tiểu luận quản lý sự thay đổi - nghệ thuật căn bằng

Thậm chí trong những tổ chứ c lớn, với hàn g ngàn lao động am hiểu tốt chiến lư ợc của công ty đủ để biến đổi ch úng thành những hành động thích hợp, các nhà lãnh đạo phả i giành đư ợc c

Trường Đại Họ c Mở Thành Phố Hồ Chí Minh

Kho a Đào Tạo Sau Đại Họ c Lớp C ao Họ c Quản Trị Kinh Doanh MBA 08

Mana gin g cha n g e: The A rt of B alan cing

của Jea nie Daniel Duck

GIẢN G VIÊN HƯỚNG DẪN

ự thay đổi m ang t ính cá nhân một c ách mãnh liệt Để thay đổi xảy ra trong bất kỳ tổ chức nào, mỗi cá nhân phải nghĩ, cảm nhận và làm nhữ ng việc khác biệt Thậm chí trong những tổ chứ c lớn, với hàn g ngàn lao động am hiểu tốt chiến lư ợc của công ty

đủ để biến đổi ch úng thành những hành động thích hợp, các nhà lãnh đạo phả i giành đư ợc cảm tình của từng người dư ới quyền N ghĩ về điều này như là 25.000 con người trao đổi kinh nghiệm và thực hiện ở cùng một nơi và cùng m ột thời điểm như nhau Một số

ít cho rằng thay đổi tổ chức là một việc khó khăn và là một tin tức kh ó chịu trong mỗi chương trình nghị sự của công ty

Vấn đề của hầu h ết các cấp điều hành là việc quản lý sự thay đổi không giống như những công việc quản lý khác mà họ đã từng thực hiện Một vị Giám đốc Điều hành (CO O) tại một tổ chức lớn đã nói với tôi rằng khi thự c hiện thậm chí là giải quyết một vấn đ ề tổ chức phức tạp nhất , ông ta có tất cả nh ững kỹ năng m à ôn g ta cần N hư ng khi quản lý sự thay đổi, những kiểu m ẫu mà ông ta sử dụng cho mụ c đích tác n ghiệp lại không hoạt động

“N ó giốn g như một công ty đang trải qua năm ca phẫu thuật y học cùng lúc”, ông ta bảo tôi rằng “Ai đó chịu t rách nhiệm chữa trị ống chân răng, m ột ngư ời thì cố định chân gãy, người khác điều chỉnh khớp vai lệch, và vẫn còn một người nữ a chữa trị sỏi t úi mật Từ ng

ca phẫu thuật là một sự thành công, nhưn g bệnh nhân có thể chết vì sốc”

Vấn đề rất đơn gi ản: “ chúng tôi đang s ử d ụng một mô hình cơ họ c, đầu ti ên áp dụng quản lý h oạt độn g vật chất và đặt nó thêm vào mô hình tổ chức tr i thứ c mang tính t inh thần của thời nay Chúng t ôi bẻ gãy sự thay đổi thành nhiều m ảnh nh ỏ và quản lý từng mảnh nhỏ này Đây chính là sự kế thừa từ cách thức quản trị của Frederick Winslow Taylor và các nhà khoa học Như ng với sự thay đổi, nhiệm vụ là quản lý sự năng động, không phải là từng mảnh lắp ghép Thách thức là phải đưa ra những ho ạt động t inh thần m ới, chứ không phải tái tạo lại hoạt động vật chất M ục tiêu là để chỉ dẫn cho hàng ngà n ngư ời cách tư duy chiến lược, nhận biết các kiểu mẫu, đoán trư ớc vấn đề và tạo thời cơ trư ớc khi nó xảy ra

Q uản lý sự thay đổi không như hoạt động một cỗ máy hay chữ a trị sự đau đ ớn của con người tại một thời gian nào đó Mà tất cả các hoạt động này liên quan đến việc thực hiện trong tập hợp các mối quan hệ cố định Phép ẩn dụ thích hợp ch o vi ệc quản lý sự thay đổi là

sự cân bằ ng lưu động Hầu hết các tổ chức ngày nay tìm kiếm bản thân thông qu a nhiều dự

án như là một phần của nỗ lực t hay đổi của chí nh họ Một tổ chức có thể đồng thời thực

hi ện việc quản lý chất lượng toàn diện (TQ M), quy trình bố trí lại, uỷ quyền công việc cho

S

nhân viên, và m ột vài chư ơng trình khá c đư ợc thiết kế để nâng cao hi ệu năng N hưng điểm then chốt cho việc nỗ lực thay đổi không chú t rọng đến nhữ ng phần t ách biệt, đó là sự liên kết và cân bằng tất cả các bộ phận Trong quản lý sự thay đổi, nhiệm vụ bắt buộc chính là thấu hiểu các mảnh ghép cân bằng với nhau như t hế nào, một yếu tố thay đổi các yếu tố còn lại như thế nào, sự liên tụ c và tốc độ ảnh hư ởng đến toàn th ể cấu trúc như thế nào

M ột công cụ mà các công ty có t hể sử dụng để tạo

nên sự cân bằng tới hạn là Đội quản lý chuyển tiếp

(TM T), là nhóm các l ãnh đạo công ty, báo cáo cho

G iám đốc điều hành, ngư ời cam kết tất cả thời gia n và

năng lượng của họ để quản lý quá trình th ay đổi Khi

quá trình thay đổi ổn định, TM T giả i tán, cho đến khi

đó, nhóm s ẽ giám s át các nỗ lực thay đổi của tổ chứ c

Q uản lý sự thay đổi là quản lý sự thảo luận giữa

những người dẫn đầu việ c n ỗ lực thay đổi v ới n hững

người đư ợc kỳ vọng trở thành một nhân tố trong nhữn g

chiến lư ợc m ới, quản lý n gữ cảnh của tổ chứ c m à theo

đó việc thay đổi có thể diễn ra, và quản lý các m ối liên

kết cảm xúc cần thiết cho bất kỳ sự biến đổi nà o

ây là con đường m à hầu hết các công ty tiếp cận sự thay đ ổi: G iám đốc điều hành hay Trưởng bộ phận th ông báo “Chúng ta phải thực hiện một vài thay đổi quanh đây N hữn g người s au đây được chỉ định vào lực lượng đặc nhiệm , để đạt đư ợc kiểu m ẫu mới của chúng ta Lự c lượng đặc nhiệm sẽ báo cáo lại cho tôi sau 9 0 ngày ”

Đ iều gì xảy ra t iếp theo hoàn toàn dự đoán đư ợc Lực lượng đặ c nhiệm đi làm việc, họp

kí n, thực hiện tr ong nhiều giờ để đ ạt thời hạn cu ối cùng Các t hành viên sẽ không nói với người khác trong tổ chức Họ để hết tâm trí vào việc cố gắng phát triển sự nă ng động nhóm của chính họ và thử nghi ệm liệu nhiều thứ xảy có thể xảy ra Trong số đó đồng ý rằng: việc

cố gắng để cho mọi người nắ m đư ợc tình hình là m ột sự lãng phí, m ột sự xa hoa mà họ không t hể đáp ứng Một khi thời hạn 90 ngày đến, và thời gian để báo cáo v ới chủ, khi đó lực lượng đặc nhiệm sẽ chỉ ra cách thức để mọi người biết cái gì đã hoàn thành

Đ

Các thành viên lực

thường đồng ý rằng: việc cung cấp thông tin cho các thành

công ty là một sự lãng phí, một t hứ xa

xỉ mà họ không thể đáp ứng được

Cách tiếp cận này gần như đảm bảo rằn g nỗ lự c thay đ ổi s ẽ thất bại Phân tích của G iám đốc điều hành và lực lượ ng đặc nhiệm “Chúng ta chư a nói bất cứ điều gì, vì vậy chúng ta không thật sự giao t iếp Chúng t a đã không gửi đi bất kỳ thông điệp nào”

N hưng điều ngược lại thì đúng Tất cả mọi việc dù thự c hiện hay không đều gử i đến thông điệp Lời tuyên bố đầu tiên rằng thay đổi đan g diễn ra gửi đi một thông điệp P hụ thuộc vào quá khứ gần đây của công ty, tổ chứ c có thể cảm nhận chỉ là một gợn sóng nhẹ hay m ột sự báo động có thể bắt đầu Thậm chí việc CEO bổ nhiệm lực lượng đặc nhiệm cũng gửi đi một thông đi ệp quan trọng Trong bất kỳ tổ chứ c nào, nơi mà thông tin là sức mạnh và việc tiếp nhận th ông t in đư ợc xác định bởi ngư ời tham gia bất cứ một cuộc họp nào, lực lượng đặc nhiệm nhậ n dạng ai có và không có quyền lự c

K hi lực lượng đặc nhiệm chọn không truyền tin cho những người khác trong tổ chức, họ

sẽ nói rằng, “Chúng tôi rất bận rộn để lo lắng cho tương lai của bạn, chúng tôi sẽ nói cho bạn biết cái gì đang d iễn ra khi chúng tôi sẵn s àng” Tất nhiên là mọi người ghét cay ghét đắng loại thông tin nử a vời này; khi không có một cuộc đối thoại nào được tiến hành như là một phần của qu á trình thay đổi, những lời tán gẫu s ẽ lấp vào khoảng trống đ ó T hường thì những t in đồn tồi tệ và tiêu cực nhiều hơn là những gì thự c t ế đang diễn ra

K hi lực lượn g đặc nhiệm lảng trá nh việc giao tiếp với những người khác trong tổ chức,

họ sẽ ngăn cản mọi ngư ời hiểu n guy ên t ắc thiết kế đã từng hướng dẫn họ, bài học mà họ rút

ra đư ợc từ kinh nghiệm trư ớc đây, m ột sự đ ánh đổi m à họ phải làm H ọ ngăn cản một cách không ý thứ c nhữn g ngư ời được kỳ vọng trở thành một nhân tố của sự thay đổi từ v iệc tham gia hoặc m ua nhiều Và hậ u quả là, m ô hình mới không tạo ra một thay đổi tốt đẹp, nó không m ang lại một kết quả như mong đợi

K ịch bản này rất là phổ biến Tô i thấy nó diễn ra ngay tại một công ty lớn đang t iến hành tổ chứ c lại cơ cấu c ông ty và đ ịnh vị lại cơ quan đ ầu não N hóm điều hành làm việc trên c ác dự án mà không bao giờ có một thông báo chính thứ c N hư ng điều đó không có nghĩa là n hữ ng ngư ời khác tr ong tổ chứ c không biết điều gì đang di ễn r a Thu ật ngữ “Cuộc họp Ủ y Ban Tái cơ cấu” xuất hiện thư ờng xuyên trên lịch làm việc của thư ký các thành viên hội đồng Mọi người đư ợc thông báo rằng họ phải bỏ ra nhiều thời gian hơn cho dự án này h ơn l à cho bất kỳ dự án khác Và tin đồn xuất hiện đến nỗi khi một thành viên hộ i đồng bước ra k hỏi cuộc họp, họ trông rất là lo lắng

M ọi người trong tổ chức có cách hiểu của r iêng họ: một vấn đề to lớn đa ng diễn ra bởi

vì họ mất quá nhiều thời gian ch o nó Và phải khủng khiếp lắm bở i vì họ không m uốn kể cho chúng ta về nó

Và s au chín tháng, hội đồng quản trị mới thông báo chính t hức – thậm chí là việc đó đã được thực hiện theo cách tối thiểu hoá các cơ hội để t hảo luận Từng thành viên hội đồng đi đến nhữn g nơi khác nh au và đọc cùng một bảng báo cáo trong một giờ, buổi họp mở rộng công ty được chọn vào một ngày thứ năm Việc thông báo là một đi ều t ệ hại cực kỳ: hội đồng đã quyết định tái cơ cấu lại công ty và di chuyển cơ quan đầu não đế n một thành phố khác Không có s a thải, như ng những ai làm việc tại trụ s ở c hính phải tái định vị Toàn công ty có kho ảng 35.000 người, chỉ khoảng 1.500 người bị ảnh hưởng t rực tiếp bởi quyết

đị nh này

Sau khi t hông báo, không có thời gia n phân công cho vi ệc hỏi và trả lời, và cũng chẳng

có thảo luận về sự chuyển đổi này Các nhà điều hàn h không nghĩ là điều này rất cần thiết bởi vì họ đã gửi đi cá c bảng báo cáo với đầy đủ các thông tin đến các n hà quản lý trong những nơ i bị ảnh hưởng trong ngày thứ hai trư ớc H ọ cho rằng điều này sẽ tốt hơn để chờ cho đến khi tất cả thông tin còn trống hơn là cố gắng trả lời các câu hỏi ngay sau khi thông báo

K hi điều đó đến lúc để thự c hiện quyết định, công ty phải trả giá quá đắt c ho sự s ai lầm trong giao t iếp Các n hà quản lý và công nhân cảm thấy bị xa lánh và mất giá trị Q uan

đi ểm của họ không bao giờ được biết đế n, sự lo lắng và cảm xúc của họ sẽ không đư ợc xem xét Các n hà quản lý cảm thấy chưa thật sự sẵn s àng cho việc tiếp nhậ n hết nhữn g câu hỏi hóc búa mà họ đã gặp trong thứ hai đó, và kh ông một ai thật sự cảm thấy thoải mái vớ i những t ấm bìa rời Vài ngư ời biể u quyết với đôi chân của họ và đơn giản là họ không mu ốn

di chuyển đến trụ s ở mới Th ậm chí nhiều ngư ời khác còn tiêu cực hơn, họ kh ông mu ốn cố gắng thật sự để giúp công ty thành công mà dậm chân tại chỗ

Bài học chủ yếu ở đây là việ c quản lý là một thông điệp T ất cả những gì mà các nhà quản lý n ói – hay không nói – đều gửi đến những thông điệp Có quá nhiều nhà quản lý cho

rằ ng việc thông tin là của một bộ phận chứ c n ăng n ào đó, một vài việc là p hòng nhân sự hay q uan hệ cộng đồng phải chịu trách nhiệm Thực tế là, vi ệc thông t in phải được ưu tiên ở mọi c ấp quản lý trong công ty

Đ iều này hoàn t oàn chính xác trong suốt th ời gian nỗ lực thay đổi, khi những t in đồn trở nên lan tỏa ngoài t ầm kiểm soát Tầm quan trọ ng của một thông điệp là phải thích hợp, rõ

rà ng và được lặp đi lặp lại nhiều lần N ếu có m ột quy luật trong truyền t hông giao tiếp cho các nhà quản tr ị, thì đó là: khi bạn cảm thấy muốn bệnh khi nói về một đi ều gì đó mà bạn

có thể khó m à chịu đựn g nổi, thông điệp của bạn cuối cùng cũng bắt đầu để vư ợt qua

M ọi người trong tổ chức có lẽ cần nghe một thông điệp nhiều lần trước khi họ t in rằng

đi ều này đã được tính toán, m ột lời kêu gọi thay đổi không phải chỉ là m ột ý tưởng chợt nảy

ra hay m ột sự tưởng tư ợng thoáng qua Phải tốn thời gian để mọ i ngư ời nghe, hi ểu, và tin vào thông điệp Và nế u họ kh ông đặc biệt thích nhữ ng điều m à họ nghe, khi đó th ậm chí phải tốn nhiề u thời gian hơn nữa để họ có thể h iểu khái niệm sự thay đổi

Theo quan điểm của các n hà quản trị, người phải thực

hi ện chương trình thay đổi trong nhiều tháng, thông điệp

nhanh chóng trở nên lạc hậu N hưn g nhữn g gì cần tính

chính là quan điểm của những người kh ác trong công ty

H ọ đã nghe thông điệp c hưa? H ọ có tin không? Họ có

bi ết n ó có nghĩa là gì không? Và họ có thể tự hiểu và t iếp

thu được hay không? Cho đến khi các nhà quản trị lắng

nghe, nhìn và hỏi vừa đủ để biết rằn g câu trả lời cho tất

cả các câu hỏi trên là vâng, họ không cần phải giao t iếp

Đ iều này có thể đã xảy ra ở m ột vài công ty nào đó N hưng tiêu biểu hơn, các nhà quản

lý đưa ra một chương trình t hay đổi với mo ng muốn mang lại sự phấn khởi cho các nh óm đông người và họ muốn nhóm của mình có "m ột thái độ chiến thắng" Vì vậy khi loan báo chương trình, họ“thự c hiện vì sự yêu thích”, tìm kiếm để có được sự tin tư ởng của mọi người vào tầm n hìn mới

T

Ng ay bây g iờ, các nhóm đông người

đã xuyên suốt nhiều chương trình t hay đổi mà

họ ngờ vực

Thật không may là không thự c t ế lắm nếu m ong đợi kiểu phản ứ ng này có hầu hết ở các công ty trong thời điểm đó Đến nay, các tập thể đã đư ợc trải qua r ất nhiều chư ơng trình như thế như ng họ vẫn hoài nghi C ác công ty ngày nay là tập hợp những "người sống sót sau t hay đổi", nhữ ng ngư ời hoài nghi đã học đư ợc cách s ống như thế nào qua suốt các chương trình thay đổi mà không cần t hay đổi t hật sự Phản ứng của họ là sự đối diện với sự cam kết Họ nói những câu như, "Tôi sẽ tin khi tôi thấy nó," hoặc, "Chắc rồi, điều này nghe thật tuyệt, nhưng điều gì sẽ xảy ra khi c hún g ta không tạo ra những con số?" T ất nhiên, luôn luôn có một số người nhiệt tình Tất cả họ cần là sự cho phép vư ợt rào và thử cách tiếp cận mới Nhưng đối với những người khác, chư ơng trình mới chỉ là một kiểu quản lý nhất thời khác trong một loạt những trào lưu quản lý không ngừng

Phản ứng này từ rất nhiều nhân viên lý giải cho nguyên nhân thự c sự làm cho chư ơng trình thay đổi thất bại: mô hình thay đổi này không thích ứng với thực t ế Trong hầu hết các công ty, bối cảnh thực cho sự thay đổi là sự đối diện một cách đúng đắn Quản trị cấp cao nên bắt đầu bằng cách yêu cầu một sự thay đổi hành vi, và t ại thờ i điểm mà lợi nhuận cải thiện sự thự c hiệ n, sự phấn khích và niềm t in s ẽ đi theo sau

Sự thay đổi trong hành vi đầu tiên nên ở những nhà điều hành cấp cao Các nhà lãnh đạo cần phải tự hỏi, "N ếu chúng ta đang quản lý theo cách mà chúng ta nói chúng ta muốn quản

lý, thì chúng ta sẽ hành động ra s ao? Làm thế nào để chúng ta đ ối phó lại đư ợc các vấn đề của m ình? Chúng ta s ẽ có những cuộc họp và cuộc hội thảo nào? A i s ẽ đư ợc tham gia? Chúng t a sẽ xác đ ịnh, công nhận, bù đắp và khen thưởng cho hành vi thích hợp như thế nào?" Khi các nhà lãnh đạo và nhữ ng ngư ời ủng hộ làm việc bên cạnh nhau để phát triển các câu trả lời cho nhữ ng câu hỏi này thì họ sẽ cùng nhau tạo dựng được tư ơng lai

Ví dụ, m ột kỹ thuật quản lý phổ biến là thúc đẩy việc ra quyết định xuống cấp thích hợp thấp nhất N ghe có vẻ đơn giản, trong cứ tư ởng đơn giản Tôi đã hiện diện nguyên một buổi sáng khi một giám đốc điều hành vừ a được kh ai s áng đi đến một nhà máy cho cuộc họp tất

cả các nh ân viên Ô ng nói chuyện về sự trao quyền, sự thẳng thắn và sự cần thiết phải đặt tất cả các vấn đề lên bàn Sau đó ông ta mời nhữ ng ngư ời hiện diện đặt câu hỏi về bất cứ điều gì theo tư duy của họ Một nhân viên dũng cảm giơ tay và hỏi lý do tại s ao m ột quản lý nhà m áy có thể phải chịu trách nhiệm đối với thiết bị trị giá hàng triệu đôla nhưng chỉ có thẩm quy ền chấp thuận (duyệt) ở mứ c $5,000 thôi

"Một câu hỏi thú vị!" Tổng G iám đ ốc Đ iều hành đáp trả lập tức "Tôi tin nhiều vào sự trao quyền, tôi sẽ cho anh ta thẩm quyền chấp thuận đến mứ c $1.000.000" N gười công nhân hỏi đã hỏi câu hỏ i trên rất ấn tư ợng T ổng G iám đốc Đ iều hành hãnh diện Còn người quản lý nhà máy thì lo sợ Điều gì ông ta đã học đư ợc vào buổi sáng đó trị giá $995,000? Ai

đã giúp đỡ ông ta đưa ra quyết định liên qu an đến nhiều tiền như thế? Ông t a có thể mo ng đợi bất kỳ sự khoan dung nào không khi sai lầm đ ầu t iên của ông trị giá $250,000? Vị Tổng

G iám đốc điều hành đã thực h iện m ột cử chỉ "mời g ọi sự y êu thương" một cách mạnh mẽ, nhưng ông t a đã bỏ quên yếu tố rất quan trọng: ông ta đ ã không chuẩn bị một quản lý nhà máy để có thể chịu trách nhiệm lớn như thế

Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng Việc cho

phép người khác làm điều gì đó khác biệt sẽ không hữ u ích

nếu họ không thể làm điều đó Sự cho phép đó chỉ làm cho

họ đi đến thất bại Thiết lập bối cảnh cho sự thay đổi có

nghĩa là chuẩn bị cho các người tham gia sự hiểu biết về

những gì họ làm và nhữn g điều họ không biết, làm việc

chung với họ, theo dõi hiệu s uất của họ, cho họ thông tin

phản hồi, tạo ra một diễn tiến giữ a m ình với họ

So sánh hành vi của C EO này v ới hành vi của một nữ P hó Chủ tịch K inh doanh, người

đã quyết định các Giám đốc khu vự c của mình nên hoạt động độc lập, miễn là đạt đư ợc các mục tiêu kinh doanh và tôn vinh đư ợc các giá trị của công ty Bà đã thảo luận sâu điều này với tất cả các giám đốc v à m ọi ngư ời đã khá hài lòng với quyết định của bà Nhưng theo phản xạ, bà nhận ra là có một số giám đốc có kinh nghiệm h ơn nhữ ng giám đốc khác vì thế

bà cần phải làm việc với cách khác nhau cho từng ngư ời một Sau đó bà thiết lập nhữ ng cuộc họp cá nhân với từng giám đốc một để tìm ra nhữ ng kế hoạch của h ọ và h ọ mu ốn tương tác v ới cô như thế nào Tron g suốt một vòng các cuộc đàm thoại, bà đã đạt thỏa thuận rõ ràng với từng giám đốc về nhữ ng loại quyết định hoặc các vấn đề họ muốn giúp

đỡ, họ s ẽ cập nhật thông tin cho cô ấy như thế nào và làm thế nào các giám đốc sẽ thông báo cho nhau K ết quả là, vai trò của bà như là một người huấn luyện cho từng người trong đội m ình, mỗi kế hoạch đều xem xét đến sự hài lòn g của bà với khả năng của mỗi giám đốc cũng như mong muốn của mỗi giám đốc và mối quan hệ quản lý nào đư ợc ưa thích hơn

Trao quyền không có nghĩa là bu ông lỏng Thiết lập bối cảnh thay đổi nghĩa là am hiểu những vi ệc mà người nhân viê n biết

và không bi ết

H ơn thế nữa, tôi đã chứng kiến một sự việc khó tin tương tự : K hi một sự thay đổi diễn

ra, mọi người không tin vào một hư ớng đi mới vì họ hoãn mọi sự hoài nghi của mình Họ tin tưởng bởi họ đang thự c sự nhìn thấy hành vi, hành động, và kết quả dẫn họ đến kết luận rằng chư ơng trình này đang hoạt động

Các công ty không thể xây dự ng luật lệ cho cảm xúc của nhân viên họ, nhưng các công

ty thuê hành vi của họ Nghe thật thô thiển nhưng đó là sự thật "t hái độ chiến thắng" tạo nên sự khác biệt, thị trường hóa nhữ ng ý tưởng mới là quan trọng và cẩn thận trong việc tiếp cận một tổ chức Thậm chí phương pháp tiếp cận để thay đổi đó s ẽ không biến đổi những người sống sót s au thay đổi dày dặn đi Đối với tất cả nhân viên, nhà quản lý đã tận dụng nhiều trên những gì họ làm hơn là nhữ ng gì họ cảm thấy

rong nhiều thập kỷ,các vị giám đốc cùng nhân viên được nh ắc nh ở phải kềm chế cảm xúc của họ mỗi khi bước vào công ty Và đó là một sai lầm lớn Một điều đáng nói ở đây là hành vi dễ tiếp cận đư ợc các nhà quản lý hơn so với cảm xúc, một điều nữa hoàn toàn có thể nói rằng cảm xúc sẽ không có chỗ trong công việc

Sự thay đổi cơ bản là nhữ ng cảm xúc, công ty muốn công nhân của họ đóng góp bằng

cả con tim và khối ốc thì phải ch ấp nhận là xú c cảm rất cần th iết cho phong cách q uản lý mới M ô hình quản lý cũ cho rằng, lúc mọi ngư ời làm việc ch ỉ được cho p hép cảm nhận những xúc cảm mà dễ dàn g kiểm soát được, những xúc cảm có thể đư ợc phân loại là "tích

cự c." Mô hình quản lý mới cho rằng quản lý con ngư ời là quản lý các cảm xúc Vấn đề là

có hay không có người có xúc cảm "tích cự c", đó là cách họ đối phó với chúng Trong thực

tế, các chương trình thay đổi thành công nhất cho th ấy các tổ chứ c lớn kết nối mọi người với nhau trực tiếp nhất thông qua các giá trị, và các giá trị đó cuối cùng là niềm tin và cảm xúc

Tôi thấy một ví dụ kinh điển về vấn đề này tại một công ty lớn với hơn 100.000 nhân viên trên toàn cầu, đang tìm kiếm để phát triển m ột tuyên bố giá trị như một cách để đem mọi ngư ời gần lại với nhau Nhóm điều hành đã tạo ra một cam kết trí t uệ cho khái niệm các giá trị nhưng chỉ cho thấy một ít sự tiến bộ ở vài tháng cho đến khi một ngày đột phá tình cờ chuyển họ lên một cấp độ khác Nhóm điều hành đã đư ợc tập hợp cuộc họp, như ng các chương trình nghị sự chính thức đã bị trì hoãn Để lấp đầy th ời gian, họ đã tham gia vào một cuộc trò chuyện thân m ật, hỏi nhau nhữ ng câu hỏi, "Điều gì đã giúp bạn định hình được giá trị của bạn? Làm sao bạn nhận ra rằng bạn có những giá trị cụ thể?"

T

M ọi chuy ện bắt đầu như một cuộc thảo luận không chính thức dần dần biến thành một chương trình nghị sự cho cuộc họp Khi họ ngồi quanh bàn, một người trong số họ kể một câu chuy ện về tuổi trẻ của mình ở một quốc gia khác và về ông nội của ôn g, một người được xem là qu an trọng trong cuộc đời ông t a Ô ng ta càng nói ông t a càng nhớ đến các mối quan hệ có ý nghĩa xấu với ông t a K hi ông ta kể về câu chuyên đó, ông ta bắt đầu khóc

Trong hầu hết các doanh nghiệp, đối với một nhà điều hành lâu năm khóc để thể hiện sự mềm yếu hay đau buồn là tuyệt đối cấm kỵ Hành vi này là điều mà các nhà điều hành phải tránh bằng m ọi giá Nhưn g t ại đó cuộc họp, khi ngư ời đàn ông bắt đầu khóc, tất cả nhữ ng người khác cảm thấy sự kết nối với ông t a mạnh mẽ hơn H ọ thừ a nhận sự cảm nhận của mình đối với một ai đó có hoàn cảnh tương tự như trong cuộc s ống của mình Hoặc họ nhận

ra rằng họ đã bỏ lỡ vì không có được một mối quan hệ xấu như vậy

Sau thảo luận là một cuộc trò chuyện rộng hơn đề cập đư ợc nhữ ng điều họ đã học để có cái nhìn lớn hơn về cảm xúc, kết nối con ngư ời, các giá trị và làm thế nào để những phẩm chất định hình cho phong cách lãnh đạo và hành vi của họ trong công ty N gay cả nhữ ng người đã thấy được các mô hình về vai trò của tình cảm và xúc cảm đ ã có cái nhìn lớn hơn

để nhận ra r ằng trong cuộc sống công ty họ tránh xa những cảm xúc bởi vì đó là chỉ tiêu điều hành T hay đổi quy tắc đó trở thành một trong những mục tiêu rõ ràng của nhóm

K hi một tổ chứ c không những phủ nhận t ính hợp lệ của xúc cảm tại nơi làm việc mà còn tìm cách chỉ cho phép một số loại xúc cảm , có hai điều xảy ra Đầu tiên là các nhà quản lý cắt mình ra khỏi cuộc sống xúc cảm của họ Thậm chí quan trọng hơn, họ cắt bỏ những ý tưởng, giải pháp và quan điểm mới mà người khác có thể đóng góp

H ệ quả là khi các nhà quản lý không sẵn s àng để cho chính mình hoặc n hân viên của mình trải nghiệm xúc cảm "tiêu cực", dù cho có tình trạng thất vọng hoặc khó khăn có thể xảy ra Sự thật là t ập hợp một nhóm ngư ời lại với nhau và cho phép họ trút những cảm xúc của họ có th ể khởi xư ớng lên một vòng xoáy tiêu cự c N hưng nó cũng đúng khi có nhiều cách đơn giản và hiệu quả để nói với mọi người "Bạn có thể ghé thăm thành phố P ity, nhưng bạn không được phép chuyển đến đó sinh s ống"

Tôi thấy quá trình này ở một nơi làm việc tại một bộ phận hệ t hống thông tin của một công ty khi đang trải qua một sự chuyển đổi m áy tính lớn và phứ c tạp Thay vì phủ nhận sự ngừng hoạt động của tổ chức s ẽ t ạo ra nhu cầu khổng lồ lên bộ phận này và m ọi ngư ời ở đó