Chiến Lược Phát Triển Sản Phẩm Mới Lý Luận Và Thực Tiễn.doc

Ch­ng I PhÇn lý luËn Dương Hưng Thịnh A1 CN7 Chiến lược phát triển sản phẩm mới LỜI MỞ ĐẦU Tôi rất tâm đắc với câu nói của một triết gia thiết kế tên là Rõy Mụng Levi “ Tính tất yếu của lịch sử là the[.]

LỜI MỞ ĐẦU

Tôi rất tâm đắc với câu nói của một triết gia thiết kế tên là Rõy Mụng Levi

“ Tính tất yếu của lịch sử là theo đuổi cái mới ” Chớnh vỡ luụn theo đuổi cái

mới nên con người đã đưa được xã hội loài người phát triển mạnh mẽ như ngàyhôm nay Con người luôn luôn hướng tới cái mới, tìm tòi và khám phá thế giớimới cũng là lẽ tất yếu của qui luật tiến hoá mà thôi

Trong lĩnh vực kinh doanh mà tôi đang nghiên cứu, triết lý trên được thểhiện rất rừ Khụng một công ty nào có thể cứ mãi mãi trông cậy vào những hànghoá và thị trường ngày hôm nay của mình Cho đến nay không ai còn nói đếnnhững động cơ hơi nước, những chiếc xe ngựa dùng để chở hàng, hay là nhữngcái thước Logarit dùng để tính toán

Những nhà sản xuất các thứ hàng đó hoặc là đã bị phá sản hoặc là đãchuyển sang làm một việc mới nào đó Nhiều công ty đã xác nhận rằng phần lớnkhối lượng hàng bán ra và lợi nhuận thu được ngày hôm nay của họ là nhờ vàonhững hàng hoá mà chỉ cách đây có 5 năm thôi họ hoặc là chưa sản xuất hoặcchưa từng bán

Đặc biệt trong điều kiện kinh tế xã hội phát triển mạnh mẽ như hiện naycùng với sự thay đổi nhanh chóng của thị hiếu, của công nghệ sản xuất dẫn đếnvòng đời sản phẩm ngày càng trở lên ngắn hơn Người tiêu dùng thỡ luụn mongmuốn có những sản phẩm mới hơn, hoàn hảo hơn Cùng với sự cạnh tranh ngàycàng gay gắt khiến cho các doanh nghiệp đều nỗ lực tối đa để cung cấp cho ngư-

ời tiêu dùng những sản phẩm mới đó Vì vậy để tồn tại và phát triển thì mỗidoanh nghiệp đều phải quan tâm tới vấn đề phát triển sản phẩm mới thay thếnhững sản phẩm cũ đang ở thời kỳ suy thoái hoặc đã lỗi thời

Thực tế đã chứng minh các công ty muốn phát triển mạnh mẽ là nhờ vàocác chương trình phát triển sản phẩm mới có hiệu quả của họ Sản phẩm mới làmột trong các nhân tố đánh giá mức độ thành công của các công ty Tuy nhiênngười ta cũng tính toán rằng khả năng thất bại của sản phẩm mới là 33% 70%[ 1,52] Có tới 4/5 thời gian cho phát triển sản phẩm mới do các kỹ sư, các nhà

khoa học là không đạt được sự thành công trong thương mại Mức độ rủi ro làthách thức rất lớn trong việc phát triển sản phẩm mới cũng như là triển vọng huyhoàng từ sản phẩm mới thành công đem lại khiến tôi càng muốn tìm hiểu kỹ hơn

về vấn đề này

Mặt khác thực trạng nền kinh tế việt Nam kể từ khi chuyển sang nền kinh

tế thị trường đến nay đó cú những bước tăng trưởng vượt bậc Các doanh nghiệpViệt Nam cũng có những bước tiến đáng mừng như: Bộ máy quản lý gọn nhẹhơn, năng động hơn, chú trọng vào đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất để đưa ranhững sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng hơn Tuy nhiên trong xuthế toàn cầu hoá mạnh mẽ như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam gặp rấtnhiều khó khăn, nguyên nhân chủ yếu là do sản phẩm của các doanh nghiệp ViệtNam kộm tớnh cạnh tranh so với các sản phẩm của các doanh nghiệp nướcngoài trong cả thị trường trong nước và quốc tế Những người lãnh đạo của cácdoanh nghiệp đều nhận thức được là cần phải đổi mới và cải tiến sản phẩm đểnâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm nhưng còn lúng túng trong thực thi bởi

có rất nhiều khó khăn về vốn, công nghệ, về trình độ quản lý, về kiến thứcMaketing

Từ những lý do trờn tôi thấy rằng với đề tài “Chiến lược phát triển sảnphẩm mới Lý luận và thực tiễn ” mà tôi chọn và nghiên cứu sẽ đóng góp mộtphần nhỏ đối với những doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang đi tìm kiếm cơ

sở lý luận cho sự phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp mình

Đề tài được bố cục làm 3 phần chính ngoại trừ phần mở đầu và kết luận.

Chương I : Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển sản phẩm mới

Chương II: Thực trạng về chiến lược phát triển sản phẩm mới ở các doanhnghiệp Việt Nam

Chương III: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của chiếnlược phát triển sản phẩm mới trong các doanh nghiệp Việt Nam

Qua đây cũng cho em được bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới toàn thể các thầy

cô giáo trường Đại học Ngoại Thương đã dạy dỗ và hướng dẫn em trong học tập

và đặc biệt là cô giáo hướng dẫn luận văn tốt nghiệp Nguyễn Thanh Bình cùngtoàn thể các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế ngoại thương của trường

CHƯƠNG I

Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển sản phẩm mới

I Khái niệm sản phẩm, sản phẩm mới

1 Khái niệm sản phẩm

-Sản phẩm hàng hoá nói chung là tất cả những cái gì có thể thoả mãn đượcnhu cầu hay mong muốn và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút

sự chú ý, mua sử dụng hay tiêu dùng Đó có thể là những vật thể hữu hình, dịch

Hàng hoá bổ xung Hàng hoá hiện thực

Hàng hoá theo ý tưởng

+ Hàng hóa hiện thực: hàng hoá hiện thực là đặc điểm chung về kết cấu các

bộ phận hàng hoá được thể hiện dưới dạng vật chất thực tế như: chất lượng, cácthuộc tính, bố cục đặc thù, tên nhãn hiệu và bao gói đặc thù

+ Hàng hoá bổ sung: Là phần tăng thêm vào sản phẩm hiện hữu những dịch

vụ hay lợi ích khác để phân biệt mức ưu việt của sản phẩm mà doanh nghiệpcung cấp so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn như ởCông ty "Avon" hàng hoá hoàn chỉnh của Công ty bao gồm thái độ quan tâm vớikhách hàng, đưa hàng đến tận nhà và đảm bảo hoàn lại tiền

Từ nỗ lực tạo ra những lợi ích và dịch vụ phụ thêm các nhà hoạt động thịtrường sẽ có cơ hội thắng thế trong cạnh tranh

2 Sản phẩm mới

"Sản phẩm mới," được hiểu là những sản phẩm nguyên tác, những phương

án cải biến hay những hàng hoá hiện có được cải biến, cũng như những nhãnhiệu mới - kết quả của việc nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm của Công ty sảnxuất Đồng thời ta cũng phải xem xét vấn đề người tiêu dùng có xem hàng hoámới chào bán cho họ là sản phẩm mới hay không

Có nghĩa nó phải thoả mãn ít nhất 3 điều kiện

1 Sản phẩm nguyên tác, sản phẩm được cải tiến, thay đổi tính chất

2 Sản phẩm có tên mới chưa từng có trên thị trường đang bán

3 Được người tiêu dùng chấp nhận nó là sản phẩm mới

Đối với một doanh nghiệp, Sản phẩm mới là sản phẩm lần đầu tiên đượcdoanh nghiệp sản xuất và cung ứng ra thị trường

Chúng ta cũng có thể tiếp cận khái niệm sản phẩm mới qua các cách đổimới sản phẩm

Các cách đổi mới sản phẩm :

1 Sản phẩm mới hoàn toàn

Ví dụ: Sản phẩm ti vi, khi nó xuất hiện lần đầu tiên cho phép truyền đượccác tín hiệu nghe nhìn

2 Sản phẩm mới cải tiến, thay đổi hoạt động của các chức năng hiệntại Chẳng hạn như các công ty điện tử không ngừng tung ra thị trường nhữngsản phẩm mới như : Tivi màn hình phẳng, giàn âm thanh nổi

3 Sản phẩm mới là một ứng dụng mới của sản phẩm hiện tại

Ví dụ như: Bình phun đầu tiên được phát triển để cho công việc phụ thuốctrừ sâu, sau đó được ứng dụng cho sơn vẽ

4 Sản phẩm cung cấp thêm chức năng mới Ví dụ Loại điện thoạikhông cần mã làm được nhiều chức năng hơn loại cũ

5 Sản phẩm hiện tại cung cấp cho thị trường mới Ví dụ: có thể làmtheo cách cung cấp các nhãn hiệu khu vực cho các khu vực thị trường khác

6 Bằng cách giảm chi phí làm sản phẩm cú thờm những người muamới

Ví dụ cỏc hóng sản xuất xe máy như Honda, YAMAHA, SUZUKI, liên tụcnội địa hoỏ cỏc sản phẩm nhằm hạ giá thành sản phẩm

7 Xác định một sản phẩm nâng cấp như là sự kết hợp những sản phẩmhiện tại với nhau

Ví dụ như loại ghế gấp vừa có thể trải ra làm giường ngủ

8 Một sản phẩm bị hạ cấp Ví dụ các công ty điện tử đã nghiên cứu thịtrường Việt Nam và cắt giảm rất nhiều các linh kiện điện tử không còn phù hợpvới thị trường Việt Nam nữa như : Hệ thống tự trả lời của điện thoại, Hệ thốngghi âm

9 Sản phẩm được thiết kế lại

Ví dụ: Sự thay đổi mốt quần áo hàng năm

Công ty có thể có được sản phẩm mới theo hai hướng:

Thứ nhất là bằng cách tìm kiếm ở bên ngoài, tức là thông qua việc mua lại

, bằng cách mua lại toàn bộ Công ty nào đó, mua bằng sáng chế hay giấy phépsản xuất hàng hoá của người khác

Thứ hai là bằng sức lực của mình, tức là tự thành lập một bộ phận nghiên

cứu và thiết kế, và phát triển riêng của mình để triển khai sản phẩm mới

Trong khuôn khổ của bài luận văn, chúng tôi đi sâu và nghiên cứu vàohướng thứ hai

II chiến lược phát triển sản phẩm mới

1 Các chiến lược phát triển sản phẩm mới

Chiến lược phát triển sản phẩm mới là tất cả các biện pháp, giải pháp,những kế hoạch, những chương trình, các cách thức tiến hành hay là các sơ đồtác nghiệp tổng quát để dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu là cho ra đờimột sản phẩm mới

Việc phát triển các sản phẩm mới có thể thông qua cỏc cỏch như bắt chước,cải tiến sản phẩm hoặc phát triển sản phẩm hoàn toàn mới

1.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới bắt chước các sản phẩm đó cú trờn thị trường

 Bắt chước y nguyên: Công ty không phải đầu tư nghiên cứu để chế

tạo ra sản phẩm mới mà chỉ cần nghiên cứu bắt chước sản phẩm sẵn có trên thịtrường nhằm giảm giá thành sản phẩm

 Bắt chước có cải tiến : Công ty nghiên cứu các sản phẩm hiện có trên

thị trường và xem xét sản phẩm đú đó phù hợp cái gì và chưa phù hợp cái gì vớingười tiêu dùng để cải tiến cho sản phẩm phù hợp đó trở lên phù hợp hơn

- Thu được lợi nhuận ngay sau khi tung ra thị trường

Nhược điểm

- Không nâng cao được uy tín của doanh nghiệp trên thị trường

- Không có khả năng độc quyền về sản phẩm

1.2 Cải tiến lại sản phẩm của doanh nghiệp:

Công ty xem xét nghiên cứu và kiểm tra lại toàn bộ các sản phẩm của công

ty hiện có trên thị trường cú cũn phù hợp với thị trường nữa hay không, cần phảicải tiến sao cho sản phẩm không bị lỗi thời và tăng thêm khả năng cạnh tranhvới các sản phẩm khác bằng cách:

- Đánh giá lại toàn bộ thị trường mà sản phẩm đang chiếm lĩnh

- Nghiên cứu điểm mạnh điểm yếu của sản phẩm

- Vẫn khai thác được sản phẩm hiện hữu

- Giúp doanh nghiệp đa dạng hoá sản phẩm chiếm thêm thị phần

Nhược điểm

- Sản phẩm bị nhái lại rất nhiều mất đi khả năng độc quyền

1.3 Phát triển sản phẩm mới hoàn toàn.

Doanh nghiệp xem xét khả năng hiện có của mình và nhu cầu thị trường đểnghiên cứu và xây dựng một kế hoạch phát triển sản phẩm mới hoàn toàn Đây

là chiến lược đòi hỏi đầu tư lớn và thường có độ rủi ro lớn song thường mang lạihiờu quả cao khi nó thành công

Ưu điểm

- Đem lại hiệu quả cao, mục tiêu lợi nhuận lớn.

- Áp đảo cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường

- Tạo ra được sản phẩm mới với giá độc quyền

- Nâng cao địa vị và uy tín doanh nghiệp

Nhược điểm

- Mức độ rủi ro cao

- Đòi hỏi công ty phải đầu tư rất lớn cả về vốn và chất xám trongkhoảng thời gian dài

2 Những nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển sản phẩm mới

Người ta khẳng định rằng sản phẩm mới là yếu tố quyết định sự thànhcông của các doanh nghiệp Do vậy vấn đề đặt ra với chiến lược sản phẩmkhông phải chỉ là phát triển sản phẩm mới mà là phát triển theo hướng nào? Mộtcách để xem xét vấn đề này là diễn tả rừ cỏc tiêu chuẩn, chuẩn mực mà sảnphẩm mới phải đạt được Nói cách khác với tư cách là một bộ phận chính sáchsản phẩm mới, nhà quản trị phải tư vấn" Sự đóng góp tiềm năng của mỗi sảnphẩm mới cho Công ty là gì? Mỗi Công ty phải trả lời câu hỏi này và xem xét sựhoà hợp với các mục tiêu dài hạn, các nhiệm vụ, các nguồn lực

Cụ thể các nhân tố chiến lược sau đây trong sản phẩm mới phải làm rõ khi

xác định phát triển sản phẩm mới này hay sản phẩm mới kia là

- Quan điểm về lợi nhuận của cấp quản lý cao nhất

- Mức tối thiểu (Mức sàn của lợi nhuận)

- Sự sẵn sàng và chi phí đầu tư để phát triển sản phẩm mới

+ Sự sẵn sàng ở đây là tiềm lực của Công ty về vốn về nhân lực, về ýtưởng

+ Chi phí đầu tư cho phát triển sản phẩm mới gồm có cỏc phớ cho nghiêncứu thị trường, chi phí ban đầu, nghiên cứu Marketing, đánh giá công nghệ banđầu, lượng cho đội ngũ cỏc chuyờn viờn,cỏc nhúm dự án, chi phí cho thửnghiệm sản phẩm,

- Xỏc định rõ thời gian sản phẩm mới có thể bù đắp chi phí vận hành và tạo

ra lợi nhuận cho Công ty

Để xác định được thời gian này, việc đánh giá tiềm năng thị trường ban đầu

là rất quan trọng Cùng với nó là những nghiên cứu phục vụ cho việc hoạch địnhchiến lược Marketing sau này của sản phẩm mới Chiến lược phát triển sảnphẩm mới đòi hỏi hãng phải đầu tư nhiều cho nghiên cứu phát triển, có như vậy

cơ hội thành công của các hoạch định sản phẩm mới sau này sẽ cao hơn

Chính sách sản phẩm mới rất quan trọng nhưng nó cũng chỉ là một bộ phậnchiến lược phát triển chung Do vậy đòi hỏi quá trình phát triển chính sách sảnphẩm mới phải phù hợp với chiến lược phát triển chung của Công ty

Các bộ phận chức năng tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm mới

Trong quá trình phát triển chính sách sản phẩm mới hầu hết tất cả các bộphận chức năng trong Công ty đều đóng góp ít nhiều công sức Đó bao gồm các

kế hoạch tài chính cho chi phí phát triển sản phẩm mới và xây dựng kế hoạch lợinhuận cho sản phẩm mới hợp nhất với kế hoạch lợi nhuận dài hạn chung của cảcông ty

Đóng góp của mỗi bộ phận đều có tầm quan trọng nhất định trong thànhcông của sản phẩm mới , nhưng vấn đề then chốt là kế hoạch tổ chức ( quản lý)phối hợp hành động giữa các nhân tố chức năng trên Thông thường Công ty lập

ra 1 nhóm dự án phát triển sản phẩm mới bao gồm các đại diện của các bộ phậnchức năng trên Điều đó khiến nhóm dự án phát triển sản phẩm mới hoạt độnghiệu quả nhóm và độc lập không ảnh hưởng đến hoạt động chung của Công ty.

3 Vai trò chiến lược phát triển phẩm mới

Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của hệ thống Marketing Mix Chính sách sản phẩm đòi hỏi phải thông qua những quyết định phù hợp vớinhau về từng đơn vị hàng hoá, chủng loại hàng hoá và danh mục hàng hoá Mọisản phẩm hàng hoá đều trải qua một chu kỳ sống gồm 4 giai đoạn: giai đoạntung ra thị trường, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn chín muồi và giai đoạn suythoái Sự tồn tại chu kỳ sống của sản phẩm hàng hoá có nghĩa là trước mắt mỗi

-Công ty luôn nổi lên hai vấn đề lớn: thứ nhất là -Công ty phải kịp thời tìm kiếm

những hàng hoá mới để thay thế những sản phẩm hàng hoá đang ở thời kỳ suy

thoái.Thứ hai là Công ty phải biết tổ chức kinh doanh có hiệu quả những sản

phẩm hàng hoá hiện có ngày hôm nay trong từng giai đoạn của chu kỳ sống của

chúng Trong thực tế kinh doanh các công ty gặp phải 2 thái cực: thứ nhất chưa

biết khai thác những hàng hoá hiện có một cách hợp lý đã tập trung nỗ lực vàoviệc tạo ra sản phẩm mới như vậy Công ty đã bỏ lỡ cơ hội thu lợi nhuận để tích

luỹ đầu tư Ngược lại một số Công ty khác lại dồn sức kinh doanh những mặt

hàng hiện có không để ý đến việc tạo ra đủ số lượng sản phẩm mà cho tương lai.Như vậy việc kinh doanh của hãng không thể kéo dài mãi vì sau thời kỳ hưngthịnh sản phẩm hiện tại sẽ ngày một suy tàn đi

Mỗi Công ty cần phải làm thế nào để cân bằng 2 thái cực này Tuy nhiêntrong điều kiện môi trường kinh tế xã hội biến đổi nhanh chóng hiện nay kèmtheo đó là tốc độ phát triển công nghệ sản xuất cũng như thị hiếu thay đổi, mứccạnh tranh ngày càng tăng dẫn tới chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn lạinên vấn đề phát triển sản phẩm mới ngày càng được chú trọng

Người tiêu dùng luôn mong muốn và chờ đợi những sản phẩm mới và hoànhảo Các đối thủ cạnh tranh cũng nỗ lực tối đa để cung cấp do người Tiêu dùngnhững sản phẩm mới đó Vì thế mỗi Công ty đều phải có chương trình thiết kế

sản phẩm hàng hoá mới của mình Thực tế đã chứng minh tất cả các công ty lớnmạnh thắng thế trong cạnh tranh một phần là do các chiến lược phát triển sảnphẩm mới của họ thành công Không nhà sản xuất nào có thể tồn tại mà khôngphát triển sản phẩm mới Chính sách phát triển sản phẩm mới là bộ phận cốt lõi(nhân tố quyết định) trong chiến lược tăng trưởng và cạnh tranh của doanhnghiệp Chiến lược phát triển sản phẩm mới cú cỏc vai trò chính sau đây:

1 Giúp doanh nghiệp tăng thêm khả năng tìm kiếm lợi nhuận

2 Giúp doanh nghiệp đổi mới và phát triển hàng hoá mới trong khi hàng cũđang ở thời kỳ suy thoái

3 Giúp doanh nghiệp tăng thêm khả năng cạnh tranh trên thị trường Nângcao địa vị và uy tín của doanh nghiệp

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI Ở

CÔNG TY CỔ PHẦN DELTA VIỆT NAM

2.1 Qui trình phát triển sản phẩm mới.

Thật là lý tưởng nếu các sản phẩm mới tạo ra đều được phát triển và tungvào thị trường tạo ra lợi nhuận tối đa và các rủi ro là tối thiểu Tuy nhiên, cácnhà kế hoạch khó có thể thực thi được ý tưởng này do có rất nhiều các biến số tựnhiên liên quan Cần thiết phải có một quá trình nghiên cứu và phát triển có tính

hệ thống cho kế hoạch hoá sản phẩm mới

( Hình 2 : Qui trình phát triển sản phẩm mới)

tế cũng như thương mại Một con số thống kê của các nhà kinh tế chỉ ra rằng

[1,154] Đây là một con số trung bình, nhưng nó làm rõ thực trạng rằng tỷ lệkhông thành công các ý tưởng sản phẩm mới là rất cao Về mặt tiền bạc mà núithỡ đến 3/4 số tiền cho phát triển sản phẩm mới tạo ra những sản phẩm khôngthành công Nhưng một sản phẩm mới thành công mang lại cho Công ty lợi íchrất lớn Do vậy khi xác định tìm kiếm sản phẩm mới và đánh giá khả năng thịtrường mới thì đương nhiên phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro, nếu không sẽ ngăncản các hoạt động đổi mới sản phẩm Sự ủng hộ của người quản lý cấp cao sẽtạo môi trường kích thích các ý tưởng sản phẩm mới ra đời.

Để tạo điều kiện thuận lợi cho sự ủng hộ của quản lý cấp cao, các ý tưởngsản phẩm mới cần:

+ Tuõn theo các đường hướng về lĩnh vực sản phẩm ban đầu mà ban lãnhđạo tối cao đã vạch ra

+ Tập trung và đáp ứng các nhu cầu của thị trường

Có rất nhiều nguồn ý tưởng tuyệt vời để sáng tạo ra các sản phẩm mới đó làcác nguồn sau đây:

1 Xuất phát từ nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường Ngườitiêu dùng là bàn đạp hợp lý nhất để tìm kiếm những ý tưởng mới Có thể tìmkiếm những nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng bằng cách điều trathăm dò ý kiến, tổ chức những buổi trao đổi tập thể, qua các thư từ và đơn khiếunại gửi đến

2 Từ lực lượng bán hàng bởi họ là người thường xuyên tiếp xúc vớikhách hàng nên trong Công ty họ là những người hiểu biết rõ nhất nhu cầungười tiêu dùng, những biến đổi tâm lý, sở thích của họ, các đòi hỏi của ngườitiêu dùng hay từ những ước muốn tương lai Họ cũng là người hiểu rõ nhiều vềcác sản phẩm cạnh tranh và tổng thể lĩnh vực sản phẩm của ngành

3 Từ các nhà phân phối cũng có thể thu được các thông tin về:

- Nhu cầu người tiêu dùng

- Các đối thủ cạnh tranh, các ưu thế của sản phẩm cạnh tranh để thuhút được sự chú ý của khách hàng

- Những nhận định về xu hướng phát triển của thị trường.

4 Từ các nhà khoa học, các nhà phát minh có thể thu thập được cácthông tin về:

- Các vật liệu mới hay thuộc tính mới sẽ tạo ra những sản phẩm hoàntoàn mới hay cải tiến cho những hàng hoá hiện có

- Những công nghệ sản xuất mới

- Những hoạt chất mới, hay là những thuốc mới trong lĩnh vực hoá mỹphẩm, Dược phẩm

5 Từ các phòng thí nghiệm của các trường Đại học, từ cỏc phũng thớnghiệm thương mại, các cố vấn trong lĩnh vực công nghiệp có thể tìm thấy cácthành quả nghiên cứu khoa học, các sáng chế, các sáng tạo có thể ứng dụngđược trong sản xuất thậm chí cả suy nghĩ ban đầu có tính sáng tạo cũng rất hữuích cần thu thập

6 Từ bộ phận nghiên cứu sản xuất và kỹ thuật của Công ty có thể thuthập được:

- Ứng dụng của nghiên cứu cơ bản

- Các suy nghĩ ban đầu hay sáng tạo

- Kiểm tra hoạt động hiện tại và hồ sơ hoạt động

- Các phát hiện bất ngờ

7 Từ các nguồn lực khác của Công ty như:

- Các gợi ý từ công nhân

- Tận dụng các sản phẩm hỏng hay phế liệu

- Các cuộc nghiên cứu thị trường đặc biệt

8 Từ các cố vấn trong lĩnh vực công nghiệp, các cố vấn về quản lý, cácCông ty quảng cáo, các Công ty nghiên cứu marketing, các hiệp hội ngành nghề

và những ấn phẩm chuyên ngành Họ sẽ đưa ra những thông tin có tính chuyênnghiệp cao

Các hoạt động nghiên Marketing chịu trách nhiệm lớn hơn trong việc thuthập và phổ biến các thông tin thu được từ ngươỡ tiêu dùng và đối thủ cạnh

tranh Thông tin này chủ yếu liên quan tới các chức năng và các đặc điểm đặcbiệt của sản phẩm, nó có thể cải tiến cao hơn, hoặc liên hệ tới các nhu cầu thịtrường mà sản phẩm hiện tại không thoả mãn nổi Mọi cách tiếp cận đều cầnthiết cho việc tạo ra ý tưởng sản phẩm mới.

2 Đánh giá và lựa chọn ý tưởng.

Mục đích của giai đoạn trên là tạo thật ra nhiều ý tưởng Nhưng mục đích

và chức năng cơ bản của giai đoạn đánh giá và lựa chọn ý tưởng là:

- Loại bỏ những ý tưởng sản phẩm mới không có khả năng mang lại lợinhuận cho Công ty

- Mở rộng các ý tưởng hiện tại thành các khái niệm sản phẩm hoàn chỉnh

Ở phần lớn các Công ty, trong giai đoạn này các chuyên gia phải trình bày ýtưởng về sản phẩm mới bằng văn bản mẫu quy định, sau đó được đưa ra xem xéttại Uỷ ban phụ trách hàng hoá mới Trong bản tường trình này có những nộidung sau:

2.1 Mô tả hàng hoá: bao gồm:

- Đặc tính trưng của loại hình sản phẩm này

- Đặc tính riờng cú ở sản phẩm mới

- Cú các chỉ số kỹ thuật minh hoạ

2.2 Thị trường mục tiêu: Trong phần này các chuyên gia cần xác định rõyêu cầu đối với thị trường mục tiêu;

- Lựa chọn những thị trường mục tiêu có sức hấp dẫn nhất

- Công ty có khả năng đáp ứng được nhu cầu đó

- Lượng cầu của thị trường mục tiêu tương đối phù hợp với khốilượng sản phẩm mà công ty cung cấp

- Đảm bảo được các mục tiêu doanh số và lợi nhuận

- Thị trường đó có triển vọng và phát triển

- Việc thâm nhập thị trường đó không quá khó khăn

- Không phải là nơi tập trung cạnh tranh

2.3 Những đối thủ cạnh tranh gồm có:

+ Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

+ Những đối thủ cạnh tranh gián tiếp

Trên thị trường mục tiêu đã chọn ở trên

2.4 Ước tính sơ bộ quy mô thị trường: Việc đánh giá chính xác quy

mô thị trường ban đầu của nghiên cứu Marketing là rất quna trọng bởi nó liênquan tới việc xây dựng quy mô sản phẩm, và toàn bộ xem xét kế hoạch chiếnlược marketing sau này Nó quyết định mức độ sai số của định mức lợi nhuậnthu được từ sản phẩm mới Việc ước tính quy mô thị trường được thực hiện từngbước sau:

- Đánh giá quy mô hiện tại của thị trường: các chuyên gia nghiên cứuMarketing phải phát hiện tất cả các nhãn hiệu cạnh tranh hay cùng loại với sảnphẩm mới đang có bán trên thị trường và đánh giá khối lượng bán ra của từngnhãn hiệu đó Tổng khối lượng bán ra cho các nhãn hiệu đú chớnh là quy môcủa thị trường hiện tại

- Xác định quy mô tương lai của thị trường cũng quan trọng không kém.Bởi lẽ các Công ty đều muốn xâm nhập vào những thị trường đang phát triển

Để biết được trong tương lai nhịp độ tăng trưởng của thị trường đó sẽ như thếnào, các chuyên viên về thông tin Marketing phải xem xét tất cả những yếu tố và

xu thế có ảnh hưởng đến sự phát triển của thị trường hàng hoá đó và sự tính toántriển vọng của thị trường này

- Dự đoán khả năng thị trường sẽ chấp nhận sản phẩm mới như thế nào dựatrên các yếu tố: nhu cầu thị trường, các đặc tính của sản phẩm mới thoả mãn nhucầu người tiêu dùng như thế nào? lượng bán của các đối thủ cạnh tranh ra sao?2.5 Dự tính giá cho sản phẩm mới Trước hết ta đi xác định giá thành sảnphẩm

2.5.1 Các chi phí trong giá thành mua nguyên vật liệu

* Chi phí trong các bước tìm kiếm thông tin, hỏi hàng, đàm phán, ký kếthợp đồng mua nguyên vật liệu

* Giá mua nguyên vật liệu

* Phí chuyên chở bốc xếp

* Phí lưu kho bảo quản

2.5.2 Các chi phí trong giá thành sản xuất

* Phí khấu hao( nhà xưởng, máy móc trang thiết bị )

* Phí nguyên liệu nói chung

*Phí tiền lương công nhân

*Cỏc phí còn lại khác ( BHYT, BHXH,thuế, phí hành chính )

2.5.3 Chi phí trong giá thành thương nghiệp bán buôn

* Phí đàm phán giao dịch bán buôn

* Phí vận chuyển xếp dỡ

* Phí kho hàng

* Phí Marketing

2.5.4 Các chi phí trong giá thành bán lẻ

* Tiền lương công nhân viên bán hàng

* Phí vận chuyển xếp dỡ

* Phí kho hàng

* Phí Marketing

Như vậy giá bán lẻ cuối cùng = Giá thành bán lẻ + Lợi nhuận

Từ những nghiên cứu về thị trường, về sản phẩm cạnh tranh chuyên giaMaketing sẽ xác định được mức giá mà thị trường sẵn sàng mua sản phẩm mới

là bao nhiêu?

Mặc dù giá tối đa có thể là do nhu cầu quyết định còn giá tối thiểu thì dochi phí quyết định, giá của các đối thủ cạnh tranh và những phản ứng thị trườngcủa họ đều ảnh hưởng đến việc Công ty xác định khoảng giá trung bình Cácchuyên gia cần phải biết giá cả và chất lượng hàng hoá của các đối thủ cạnhtranh với sản phẩm tương lai của mình và có thể yêu cầu người mua phát biểu ýkiến xem họ chấp nhận giá cả và chất lượng hàng của đối thủ cạnh tranh như thếnào để làm điểm xuất phát hình thành giá cả của mình Hàng hoá tương lai củaCông ty tương tự như hàng hoá của đối thủ cạnh tranh chớnh thỡ nú buộc phải

định giá gần với giá hàng của đối thủ cạnh tranh đó, chất lượng hàng tương laicủa Công ty thấp hơn của đối thủ cạnh tranh, thì Công ty không thể đặt giá cho

nó cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh, đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh chỉ cóthể khi đảm bảo chất lượng hàng mới của mình cao hơn hoặc có đặc tính mớihơn Về thực chất nhà Marketing có thể sử dụng giá để xác định vị trí hàngchào bán của mình so với hàng chào bán của đối thủ cạnh tranh

Ngoài ra việc định giá còn tuỳ thuộc vào mục tiêu mà ban lãnh đạo tối cao

hy vọng ở sản phẩm mới là mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu cạnh tranh hay mụctiêu dành vị trí thống trị thị trường

2.6 Thời gian nghiên cứu sản phẩm mới

Xác định thời gian và kinh phí cần thiết cho ra sản phẩm mới là công việcchủ yếu của các nhà nghiên cứu, các chuyên viên, kỹ sư về sản xuất và kỹ thuậtcông nghệ

Thời gian ở đây là thời gian tối thiểu có thể cho ra sản phẩm mới Thôngthường thì thời gian này càng ngắn càng tốt Một Công ty phát triển sản phẩmmới nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh sẽ có lợi thế rất lớn.Biết tận dụng thờigian trong việc sản xuất mặt hàng TV, các nhà sản xuất Nhật đã có thể phát triểnmột loại Tivi mới với thời gian chỉ bằng 1/3 so với người Mỹ Người ta chorằng, các đổi mới dựa vào thời gian thành công là do:

+ Sử dụng cách vận hành sản xuất ngắn, bằng cách đó sản phẩm được cảitiến dựa vào sự gia tăng khả năng sẵn có

+ Sử dụng cỏc nhúm dự án có chức năng ngang nhau trong dây chuyền sảnxuất sản phẩm

+ Hệ thống trách nhiệm để thu nhập và phân tích các thông tin phản hồi từngười tiêu dùng

Nhiều Công ty Mỹ, kể cả Procter & Gamble tiến hành các bước nâng caotốc độ chu kỳ phát triển sản phẩm mới bằng cách hạn cho các nhà quản lý cỏcnhúm sản phẩm hay nhãn hiệu nhiều quyền lực ra quyết định hơn

Các Công ty càng ngày càng tránh việc tiêu dùng thời gian cho kiểm tra thịtrường khu vực mà chuyển sang phát hành trong cả nước Do vậy việc cỏc hónglàm tốt các công việc phát triển sản phẩm mới vào đúng thời gian đầu tiên ngàycàng trở nên quan trọng.

2.7 Vốn đầu tư

Kinh phí nghiên cứu phát triển sản phẩm mới bao gồm

+ Chi phí nghiên cứu Marketing

+ Chi phí nghiên cứu kỹ thuật, công nghệ, vật liệu

+ Chi phí cho việc sản xuất thí nghiệm

+ Chi phí cho kiểm định Marketing

+ Kinh phí nguyên vật liệu

+ Kinh phí mua dây truyền công nghệ (nếu có)

+ Kinh phí mua trang thiết bị

+ Kinh phí quản lý

+ Lương nhân viên sản xuất trực tiếp

2.8 Định mức lợi nhuận

Để định mức lợi nhuận sẽ đạt được các chuyên gia sẽ phải:

+ Khả năng chiếm lĩnh thị trường

+ Dự tính sản lượng bỏn trờn quy mô thị trường với mức giá đã định

+ Xác định giá thành của sản phẩm mới trên sản lượng bỏn đó dự tính ởtrên

Mức lợi nhuận sẽ bằng = (giá bán - giá thành) x sản lượng bán

Sai số của định mức lợi nhuận này phụ thuộc rất lớn vào các kết quả nghiêncứu không chỉ Marketing mà kể cả nghiên cứu kỹ thuật

Như vậy các ý tưởng giờ đây đã trở thành các khái niệm sản phẩm hoànchỉnh có thể đem lại một lợi nhuận nhất định Nhưng chúng được đánh giá vàlựa chọn như thế nào? bởi ngay cả các ý tưởng hay vẫn nảy sinh câu hỏi: liệu nú

cú phù hợp với Công ty khụng, cú phù hợp với các mục đích, mục tiêu chiến

lược và khả năng tài chính của Công ty không? Chúng ta hãy tham khảo sơ đồsau:

(Hình 3: Đánh giá khả năng của thị trường theo quan điểm mục tiêu và tiềmnăng của Công ty thông qua sơ đồ 1)

mục tiêu- thu lợi nhuận

mục tiêu- đạt được mức tiêu thụ n o ào đó

Công ty có “knowhow”về sản xuất hay marketing cần thiết hay không

có thể nhận được know -how với chi phí vừa phải không

+ Chúng nằm ngoài lĩnh vực quan tâm của hãng

+ Hãng không có đủ các nguồn lực và công nghệ cần thiết để sản xuất cácsản phẩm với mức lợi nhuận nhất định

+ Qui mô thị trường không đủ lớn

+ Các đối thủ cạnh tranh quá nhiều

+ Không phù hợp với phong tục tập quán của thị trường đó

Tuy nhiên, hãng không nên loại bỏ các ý tưởng sản phẩm mới quá vội vãchỉ vì thiếu các nguồn lực hay thiếu chuyên viên Thay vào đú, hóy nờn cânnhắc việc hình thành một chiến lược liên minh hay liên doanh với cỏc hóngkhỏc Lợi ích tiềm năng có thể thu được từ các liên minh bao gồm:

+ Tăng khả năng thu thập các công nghệ, tiền vốn và thông tin

+ Mở rộng thị trường và xâm nhập mạnh hơn vào thị trường hiện tại

+ Chống lại sự leo thang cạnh tranh với nhau

Ví dụ như Motorola đủ phát triển mạnh mẽ nhờ ký kết rất nhiều liên doanhvới các Công ty Mỹ cũng như các Công ty nước ngoài khác

Công ty có những khả năng cần thiết để phân phối lưu thông hay không

hãy chuyển sang giai đoạn tiếp theo sau

có thể nhận được chúng với chi phí vừa phải không

Hãy loại bỏ khả năng

n y ào

Các ý tưởng có tiềm năng thu lợi nhuận đáng kể hoặc tạo cho các lợi thếcạnh tranh hoặc tạo cho hãng có khả năng chiếm vị trí thống soái thị trường v.vphải được nghiên cứu kỹ lưỡng hơn.

Kết thúc giai đoạn này, những ý tưởng tốt nhất trong số những ý tưởng tốt

đã được hệ thống chuyên trách đánh giá của Công ty lựa chọn ra để chuyển sanggiai đoạn tiếp theo nghiên cứu kỹ hơn

3.1 Soạn thảo dự án sản phẩm hàng hoá.

Ở đây những ý tưởng lọt qua vòng lựa chọn thành những dự án hàng hoá.Điều quan trọng là phải phân biệt rõ ý tưởng, dự án và hình ảnh hàng hoá là ýniệm khái quát về một hàng hoá có thể có mà theo ý kiến mình Công ty có thểđưa ra thị trường

Dự án hàng hoá là một phương án đã nghiên cứu kỹ của ý tưởng, được thểhiện bằng những khái niệm có ý nghĩa đối với người tiêu dùng Sản phẩm bị đềxuất được xem xét đánh giá trờn cỏc lĩnh vực sản xuất, Marketing, tài chính vàcác nhân tố cạnh tranh Cuối cùng kkế hoạch dự án được gửi tới cấp quản trị caonhất để quyết định tiếp tục hay dừng dự án

Từ ý tưởng được lựa chọn, nhà kinh doanh phải đưa ra rất nhiều những dự

án khác nhau, đánh giá tính chất và hiệu quả của từng dự án mà đưa ra dự án tốtnhất

Ví dụ: Hãng Sony đã nghĩ ra cách sản xuất Tivi màn hình phẳng Theođánh giá của nhà sản xuất tivi màn hình phẳng sẽ cho ra hình ảnh nét hơn, góc

độ xem lớn hơn

Đó là ý tưởng hàng hoá Nhưng người tiêu dùng không mua ý tưởng hànghoá mà họ chỉ mua hàng hoá Nhiệm vụ của nhà kinh doanh là nghiên cứu ýtưởng đến giai đoạn có một số dự án để lựa chọn, đánh giá tính chất hấp dẫntương đối của chúng và chọn ra dự án tốt nhất.

Các dự án hàng hoá của tivi màn hình phẳng có thể là như sau:

Dự án 1: Sản xuất tivi màn ảnh phẳng 21ing - õm thanh vũng lập thể tiệndùng và phù hợp với nhiều đối tượng có thể mua mới hoặc mua thay thế Giábán là: 400$

Dự án 2: Sản xuất tivi màn hình phẳng 14, 24, 30ing

- Tivi 14ing quá nhỏ so với thị hiếu người tiêu dùng hiện nay

Giá: 600$

Dự án 4: Tivi 21ing gắn liền phụ kiện thu truyền hình vệ tinh rất tiện dùng

mà mẫu mã lại đẹp không rắc rối nhưng lại không phù hợp vì nếu xem cácchương trình đú thỡ người tiêu dùng lại phải đăng ký thuê bao và nộp tiền hàngtháng

Giá: 550$

Trong các dự án sẽ trên dự án nào hấp dẫn nhất công việc thẩm định dự án

se trả lời câu hỏi này

3.2 Đánh giá thị trường của dự án hàng hoá và soạn thảo chiến lược Marketing.

Giả sử rằng trong quá trình thăm dò ý kiến dự án 1 đạt kết quả tốt nhất Bâygiờ phải đánh giá sơ lược về thị trường và soạn thảo chiến lược Marketing sơ bộ đểđưa ra thị trường loại Tivi màn hình phẳng 21 ing này.

- Phần I: Sơ lược về thị trường tiềm năng: Trong phần này mô tả quy mô, cấutrúc và hành vi của thị trường mục tiêu, dự kiến xác lập vị trí hàng hoá cũng như cácchỉ tiêu về khối lượng bán, thị phần và lợi nhuận những năm trước mắt

Ví dụ: Thị trường mục tiêu bao gồm những hệ gia đình cần có chiếc tivi thứ 2cho căn phòng thứ 2 trong gia đình, hoặc thay thế chiếc tivi cũ hoặc những gia đìnhmới cưới mua sắm tivi cho căn nhà của mình v.v… TV màn hình phẳng được xácđịnh là loại hàng cao cấp để trưng bày ở những vị trí quan trọng như phòng khách,phòng chờ (sảnh) của các nhà hàng, khách sạn, của các phòng họp của các cơquan.v.v thay thế các tivi cũ đã lỗi thời

Khách hàng tiềm năng của TV màn hình phẳng là những hộ gia đình có thunhập khá trở lên Những năm đầu tiên Công ty sẽ tập trung khai thác ở các thành phốlớn, các trung tâm kinh tế xã hội, các thị xã, thị trấn v.v… Sau khi dự toán đượckhối lượng khách hàng tiềm năng, Công ty dự kiến bán trong năm đầu 300.000 chiếcvới tổng số tiền thu được ở mức hoà vốn Trong năm thứ 2 dự kiến bán 1 triệu chiếctivi với tiền lãi kế hoạch dự kiến là 1 triệu USD

- Trình bày những số liệu chung về giá cả hàng hoá, quan điểm chung về phânphối hàng hoá và dự toán chi phí cho Marketing trong năm đầu tiên

Ví dụ: Tivi màn hình phẳng có thể sử dụng phối hợp với hệ thống VCD,Video v.v hợp với sở thích người tiêu dùng nhất sẽ được bán ở mức giá 400USD làgiá bán lẻ ở các đại lý Công ty có thể sử dụng cỏc kờnh phân phối cũ là thông quacác đại lý cấp 1,2 rồi phân phối, nếu đại lý cấp I là 3%, cho đại lý cấp 2 là 5% Đểkhuyến khích các nhà phân phối, nếu đại lý nào bán được trên 20 chiếc tivi/ thỏngthỡ sẽ được hưởng thờn 1%/ Ngân quỹ quảng cáo là 2 triệu USD được phân bố trờncỏc phương tiện quảng cáo khác nhau Khi quảng cáo cần nhấn mạnh đặc tính mànhình phẳng do hình ảnh sắc nét , độ phân giải cao và đang rất mốt Đồng thời dự kiếncấp kinh phí 50 ngàn USD để tiến hành nghiên cứu marketing trong năm đầu tiên

nhằm tìm hiểu xem có những ai có nhu cầu mua TV màn hình phẳng nhãn hiệuSONY và xem xét mức độ hài lòng của người mua ra sao.

Phần 3: Trình bày những mục tiêu tương lai của các chỉ tiêu tiêu thụ và lợinhuận, cũng như quan điểm chiến lược lâu dài về việc hình thành hệ thốngMarketing mix

Ví dụ về TV hình phẳng của hãng Sony:

+ Mục tiêu (chỉ tiêu) Công ty đề ra là: chiếm lĩnh thị 10% toàn bộ thị trườngTivi và đạt lãi ròng trên vốn đầu tư là 10% Để đạt được điều này thì 4 bộ phận củaMarketing Mix phải như thế nào?

+ Trước hết chất lượng hàng hoá phải đạt ở mức cao ngay từ ban đầu để khẳngđịnh uy tín ngay từ đầu, khẳng định vị trí từ đầu bảng và xứng đáng với mức giá đãđịnh cho sản phẩm Sau đó dần dần nâng cao hơn nữa nhờ nghiên cứu kỹ thuật và bổsung kịp thời một số đặc tính phụ khác theo yêu cầu của người tiêu dùng để đối phóvới việc đối thủ cạnh tranh cũng tung ra sản phẩm tương tự

+ Về giá cả: Nếu hoàn cảnh cạnh tranh thuận lợi thì trong những năm thứ 2 vàthứ 3 sẽ nâng giá hàng hoá còn ngược lại nếu hãng cạnh tranh cũng kịp tung ra sảnphẩm tương tự thì Công ty sẽ phải xây dựng giá cạnh tranh so với chất lượng tươngứng

+ Kênh phân phối được hoàn thiện và sẽ mở rộng xuống các tỉnh địa phươngkhác trong những năm tiếp theo Chế độ cho nhà phân phối được duy trì và cải thiệntừng bước

+ Tổng kinh phí cho việc quảng cáo hàng năm sẽ tăng khoảng 10% tuỳ theomức tăng trưởng của doanh số bán Phụ thêm các chương trình khuyến mại hấp dẫncho khách hàng nhân những dịp đặc biệt ví dụ như dịp Tết nguyên đán, dịp cuối năm

ở các cơ quan hay tổng kết và thanh toán thưởng cả năm cho nhân viên, đồng thời tết

là dịp người dân muốn mua sắm tươm tất để đón chào năm mới Tuy nhiên tổng kinhphí chi cho nghiên cứu Marketing bắt đầu từ năm thứ 2 sẽ giảm xuống còn20.000USD

Như vậy ở phần trên nhóm dự án đã phân tích và đánh giá được khả năng pháttriển của thị trường, xác định được khả năng tiêu thụ, đưa ra chỉ tiêu về sản lượngtiêu thụ và lợi nhuận cựng cỏc chi phí Marketing tương lai để đạt được các chỉ tiêu

đó Những câu hỏi đặt ra là không thể có đủ khả năng đưa ra thị trường sản lượngsản phẩm mà thị trường cần khụng? Nhúm dự án phải bắt tay vào công việc tiếptheo

3.3 Phân tích khả năng sản xuất và các đòi hỏi về vốn và nguồn.

Dựa trên khả năng phát triển của thị trường mà Ban dự án xác định mức côngxuất tối đa cho dây chuyền sản xuất và tính chi phí sản xuất

- Trước hết Ban dự án phải trả lời được câu hỏi: liệu có thể tận dụng đượcnhững gì đã có sẵn

+ Dây chuyền công nghệ cũ?

+ Mối nhập nguyên vật liệu cũ?

+ Nguồn nhân lực hiện có ở công ty đang dư thừa?

+ Văn phòng và bộ phận quản lý hành chính

+ Nhà xưởng, kho bãi ?

+ Các phương tiện vận chuyển hàng hoá ?

+ Hệ thống phân phối cũ

- Tiếp theo Ban dự án tính toán chi phí đầu tư cố định ban đầu

+ Dây chuyền công nghệ (chi phí mua mới, hoặc chi phí tu sửa cải tạo dâychuyền cũ)

+ Nhà xưởng (chi phí xây mới, hoặc chi phí sửa văn phòng cũ)

+ Kho bãi (chi phí xây mới hoặc cải tạo cho bãi cũ)

+ Phương tiện vận chuyển (mua mới)

- Tiếp theo Ban dự án tính mức chi phí lưu động gồm

+ Chi phí nguyên vật liệu

+ Chi phí quản lý

+ Chi phí lương nhân viên

+ Chi phí chi phí khác: xây nhà xe, điện, nước, v.v

- Từ 2 chi phí trên cộng thêm chi phí nghiên cứu sản phẩm mới sẽ tính được giáthành sản phẩm.

Như vậy sau khi thông qua quyết định về dự án hàng hoá và chiến lượcmarketing Ban lãnh đạo có thể bắt tay vào đánh giá mức độ hấp dẫn về mặt kinhdoanh của việc cung ứng Muốn vậy cần phân tích kỹ những chỉ tiêu kiểm tra dựkiến về mức bán, chi phí và lợi nhuận để biết chắc rằng chúng phù hợp với nhữngmục tiêu của Công ty Nếu kết quả phân tích đạt yêu cầu thì có thể chuyển sang giaiđoạn trực tiếp nghiên cứu hàng hoá

4 Thiết kế sản phẩm

Nếu dự án hàng hoá vượt qua được giai đoạn phân tích các khả năng sản xuất

và tiêu thụ thì bắt đầu giai đoạn nghiên cứu thiết kế, thử nghiệm Trong giai đoạnnày dự án phải biến thành hàng hoá hiện thực Từ trước đến nay mới chỉ nói về hànghoá mới bằng mô tả hình vẽ hay một mẫu hình rất thô thiển Còn ở giai đoạn này sẽphải trả lời: ý tưởng hàng hoá có thể hiện được thành sản phẩm có giá theo quanđiểm kỹ thuật, sản xuất, tài chính và Marketing Nếu nó đạt được mọi yêu cầu, nó sẽđược chuyển qua các nghiên cứu về kiểm định kỹ hơn

Bộ phận nghiên cứu thiết kế sẽ tạo ra một hay nhiều phương án thể hiện thựcthể dự án hàng hoá với hy vọng có được một mẫu sản phẩm thoả đỏng Cỏc sảnphẩm mẫu được tiến hành tuyển chọn để có được một mẫu sản phẩm có khả năngthâm nhập thị trường an toàn nhất nhờ:

1 Người tiêu dùng chấp nhận nó như một vật mang đầy đủ tất cả những tínhchất đã trình bày trong phần mô tả dự án hàng hoá

2 Giá thành không vượt quá phạm vi những chi phí sản xuất dự toán trong kếhoạch

Để tạo ra một mẫu đạt yêu cầu có thể mất nhiều ngày, nhiều tuần, nhiều tháng,thậm chí nhiều năm Mẫu phải thể hiện được tất cả những đặc tính chức năng cầnthiết, cũng như có tất cả những đặc điểm tâm lý dự tớnh.Vớ dụ: tivi màn hình phẳngphải tạo ra ở người tiêu dùng một ấn tượng về hình ảnh với độ sắc nét khác biệt hẳn

so với những TV loại cũ và hình dáng bên ngoài đẹp, hấp dẫn, âm thanh hoàn hảo,

ăng ten có khả năng thu sóng tốt v.v…5 Sản xuất thử.

Với mẫu được tuyển chọn doanh nghiệp tiến hành sản xuất thử Để tin chắcđược là Tivi có đủ các tính năng như đã định phải tiến hành thử nghiệm các chứcnăng trong phòng thí nghiệm cũng như ngoaỡ hiện trường Xem tivi có hình ảnh sắcnét không, âm thanh có hoạt động chuẩn không? Trong quá trình thử nghiệm vớingười tiêu dùng, yêu cầu khách hàng cho ý kiến đánh giá về toàn bộ chiếc Tivi vềtừng tính năng của nó Từ hình thức bên ngoài cho tới hình ảnh, âm thanh các chứcnăng điều khiển v.v Sau đó Ban dự án phải chuẩn bị một báo cáo phát triển tớicấp quản lý bậc cao, báo cáo này phải xác định chi tiết, Thông thường người ra tiếnhành sản xuất thử nghiệm dưới dạng đơn vị, mẫu nhở đối với những mặt hàng tiêudùng

Giai đoạn này gồm có các nội dung sau:

+ Kết quả các nghiên cứu tại phòng thí nghiệm.+ Thiết kế kế hoạch cần thiết.+ Thiết

kế thiết bị sản xuất + Xây dựng nhà xưởng

+ Lắp đặt thiết bị, dây chuyền sản xuất mới

+ Với các nhà cung ứng nguyên vật liệu sản xuất đã sẵn sàng chưa

+ Chạy thử dây chuyền sản xuất

+ Kế hoạch kiểm định Marketing bao gồm:

* Số lượng hàng cần cho kế hoạch kiểm định.*Khu vực thị trường hay nhóm ngườitiêu dùng sẽ tiến hành thử nghiệm

* Khi nào tiến hành và thời gian bao lâu?* Các mẫu báo cáo, đặt giá * Nhân sự thựchiện

+ Nghiên cứu chương trình tài chính.+ Dự đoán ngày công bố Kết thúc giai đoạnnày ý tưởng sản phẩm đã biến thành hàng hoá hiện thực và được nghiên cứu kiểm tratính năng thực cuả nó trong phòng thí nghiệm và ngoài hiện trường với sự chứngkiến của một số khách hàng Tức là cho đến tận bây giờ sản phẩm vẫn nằm trongvòng bí mật của Công ty Nhưng đã đến lúc cần phải xem thị trường có chấp nhận núkhụng Đó là công việc của giai đoạn tiếp theo

6 Kiểm định Marketing Trong giai đoạn này, sản phẩm mới sau khi đã qua

được những thử nghiệm chức năng trong phòng thí nghiệm sẽ được Công ty sản xuấtmột mẫu nhỏ hay một lô nhỏ cung cấp cho người tiêu dùng để tìm kiếm sự ủng hộcủa họ Các kế hoạch kiểm định thị trường được điều khiển theo hướng các kế hoạch

chung để phát hành sản phẩm a) Marketing giới hạn:

Trong trường hợp này, hãng quyết định tiêu thụ sản phẩm từ từ Phương pháp

này cho phép tiếp tục nghiên cứu trước khi tung sản phẩm ra thị trường.b) Công bố trên thị trường:

Ỏ đõy hóng phát hành sản phẩm trên hệ thống rộng rãi, và tiến hành điều chỉnhkhi cần thiết.Cỏc phương pháp thử nghiệm trong điều kiện thị trường cũng thay đổituỳ theo loại hàng hoá Công ty tiến hành thử nghiệm những hàng tiêu dùng đónggói, chắc chắn muốn có được những số liệu ước chừng về vấn đề người tiêu dùngmua hàng của mình khi nào và thường xuyên đến mức độ nào? Trên cơ sở những sốliệu đánh giá này có thể lập dự báo chung về mức tiêu thụ Công ty hy vọng rằng,các chỉ tiêu được đánh giá sẽ cao Nhưng thường thì nhiều người tiêu dùng sau khidùng thử hàng hoá không mua lần thứ 2, qua đó thể hiện thái độ không hài lòng nhấtđịnh về hàng hoá đó Hoặc cũng có thể là có mua và sau đó không mua lại lần 2nữa Hay là việc đánh giá hàng hoá quá cao cũng có thể kéo theo tần suất mua thấp(như vẫn thường thấy đối với cỏc mún sơn hào hải vị) Bởi vì người mua quyết địnhchỉ sử dụng hàng hoá nhân những dịp đặc biệt.Hiện nay trong điều kiện cạnh tranhkhốc liệt; cỏc hóng đều nỗ lực cung cấp sản phẩm mới cho người tiêu dùng nên việccỏc hóng làm tốt các công việc phát triển sản phẩm mới vào đúng thời gian đầu tiênngày càng trở nên quan trọng Vì vậy các Công ty ngày càng tránh việc tiêu dùngthời gian cho kiểm tra thị trường khu vực mà chuyển sang phát hành trong cảnước.Kết thúc giai đoạn này hàng hoá và chương trình marketing được thử nghiệmtrong hoàn cảnh gần với thực tế hơn để tỡm hiờủ quan điểm của người tiêu dùng cácnhà phân phối,và các nhà kinh doanh về hàng mới (đối với TV màn hình phẳng thìnhận xét về hình dáng bên ngoài, hình ảnh, âm thanh v.v để làm cơ sở niềm tin chogiai đoạn tiếp theo)

Sau đó các chuyên gia trong ban dự án phát triển sản phẩm mới khẳng địnhđược các tiêu chí sau:

+ Mức độ hài lòng, chấp nhận sản phẩm mới của người tiêu dùng? Chất lượngsản phẩm có phải điều chỉnh gỡ khụng?

+ Khách hàng chấp nhận mức giá như thế nào? có thể chỉnh lên được không?+ Tính cạnh tranh của sản phẩm như thế nào?

+ Khả năng tiêu thụ sản phẩm ?

+ Vị trí sản phẩm trên thị trường sẽ như thế nào?

Khả năng tiêu thụ sản phẩm và lợi nhuận sẽ thu được là hai nguyên tố quyếtđịnh trong việc cú nờn đi đờns sản xuất đại trà sản phẩm mới hay không?

7 Triển khai sản xuất đại trà hay thương mại hoá sản phẩm mới.

Việc thử nghiệm trong điều kiện thị trường cung cấp cho lãnh đạo một khốilượng thông tin đủ để thông qua quyết định dứt khoát là nền sản xuất hàng hoá mới.Nếu Công ty bắt tay vào triển khai sản xuất đại trà, nó sẽ phải chi phí rất nhiều Sẽphải xây dựng hay thuê một mặt bằng sản xuất mới Ngoài ra có thể là Công ty sẽphải chi trong năm đầu tiên từ 10 đến 50 triệu USD vào việc quảng cáo và kích thíchtiêu thụ sản phẩm mới, như trường hợp hàng tiêu dùng đóng gói

Khi tung ra thị trường hàng hoá mới Công ty phải quyết định chào bán hàng khinào? ở đâu? cho ai và như thế nào?

Khi nào?

Trước tiên phải thông qua quyết định thời điểm tung hàng mới ra thị trường.Nếu Tivi màn hình phẳng làm tổn hại đến việc tiêu thụ các loại tivi khác của Công tythì có thể tốt nhất là hoãn việc sản xuất nó lại Nhưng nếu Tivi màn hình phẳng Sony

ra đời có thể ít nhiều có ảnh hưởng đôi chút đến sản lượng bán ra của các tivi Sony

cũ nhưng nó lại thu hút thêm được các khách hàng thường xuyên mua các nhãn hiệutivi khác như Panasonic, LG, Samsung v.v thì chắc chắn Công ty sẽ không muốnchờ đợi thêm cả trong những trường hợp nền kinh tế đang ở trong tình trạng đìnhđốn Công ty sẽ bằng mọi cách đưa sản phẩm mới ra thị trường càng sớm càng tốt

Ở đâu?

Công ty phải quyết định liệu có cần tung hàng hoá ra thị trường ở một địaphương hay một khu vực nào đó, ở nhiều khu vực, trên phạm vi toàn quốc hay trênphạm vi quốc tế Hoàn toàn không phải Công ty nào cũng có niềm tin, phương tiện

và khả năng để tung ngay ra thị trường toàn quốc những hàng hoá mới Thôngthường họ xác định lịch tiến độ tuần tự khai phá các thị trường Cụ thể các Công tynhỏ lựa chọn thành phố hấp dẫn đối với mình rồi tiến hành một chiến dịch chớpnhoáng tung hàng ra thị trường của nó Sau đó cũng bằng cách như vậy lần lượt khaiphá các thị trường của những thành phố khác Những Công ty lớn thì đầu tiên tunghàng mới của mình ra thị trường của một khu vực nỏo đú, rồi sau đó chuyển sangkhu vực khác Những Công ty cú cỏc mạng lưới phân phối toàn quốc, như các Công

ty ô tô, thường tung các kiểu xe mới của mình ra thị trường cả nước ngay

Cho ai?

Trong nhóm những thị trường lần lượt khai phá, Công ty phải lựa chọn nhữngthị trường có lợi nhất và tập trung nỗ lực chính của mình nhằm khuyến khích tiêu thụvào đó Trong trường hợp này chắc chắn là Công ty đã sử dụng những số liệu thửnghiệm sản phẩm mới trong điều kiện thị trường và xác định cho mình những tínhchất đặc biệt của các phần thị trường có ý nghĩa quan trọng hàng đầu Trong trườnghợp lý tưởng thỡ cỏc phần thị trường hàng tiêu dùng quan trọng hàng đầu phải có đủ

4 nét đặc trưng sau:

 Gồm những người mua sớm

 Những người mua sắm này phải là những người tiêu dùng tích cực

 Họ phải là những người dễ hướng dẫn dư luận và có những nhận xét tốt vềhàng hoá

 Có thể dễ dàng chiếm lĩnh với chi phí nhỏ

Ví dụ: Trước khu tung ra thị trường TV màn hình phẳng hãng Sony có thể tiếnhành một chiến dịch quảng cáo rầm rộ trờn cỏc phương tiện thông tin đại chúng,hàng hoá được phủ kín ở các đại lý tại khu vực thị trường trọng điểm nhất là thịtrường Hà nội.

Trong giai đoạn này yếu tố khuếch trương ban đầu về kênh phân phối đóng vaitrò rất quan trọng thành công của bước khởi đầu của sản phẩm mới

II Thực trạng chiến lược phát triển sản phẩm mới trong các Doanh Nghiệp

1 Đánh giá chung về năng lực kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam

Những nhân tố cơ bản thể hiện năng lực kinh doanh của một doanh nghiệp baogồm:

+ Trình độ quản lý, chuyên môn, kinh doanh của hệ thống lãnh đạo

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật

+ Thị trường

+ Kết quả hoạt động thời gian qua và xu hướng phát triển

Để đánh giá sát hơn về năng lực kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam,

tôi chia hệ thông doanh nghiệp Việt Nam thành hai khu vực chính: Doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp Tư nhân và đánh giá năng lực kinh doanh của từng

loại hình doanh nghiệp

1.1 Năng lực kinh doanh của các DNNN

Hiện tại các DNNN đóng góp 50,4% GDP trên tổng số GDP của khu vực sảnxuất năm 1998 là 63.677 tỷ đồng, giải quyết được hàng triệu công ăn việc làm cho xãhội.[15 , 25]

Theo sự xếp hạng của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEE), năng lực cạnh tranhcủa nền kinh tế nước ta còn rất thấp, năm 2000 chỉ đứng thứ 53/59 về năng lực cạnhtranh [15,25] Trong đó có nguyên nhân trực tiếp từ khả năng cạnh tranh của cácdoanh nghiệp, ở công nghệ thiếu và lạc hậu khiến năng suất lao động chưa cao, giáthành chưa hợp lý và thị trường đầu ra chưa ổn định, bền vững Trong các DNNNcòn nhiều vần đề tồn tại khi xét về năng lực kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Về Bộ máy lãnh đạo

Bộ máy lãnh đạo trong các DNNN chủ yếu được cất nhắc theo con đườngchính trị, sau đó được ưu tiên đào tạo ở các trường đại học, hay đi học ở nước ngoàivới những khoá học ngắn hạn Nhưng những kiến thức họ học được lại không giúpích cho thực tiễn kinh doanh của doanh nghiệp nhiều lắm bởi chương trình đào tạo ởcác trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp của Việt Nam còn nặng về

lý thuyết, thiếu kỹ năng thực hành

Do những nếp suy nghĩ và cung cách làm ăn từ cơ chế cũ còn rơi rớt lại, bộmáy lãnh đạo của các DNNN thường có tư tưởng ỷ lại, trông chờ sự ưu ái và bảo hộcủa Nhà nước với mọi điều kiện dễ dàng Họ thường quan tâm đến các mối quan hệchính trị để giữ vị trí của mình trong Công ty nhiều hơn là hiệu lực kinh doanh củadoanh nghiệp - thể hiện ở lợi nhuận, ở khả năng sinh lời của từng đồng vốn

1.1.2 Về cơ sở vật chất kỹ thuật

Tình trạng chung của hầu hết các DNNN là công nghệ sản xuất thiếu và lạc hậukhiến năng suất lao động chưa cao, chất lượng sản phẩm thấp nhưng giá thành lạicao

- Trong các ngành khác như hoá chất, chế biến thuỷ sản, xây dựng, cơ khí cũng

ở trong tình trạng như vậy

- Với những ngành có tỉ trọng suất khẩu cao như ngành may đã được chú trọngđầu tư đổi mới công nghệ để đáp ứng yêu cầu cao của thị trường khu vực, Nhật Bản

và EU Tuy nhiên, trình độ công nghệ giữa cỏc khõu trờn dây chuyền rất chênh lệch

ở khâu may về hoàn tất sản phẩm, thiết bị đều mới và hiện đại trong khi đó khâu

chuẩn bị sản xuất và khâu cắt vẫn sử dụng công nghệ thủ công với năng suất thấp làchủ yếu.

1.1.3 Về thực trạng kết quả kinh doanh hiện nay

Phần lớn các DNNN vẫn trong tình trạng làm ăn thua lỗ do hàng hoá sản xuất

ra không tiêu thụ được do kém khả năng cạnh tranh ngay cả trên thị trường trongnước Chỉ có một phần nhỏ các doanh nghiệp được đầu tư đổi mới công nghệ, nângcao chất lượng sản phẩm, giá thành giảm phát triển được cả trên thị trường trongnước và thị trường xuất khẩu Ví dụ như các doanh nghiệp trong ngành may, da giày,chế biến gỗ, đồ gấm, thuỷ sản v.v

1.2 Năng lực kinh doanh của các doanh nghiệp Tư nhân Việt Nam

Những đánh giá dưới đây được dựa trên kết quả điều tra 95 doanh nghiệp sảnxuất tư nhân có quy mô lớn tại Việt Nam trong chuyên đề nghiên cứu kinh tế tư nhâncủa MPDF (Mekong Project Denlopment Fund - Chương trình phát triển dự ánMờKụng -12/6/1999) [7]

Cuộc điều tra này chỉ tập trung vào các doanh nghiệp sản xuất vì một lí do đơngiản là: nhìn chung các doanh nghiệp sản xuất là các doanh nghiệp đẫ đầu tư nhiềuvốn nhất và do vậy sẽ chịu nhiều rủi ro nhất trong quá trình tăng trưởng Hơn nữa,hầu hết các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều tham gia vào các ngành sử dụngnhiều lao động, phù hợp với thế mạnh so sánh của Việt Nam về lao động và nhữngdoanh nghiệp này có lợi thế nhiều nhất trong việc tiếp tục thu hút thêm lao độngtrong thời gian tới Và ít có ai nghi ngờ về việc con đường tăng trưởng của Việt Namphải dựa nhiều vào hoạt động sản xuất hàng xuất khẩu, nhất là sản xuất công nghiệpnhẹ sử dụng nhiều lao động

Mẫu điều tra được chọn theo tỷ lệ của các cơ cấu phân bổ theo số lao động (qui

mô doanh nghiệp), phân bổ theo địa danh, phân bổ theo ngành nghề đồng thời các sốliệu thu thập được xử lý trong phần mềm thống kê để tính toán các giá trị trung bình,trung bình cộng và giải biến thiên của các biến số và tần số của các biến số riêng lẻ.Các câu hỏi ngỏ, mang tính chất định lượng cũng được sử lý và phân loại bằng phầnmềm sử lý văn bản Vì vậy cuộc điều tra đã đưa ra được các con số và kết quả đánhgiá khá chính xác

Kết quả điều tra cho thấy nhìn chung khu vực tư nhân Việt Nam hiện còn rấtnhỏ bé và dễ bị rủi ro Khu vực kinh tế này nhỏ cả về số lượng các doanh nghiệpđang hoạt động (26.021 doanh nghiệp tính đến năm 1998 trong đó chỉ khoảng 500doanh nghiệp sản xuất), về quy mô bình quân (19 lao động, doanh nghiệp tuy nhiên

có khoảng 450 doanh nghiệp có chỉ số kinh tế phát triển) lẫn về tỉ trọng trong tổng

số công ăn việc làm và GDP Khu vực kinh tế này dễ bị rủi ro vì thường chỉ tập trungvào một vài ngành sản xuất nhất định, hoạt động chủ yếu tại một số ít địa bàn, phụthuộc nhiều vào ý muốn chủ quan của các quan chức địa phương và trung ương, vàphải chịu tác động trực diện của tình hình kinh tế của cả khu vực xung quanh Liệucác doanh nghiệp này có thể thoát khỏi những vướng mắc này không Chúng ta hãyxem xét năng lực kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam hiệnnay

1.2.1 Trình độ của ban lãnh đạo về chuyên môn, kinh doanh, quản lý và phẩmchất.[ 7 ,17-21]

Tuổi trung bình của các giám đốc là 45 Người trẻ nhất mới 27 tuổi và ngườigià nhất là 68

Trình độ văn hoá của các giám đốc không đồng đều nhau, nhưng nhìn chungđạt mức khá 48% số giám đốc có bằng đại học, 4% bằng cao học

Xem xét lịch sử nhân thân, chân dung sơ lược về các giám đốc Việt Nam chothấy họ là một đội ngũ những người khá tự tin, có năng lực thực tiễn và sẵn sàng làmviệc Nhưng khác với các nhà doanh nghiệp ở những nước khỏc, cỏc giám đốc ViệtNam ít coi mình là những người sẵn sàng chấp nhận rủi ro hay là những người thích

được chỉ huy người khác - đó là 2 phẩm chất thường thấy xuất hiện hàng đầu trongnhững phẩm chất của các nhà doanh nghiệp căn cứ theo các công trình nghiên cứulớn.

Động cơ làm việc ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc của mỗi người

Động cơ làm việc của các giám đốc tương đối tốt 38% số Giám đốc trả lời rằngkiếm tiền là mục tiêu chủ yếu, 26% nói rằng sự thành đạt - mong muốn được thểhiện khả năng của mình là điều quan trọng nhất đối với họ Nhóm người muốn có sựđộc lập chiếm 10%

Kết quả điều tra cũng cho thấy các giám đốc miền Bắc được học hành chínhqui đầy đủ hơn các giám đốc miền Nam (75% giám đốc miền Bắc có bằng đại học

so với con số 45% ở miền Nam và trên 50% giám đốc miền Bắc đã du học ở nướcngoài) Nhưng các giám đốc miền nam lại có kinh nghiệm nghề nghiệp hơn Trongkhi 54% giám đốc miền Nam trong doanh nghiệp mới của mình thường sản xuấtđúng những chỗ làm cũ của họ, thì 53% giám đốc miền Bắc lại sản xuất các sảnphẩm mà họ không thể có kinh nghiệm từ trước Các giám đốc miền Bắc nhìn chungchú trọng nhiều đến các mối quan hệ chặt chẽ với Nhà nước, trong khi các giám đốcmiền Nam nhìn chung chủ yếu dựa vào các kinh nghiệm kinh doanh Thực tế yếu tốquan hệ chỉ quan trọng đối với việc huy động nguồn lực để thành lập Công ty chứkhông có tác dụng gì nhiều khi phát triển Công ty Các giám đốc ngoài bắc có trình

độ học vấn cao song đó là việc họ được ưu tiên đào tạo chứ thực tế không phải làmột nguồn lực có thể giúp ích nhiều cho thực tiễn kinh doanh chỉ có lý thuyết màkhông có sự rèn luyện các kỹ năng quản lý kinh doanh thực tế Đó là những lý dokhiến các doanh nghiệp thuộc các giám đốc sinh ra ở miền Nam thường là các doanhnghiệp thành công nhất, trong khi các doanh nghiệp thuộc các giám đốc sinh ra ởmiền Bắc kém thành đạt hơn

1.2.2: Cơ sở vật chất kỹ thuật

 Thiết bị: Hầu hết các doanh nghiệp nhập phần lớn thiết bị sản xuất của họ chỉ

có 15 doanh nghiệp (16%) dựa chủ yếu vào máy móc sản xuất tại Việt Nam ítdoanh nghiệp tìm nguồn thiết bị ngoài khu vực, 74% doanh nghiệp đã mua thiết bị

sản xuất tại Đụng ỏ và Đông nam á, trong đó gần một nửa được sản xuất tại Nhật.Nhiều giám đốc đã mua thiết bị trực tiếp từ các khách hàng nước ngoài chủ yếu của

họ Đặc biệt, các doanh nghiệp may mặc thường mua máy móc của Nhật (chiếm8%).[7 ,41]

Hầu hết các thiết bị sản xuất có tuổi thọ dưới 10 năm, trong đó 50% doanhnghiệp có tuổi thọ máy móc từ 1 - 3 năm Chỉ có 3% doanh nghiệp cho biết thiết bịcủa họ có độ tuổi trung bình chưa tốt 1 năm, và chỉ có 7% doanh nghiệp với thiết bịcủa họ đã hơn 10 năm Không thấy có bằng chứng về việc sử dụng hay có thị trườngmua bán các thiết bị đã qua sử dụng.[7 ,42]

 “Siờu xa lộ thông tin”, mạng Internet, là kênh kinh doanh phần lớn chưa đượccác giám đốc trong mẫu điều tra khai thác 33% Công ty có nối mạng Internetmnhưng chỉ một số ít coi nó là một công cụ kinh doanh Số Công ty ở miền Nam cónối mạng gấp đối số Công ty ở miền Bắc, mặc dù chi phí nối mạng không khác nhaugiữa 2 miền.[7 ,38]

Một ngoại lệ đáng lưu ý là có một giám đốc nói rằng bà vào mạng hàng ngày

để kiểm tra giá cả thế giới với các hàng nông sản của mình Một số giám đốc kháccho biết họ đôi khi cú dựng Internet để tìm khách hàng và nguồn cung cấp Một vàidoanh nghiệp khẳng định đó dựng Internet để quảng cáo, nhưng chưa có ai lập mộttrang Wet Có 48% Công ty có thuê bao dịch vụ E-mail

Hiện đó cú sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ Internet ở Việt Nam,

và do vậy giá dịch vụ đã giảm Mặc dù vậy, giá vẫn còn cao Tuy nhiên, điều quantrọng hơn cả là hầu hết các giám đốc cũng không biết đến lượng thông tin khổng lồ

cú trờn Internet và cách thức tiếp cận với nguồn thụngtin đú Những trở ngại thứ yếukhác là: trình độ chuyên môn kỹ thuật và ngoại ngữ của họ không đủ để khai thácthông tin trên mạng, nhưng các trở ngại này không lớn đến mức ngăn cản được cácgiám đốc quyết tâm sử dụng Internet

1.2.3 Thị trường - sản phẩm

 Phần lớn (78%) các doanh nghiệp tập trung vào 5 ngành: 4% may mặc, 7%sản xuất đồ gỗ (gồm cả đồ dùng gia đỡnh)và đồ da ,12% đồ gốm thuỷ tinh, 55%thực phẩm và nước giải khát.[7 ,43]

 Hầu như không có doanh nghiệp nào trong mẫu chọn ở Việt Nam thực hiện

đa dạng hoá sản phẩm của mình Một nửa số doanh nghiệp phụ thuộc 100% vàonguồn thu từ một nhóm sản phẩm chính Hầu như không có doanh nghiệp nào cúcỏc loại sản phẩm thứ 2 đáng kể, và đối với những doanh nghiệp có đa dạng hoỏ thỡthường chọn các sản phẩm liên quan gần gũi, chẳng hạn các doanh nghiệp dệt đã sảnxuất quần áo và các doanh nghiệp đồ gỗ thỡ cú sản xuất một số đồ dùng bằng gỗ.Tình trạng thiếu sự đa dạng này một phần là hậu quả của khuôn khổ pháp lý cứngnhắc của Việt Nam chỉ cho phộp cỏc doanh nghiệp tư nhân sản xuất các sản phẩm

mà họ đăng ký kinh doanh Sự giám sát chặt chẽ của các quan chức địa phương ngăncản các doanh nghiệp có đăng ký tiến hành kinh doanh nhiều loại hình hoạt độnghơn so với khi mới thành lập

 Thị trường tiêu thụ sản phẩm (đầu ra): Hầu hết các doanh nghiệp đều hướngtới thị trường xuất khẩu 89% doanh nghiệp đã xuất khẩu ít nhất một phần sản phẩmcủa mình, 82% coi thị trường nước ngoài là nguồn doanh thu chính của mình Toàn

bộ các doanh nghiệp may đều chủ yếu bán sản phẩm ra nước ngoài

Hầu hết các doanh nghiệp có xuất khẩu đều sản xuất hàng phục vụ cho ngườitiều dùng ở các nước công nghiệp hoá Điều này có nghĩa là sản phẩm của họ có chấtlượng khá cao, 51% doanh nghiệp xuất khẩu có khách hàng chủ yếu ở Tây Âu,19%DN có xuất khẩu có khách hàng là Nhật Bản 10% doanh nghiệp có xuất khẩu

có khách hàng ở Bắc Mỹ Các nước có thu nhập trung bình như Hàn Quốc, Đài Loan

và các nền kinh tế đang chuyển đổi ở Đông Âu là những khách hàng chính của 10%doanh nghiệp còn lại Việc có nhiều doanh nghiệp xác lập được vị trí của mỡnh trờncỏc thị trường phương Tây ổn định và tăng trưởng mạnh là một dấu hiệu mạnh mẽcho thấy khả năng của nhiều doanh nghiệp Việt Nam

 Thị trường nguyên liệu (đầu vào): Tính trung bình các doanh nghiệp nhậpkhẩu khoảng70% nguyên liệu của mình Chỉ có 25% doanh nghiệp nhập khẩu dưới

20% tổng mức nguyên liệu tính theo giá trị Nhìn chung các doanh nghiệp thựcphẩm và nước giải khát không phải nhập khẩu nguyên liệu.

Do những khó khăn vì thông tin có về các thị trường đầu vào và đầu ra, do hạnchế về trình độ ngoại ngữ, thương mại quốc tế.v.v các doanh nghiệp sản xuất ViệtNam phải hoàn toàn dựavào các đại lý thương mại trung gian của nước ngoài Dovậy các doanh nghiệp Việt Nam mất đi sự tự chủ và một phần lợi nhuận của mình.Việc thiếu thông tin thị trường, khả năng tiền năng, thị hiếu khách hàng, xu hướngcông nghệ v.v là những yếu tố quan trong đối với việc giúp họ có khả năng đadạng hoá sản phẩm và chuyển sang mấy thị trường sản phẩm có giá trị gia tăng caolẫn yếu tố cần thiết phải khắc phục ngay

1.2.4 Kết quả hoạt động và xu hướng phát triển :[7 ,44]

Tính trung bình, các doanh nghiệp có doanh thu bán ra hàng năm là 10 tỉ đồng(725.000USD) trong năm 1998 Hai doanh nghiệp lớn có doanh số bán ra đạt 100 tỉ

và 300 tỉ đồng (7,25 và21,75 triệu USD), góp phầm làm tăng doanh thu bình quânhàng năm của các doanh nghiệp trong mẫu chọn lờn thờm 20 tỉ Việt Nam đồng (1,5triệu USD) Giữa miền Bắc và miền Nam có chênh lệch đáng kể về doanh số bán ra:mức doanh số bán ra bình quân 14 tỉ Việt NamĐ (1 triệu USD) của các doanhnghiệp miền Nam cao gấp hai lần mức doanh số bán ra bình quân 6,9 tỉ Việt NamĐồng của các doanh nghiệp miền Bắc

Đa số các doanh nghiệp trong mẫu chọn (83 doanh nghiệp - 87%) đã thu đượclợi nhuận trong năm 1998

Tuy nhiên, khi xét về xu hướng thì bức tranh chung lại không được sáng sủanhư ở trên Cụ thể là: 42% doanh nghiệp cho biết lợi nhuận đủ tăng trong năm 1998trong khi 41% khác lợi nhuận đã giảm Tương tự 44% doanh nghiệp cho biết doanhthu và lượng hàng bán ra tăng lên trong năm 1998 trong khi 319 doanh nghiệp chobiết cả 2 chỉ số này đều giảm

1.2.5 Tài chính:

Hầu hết các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam thiếu khả năng tiếp cận với nguồnvốn, trước hết là nguồn vốn tín dụng ngân hàng Đặc biệt đốivới các doanh nghiệp