó, đây là một trong những chiến lược hiệu quả nhất để vào một thị trường quốc gia hoặc thị trường khu vực có sự bảo hộ cao của chính phủ thông qua các hàng rào bảo hộ Liên minh chiến lược cũng cho phép các đối tác cùng quản lý hoạt động của liên minh trên các thị trường cụ thể, Ngược lại, các chiến lược như cấp phép và nhượng quyền lại khác so với GSA, với chiến lược cấp phép, bên cấp giấy phép chỉ tạo ra một tài sản cho bên được cấp phép thông qua việc cho phép sử dụng thương hiệu, mẫu

mã sản phẩm hay bí quyết công nghệ, bên cẩp giấy phép sẽ được nhận tiền bản quyền, phí hay một hình thức bồi hoàn nào đó Bên cấp phép rất khó để kiểm soát việc sử dụng các tài sản của mình, thậm chí bên cấp phép có thể phải trả giá nếu bên được cấp phép trở thành đối thủ cạnh ừanh trên cơ sở thích nghi và đổi mới thương hiệu, mẫu mã, bí quyết công nghệ Đối với nhượng quyền, công ty mẹ có thể kiểm soát hoạt động của các đại lý độc quyền nhưng chiến lược này có rủi ro rất cao bởi vì công ty mẹ phải đầu tư để thành lập một chi nhánh ở nước ngoài và quản lý hoạt động của chi nhánh đó

Thứ ba, liên minh chiến lược toàn cầu không tập trung vào một thị trường đơn lẻ,

mà thường kinh doanh trên thị trường toàn cầu Trong khi chiến lược liên doanh chỉ tập trung vào một thị trường quốc gia cụ thể hoặc để giải quyết một vấn đề xác định, GSA có những thị trường rộng lớn dựa trên cơ sở thị trường hiện có của các đối tác trong liên minh Trở lại trường hợp của Star Alliance, khi kinh doanh riêng ỉẻ Air Canada chỉ cung cấp dịch vụ cho 69 thành phố của Canada, 50 điểm đến ở Mỹ và 54 thành phổ ở châu Âu, Trung Đông, châu Á, Úc, các nước Caribbean, Mexico và các nước Nam Mỹ Nhưng khi trở thành thành viên của Star Alliance, thị trường của Air Canada đã được mở rộng tới

5

755 sân bay ở 132 quốc gia Trong khi đó, liên doanh với Titan Industries Ltd của Ấn Độ chỉ mang lại cho Timex của Mỹ thị trường tiêu dùng đồng hồ đeo tay của Ấn Độ với các kênh phân phối ở trong nước Một chi nhánh được thành lập ở nước ngoài cũng chỉ có thể hoạt động ở thị trường đó, nơi mà mục tiêu kinh doanh đã xác định

Thứ tư, liên minh chiến lược kết hợp được sức mạnh chuỗi giá trị khác nhau của

các đối tác Mỗi đối tác đều sở hữu một số lợi thế nhất định và việc kết hợp chúng lại với nhau sẽ là đòn bẩy sức mạnh của toàn liên minh Trường hợp thành công của liên minh Commercial Fan Moteur (CFM) International là một thí dụ CFM là sự kết họp giữa bộ phận sản xuất máy phản lực của General Electric (GE) và Snecma - một Công ty quốc doanh về không gian vũ trụ của Pháp Trong khi GE tập trung vào lĩnh vực thiết kế hệ thống và công việc liên quan đến công nghệ cao, thì phía công ty Pháp lại tập trung vào sản xuất quạt, máy tăng thế và các bộ phận khác Trong trường hợp Timex của Mỹ, lợi thế về các sản phẩm đồng hồ nổi tiếng, chất lượng cao của Timex US đã kết hợp với hệ thống phân phối bán lẻ của Titan ở thị trường Ấn Độ để tạo ra sức cạnh tranh to lớn cho liên doanh Sự kết hợp sức mạnh của các bên không xảy ra trong chiến lược xuất khẩu hay chiến lược cấp phép

Thứ năm, trong liên minh chiến lược toàn cầu, việc tiếp tục trao đổi công nghệ và

nguồn lực giữa các đối tác là bắt buộc trên cơ sở nguyên tắc chia sẻ công nghệ và đóng góp nguồn lực Các bên trong liên minh phải có trách nhiệm chia sẻ cùng nhau về kỳ năng, công nghệ và nguồn lực Ví dụ trường hợp công ty vận tải Lufthansa Cargo liên kết với hãng hàng không Singapore Airlines, SAS và Deutsch Post để phát triển một mạng lưới vận tải hàng hoá, bưu kiện và hậu cần Trong khi đó, chiến lược cấp phép không có

sự trao đổi về công nghệ Bên cấp giấy phép chỉ cho phép bên đối tác sử dụng nhãn hiệu sản phẩm, bằng phát minh sáng chế hoặc bí quyết công nghệ Sau khi kết thúc hợp đồng, trách nhiệm của bên cấp giấy phép cũng sẽ kết thúc

Thứ sáu, do chia sẻ công nghệ, kiến thức và nguồn lực, GSA sẽ tạo ra cơ hội rất

lớn cho các đối tác học tập lẫn nhau Liên minh chiến lược được coi là cách tốt nhất để một đối tác học hỏi từ các đối tác khác về việc cạnh tranh như thế nào, tổ chức quản lý ra sao, bằng cách nào đề khai thác lợi thế cạnh làm thế nào để thích nghi với các thị trường nước ngoài Các đối tác nỏ thể học từ nhau về cách thức tổ chức, kỹ năng quản lý hoạt động kinh doanh và giải quyết các xung đột về văn hoá, Bằng việc liên kểt với Jaguar PLC ở thành phổ Coventry (Vương quổc Anh), Ford Motor - một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất xe ô tô của Mỹ đã sản xuất ra những kiểu dáng ôtô hiện đại đáp ứng nhu cầu của những người có thu nhập cao, trong khi trước đó Ford không thể có những kiểu dáng xe như vậy

*Rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu

Thông qua liên minh, các doanh nghiệp có thể hợp nhất các sản phẩm, kỹ năng và kiến thức mới mà lẽ ra nếu đơn phương công ty sẽ không có được

6

Tuy nhiên việc hợp tác với một đối tác liên minh để học tập và xây dựng lợi thế cạnh tranh không phải là miễn phí Không hiểu rõ các rủi ro và chi phí tiềm ẩn của liên minh, sự hợp tác có thể vô tình gây thiệt hại cho doanh nghiệp Có thể tổng hợp bốn dạng rủi ro và chi phí gắn với quá trình liên minh là: rủi ro không tương thích giữa các đối tác, rủi ro rò ri kiến thức và kỳ năng, rủi ro phụ thuộc, và rủi ro từ các chi phí kiểm soát chiến lược trong hoạt động hàng ngày

(1) Rủi ro không tương thích giữa các đối tác

Ngay cả trong trường hợp các liên minh được thiết lập trên cơ sở hiểu biết tốt nhất, thì trong suốt thời gian hoạt động của liên minh vẫn phải đối mặt với những nguy

cơ các đối tác có thể trở nên không tương hợp với nhau Ví dụ như các công ty đã từng hợp tác để thiết kế một sản phẩm mới hay vào một thị trường mới có thể cảm thấy các lợi ích chiến lược của họ không còn phù hợp khi thị trường hay ngành sản xuất phát triển Khi các đối tác nhận thấy các chiến lược dài hạn của mình đã thay đổi, họ sẽ phải xác định lại cơ sở của việc liên doanh này Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp đã từng có được mối quan hệ làm việc gần gũi và hài hoà có thể sẽ nhận ra rằng sự thay đổi trong chiến lược của họ hay trong các điều kiện ngành nghề thường dẫn đến sự không tương thích ngày càng tăng giữa các mục tiêu của họ

(2) Rủi ro chảy máu chất xám (kiến thức/kỹ năng)

Rất nhiều dạng thức hợp tác đòi hỏi các đối tác phải chia sẻ kiến thức và kỹ năng cho nhau để phát triển một công nghệ hoặc một sản phẩm mới Vấn đề mấu chốt của việc chia sẻ kiến thức là không thể giới hạn chặt chẽ được các đối tác sẽ sử dụng các kiến thức

từ việc hợp tác như thế nào Vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với các công ty đang phải đối mặt với sự hội tụ của các lĩnh vực Ví dụ như, các ngành máy tính, truyền thông và hàng điện tử tiêu dùng đang phát triển khá giống nhau và điều này có nghĩa là một liên minh dựa vào việc thiết kế các kiểu máy tính mới cũng có thể ảnh hưởng đến các thiết bị viễn thông

(3) Rủi ro phụ thuộc vào đối tác

Các liên minh cũng có thể thường xuyên làm cho một doanh nghiệp bị phụ thuộc vào đối tác của họ Sự phụ thuộc này có thể diễn ra mà bản thân doanh nghiệp cũng không nhận thấy Ví dụ như nhiều hãng sản xuất ô tô của Mỹ tin rằng các liên doanh của

họ với các công ty Nhật Bản hay của nước khác đã giúp họ tiết kiệm được thời gian và tiền của trong việc sản xuất các xe hơi loại nhỏ Tuy nhiên, dần dần, các doanh nghiệp có thể trở nên phụ thuộc nhiều vào các đối tác để xây dựng các dòng xe mới cho họ Kết quả

là kỹ năng của doanh nghiệp - đặc biệt trong sản xuất - có thể bị thoái hoá, trong khi kỹ năng của các đối tác khác được cải thiện Nói một cách khác, một công ty hoạt động như một nhà cung cấp chủ chốt một công nghệ hoặc một chu trình sản xuất chính cho một doanh nghiệp khác, sẽ có thể kiểm soát chặt chẽ các hoạt động của đối tác Do đó, các doanh nghiệp có thể thấy rằng các liên minh sẽ làm rỗng ruột các kỹ năng của họ

7

(4) Rủi ro phát sinh các chi phỉ cho việc kiểm soát và vận hành liên minh

Trong hoạt động tác nghiệp hàng ngày của một liên minh, các nhà quản lý thường gặp 3 loại chi phí: (1) chi phí phối hợp, (2) chi phí học tập và (3) chi phí do không linh hoạt

Chi phí phối hợp: Lợi ích của liên minh chỉ có được khi hai bên đối tác làm việc

mật thiết với nhau Tuy nhiên, làm việc với một đối tác trong liên minh có thể gặp phải một loạt các vấn đề phức tạp và thách thức, đặc biệt nếu các giá trị, cơ cấu tổ chức, phương pháp vận hành của đối tác khác biệt so với của doanh nghiệp Điều này có thể nhận thấy từ những thách thức to lớn trong ngành hàng không khi tham gia vào các liên minh nhiều đối tác từ nhiều vùng khác nhau trên thế giới Văn hoá và phong cách tổ chức

có khả năng mâu thuẫn khi các nhà quản lý đến từ các vùng khác nhau Các nhà quản lý cũng phải đối mặt với những vấn đề mấu chốt như hình thức kế toán và sử dụng nguồn nhân lực trong phạm vi liên minh, bao gồm cả những câu hỏi như liệu một nhà quản lý đang làm việc cho đối tác này hay đối tác khác, và liệu sự phân công sẽ là tạm thời hay lâu dài Những khó khăn như vậy đã nảy sinh khi các nhà quản lý từ IBM, Toshiba và Siemens cùng bắt tay thiết kế và xây dựng sản phẩm chip 256 Megabit Các nhà quản lý của IBM cảm thấy rằng các đồng sự từ Toshiba hoàn toàn có xu hướng làm việc cộng tác nhóm và muốn sự đồng thuận trong từng khâu của quá trình thiết kế và thử nghiệm Các nhà quản lý IBM cũng nhận thấy các nhà quản lý đến từ Đức của Siemens lại quá lo lắng

về vấn đề chi phí và chi tiết của thiết kế kỹ thuật Các nhà quản lý Nhật Bản và Đức đã bất đồng trong việc tiếp cận các thiết kế thử nghiệm không chắc chắn, có tính rủi ro, những vấn đề không được phê duyệt củạ các nhà quản lý cấp cao hơn Vấn đề khác biệt trong ngôn ngữ và phiên dịch cũng làm cho sự hợp tác trở nên phức tạp

Nói một cách khác, chi phí cho việc phối hợp và quản lý một liên minh vượt quá nhiều so với cấu trúc quản lý đơn giản của chính liên minh này Các chi phí cho việc phối hợp sẽ tăng theo phương thức quản lý hàng ngày và các vấn đề xung quanh mối quan hệ đối tác Các mâu thuẫn trong việc đạt được sự đồng thuận của các đối tác trong các vấn

đề quản lý thường không được nhìn nhận trước Hơn nữa, sự phối hợp còn liên quan tới việc quyết định mức độ kiến thức được chia sẻ Dòng kiến thức chia sẻ một chiều quá nhiều cho đối tác có thể đẩy doanh nghiệp này vào vị trí phụ thuộc đầy rủi ro

Chi phí học tập: Các doanh nghiệp tập trung học hỏi từ các đổi tác của mình Điều

này đòi hỏi nhiều công sức từ phía người tiếp nhận hơn là người chuyển giao Các doanh nghiệp không thể học hỏi nếu họ thiển cận hay quá tự tin về những điều họ có thể tiếp thu

từ phía đối tác trong liên minh của họ Deawoo - một doanh nghiệp Hàn Quốc đã thành lập một liên doanh với Caterpillar để học hỏi cách làm sản phẩm xe nâng hàng và các thiết bị máy móc xây dựng liên quan khác Khi Deawoo có thể làm chủ được các thiết kế

và kỹ năng sản xuất cần thiết để chế tạo thiết bị cho chính mình, công ty đã mua lại các lợi ích của Caterpillar trong liên doanh và bắt đầu cạnh tranh lại với chính Carterpillar

8

trong thị trường toàn cầu Samsung cũng trải qua những trường hợp tương tự khi hợp tầc với nhà sản xuất xe nâng của Mỹ - Clark Equipment Rõ ràng cả Deawoo và Samsung đều không kỳ vọng có thể hợp tác với các đối tác Mỹ trong một thời gian dài hơn Khi họ

đã tiếp nhận được cái mình cần, họ sẽ cạnh tranh lại chính các đối tác Trong cả hai ví dụ trên cho thấy các nhà quản lý đã phải chủ động tiếp thu thật nhanh các kỹ năng quản lý mới từ phía các đối tác trong khi phải bảo vệ chính các công nghệ của mình khỏi sự tiếp cận mạnh mẽ của các đối tác

Học tập không chỉ có nghĩa là cải tiến các sản phẩm hiện tại mà còn là cải tiến các

kỹ năng gốc có thể giúp cho doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh Nỗ lực này làm nảy sinh các chi phí phụ do việc học hỏi đòi hỏi các nỗ lực khác để xác định công nghệ nào là quan trọng, hữu ích và có thể tiếp nhận được chúng một cách hiệu quả Để tiếp thu hiệu quả, các đối tác phải cẩn thận, không quá tự tin khi làm việc với một doanh nghiệp khác

Chi phí do không linh hoạt: Các liên minh có thể thúc ép chiến lược tương lai của

công ty cho dù có nhiều lợi ích hiện tại Thậm chí ngay cả khi hợp đồng và các thoả thuận đã được đàm phán tốt nhất nhưng không thể dự đoán được các sự kiện tương lai có thể làm rối loạn hay thay đổi các điều kiện của liên minh Do vậy, các nhà quản lý cần phải linh hoạt trong việc giải quyết các tình huống khác nhau có thể nảy sinh khi họ làm việc với đối tác bởi trên thực tế một số liên minh đã hạn chế khả năng của doanh nghiệp trong việc triển khai các hoạt động mới Trong một số trường hợp, các liên minh có thể giới hạn khả năng của doanh nghiệp trong việc thâm nhập vào các thị trường mới - nơi

mà một đối tác đã từng có mặt

3.5.1.3 Các loại hình liên minh chiến lược toàn cầu

Kinh doanh quốc tế và áp lực toàn cầu hóa thường làm cho liên minh trở nên rất cần thiết Căn cứ vào phạm vi (toàn cầu hay địa phương) và mục tiêu (xâm nhập thị trường hoặc nâng cao năng lực) có thể phân biệt ra bốn loại khác nhau của các liên minh, như trong hình 3.2

Liên minh toàn cầu (Bổ sung quan hệ đối tác địa lý)

Liên minh đòn bẩy toàn cầu (Quan

hệ đối tác R&D, cùng nhau sản xuất)

Phạm vi Địa phư

Liên minh xâm nhập thị trường (Những liên kết truyền thống tại các thị trường mới nổi)

Liên minh tiếp cận nguồn lực quốc gia (Những liên minh ở các quổc gia giàu tài nguyên)

Mục tiêu

Hình 3.2 Các loại hình liên minh chiến lược quốc tế

9

Một liên minh địa phương sẽ hướng tới mục tiêu hoặc là một công ty nước ngoài xâm nhập một thị trường địa phương (liên minh để xâm nhập thị trường) hoặc là để có quyền truy cập vào một số các nguồn lực sẵn có trong một quốc gia cụ thể (liên minh tiếp cận nguồn lực quốc gia) Một liên minh toàn cầu sẽ hướng tới mục tiêu hoặc là phát triển thị trường toàn cầu (đạt được liên minh toàn cầu) hoặc để tăng cường khả năng cạnh tranh trên toàn thế giới của các công ty (liên minh đòn bẩy toàn cầu)

Liên minh địa phương dưới hình thức công ty liên doanh từng là phương thức truyền thống gia nhập thị trường từ năm 1945 ở các quốc gia nhằm mang lại hoạt động sản xuất gia tăng giá trị cho nền kinh tế các quốc gia này, bảo vệ tài nguyên thiên nhiên của họ và cũng thúc đẩy sự phát triển chiến lược của các công ty quốc gia Nhật Bản trong những năm 1950, Hàn Quốc, Trung Quốc, Indonesia, Ấn Độ trong những năm

1960 là những nước khuyến khích một cách có hệ thống về sự hình thành của các liên doanh quốc tế giữa các nhà đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp trong nước Mặc dù ở các nước này, yêu cầu pháp lý cho hình thức liên doanh đã được nới lỏng phần nào, nhưng tư duy liên doanh vẫn tồn tại Logic của các liên doanh này rất đơn giản: nó bao gồm một sự trao đổi thị trường hoặc nguồn lực công nghệ Những nhà đầu tư nước ngoài được mời để đưa sản phẩm, quy trình và công nghệ quản lý cùng với vốn của họ để đổi lấy việc gia nhập vào thị trường nội địa hoặc khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên quan trọng Các giá trị được tạo ra bởi những liên minh địa phương cho các đối tác nước ngoài là sự gia tăng thâm nhập thị trường, lợi nhuận đến từ các nguồn khác nhau - cổ tức, giá chuyển nhượng, chi phí quản lý Và các giá trị cho đối tác địa phương là sự gia tăng kiến thức, dòng cổ tức và dòng tiền gián tiếp như phí cho thuê, mua sắm địa phương

Ngược lại, liên minh toàn cầu phức tạp và tinh vi hơn trong phạm vi chiến lược và kinh tế Doz và Hamel (1998) phân biệt ba loại liên minh chiến lược toàn cầu:

- Các liên doanh là những liên minh của các đối thủ cạnh tranh, các nhà phân phối

và nhà cung cấp trong cùng một ngành công nghiệp với tham vọng mở rộng thị trường thế giới (nhằm tiếp cận toàn cầu) hoặc để thiết lập một tiêu chuẩn chung Các liên minh hàng không như Star Alliances có thể xem là một đại diện cho một liên doanh như vậy

- Hợp tác chuyên ngành là loại liên minh mà trong đó các công ty sẽ đóng góp

những tính năng độc đáo, bổ sung những năng lực mới để tạo ra một hoạt động kinh doanh hoặc phát triển sản phẩm công nghệ mới Đặc điểm của loại hình này là mỗi đối tác sẽ góp phần vào liên minh một tài sản đặc biệt, tài nguyên hoặc những năng lực Kết hợp với nhau, khả năng của các đối tác tạo ra những khả năng cần thiết cho phát triển kinh doanh Một ví dụ điển hình cho liên minh này là Airbus và GE - Snecma trong ngành công nghiệp hàng không vũ trụ để tạo ra một sản phẩm máy bay với công nghệ vượt trội

- Liên minh học tập được xem như là một phương tiện để chuyển giao bí quyết

giữa các đối tác Một ví dụ cổ điển là liên minh được hình thành giữa Toyota và General

10

Motors, được gọi là dự án NUMMI, mà mục đích cơ bản cho GM là tìm hiểu quy trình sản xuất tinh gọn (lean) và đối với Toyota là cơ hội để tim hiểu làm thế nào để hoạt động trong môi trường Bắc Mỹ

BÀI TẬP VẬN DỤNG

1 Các loại hình liên minh chiến lược toàn cầu là:

A Liên minh toàn cầu, liên minh đòn bẩy toàn cầu, liên minh địa phương, liên minh tiếp cận nguồn lực quốc gia

B Liên minh toàn cầu, liên minh đòn bẩy toàn cầu, liên minh xâm nhập thị trường, liên minh tiếp cận nguồn lực quốc gia

C Liên minh toàn cầu, liên minh đòn bẩy toàn cầu, liên minh xâm nhập thị trường

D Liên minh toàn cầu, liên minh đòn bẩy toàn cầu, liên minh tiếp cận nguồn lực quốc gia

2 Các ưu điểm của liên minh chiến lược toàn cầu (GSA) là:

A Các bên trong liên minh phải được đối xử ngang bằng, chia sẻ lợi nhuận, rủi ro và quản lý hoạt động của liên minh, mở rộng thị trường, kết hợp được sức mạnh chuỗi giá trị khác nhau của các đối tác, chia sẻ công nghệ và đóng góp nguồn lực, có cơ hội học tập lẫn nhau

B Các bên trong liên minh phải được đối xử ngang bằng, chia sẻ lợi nhuận, rủi ro và quản lý hoạt động của liên minh, kết hợp được sức mạnh chuỗi giá trị khác nhau của các đối tác, chia sẻ công nghệ và đóng góp nguồn lực, có cơ hội học tập lẫn nhau

C Các bên trong liên minh phải được đối xử ngang bằng, chia sẻ lợi nhuận, rủi ro và quản lý hoạt động của liên minh, mở rộng thị trường, chia sẻ công nghệ và đóng góp nguồn lực, có cơ hội học tập lẫn nhau

D Các bên trong liên minh phải được đối xử ngang bằng, chia sẻ lợi nhuận, rủi ro và quản lý hoạt động của liên minh, mở rộng thị trường, kết hợp được sức mạnh chuỗi giá trị khác nhau của các đối tác, chia sẻ công nghệ và đóng góp nguồn lực

3 Các rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu (GSA) là:

A Rủi ro không tương thích giữa các đối tác, rủi ro rò ri kiến thức và kỳ năng, rủi ro phụ thuộc

B Rủi ro không tương thích giữa các đối tác, rủi ro rò ri kiến thức và kỳ năng, và rủi ro

từ các chi phí kiểm soát và vận hành liên minh

C Rủi ro không tương thích giữa các đối tác, rủi ro phụ thuộc, và rủi ro từ các chi phí kiểm soát và vận hành liên minh

D Rủi ro không tương thích giữa các đối tác, rủi ro rò ri kiến thức và kỳ năng, rủi ro phụ thuộc, và rủi ro từ các chi phí kiểm soát và vận hành liên minh